公司管理咨詢案課件

為中國領先的信息技術服務商構建現(xiàn)代管理平臺清華萬博網絡技術有限公司TSINGHUAWISDOM遠卓管理顧問二零零零年元月北京為中國領先的信息技術服務商構建現(xiàn)代管理平臺遠卓管理顧問一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設計和選擇萬博公司的組織模式

1設計組織模式時應考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構的比較3萬博組織模式的選擇4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計劃目錄一、遠卓顧問組前期工作概述目錄是否存在最優(yōu)的組織模式？組織就是如何安排員工與工作以達到最優(yōu)績效。但是，我們常常陷入一個誤區(qū)，就是希望通過設計最好的組織框架來解決所有組織性的問題。不存在最優(yōu)的組織組織模式可能隨著外部環(huán)境、領導水平和內部核心能力的變化而經過幾年就需要改變存在選擇組織模式的標準選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向我們將對各種組織模式進行討論以對組織模式的選擇取得共識是否存在最優(yōu)的組織模式？組織就是如何安排員工與工作以達到最優(yōu)組織結構的變革和演進總是由于企業(yè)運作目標、環(huán)境等因素變化導致的矩陣式事業(yè)部式職能式戰(zhàn)略為只向有限市場提供有限品種產品或服務公司規(guī)模較小或極大組織目標強調內部效率和技術質量公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產品或服務，并擴展到更多新的市場領域公司目標是強調對外部環(huán)境的適應公司規(guī)模較大，需要分權以快速決策和增加靈活性戰(zhàn)略目標同時強調提高內部效率和外部適應性總裁財務開發(fā)

市場制造總裁研發(fā)財務產品事業(yè)部1產品事業(yè)部1總裁產品事業(yè)部1產品事業(yè)部2研發(fā)財務制造研發(fā)財務制造組織結構的變革和演進總是由于企業(yè)運作目標、環(huán)境等因素變化導致羅姆（ROLM）公司是一家新型的電話通訊公司，于1984年被IBM收購。在其歷史上經歷了4次大規(guī)模的基礎結構的改組。柔性組織

組織演變實例：羅姆（ROLM）公司1981年31983年41977年21973年1收入商業(yè)組織形式3.6（百萬美元）軍用規(guī)范計算機新的商業(yè)：PBX職能式30.0（百萬美元）軍用規(guī)范計算機數(shù)字PBX新的商業(yè)：能源管理三個獨立的事業(yè)部294.5（百萬美元）軍用規(guī)范計算機數(shù)字PBX新的商業(yè)：辦公系統(tǒng)混合式：部分職能式/部分事業(yè)部式502.6（百萬美元）軍用規(guī)范計算機PBX辦公系統(tǒng)職能式的總體結構；

事業(yè)部式的子結構基本結構可以是相對固定的單元，臨時性的小組是柔性化的，可以迅速覆蓋各個單元，這樣，可以把有專長的個人迅速集中起來，針對不同的項目開展工作。項目結束后該暫時的小組即宣告解散如何建立一個相對穩(wěn)定的框架，使得員工與資源被柔性的配置這種根本性重組是針對某些重大形式變化的回應，如：高層管理者的改變，戰(zhàn)略的改變，優(yōu)先發(fā)展方向的轉變，經營方向或資源不足等轉變羅姆（ROLM）公司是一家新型的電話通訊公司，于1984年被環(huán)境規(guī)模技術結構

戰(zhàn)略在設計組織結構時，應考慮萬博戰(zhàn)略所決定的運作目標以及環(huán)境、技術、規(guī)模等因素IT行業(yè)的高度不確定性1鼓勵參與，較多分權2較多的功能更細分的部門3能很好地整合部門之間的差異4能作出較多的計劃和預測萬博公司規(guī)模較小1決策權應較多地集中在高層2管理者可以更多地通過個人觀察控制3組織結構應該簡單4管理人員比例較低信息技術服務要求較多經驗和積累1

管理要求一定的規(guī)范2傾向于一定的分權3擁有豐富經驗的員工有較多的決策權4更多的直接的橫向溝通公司戰(zhàn)略要求有貼近顧客、迅速反應的運作目標1簡單的結構、精簡的人員2分權化以鼓勵企業(yè)內創(chuàng)業(yè)精神3控制方法權衡財務與非財務指標組織特點組織特點組織特點組織特點萬博現(xiàn)有的企業(yè)文化會影響新的組織結構,反過來,變革后的組織也將會帶來不同的文化領導、文化環(huán)境規(guī)模技術結構戰(zhàn)略在設計組織結構時，應考慮萬博戰(zhàn)目錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設計和選擇萬博公司的組織模式1設計組織模式時應考慮的因素

2

基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構的比較3萬博組織模式的選擇4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計劃目錄一、遠卓顧問組前期工作概述職能式的組織結構適用于追求內部效率和產品技術質量的公司較低的不確定性，穩(wěn)定內部效率，技術質量例行，部門間有較低的相互依存度小到中等規(guī)模公司或產品種類較少的大公司強調各職能部門目標基于職能的成本預算職能部門的高層管理者環(huán)境戰(zhàn)略目標技術規(guī)模經營目標計劃和預算正式權力適用條件運作方式人力資源部行政部財務部總經理副總副總研發(fā)任務小組制作市場例：Sina網絡公司組織結構任務小組任務小組任務小組任務小組任務小組任務小組任務小組任務小組職能式的組織結構適用于追求內部效率和產品技術質量的公司較低的鼓勵專業(yè)化部門內產生規(guī)模效應促進更深層次技能提高促進組織實現(xiàn)職能目標最高領導層有更大的經營控制權基于職能模式設計的萬博公司組織結構可以帶來專業(yè)化部門內的規(guī)模效應但同時會帶來缺少橫向協(xié)調、對市場環(huán)境變化反應較慢等負面影響導致對快速變化的市場環(huán)境反應較慢可能引起高層決策堆積導致部門間缺少橫向協(xié)調，資源不能迅速組合缺少激勵，不利于創(chuàng)新對組織目標的認識有限高級管理人員疲于應付經營問題，可能會忽視戰(zhàn)略問題負面影響設立協(xié)調人，協(xié)調各職能部門的關系職能部內部成立任務小組，適當下放權力推行目標管理改進方法董事會總裁經營委員會戰(zhàn)略委員會培訓組外包組咨詢監(jiān)理組信息服務組人事部行政部財務部市場部研發(fā)部實施部萬博在線公司MWEB公司正面影響副總經理總裁辦總經理辦公會鼓勵專業(yè)化部門內產生規(guī)模效應基于職能模式設計的萬博公司組中度的不確定性追求外部效益，適應性和顧客滿意非例行，部門間有較高的相互依存度產品種類較多的大公司以產品線為中心基于成本和效益的利潤中心產品經理環(huán)境戰(zhàn)略目標技術規(guī)模經營目標計劃和預算正式權力總裁電子出版部辦公自化部研發(fā)財務制造研發(fā)財務制造事業(yè)部式的組織結構適用于追求滿足顧客需求和適應環(huán)境變化的公司實業(yè)部研發(fā)財務制造例：Info-tech公司組織結構適用條件運作方式中度的不確定性環(huán)境戰(zhàn)略目標技術規(guī)模經營目標計劃和預算正式權力培訓事業(yè)部講員管理部研發(fā)部教學支持部市場部人事部行政部財務部總經理總裁辦經營委員會戰(zhàn)略委員會總經理辦公會萬博在線公司MWEB公司基于事業(yè)部模式設計的萬博組織結構可以很好地實現(xiàn)顧客滿意，但此模式的應用受到公司目前人員等資源的限制副總董事會信息服務事業(yè)部研發(fā)部維護部市場部外包、咨詢監(jiān)理事業(yè)部工程部市場部負面效果：1失去了職能部門內部的規(guī)模效應2導致各事業(yè)部間缺乏協(xié)調3失去了深度競爭和技術專門化4業(yè)務間的整合變得困難5重復設置造成一定程度的資源浪費正面效果：1能很好適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高速變化2由于清晰的產品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)顧客滿意3跨職能的高度協(xié)高4便于衡量各部門經營業(yè)績改進方法：建立管理信息系統(tǒng)，增強橫向溝通2靈活采用任務組形式由于公司規(guī)模小，各事業(yè)部不設立財務部，但獨立核算培訓事業(yè)部講員管理部研發(fā)部教學支持部市場部人事部行政矩陣式的組織結構適用于追求產品創(chuàng)新和技術質量雙重重點的公司例：某商學院組織結構學院教務長管理系主任市場系主任財務系主任會計系主任本科生項目經理MBA項目經理研究生項目經理高度不確定性雙重重點——產品創(chuàng)新和技術質量非例行，較高的職能間相互依存度中等，少量產品線同等地強調服務和職能雙重系統(tǒng)——職能和產品線職能與產品首腦的聯(lián)合環(huán)境戰(zhàn)略目標技術規(guī)模經營目標計劃和預算正式權力適用條件運作方式…...財務學教授（受雙重領導的雇員）…...…...矩陣式的組織結構適用于追求產品創(chuàng)新和技術質量雙重重點的公司例市場部人力資源部行政部財務部總經理副總經營委員會戰(zhàn)略委員會總經理辦公會萬博在線公司MWEB公司副總董事會研發(fā)部工程部

項目經理A項目經理B項目經理C總裁辦基于矩陣模式設計的萬博組織結構能更好地促進橫向協(xié)作和公司有限資源的共享負面效果：1導致員工卷入雙重職權之中，降低人員的積極性并使之迷惑2意味著員工需要良好的人際關系、技能和全面的培訓3耗費時間，包括經常的會議和沖突解決4除非員工理解這種模式，并采用一種大學式的而非縱向的關系5來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權力平衡6決策緩慢7責權不明確正面效果：1能滿足萬博復雜多變的環(huán)境所必需的協(xié)作2以產品為導向，實現(xiàn)人力資源的彈性共享3適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經常性的變革4為職能和生產技能改進提供了機會市場部人總經理副總經營委員會戰(zhàn)略委員運作過程中：以產品經理為中心，職能部門作用是監(jiān)督和審核項目產品線在不斷更新，產品項目組同時變更強項目（產品）經理，弱職能部門特點：產品經理負責生產管理，經營銷售市場，以利潤為中心盈虧責任由產品經理承擔，造就企業(yè)內部的企業(yè)家產品經理有權經營新項目和調整項目的計劃，但需要工作委員會提交項目計劃和預算報告，經批準后付諸實施生產線出現(xiàn)問題或工作情況與原計劃不相吻合，需向生產委員會匯報、解釋效果：員工獲得極大激勵，激發(fā)了創(chuàng)造性極大增強了DEC對市場變化的適應性和快速反應性1966年，銷售收入2.3億美元，1970銷售收入13.6億美元，利潤1.44億美元權力過于集中在那些影響最大、最聰明的人手中－－并不是那些做出了最好決定的人手中職能部門和產品經理權力沖突DEC處在“奇妙的被控制的混亂”中人力資源經理董事會市場經理銷售經理生產經理總裁產品經理產品經理A產品經理B財務經理生產委員會工作委員會項目式管理實例（DEC公司）變形的項目式組織運作過程中：以產品經理為中心，職能部門作用是監(jiān)督和審核項目特項目管理使微軟軟件不斷推陳出新，造就今天霸主地位程序經理開發(fā)組組長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試員組長測試員測試員測試員測試員程序經理開發(fā)經理開發(fā)組組長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試經理測試員組長測試員測試員測試員測試員程序經理開發(fā)組組長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試員組長測試員測試員測試員測試員產品策劃人員產品單位經理效果激發(fā)創(chuàng)造性提高工作效率創(chuàng)造滿意的工作氛圍沒有形成官僚作風人員流動性減少用戶培訓人員客戶支持專家在產品單位里，程序經理、開發(fā)員和測試員以“特性小組”形式并肩作戰(zhàn)，用戶培訓專家作為產品小組的成員進行工作?？蛻糁С秩藛T與單個產品單位密切合作職能經理們在特性小組里工作并向產品單位的主管匯報情況。產品單位經理和高級職能經理作出主要技術決策，在單位預算約束下配置資源，并解決不同組別之間的沖突，確定項目進度表、產品階段性目標和產品上市的決策由專業(yè)部門人員自己定義工作，招收并培訓新雇員項目管理使微軟軟件不斷推陳出新，造就今天霸主地位程序經理測試矩陣模式可以分為典型矩陣模式和項目管理模式項目組成員受到雙重領導，項目經理負責成員的工作安排，職能經理負責所屬成員薪酬管理及個人發(fā)展。項目成員向項目經理負責，職能部門負責成員的培訓并提供一個平臺接收項目解散后暫無去處的員工。典型的矩陣模式項目管理模式差別項目管理將權力下放到第一線，責、權利高度統(tǒng)一，可以調動萬博員工的積極性，提高服務質量，更好地滿足客戶需求典型的矩陣式可以讓員工在職能部門獲得更多更好的培訓，并保持專業(yè)化的優(yōu)勢矩陣模式可以分為典型矩陣模式和項目管理模式項目組成員受到雙重優(yōu)勢對項目成員形成有效激勵，提高其主動性以項目完成為目標，以業(yè)務流程為中心，鼓勵創(chuàng)新使組織在項目組內獲得適應性和協(xié)調，在職能部門內實現(xiàn)效率項目責、權、利明確，實現(xiàn)自我管理項目組直接面向客戶，向客戶負責，提高顧客滿意度提高員工內部流動性，引入內部競爭有利于公司最高層對公司運營進行有效管理多個項目存在資源配置的重復，造成成本低效資源分配到項目組，造成公司資源分散導致公司和項目組在權限上產生沖突存在過多管理費用的可能性員工自我定位可能出現(xiàn)混亂項目組之間的橫向溝通較少導致公司內部競爭加劇，增加員工不安全感有可能產生謀私現(xiàn)象不利于經驗積累和知識關管理解決方法：1項目組和職能部門權責劃分制度化2建立一個弱平臺，協(xié)調項目組關系3提倡非正式交流劣勢項目管理可以激發(fā)員工創(chuàng)造性工作，推動業(yè)務快速增長優(yōu)勢對項目成員形成有效激勵，提高其主動性多個項目存在資源識別需求提出解決方案執(zhí)行項目結束項目市場部、資深項目經理、公司高層通過主動和被動方式識別業(yè)務機會定義需求性質：培訓、外包、信息服務等準備需求建議書，從客戶的角度論證所需做的準備工作制訂需求建議書，提交給客戶項目經理提交申請書：項目工作范圍、成本、時間表、工作目標客戶評估鑒定合同合同提交及批準，申請相應資源，組建項目組項目經理制訂更詳細地進度計劃表、預算、項目目標執(zhí)行項目計劃；按計劃執(zhí)行，并根據(jù)變化作出適當調整財務部負責成本預算監(jiān)督，總裁辦負責進度監(jiān)督項目經理向總經理匯報提交內部的項目后評估市場部收集客戶反饋信息項目經理確?？蛻魬犊铐検盏巾椖拷浝硖峤豁椖客瓿蓤蟾?，備案，建立KM管理庫項目運作模式保障項目有序進行需求建議書的提交合同簽定項目目標完成項目組由項目經理向專業(yè)部門提出人員組成，項目結束后，人員回到原部門階段完成標志識別需求提出解決方案執(zhí)行項目結束項目市場部、資深項目經理、公項目經理是項目成功的關鍵（一）項目經理的職責計劃組織控制高度明確項目目標，就該目標與客戶取得一致，并與項目團隊進行溝通，達成共識，同時建立項目管理信息系統(tǒng)為進行工作獲取合適的資源分配職責，營造工作環(huán)境設計項目管理信息系統(tǒng)，跟蹤實際工作進程并加以比較和調整項目經理的技能領導能力：參與和顧問式領導方式和有效激勵人員開發(fā)能力：對工作人員訓練培養(yǎng)，鼓勵創(chuàng)新人際交往能力：與成員建立良好的關系解決問題的能力；解決影響項目目標完成的問題處理壓力的能力：保持冷靜，幽默感應變能力：處理和控制變化項目經理是項目成功的關鍵（一）項目經理的職責計劃組織項目經理是項目成功的關鍵（二）項目經理的權力項目經理的任命項目經理分為資深項目經理和臨時項目經理。資深項目經理由總經理辦公會確定資格，臨時項目經理由總經理批準常設培訓中的小項目及主機托管、專線服務維護由資深項目經理承擔公司高層爭取的項目由總經理決定項目經理人選（一般從資深項目經理中選出）其它項目可由項目聯(lián)系人擔任臨時項目經理或交給他人擔任項目經理有自主建立項目組的權力，甚至可以在總經理的同意后從外部招聘有突出能力的臨時組員有自主管理項目組的權力制定項目計劃的權力在一定范圍內，自主獎懲組員的權力在一定預算范圍內，靈活使用項目經費的權力項目經理是項目成功的關鍵（二）項目經理的權力項目經理的任命項項目經理是項目成功的關鍵（三）對項目經理的監(jiān)督計劃執(zhí)行控制項目合同由總經理辦公會（大項目）或總經理（小項目）審核、批準；項目進度時間表提交總裁辦審核；項目預算進度表提交財務部審核項目經理每周將項目情況向總經理提交報告項目進度時間表由總裁辦監(jiān)督，項目不能按期完成或發(fā)生變化，項目經理要提交報告說明；項目預算計劃執(zhí)行發(fā)生變化，向財務部提交報告說明和審核總經理項目經理是項目成功的關鍵（三）項目經理是項目成功的關鍵（四）對項目經理采用KPI考核體系

效益客戶滿意度員工滿意度部門滿意度

項目收入、項目成本#、項目完成進度回款率、后續(xù)訂單（包括培訓、外包等）、推薦其他客戶員工工作時間、項目期間的員工培訓財務部、人事部、市場部、研發(fā)部、實施部配合協(xié)調關系#：包括公司間接成本、項目運作成本、項目人員費用（內部人員、外部人員）項目經理是項目成功的關鍵（四）對項目經理項目管理有利于調動更多資源爭取業(yè)務，使公司迅速發(fā)展2000年銷售收入目標5250萬

總經理、副總經理市場部資深項目經理其他人員萬博形成四種群體去爭取項目每個資深項目經理業(yè)務指標：400萬元年度銷售指標：3000萬元資深項目經理：年初總經理辦公會確定人選，今年可確定七個名額，市場部三人，研發(fā)部兩人，實施部兩人進行大項目聯(lián)系，沒有具體指標項目管理有利于調動更多資源爭取業(yè)務，使公司迅速發(fā)展2000年目錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設計和選擇萬博公司的組織模式1設計組織模式時應考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構的比較

3萬博組織模式的選擇4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計劃目錄一、遠卓顧問組前期工作概述依據(jù)萬博戰(zhàn)略目標、環(huán)境等方面所要求要求的組織特點，對以上基于依據(jù)萬博戰(zhàn)略目標、環(huán)境等方面所要求要求的組織特點，對以上基于在四種模式之間進行比較和選擇萬博適合的組織模式依據(jù)四種模式對每項所要達成的目標的支持程度，依次排序，支持最強的打4分，3分次之...我們認為，萬博可以采用項目式矩陣模式，在這種模式中，項目負責人有明確的目標責任并有相應的權力，而職能部門領導只是提供相應支持和培養(yǎng)所屬員工在四種模式之間進行比較和選擇萬博適合的組織模式依據(jù)四種模式對目錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設計和選擇萬博公司的組織模式1設計組織模式時應考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構的比較3萬博組織模式的比較

4組織模式過渡需考慮的因素及部門調整討論四、考核體系建議五、下一步工作計劃目錄一、遠卓顧問組前期工作概述市場部合并(原)培訓事業(yè)部

(原)外包事業(yè)部

(原)信息服務部業(yè)務人員(原)監(jiān)理咨詢事業(yè)部

(原)市場公關部

業(yè)務人員業(yè)務人員業(yè)務人員業(yè)務人員客戶關系、公司形象人員研發(fā)部合并(原)培訓事業(yè)部

(原)信息服務部研發(fā)人員研發(fā)人員(原)咨詢監(jiān)理事業(yè)業(yè)部

研發(fā)人員實施部合并(原)培訓事業(yè)部

(原)信息服務部網管人員教員和教務支持人員總裁辦組織結構調整要保持業(yè)務連續(xù)性及萬博規(guī)模小的現(xiàn)狀，先建立項目組，然后同時調整其他部門，一步到位市場部、研發(fā)部、實施部的組建市場部合并(原)培訓事業(yè)部(原)外包事業(yè)部(原)信息服務部業(yè)公司由現(xiàn)狀向適宜的組織模式轉變的過程中，會引起短期內管理效率和效益的暫時下降舊模式新模式periodperformance這是任何變革都會帶來的成本公司由現(xiàn)狀向適宜的組織模式轉變的過程中，會引起短期內管理效率組織不是萬能的，組織的成功與經營的成功之間并沒有必然的聯(lián)系成功組織必須在資源等各項因素和條件的共同作下起作用當選擇一個適應市場變化的組織模式時，公司的其它因素也必須引起相應的改變，才能保證公司的整個運作向既定的目標發(fā)展公司的經理機構

組織模式市場

企業(yè)文化

員工激勵

管理手段

資源員工素質有限性資金目標管理預算管理戰(zhàn)略顧算系統(tǒng)制度組織不是萬能的，組織的成功與經營的成功之間并沒有必然的聯(lián)系成目錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設計和選擇萬博公司的組織模式1設計組織模式時應考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構的比較3萬博組織模式的比較4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計劃目錄一、遠卓顧問組前期工作概述為了加強對中高層經理人員的業(yè)績考評和獎懲機制，萬博公司將建立KPI業(yè)績考評體系三大基本功能

考核

定量地實現(xiàn)績效考核隨時間進步的情況分析、計劃分析工作問題的工具計劃工作的重點匯報、指導向上匯報的重點向下指導的方向KPI業(yè)績考評體系定義KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。為了加強對中高層經理人員的業(yè)績考評和獎懲機制，萬博公司將建立建立KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關鍵業(yè)績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度每年年初由總經理、副總經理員和財務部門制訂公司整體經營計劃和財務預算，再由人力資源部門統(tǒng)一制訂每個資深項目經理、每個部門、職位的具體指標年終根據(jù)關鍵業(yè)績指標的表現(xiàn)對各位資深項目經理和各位干部進行業(yè)績考評和實施獎懲以指標為中心進行工作管理和業(yè)績考評工作要點負責人總經理、副總經理、部門經理人力資源部依據(jù)考評管理流程定期計算指標并制作報表制訂經營計劃與財務預算 確定每一崗位的關鍵業(yè)績指標每個經營期末，由人力資源部負責計算結果將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù)召開總經理辦公會，針對指標進行工作總結及計劃管理高層、財務部建立KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分依據(jù)三個判根據(jù)工作性質、對公司的貢獻和重要程度，將中高層經理分兩級，并為項目經理制定KPI指標并進行考核適用人員：各部門經理負責公司一個部門的工作考核期間為一季度主要KPI指標：根據(jù)各部門實際情況副總級干部職位特征適用人員：副總負責公司某些部門的工作考核期間為一季度主要KPI指標：與整個公司經營狀況和負責部門業(yè)績掛鉤各部門經理銷售部經理：部門總銷售收入、銷售成本、每個銷售人員平均銷售收入研發(fā)部經理：員工工作率a、部門成本、開發(fā)產品數(shù)量、員工滿意度實施部經理：員工工作率a、部門成本、員工滿意度a：員工工作率=（參加項目的人次*天數(shù)）/（整個部門人次*天數(shù)）各職能部門經理：成本、員工滿意度、相關部門和項目經理滿意度根據(jù)工作性質、對公司的貢獻和重要程度，將中高層經理分兩級，并每年年初，總經理辦公會制訂公司本年度整體經營計劃，各部門、各資深項目經理制定相應工作計劃和預算內容： 負責人： 具體內容：

公司整體經營計劃公司總經理、副總經理公司銷售收入、資產負債狀況預估公司整體費用、利潤計劃公司新增業(yè)務計劃部門

計劃 財務部：人力資源部：行政部：市場部：研發(fā)部：實施部：資深項目經理各資深項目經理業(yè)務量計劃各部門投資、成本、費用、利潤預算資金預算管理人員業(yè)績考評計劃人力資源管理計劃年度成本、費用預算年度銷售計劃年度成本、費用、利潤1預算年度成本、費用、利潤1預算年度成本、費用、利潤1預算年度業(yè)務量計劃、利潤2預算1：利潤=項目組使用本部門人員所支付的費用-部門成本、費用2：利潤=項目收入-項目成本每年年初，總經理辦公會制訂公司本年度整體經營計劃，各部門、各每季度由總經理主持召開總經理辦公會，討論各經理1的業(yè)績表現(xiàn)及下季度工作計劃溝通計劃工作總結交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)人力資源部負責從財務等有關部門取得KPI數(shù)據(jù)，并填寫干部考核表相關部分由直接上級與各經理1進行個別交流聽取該經理的意見和對考核結果的陳述，充分了解本季度經營情況由總經理主持召開總經理辦公會，總結本季度的經營情況，并制定下季度工作的具體安排各部門經理、各資深項目經理按照下季度工作目標與計劃開展工作由直接上級通知總經理辦公會議決定，并進行必要的溝通完成計劃1：包括專業(yè)部門經理、職能部門經理、資深項目經理每季度由總經理主持召開總經理辦公會，討論各經理1的業(yè)績表現(xiàn)人力資源部負責從財務部門取得季度KPI數(shù)據(jù)，填寫KPI評分表指標權重資料來源中高層經理KPI評分表KPI綜合評分得分目標值實際值姓名填表時間部門/公司職務達標率人力資源部負責從財務部門取得季度KPI數(shù)據(jù)，填寫KPI評分表由直接上級與各部門經理、各資深項目經理單獨進行交流交流溝通程序：各部門經理、各資深項目經理匯報本季度工作要點和下季度工作目標直接上級與各部門經理、各資深項目經理討論KPI評分結果各部門經理、各資深項目經理就考核結果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結果達成共識目的： 參加者：

時間：交流溝通初步的考核結果給各經理、各資深項目經理提出意見和解釋問題的機會總經理、副總經理各資深項目經理、各部門經理約半小時由直接上級與各部門經理、各資深項目經理單獨進行交流交流溝通程總經理主持召開總經理辦公會，總結本季度的經營情況，并制定下季度工作的具體安排目的： 在KPI考核的基礎上，對各部門、各資深項目經理本季度的工作業(yè)績作全面總結和考核，并制定下季度的工作計劃參加者：

總經理、副總經理、總裁辦主任主持者： 總經理會議時間：半天總經理辦公會議題：總結本季度各部門、各資深經理的工作成果以KPI考核結果為基礎，對部門經理和各資深項目經理本經營期間的工作績效進行全方面的總結充分討論各部門、各資深項目經理本經營期間工作，討論本經營期間各部門間、各資深項目經理的協(xié)作，協(xié)調它們相互間的矛盾制定下季度各部門、各資深項目經理的工作計劃總經理主持召開總經理辦公會，總結本季度的經營情況，并制定下季制定計劃后，由公司高層與各經理、各資深項目經理溝通下季度工作計劃交流溝通程序：直接上級向經理介紹下季度工作計劃回答經理可能提出的問題雙方就下季度計劃及實現(xiàn)辦法達成共識目的： 參加者：

時間：下達下季度工作計劃進行必要的溝通總經理、副總經理各經理、各資深項目經理約半小時制定計劃后，由公司高層與各經理、各資深項目經理溝通下季度工作各年年終，由總經理或總經理辦公會決定各經理年終獎懲方案實施獎懲方案溝通結果決定獎懲自我總結交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)人力資源部負責平均本年度各經理四個季度的KPI考核結果,并取得年度KPI指標數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關部分評估對象對本年工作進行小結，并對KPI考核中的問題進行解釋由直接上級與經理進行個別交流聽取該經理的意見和對初步考核結果的陳述并初步決定該經理的獎懲方案由總經理主持召開總經理辦公會，決定各部門經理的獎懲方案由總經理單獨決定各副總級經理的獎懲方案人力資源部記錄并實施獎懲結果，撰寫各經理本年度的考核報告，并存檔由直接上級通知經理獎懲方案，并進行必要的溝通各年年終，由總經理或總經理辦公會決定各經理年終獎懲方案實施獎人力資源部負責平均本年度各經理四個季度的KPI考核結果,并取得年度KPI指標數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關部分指標權重資料來源經理人員KPI評分表KPI綜合評分得分目標值實際值姓名填表時間部門/公司職務達標率人力資源部負責平均本年度各經理四個季度的KPI考核結果,并取KPI評分流程計算綜合KPI得分參照評分標準進行打分統(tǒng)計實際完成情況期初制定目標標的根據(jù)公司經營計劃及各部門的計劃、預算取得各KPI指標的標的工作要點舉例銷售額：1000萬目標：每月提交報告取得實際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進行必要的調研、統(tǒng)計或計算實際銷售額：900萬實際：經常延遲5天提交報告參照評分標準進行打分，并填入相應表格中KPI得分：2.5分KPI得分：2分將各項KPI得分加權平均，得出KPI綜合評分KPI評分流程計算綜合參照評分標準進行打分統(tǒng)計實際完成情況期KPI指標中關于服務滿意度的考核結果，來自于對被考核人周圍人員的調查戶客下屬被考核人上級相關部門：滿意度綜合評價KPI指標中關于服務滿意度的考核結果，來自于對被考核人周圍人總經理主持召開總經理辦公會，決定部門經理級干部的獎

懲，同時總經理單獨決定副總級干部的獎懲目的： 在KPI考核的基礎上，對部門經理級干部本年度的工作績效作全面總結，決定年終獎懲方案參加者：

總經理、副總經理主持者： 總經理會議時間：半天高層經理決策會議議題：總結本年度公司的工作成果以KPI考核結果為基礎，對部門經理本年度的工作績效進行全方面的總結充分討論各部門本年度工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調各部門間的矛盾確定本年度部門經理干部具體獎懲方案，下年度各位經理的工資調整幅度討論需要改善工作業(yè)績的經理個人發(fā)展問題總經理單獨決定副總級干部的獎懲總經理主持召開總經理辦公會，決定部門經理級干部的獎

懲，同時決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定交流溝通程序：直接上級向被考核人通報獎懲決定回答被考核人可能提出的問題雙方就獎懲決定達成共識目的： 參加者：

時間：通報獎懲決定進行必要的溝通被考核人直接上級被考核人約半小時決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定交流溝通程目錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設計和選擇萬博公司的組織模式1設計組織模式時應考慮的因素2在四種模式下萬博組織機構的設計及比較3萬博組織模式的比較4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計劃目錄一、遠卓顧問組前期工作概述方案設計已有模式的特點運用范圍探討選擇適合萬博公司發(fā)展的模式修改事業(yè)部制矩陣模式項目式組織虛擬組織分析萬博目前的現(xiàn)狀業(yè)務發(fā)展各個因素的優(yōu)先級的確定萬博具備何種條件與公司共同探討修正時機范圍調整評估實施的范圍相關體系的建立對現(xiàn)有管理職能部門的定位對現(xiàn)有事業(yè)部的定位如何減少演變成本對實施過程中所需的知識和技能進行培訓決定推廣的時點／時機過渡期模式的演變實施支持培訓指導實施中下一階段項目進程表方案設計已有模式的特點運用范圍探討選擇適合萬博公司發(fā)展的模式公司管理咨詢案課件為中國領先的信息技術服務商構建現(xiàn)代管理平臺清華萬博網絡技術有限公司TSINGHUAWISDOM遠卓管理顧問二零零零年元月北京為中國領先的信息技術服務商構建現(xiàn)代管理平臺遠卓管理顧問一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設計和選擇萬博公司的組織模式

1設計組織模式時應考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構的比較3萬博組織模式的選擇4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計劃目錄一、遠卓顧問組前期工作概述目錄是否存在最優(yōu)的組織模式？組織就是如何安排員工與工作以達到最優(yōu)績效。但是，我們常常陷入一個誤區(qū)，就是希望通過設計最好的組織框架來解決所有組織性的問題。不存在最優(yōu)的組織組織模式可能隨著外部環(huán)境、領導水平和內部核心能力的變化而經過幾年就需要改變存在選擇組織模式的標準選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向我們將對各種組織模式進行討論以對組織模式的選擇取得共識是否存在最優(yōu)的組織模式？組織就是如何安排員工與工作以達到最優(yōu)組織結構的變革和演進總是由于企業(yè)運作目標、環(huán)境等因素變化導致的矩陣式事業(yè)部式職能式戰(zhàn)略為只向有限市場提供有限品種產品或服務公司規(guī)模較小或極大組織目標強調內部效率和技術質量公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產品或服務，并擴展到更多新的市場領域公司目標是強調對外部環(huán)境的適應公司規(guī)模較大，需要分權以快速決策和增加靈活性戰(zhàn)略目標同時強調提高內部效率和外部適應性總裁財務開發(fā)

市場制造總裁研發(fā)財務產品事業(yè)部1產品事業(yè)部1總裁產品事業(yè)部1產品事業(yè)部2研發(fā)財務制造研發(fā)財務制造組織結構的變革和演進總是由于企業(yè)運作目標、環(huán)境等因素變化導致羅姆（ROLM）公司是一家新型的電話通訊公司，于1984年被IBM收購。在其歷史上經歷了4次大規(guī)模的基礎結構的改組。柔性組織

組織演變實例：羅姆（ROLM）公司1981年31983年41977年21973年1收入商業(yè)組織形式3.6（百萬美元）軍用規(guī)范計算機新的商業(yè)：PBX職能式30.0（百萬美元）軍用規(guī)范計算機數(shù)字PBX新的商業(yè)：能源管理三個獨立的事業(yè)部294.5（百萬美元）軍用規(guī)范計算機數(shù)字PBX新的商業(yè)：辦公系統(tǒng)混合式：部分職能式/部分事業(yè)部式502.6（百萬美元）軍用規(guī)范計算機PBX辦公系統(tǒng)職能式的總體結構；

事業(yè)部式的子結構基本結構可以是相對固定的單元，臨時性的小組是柔性化的，可以迅速覆蓋各個單元，這樣，可以把有專長的個人迅速集中起來，針對不同的項目開展工作。項目結束后該暫時的小組即宣告解散如何建立一個相對穩(wěn)定的框架，使得員工與資源被柔性的配置這種根本性重組是針對某些重大形式變化的回應，如：高層管理者的改變，戰(zhàn)略的改變，優(yōu)先發(fā)展方向的轉變，經營方向或資源不足等轉變羅姆（ROLM）公司是一家新型的電話通訊公司，于1984年被環(huán)境規(guī)模技術結構

戰(zhàn)略在設計組織結構時，應考慮萬博戰(zhàn)略所決定的運作目標以及環(huán)境、技術、規(guī)模等因素IT行業(yè)的高度不確定性1鼓勵參與，較多分權2較多的功能更細分的部門3能很好地整合部門之間的差異4能作出較多的計劃和預測萬博公司規(guī)模較小1決策權應較多地集中在高層2管理者可以更多地通過個人觀察控制3組織結構應該簡單4管理人員比例較低信息技術服務要求較多經驗和積累1

管理要求一定的規(guī)范2傾向于一定的分權3擁有豐富經驗的員工有較多的決策權4更多的直接的橫向溝通公司戰(zhàn)略要求有貼近顧客、迅速反應的運作目標1簡單的結構、精簡的人員2分權化以鼓勵企業(yè)內創(chuàng)業(yè)精神3控制方法權衡財務與非財務指標組織特點組織特點組織特點組織特點萬博現(xiàn)有的企業(yè)文化會影響新的組織結構,反過來,變革后的組織也將會帶來不同的文化領導、文化環(huán)境規(guī)模技術結構戰(zhàn)略在設計組織結構時，應考慮萬博戰(zhàn)目錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設計和選擇萬博公司的組織模式1設計組織模式時應考慮的因素

2

基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構的比較3萬博組織模式的選擇4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計劃目錄一、遠卓顧問組前期工作概述職能式的組織結構適用于追求內部效率和產品技術質量的公司較低的不確定性，穩(wěn)定內部效率，技術質量例行，部門間有較低的相互依存度小到中等規(guī)模公司或產品種類較少的大公司強調各職能部門目標基于職能的成本預算職能部門的高層管理者環(huán)境戰(zhàn)略目標技術規(guī)模經營目標計劃和預算正式權力適用條件運作方式人力資源部行政部財務部總經理副總副總研發(fā)任務小組制作市場例：Sina網絡公司組織結構任務小組任務小組任務小組任務小組任務小組任務小組任務小組任務小組職能式的組織結構適用于追求內部效率和產品技術質量的公司較低的鼓勵專業(yè)化部門內產生規(guī)模效應促進更深層次技能提高促進組織實現(xiàn)職能目標最高領導層有更大的經營控制權基于職能模式設計的萬博公司組織結構可以帶來專業(yè)化部門內的規(guī)模效應但同時會帶來缺少橫向協(xié)調、對市場環(huán)境變化反應較慢等負面影響導致對快速變化的市場環(huán)境反應較慢可能引起高層決策堆積導致部門間缺少橫向協(xié)調，資源不能迅速組合缺少激勵，不利于創(chuàng)新對組織目標的認識有限高級管理人員疲于應付經營問題，可能會忽視戰(zhàn)略問題負面影響設立協(xié)調人，協(xié)調各職能部門的關系職能部內部成立任務小組，適當下放權力推行目標管理改進方法董事會總裁經營委員會戰(zhàn)略委員會培訓組外包組咨詢監(jiān)理組信息服務組人事部行政部財務部市場部研發(fā)部實施部萬博在線公司MWEB公司正面影響副總經理總裁辦總經理辦公會鼓勵專業(yè)化部門內產生規(guī)模效應基于職能模式設計的萬博公司組中度的不確定性追求外部效益，適應性和顧客滿意非例行，部門間有較高的相互依存度產品種類較多的大公司以產品線為中心基于成本和效益的利潤中心產品經理環(huán)境戰(zhàn)略目標技術規(guī)模經營目標計劃和預算正式權力總裁電子出版部辦公自化部研發(fā)財務制造研發(fā)財務制造事業(yè)部式的組織結構適用于追求滿足顧客需求和適應環(huán)境變化的公司實業(yè)部研發(fā)財務制造例：Info-tech公司組織結構適用條件運作方式中度的不確定性環(huán)境戰(zhàn)略目標技術規(guī)模經營目標計劃和預算正式權力培訓事業(yè)部講員管理部研發(fā)部教學支持部市場部人事部行政部財務部總經理總裁辦經營委員會戰(zhàn)略委員會總經理辦公會萬博在線公司MWEB公司基于事業(yè)部模式設計的萬博組織結構可以很好地實現(xiàn)顧客滿意，但此模式的應用受到公司目前人員等資源的限制副總董事會信息服務事業(yè)部研發(fā)部維護部市場部外包、咨詢監(jiān)理事業(yè)部工程部市場部負面效果：1失去了職能部門內部的規(guī)模效應2導致各事業(yè)部間缺乏協(xié)調3失去了深度競爭和技術專門化4業(yè)務間的整合變得困難5重復設置造成一定程度的資源浪費正面效果：1能很好適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高速變化2由于清晰的產品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)顧客滿意3跨職能的高度協(xié)高4便于衡量各部門經營業(yè)績改進方法：建立管理信息系統(tǒng)，增強橫向溝通2靈活采用任務組形式由于公司規(guī)模小，各事業(yè)部不設立財務部，但獨立核算培訓事業(yè)部講員管理部研發(fā)部教學支持部市場部人事部行政矩陣式的組織結構適用于追求產品創(chuàng)新和技術質量雙重重點的公司例：某商學院組織結構學院教務長管理系主任市場系主任財務系主任會計系主任本科生項目經理MBA項目經理研究生項目經理高度不確定性雙重重點——產品創(chuàng)新和技術質量非例行，較高的職能間相互依存度中等，少量產品線同等地強調服務和職能雙重系統(tǒng)——職能和產品線職能與產品首腦的聯(lián)合環(huán)境戰(zhàn)略目標技術規(guī)模經營目標計劃和預算正式權力適用條件運作方式…...財務學教授（受雙重領導的雇員）…...…...矩陣式的組織結構適用于追求產品創(chuàng)新和技術質量雙重重點的公司例市場部人力資源部行政部財務部總經理副總經營委員會戰(zhàn)略委員會總經理辦公會萬博在線公司MWEB公司副總董事會研發(fā)部工程部

項目經理A項目經理B項目經理C總裁辦基于矩陣模式設計的萬博組織結構能更好地促進橫向協(xié)作和公司有限資源的共享負面效果：1導致員工卷入雙重職權之中，降低人員的積極性并使之迷惑2意味著員工需要良好的人際關系、技能和全面的培訓3耗費時間，包括經常的會議和沖突解決4除非員工理解這種模式，并采用一種大學式的而非縱向的關系5來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權力平衡6決策緩慢7責權不明確正面效果：1能滿足萬博復雜多變的環(huán)境所必需的協(xié)作2以產品為導向，實現(xiàn)人力資源的彈性共享3適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經常性的變革4為職能和生產技能改進提供了機會市場部人總經理副總經營委員會戰(zhàn)略委員運作過程中：以產品經理為中心，職能部門作用是監(jiān)督和審核項目產品線在不斷更新，產品項目組同時變更強項目（產品）經理，弱職能部門特點：產品經理負責生產管理，經營銷售市場，以利潤為中心盈虧責任由產品經理承擔，造就企業(yè)內部的企業(yè)家產品經理有權經營新項目和調整項目的計劃，但需要工作委員會提交項目計劃和預算報告，經批準后付諸實施生產線出現(xiàn)問題或工作情況與原計劃不相吻合，需向生產委員會匯報、解釋效果：員工獲得極大激勵，激發(fā)了創(chuàng)造性極大增強了DEC對市場變化的適應性和快速反應性1966年，銷售收入2.3億美元，1970銷售收入13.6億美元，利潤1.44億美元權力過于集中在那些影響最大、最聰明的人手中－－并不是那些做出了最好決定的人手中職能部門和產品經理權力沖突DEC處在“奇妙的被控制的混亂”中人力資源經理董事會市場經理銷售經理生產經理總裁產品經理產品經理A產品經理B財務經理生產委員會工作委員會項目式管理實例（DEC公司）變形的項目式組織運作過程中：以產品經理為中心，職能部門作用是監(jiān)督和審核項目特項目管理使微軟軟件不斷推陳出新，造就今天霸主地位程序經理開發(fā)組組長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試員組長測試員測試員測試員測試員程序經理開發(fā)經理開發(fā)組組長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試經理測試員組長測試員測試員測試員測試員程序經理開發(fā)組組長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試員組長測試員測試員測試員測試員產品策劃人員產品單位經理效果激發(fā)創(chuàng)造性提高工作效率創(chuàng)造滿意的工作氛圍沒有形成官僚作風人員流動性減少用戶培訓人員客戶支持專家在產品單位里，程序經理、開發(fā)員和測試員以“特性小組”形式并肩作戰(zhàn)，用戶培訓專家作為產品小組的成員進行工作?？蛻糁С秩藛T與單個產品單位密切合作職能經理們在特性小組里工作并向產品單位的主管匯報情況。產品單位經理和高級職能經理作出主要技術決策，在單位預算約束下配置資源，并解決不同組別之間的沖突，確定項目進度表、產品階段性目標和產品上市的決策由專業(yè)部門人員自己定義工作，招收并培訓新雇員項目管理使微軟軟件不斷推陳出新，造就今天霸主地位程序經理測試矩陣模式可以分為典型矩陣模式和項目管理模式項目組成員受到雙重領導，項目經理負責成員的工作安排，職能經理負責所屬成員薪酬管理及個人發(fā)展。項目成員向項目經理負責，職能部門負責成員的培訓并提供一個平臺接收項目解散后暫無去處的員工。典型的矩陣模式項目管理模式差別項目管理將權力下放到第一線，責、權利高度統(tǒng)一，可以調動萬博員工的積極性，提高服務質量，更好地滿足客戶需求典型的矩陣式可以讓員工在職能部門獲得更多更好的培訓，并保持專業(yè)化的優(yōu)勢矩陣模式可以分為典型矩陣模式和項目管理模式項目組成員受到雙重優(yōu)勢對項目成員形成有效激勵，提高其主動性以項目完成為目標，以業(yè)務流程為中心，鼓勵創(chuàng)新使組織在項目組內獲得適應性和協(xié)調，在職能部門內實現(xiàn)效率項目責、權、利明確，實現(xiàn)自我管理項目組直接面向客戶，向客戶負責，提高顧客滿意度提高員工內部流動性，引入內部競爭有利于公司最高層對公司運營進行有效管理多個項目存在資源配置的重復，造成成本低效資源分配到項目組，造成公司資源分散導致公司和項目組在權限上產生沖突存在過多管理費用的可能性員工自我定位可能出現(xiàn)混亂項目組之間的橫向溝通較少導致公司內部競爭加劇，增加員工不安全感有可能產生謀私現(xiàn)象不利于經驗積累和知識關管理解決方法：1項目組和職能部門權責劃分制度化2建立一個弱平臺，協(xié)調項目組關系3提倡非正式交流劣勢項目管理可以激發(fā)員工創(chuàng)造性工作，推動業(yè)務快速增長優(yōu)勢對項目成員形成有效激勵，提高其主動性多個項目存在資源識別需求提出解決方案執(zhí)行項目結束項目市場部、資深項目經理、公司高層通過主動和被動方式識別業(yè)務機會定義需求性質：培訓、外包、信息服務等準備需求建議書，從客戶的角度論證所需做的準備工作制訂需求建議書，提交給客戶項目經理提交申請書：項目工作范圍、成本、時間表、工作目標客戶評估鑒定合同合同提交及批準，申請相應資源，組建項目組項目經理制訂更詳細地進度計劃表、預算、項目目標執(zhí)行項目計劃；按計劃執(zhí)行，并根據(jù)變化作出適當調整財務部負責成本預算監(jiān)督，總裁辦負責進度監(jiān)督項目經理向總經理匯報提交內部的項目后評估市場部收集客戶反饋信息項目經理確?？蛻魬犊铐検盏巾椖拷浝硖峤豁椖客瓿蓤蟾妫瑐浒?，建立KM管理庫項目運作模式保障項目有序進行需求建議書的提交合同簽定項目目標完成項目組由項目經理向專業(yè)部門提出人員組成，項目結束后，人員回到原部門階段完成標志識別需求提出解決方案執(zhí)行項目結束項目市場部、資深項目經理、公項目經理是項目成功的關鍵（一）項目經理的職責計劃組織控制高度明確項目目標，就該目標與客戶取得一致，并與項目團隊進行溝通，達成共識，同時建立項目管理信息系統(tǒng)為進行工作獲取合適的資源分配職責，營造工作環(huán)境設計項目管理信息系統(tǒng)，跟蹤實際工作進程并加以比較和調整項目經理的技能領導能力：參與和顧問式領導方式和有效激勵人員開發(fā)能力：對工作人員訓練培養(yǎng)，鼓勵創(chuàng)新人際交往能力：與成員建立良好的關系解決問題的能力；解決影響項目目標完成的問題處理壓力的能力：保持冷靜，幽默感應變能力：處理和控制變化項目經理是項目成功的關鍵（一）項目經理的職責計劃組織項目經理是項目成功的關鍵（二）項目經理的權力項目經理的任命項目經理分為資深項目經理和臨時項目經理。資深項目經理由總經理辦公會確定資格，臨時項目經理由總經理批準常設培訓中的小項目及主機托管、專線服務維護由資深項目經理承擔公司高層爭取的項目由總經理決定項目經理人選（一般從資深項目經理中選出）其它項目可由項目聯(lián)系人擔任臨時項目經理或交給他人擔任項目經理有自主建立項目組的權力，甚至可以在總經理的同意后從外部招聘有突出能力的臨時組員有自主管理項目組的權力制定項目計劃的權力在一定范圍內，自主獎懲組員的權力在一定預算范圍內，靈活使用項目經費的權力項目經理是項目成功的關鍵（二）項目經理的權力項目經理的任命項項目經理是項目成功的關鍵（三）對項目經理的監(jiān)督計劃執(zhí)行控制項目合同由總經理辦公會（大項目）或總經理（小項目）審核、批準；項目進度時間表提交總裁辦審核；項目預算進度表提交財務部審核項目經理每周將項目情況向總經理提交報告項目進度時間表由總裁辦監(jiān)督，項目不能按期完成或發(fā)生變化，項目經理要提交報告說明；項目預算計劃執(zhí)行發(fā)生變化，向財務部提交報告說明和審核總經理項目經理是項目成功的關鍵（三）項目經理是項目成功的關鍵（四）對項目經理采用KPI考核體系

效益客戶滿意度員工滿意度部門滿意度

項目收入、項目成本#、項目完成進度回款率、后續(xù)訂單（包括培訓、外包等）、推薦其他客戶員工工作時間、項目期間的員工培訓財務部、人事部、市場部、研發(fā)部、實施部配合協(xié)調關系#：包括公司間接成本、項目運作成本、項目人員費用（內部人員、外部人員）項目經理是項目成功的關鍵（四）對項目經理項目管理有利于調動更多資源爭取業(yè)務，使公司迅速發(fā)展2000年銷售收入目標5250萬

總經理、副總經理市場部資深項目經理其他人員萬博形成四種群體去爭取項目每個資深項目經理業(yè)務指標：400萬元年度銷售指標：3000萬元資深項目經理：年初總經理辦公會確定人選，今年可確定七個名額，市場部三人，研發(fā)部兩人，實施部兩人進行大項目聯(lián)系，沒有具體指標項目管理有利于調動更多資源爭取業(yè)務，使公司迅速發(fā)展2000年目錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設計和選擇萬博公司的組織模式1設計組織模式時應考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構的比較

3萬博組織模式的選擇4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計劃目錄一、遠卓顧問組前期工作概述依據(jù)萬博戰(zhàn)略目標、環(huán)境等方面所要求要求的組織特點，對以上基于依據(jù)萬博戰(zhàn)略目標、環(huán)境等方面所要求要求的組織特點，對以上基于在四種模式之間進行比較和選擇萬博適合的組織模式依據(jù)四種模式對每項所要達成的目標的支持程度，依次排序，支持最強的打4分，3分次之...我們認為，萬博可以采用項目式矩陣模式，在這種模式中，項目負責人有明確的目標責任并有相應的權力，而職能部門領導只是提供相應支持和培養(yǎng)所屬員工在四種模式之間進行比較和選擇萬博適合的組織模式依據(jù)四種模式對目錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設計和選擇萬博公司的組織模式1設計組織模式時應考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構的比較3萬博組織模式的比較

4組織模式過渡需考慮的因素及部門調整討論四、考核體系建議五、下一步工作計劃目錄一、遠卓顧問組前期工作概述市場部合并(原)培訓事業(yè)部

(原)外包事業(yè)部

(原)信息服務部業(yè)務人員(原)監(jiān)理咨詢事業(yè)部

(原)市場公關部

業(yè)務人員業(yè)務人員業(yè)務人員業(yè)務人員客戶關系、公司形象人員研發(fā)部合并(原)培訓事業(yè)部

(原)信息服務部研發(fā)人員研發(fā)人員(原)咨詢監(jiān)理事業(yè)業(yè)部

研發(fā)人員實施部合并(原)培訓事業(yè)部

(原)信息服務部網管人員教員和教務支持人員總裁辦組織結構調整要保持業(yè)務連續(xù)性及萬博規(guī)模小的現(xiàn)狀，先建立項目組，然后同時調整其他部門，一步到位市場部、研發(fā)部、實施部的組建市場部合并(原)培訓事業(yè)部(原)外包事業(yè)部(原)信息服務部業(yè)公司由現(xiàn)狀向適宜的組織模式轉變的過程中，會引起短期內管理效率和效益的暫時下降舊模式新模式periodperformance這是任何變革都會帶來的成本公司由現(xiàn)狀向適宜的組織模式轉變的過程中，會引起短期內管理效率組織不是萬能的，組織的成功與經營的成功之間并沒有必然的聯(lián)系成功組織必須在資源等各項因素和條件的共同作下起作用當選擇一個適應市場變化的組織模式時，公司的其它因素也必須引起相應的改變，才能保證公司的整個運作向既定的目標發(fā)展公司的經理機構

組織模式市場

企業(yè)文化

員工激勵

管理手段

資源員工素質有限性資金目標管理預算管理戰(zhàn)略顧算系統(tǒng)制度組織不是萬能的，組織的成功與經營的成功之間并沒有必然的聯(lián)系成目錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設計和選擇萬博公司的組織模式1設計組織模式時應考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種模式設計的萬博組織機構的比較3萬博組織模式的比較4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計劃目錄一、遠卓顧問組前期工作概述為了加強對中高層經理人員的業(yè)績考評和獎懲機制，萬博公司將建立KPI業(yè)績考評體系三大基本功能

考核

定量地實現(xiàn)績效考核隨時間進步的情況分析、計劃分析工作問題的工具計劃工作的重點匯報、指導向上匯報的重點向下指導的方向KPI業(yè)績考評體系定義KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。為了加強對中高層經理人員的業(yè)績考評和獎懲機制，萬博公司將建立建立KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關鍵業(yè)績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度每年年初由總經理、副總經理員和財務部門制訂公司整體經營計劃和財務預算，再由人力資源部門統(tǒng)一制訂每個資深項目經理、每個部門、職位的具體指標年終根據(jù)關鍵業(yè)績指標的表現(xiàn)對各位資深項目經理和各位干部進行業(yè)績考評和實施獎懲以指標為中心進行工作管理和業(yè)績考評工作要點負責人總經理、副總經理、部門經理人力資源部依據(jù)考評管理流程定期計算指標并制作報表制訂經營計劃與財務預算 確定每一崗位的關鍵業(yè)績指標每個經營期末，由人力資源部負責計算結果將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù)召開總經理辦公會，針對指標進行工作總結及計劃管理高層、財務部建立KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分依據(jù)三個判根據(jù)工作性質、對公司的貢獻和重要程度，將中高層經理分兩級，并為項目經理制定KPI指標并進行考核適用人員：各部門經理負責公司一個部門的工作考核期間為一季度主要KPI指標：根據(jù)各部門實際情況副總級干部職位特征適用人員：副總負責公司某些部門的工作考核期間為一季度主要KPI指標：與整個公司經營狀況和負責部門業(yè)績掛鉤各部門經理銷售部經理：部門總銷售收入、銷售成本、每個銷售人員平均銷售收入研發(fā)部經理：員工工作率a、部門成本、開發(fā)產品數(shù)量、員工滿意度實施部經理：員工工作率a、部門成本、員工滿意度a：員工工作率=（參加項目的人次*天數(shù)）/（整個部門人次*天數(shù)）各職能部門經理：成本、員工滿意度、相關部門和項目經理滿意度根據(jù)工作性質、對公司的貢獻和重要程度，將中高層經理分兩級，并每年年初，總經理辦公會制訂公司本年度整體經營計劃，各部門、各資深項目經理制定相應工作計劃和預算內容： 負責人： 具體內容：

公司整體經營計劃公司總經理、副總經理公司銷售收入、資產負債狀況預估公司整體費用、利潤計劃公司新增業(yè)務計劃部門

計劃 財務部：人力資源部：行政部：市場部：研發(fā)部：實施部：資深項目經理各資深項目經理業(yè)務量計劃各部門投資、成本、費用、利潤預算資金預算管理人員業(yè)績考評計劃人力資源管理計劃年度成本、費用預算年度銷售計劃年度成本、費用、利潤1預算年度成本、費用、利潤1預算年度成本、費用、利潤1預算年度業(yè)務量計劃、利潤2預算1：利潤=項目組使用本部門人員所支付的費用-部門成本、費用2：利潤=項目收入-項目成本每年年初，總經理辦公會制訂公司本年度整體經營計劃，各部門、各每季度由總經理主持召開總經理辦公會，討論各經理1的業(yè)績表現(xiàn)及下季度工作計劃溝通計劃工作總結交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)人力資源部負責從財務等有關部門取得KPI數(shù)據(jù)，并填寫干部考核表相關部分由直接上級與各經理1進行個別交流聽取該經理的意見和對考核結果的陳述，充分了解本季度經營情況由總經理主持召開總經理辦公會，總結本季度的經營情況，并制定下季度工作的具體安排各部門經理、各資深項目經理按照下季度工作目標與計劃開展工作由直接上級通知總經理辦公會議決定，并進行必要的溝通完成計劃1：包括專業(yè)部門經理、職能部門經理、資深項目經理每季度由總經理主持召開總經理辦