永大集團人力資源診斷報告課件

寧波永大投資集團人力資源診斷報告機密

北京北大縱橫管理咨詢公司二零零四年十月

寧波永大投資集團人力資源診斷報告機密1重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結論本報告旨在對永大投資集團的人力資源管理水平進行診斷，不針對任何部門和個人，僅供永大集團決策層和經(jīng)營層參考重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結論2導讀進行人力資源管理成為內外部環(huán)境的需要人力資源管理診斷人力資源規(guī)劃、招聘和使用業(yè)績考核薪酬管理人力資源管理問題總結和建議導讀進行人力資源管理成為內外部環(huán)境的需要3國內房地產(chǎn)行業(yè)競爭日趨激烈，市場不斷規(guī)范兩年來國家相關部門和寧波建委出臺的一系列房地產(chǎn)政策法規(guī)《關于促進房地產(chǎn)市場持續(xù)健康發(fā)展的通知》（2003.4）《關于進一步加強房地產(chǎn)信貸業(yè)務管理的通知》（2003.12）《寧波市房地產(chǎn)市場秩序專項整治工作實施方案》（2003,12）《關于進一步做好治理整頓土地市場秩序工作的通知》（2004.2）《寧波市閑置土地處理辦法》（2004.7）《寧波市城市房屋拆遷管理實施細則》（2002.9）…………中國房地產(chǎn)業(yè)競爭日趨激烈：建筑企業(yè)數(shù)量逐年增加，港澳臺地區(qū)和國外房地產(chǎn)開發(fā)商相繼進入加劇了房地產(chǎn)行業(yè)的競爭激烈度為規(guī)范房地產(chǎn)市場的競爭，國家和地方的相關部門出臺了一系列政策，從融資渠道，土地使用，建筑規(guī)范，物業(yè)管理各方面進行了更加嚴格，明確地規(guī)定，房地產(chǎn)行業(yè)的市場化進一步走向規(guī)范永大集團由寧海走向寧波，在走向更廣闊的市場，面臨更加規(guī)范的市場競爭環(huán)境和實力規(guī)模更強大的競爭對手，以市場為導向，在管理上提升自己成為企業(yè)生存的必由之路歷年來國內房地產(chǎn)建筑企業(yè)數(shù)量國內房地產(chǎn)行業(yè)競爭日趨激烈，市場不斷規(guī)范兩年來國家相關部門和4上規(guī)模的公司最終競爭的焦點往往是人才的競爭（萬科集團，1984年成立，98年介入房地產(chǎn)行業(yè)，此后逐漸剝離非相關業(yè)務，現(xiàn)今已經(jīng)成為中國房地業(yè)的老大）2001年9月，萬科集團與全球第三大獨立軟件供應商SAP公司合作，開始實施SAPHR系統(tǒng)，萬科集團人力資源總監(jiān)解凍說：“人力資源的管理與開發(fā)是公司長期的工作重點。項目的成功實施，為萬科持續(xù)拓展打造了一個全新的人力資源管理平臺，從而使萬科的核心競爭力得以持續(xù)領先?！保橊Y集團，2002年占天津市房地產(chǎn)開發(fā)10%的市場份額，2003年占到15%，成為房地產(chǎn)界的一匹黑馬，02年董事長孫紅斌被評為中國房地產(chǎn)十大風云人物）順馳集團人才觀：我們一直堅信，人是企業(yè)發(fā)展的源動力，人是企業(yè)最重要的財富，也是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)。（北京天鴻集團是全國大型房地產(chǎn)開發(fā)骨干企業(yè),在全國首屆房地產(chǎn)開發(fā)綜合效益百強企業(yè)評比中位居第三名,在北京經(jīng)濟百強評比中,名列開發(fā)企業(yè)第一名。）天鴻人才觀：企業(yè)的發(fā)展需要有合理的人才結構。作為公司資源之一的人力資源是最寶貴財富！經(jīng)常組織測評，檢測自己的人力資源，使其能與企業(yè)的目標相匹配。資本追逐人才人才選擇資本知識轉化資本人才流動國際化人才贏家通吃上規(guī)模的公司最終競爭的焦點往往是人才的競爭（萬科集團，195隨著外部環(huán)境的變化，永大集團以市場為導向的核心優(yōu)勢還沒有形成人是企業(yè)所有資源中最活躍的因素，企業(yè)能力的提升歸根到底是對人的管理能力的提升但集團長期形成的傳統(tǒng)用人觀念和用人習慣會在一定程度上影響未來人力資源管理的實現(xiàn)企業(yè)品牌塑造企業(yè)規(guī)模快速擴大新的區(qū)域進行競爭新老員工需要融合客戶需求不斷變化各項資源需求增加宣傳營銷能力規(guī)避風險能力學習創(chuàng)新能力信息收集分析能力文化建設能力資源整合能力企業(yè)擴張面臨的問題隨著外部環(huán)境的變化，永大集團以市場為導向的核心優(yōu)勢還沒有形成6導讀進行人力資源管理成為內外部環(huán)境的需要人力資源管理診斷人力資源規(guī)劃、招聘和使用業(yè)績考核薪酬管理人力資源管理問題總結和建議導讀進行人力資源管理成為內外部環(huán)境的需要7永大管理層整體呈現(xiàn)出年輕化特點，高素質管理人才目前還遠遠不夠問卷：你認為公司現(xiàn)在最需要什么類型的人才？目前公司管理層從年齡上看，平均年齡在35歲左右，40歲以下比例高達66%；從學歷上來看，大學以下學歷比例有近90%員工認為企業(yè)目前最需要管理人才和技術人才永大管理層整體呈現(xiàn)出年輕化特點，高素質管理人才目前還遠遠不夠8目前集團人力資源管理制度不夠科學完善，致使可執(zhí)行性不強，缺乏約束力，多數(shù)員工依靠責任心進行自我約束人事管理制度勞動合同管理制度福利制度培訓及晉升制度現(xiàn)有的制度經(jīng)過一定的修訂和調整，已經(jīng)比以前改進了許多，但是還存在一定的不足：現(xiàn)有的人力資源管理制度數(shù)量少、覆蓋面小、內容不完整：缺少人力資源規(guī)劃、薪酬管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等等內容現(xiàn)有的管理制度原則性的內容比較多，可操作性不強，沒有規(guī)范的工作流程，對各個環(huán)節(jié)沒有明確責任人和分工；多數(shù)員工靠責任心自我約束獎勵及處罰條例集團現(xiàn)有的人力資源制度目前集團人力資源管理制度不夠科學完善，致使可執(zhí)行性不強，缺乏9沒有人力資源系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏科學有效的招聘機制，不能保證為集團招聘到合適的人才我覺得公司目前最需要做的事是引進高素質管理人才和技術人員今年年初項目緊張，到市場上招聘員工，發(fā)現(xiàn)勞動力非常緊張現(xiàn)在我們的員工多數(shù)是通過熟人介紹進來的，與公司實際需求人員素質有差距有時公司到高校招學生，不會談到具體的職責要求等，他們來了發(fā)現(xiàn)不適合自己就會離開用人部門發(fā)生用人需求部門內部發(fā)布招聘信息，應包括相應崗位的職責要求、任職資格與薪酬待遇情況等辦理相關聘用手續(xù)若部門內部無人應聘或無合適人員，則向整個公司發(fā)布招聘信息對部門內部應聘員工進行甄選對公司內部應聘員工進行甄選若公司內部無人應聘或無合適人員，則向外部人才市場發(fā)布招聘信息對外部應聘人員進行甄選缺乏人力資源系統(tǒng)的規(guī)劃，招聘存在應急招聘的現(xiàn)象由于目前工作分析的缺乏，目前每個崗位的職責要求、任職資格都不是很明確，使得招聘來的人員與實際需求存在差距同時招聘流程現(xiàn)在也不是很規(guī)范沒有人力資源系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏科學有效的招聘機制，不能保證為集團10缺乏對各崗位的綜合分析，以及對各崗位職能的科學界定，導致人崗匹配度較差對你來說目前的工作？一定程度上存在工作分配比較隨意的現(xiàn)象工作任務的分配缺乏合理的依據(jù)崗位職責界定不夠科學人員任用通常是相關領導直接任命，沒有經(jīng)過完善的測評程序缺乏完善考核體系，無法真實評價員工的能力存在忙閑不均，有時還會存在推諉責任缺乏人員任用的依據(jù)，人員任用帶有隨意性人員任用帶有盲目性，選拔任用變成了直接指定現(xiàn)狀問卷表明：44%的員工覺得目前的崗位不適合自己或者能力不能與崗位匹配訪談記錄“總覺得集團目前在劃分崗位職責時不是很合理，應該這個部門做的事另外的部門在做”“我們在招聘新員工時，都是根據(jù)自己的經(jīng)驗，或者是同事領導介紹來得，因為沒有具體崗位的明確要求，所以只能這樣”后果缺乏對各崗位的綜合分析，以及對各崗位職能的科學界定，導致人崗11培訓的不足和培訓的針對性不強使得員工的知識和技能不能隨著工作要求的提高而提高你迫切需要哪些方面的培訓？最近一年內，你有過培訓學習的機會嗎？問卷顯示：員工最需要接受的培訓是管理技能和專業(yè)知識的培訓。永大現(xiàn)狀：一方面集團面臨管理人才素質偏低，技術人員能力不足的現(xiàn)狀，一方面處于培訓不足的狀態(tài)現(xiàn)代企業(yè)的培訓應作為企業(yè)的一個基礎工作，培訓要根據(jù)員工工作特點、工作內容和工作中存在的不足進行針對性培訓除了引進人才可以作為提高公司實力的途徑外，內部培訓也是目前集團領導應考慮重要的途徑員工培訓后要針對培訓的效果進行驗證，對以后的培訓內容和方式進行有針對性的調整問卷顯示：僅11％的員工1年內培訓在2次以上，60％的人從來沒有參加過培訓。培訓的不足和培訓的針對性不強使得員工的知識和技能不能隨著工作12由于淘汰機制的缺失，使目前有些不適合崗位工作能力要求的員工仍然留在該崗位上訪談發(fā)現(xiàn)：個人沒有發(fā)展空間、才能不能得到發(fā)揮、感到考核和分配的不公平、外部的吸引成為員工離開永大的四大原因走的員工都是有能力找到更好出路的人，找不到好地方的人怎么舍得走，永大待遇還不錯正向淘汰機制不建立，必然形成逆向淘汰個人發(fā)展空間小分配不公不適應公司長時間工作的方式才能得不到發(fā)揮離職原因缺乏明確的崗位能力要求缺乏有效的考核方法缺乏有效的考核結果沒有淘汰的標準沒有淘汰的手段沒有淘汰的依據(jù)熟人介紹來的大家關系“都不錯”沒有淘汰的環(huán)境缺乏淘汰機制，無法形成“庸者下，能者上”的良性競爭局面，致使崗位能力和員工素質不相匹配，影響企業(yè)的效率由于淘汰機制的缺失，使目前有些不適合崗位工作能力要求的員工仍13導讀進行人力資源管理成為內外部環(huán)境的需要人力資源管理診斷人力資源規(guī)劃、招聘和使用業(yè)績考核薪酬管理人力資源管理問題總結和建議導讀進行人力資源管理成為內外部環(huán)境的需要14企業(yè)為什么要實施考核考核是企業(yè)正常經(jīng)營運作的必由之路考核是企業(yè)管理的基本手段考核是實施獎懲的前提考核是人力資源合理配置的依據(jù)員工需要考核員工合理的物質利益回報員工精神上的榮譽感、成就感考核與企業(yè)發(fā)展的關系保持企業(yè)利益和員工利益的一致性通過對員工的管理實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標考核就是組織對成員給組織已經(jīng)做出或將要做出的貢獻進行評估，為組織對成員進行補償和培養(yǎng)、開發(fā)、利用成員的能力提供依據(jù)實施考核應該遵循的原則“三公”原則——公平、公正、公開“導向”原則——以提高員工績效為導向“雙定”原則——定量和定性相結合的原則“多角度”原則——從多個角度綜合評定企業(yè)為什么要實施考核考核是企業(yè)正常經(jīng)營運作的必由之路考核就是15公司目前業(yè)績考核存在諸多問題考核指標的設定按指標監(jiān)控工作過程考核的實施考核結果的反饋運用指標涵蓋的內容、指標評價標準、確定方式考核主體與客體考核周期、考核形式工資、獎金、晉升、培訓……考核的基礎戰(zhàn)略方向和目標、崗位責任監(jiān)控主體監(jiān)控方法訪談二：私下里我們也互相打聽其他人拿多少，但發(fā)現(xiàn)有人干的很差，拿得比我多，不服氣。訪談三：年底拿多少獎金領導說了算，我也不知道怎么算出來的。業(yè)績考核體系資料來源：員工訪談，調查問卷調查問卷中員工對于目前公司考核情況的調查結果不容樂觀訪談一：公司沒有說過如何對我進行考核，我干活憑良心。公司目前業(yè)績考核存在諸多問題考核指標的設定按指標監(jiān)控工作過程16沒有科學的工作分析和崗位描述，部門權責不相匹配，給考核工作帶來困難基礎指標監(jiān)控考核應用科學的工作分析清晰的崗位描述規(guī)范的管理流程工作內容認識不清工作重點分析不清工作責任分拆不清工作成果界定不清工作標準說明不清部門職責不清個人任務不明沒有科學的工作分析和崗位描述，部門權責不相匹配，給考核工作帶17同時考評指標值設定缺乏科學依據(jù)和考核制度擬定的不夠嚴謹你覺得公司對你有考核嗎？考核指標應遵循SMART原則S具體：具體的業(yè)績和成果M可衡量：質量/數(shù)量/時間/費用A認可：上下相互認可R可行：有挑戰(zhàn)性，但可行T相關：與經(jīng)營目標緊密相關問題現(xiàn)狀：集團目前的管理制度不夠全面完善，只是公司高層根據(jù)工作經(jīng)驗制定的。目前管理制度中還沒有具體的考核制度，所以考核工作缺乏依據(jù)導致結果：考核制度是考核工作的依據(jù)，失去了考核制度的考核工作必然是無的放矢，缺乏客觀性沒有具體可衡量的指標的引導，各崗位上的員工在工作中缺乏目標，沒有方向性，打擊有責任心的員工的積極性問卷中有74%的員工認為公司目前基本沒有考核或者考核不全面訪談中很多員工反映：公司沒有對自己有具體的考核指標要求；同時公司對個人沒有制定工作目標，所以員工每天的工作都是按照上級臨時的安排進行的?；A指標監(jiān)控考核應用同時考評指標值設定缺乏科學依據(jù)和考核制度擬定的不夠嚴謹你覺得18合理的績效指標體系需平衡兼顧企業(yè)的長期發(fā)展和短期利益，并且將企業(yè)經(jīng)營目標和員工個人表現(xiàn)緊密結合基礎指標監(jiān)控考核應用合理的績效指標體系需平衡兼顧企業(yè)的長期發(fā)展和短期利益，指標間有明確的因果關聯(lián)結果導向過程導向學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立內部營運面供應商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉率(+)(+)(+)(+)正面影響(+)(+)(+)績效管理指標是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關系業(yè)務流程關鍵指標企業(yè)核心競爭能力管理流程關鍵指標責任部門關鍵指標責任部門競爭能力責任部門關鍵指標責任個人關鍵指標員工個人競爭能力責任個人關鍵指標合理的績效指標體系需平衡兼顧企業(yè)的長期發(fā)展和短期利益，并且將19缺乏對工作過程的考核監(jiān)督，導致集團的績效期望層層遞減基礎指標監(jiān)控考核應用問題現(xiàn)狀：公司目前對過程的監(jiān)控主要通過總監(jiān)室的考察，每月進行一次檢查情況匯報目前各項目區(qū)對項目的監(jiān)控主要是通過10天左右召開的生產(chǎn)協(xié)調會議，大家對過去的工作進行匯報總結，對接下來的工作進行展望和計劃。沒有明文的規(guī)定必須有什么樣的書面報告或信息匯報制度目前部門領導對員工工作的指導、監(jiān)控非常隨意，取決于領導的責任心和工作方法缺乏對過程的考核監(jiān)督，結果往往是：公司強調的質量、成本等都低于公司的期望不能隨時跟蹤和記錄工作情況，在發(fā)生工作偏差或重大事故時無法確認具體的偏差事務和責任人，不利于工作的改進和人員素質的提高管理層次績效公司部門員工績效期望由于考核指標的缺陷導致的績效損失由于過程監(jiān)控不力導致的績效損失實際考評的偏差導致的績效損失集團訪談：“公司一直強調質量第一，但是經(jīng)常為了趕進度，質量、安全等顧不上”“現(xiàn)在工地上材料浪費簡直是觸目驚心，如果對施工管理人員在成本上有要求，我想情況會好的多”“有些領導會主動問問工作進展到什么程度了，有些領導都不知道手下人在干什么?！比狈ぷ鬟^程的考核監(jiān)督，導致集團的績效期望層層遞減基礎指標20考核周期太長，激勵和約束缺乏時效性考核維度人員類型周期原因用途績效和態(tài)度職能管理人員季度工作不易量化，結果不能在短期內體現(xiàn)出來作為計算每月/每季或每階段/項目的績效工資的依據(jù)職能人員季度一線管理人員季度工作可以量化，結果基本上可以在短期內體現(xiàn)，并需要隨時控制一線生產(chǎn)人員月度/季度項目成員階段/項目能力所有人員年度工作能力預示著員工的發(fā)展?jié)摿?，在較長時間內才能體現(xiàn)出來作為晉升、淘汰、年終獎、評聘以及培訓的依據(jù)一年考核一次，不可能使員工在每一天都努力工作，員工需要經(jīng)常的肯定與鼓勵問題現(xiàn)狀：業(yè)績評估周期為一年，一方面無法準確地評估個人業(yè)績，另一方面不能很好的激勵員工努力基礎指標監(jiān)控考核應用考核周期太長，激勵和約束缺乏時效性考核維度人員類型周期原因用21考核結果模糊，沒有反饋和溝通……基礎指標監(jiān)控考核應用組織調整：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，有針對性加以調整流程優(yōu)化：對不合理的工作流程進行改進工作的有效性：保證員工能力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致員工職業(yè)發(fā)展：讓員工認識自身的不足，明確今后努力方向考核結果的多方面運用業(yè)績管理的基本流程設定考核指標制定績效計劃監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況進行業(yè)績評價業(yè)績報償評估結果應用問題現(xiàn)狀：對員工的考核基本上是直接上級主觀判斷的結果，最終結果應用于員工的年末獎金發(fā)放考核結果的反饋和應用是業(yè)績管理循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)的缺失，不利于業(yè)績的改進和指導下一階段計劃的制定導致無法調整個人目標、不能針對個人特點展開培訓、感覺不公，容易黑箱操作人事決策：為員工淘汰、加薪、晉升和獎勵等提供依據(jù)培訓計劃目標：有針對性對員工不足開展培訓考核結果模糊，沒有反饋和溝通……基礎指標監(jiān)控考核應用組織調整22……考核結果無應用，使績效管理流于形式目前公司考核結果只與年末獎金掛鉤，沒有和教育培訓、升遷等掛鉤?？己说呐涮讬C制沒有完善，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出，不利于進一步調動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性考核結果無反饋，導致無法調整個人目標、不能針對個人特點展開培訓考核只是憑主觀判斷，可能存在較大偏差考核對收入幾乎沒有影響，誰會在乎考核結果干同樣的活，我覺得對我的年末獎金發(fā)的少了，不公平我到底干的怎么樣，比別人好還是差，自己也說不清你認為你的工作收入與你的工作業(yè)績關聯(lián)如何？資料來源：員工訪談，調查問卷基礎指標監(jiān)控考核應用……考核結果無應用，使績效管理流于形式目前公司考核結果只與年23導讀進行人力資源管理成為內外部環(huán)境的需要人力資源管理診斷人力資源規(guī)劃、招聘和使用業(yè)績考核薪酬管理人力資源管理問題總結和建議導讀進行人力資源管理成為內外部環(huán)境的需要24目前集團的薪酬設計沒有解決好內部公平問題問卷：你對目前的收入滿意嗎？薪酬設計的目的是解決三個公平：內部公平、外部公平，自我公平自我不公平：導致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高內部不公平：造成員工不滿意程度增加，橫向協(xié)調意愿減弱，協(xié)調難度比較大外部不公平：容易造成人才流失，且影響人才引進問卷顯示：集團員工目前對薪酬不公平主要在于內部不公平上，達到44.6%目前集團的薪酬設計沒有解決好內部公平問題問卷：你對目前的收入25薪酬不能與業(yè)績緊密掛鉤，影響了員工工作積極性問卷：你認為你的工作收入與你的工作業(yè)績關聯(lián)如何？存在問題：目前公司每月工資的多少由上級來定，年末的獎金依據(jù)上級的建議來發(fā)放。因為沒有具體的考核指標進行衡量，管理層只能依靠主觀判斷決定薪酬，這樣就存在較大的主觀性有時候在面對不易判斷的情況，可能采取一種折衷的辦法，又會造成大鍋飯的現(xiàn)象，用平均代替公平后果：薪酬沒有體現(xiàn)個人的工作績效，沒有如實體現(xiàn)員工貢獻，影響員工工作積極性長期的不公平，會影響員工的心態(tài)，從而對行為帶來影響，最終會對企業(yè)的文化氛圍帶來不可估量的負面影響薪酬不能與業(yè)績緊密掛鉤，影響了員工工作積極性問卷：你認為你26薪酬結構過于簡單，無法最大限度的激勵員工對員工的好處對公司的好處各項福利切實改善員工生活和消除員工后顧之憂能增加員工對公司的歸屬感崗位工資崗位貢獻得到相關回報體現(xiàn)崗位相對價值，實現(xiàn)同工同酬，消除內部不公工齡工資有經(jīng)驗的員工得到相應補償鼓勵員工長期為公司服務，提高員工忠誠感成就工資杰出貢獻可以及時得到肯定激勵員工作出超額貢獻加班工資非正常工作能及時得到補償能促進員工的敬業(yè)精神，創(chuàng)造好的企業(yè)文化季/月度獎金員工個人業(yè)績能及時得到回報能讓員工看到近期目標并創(chuàng)造業(yè)績，激勵員工不斷沖刺年終獎金享受公司發(fā)展帶來的收益激勵員工關心公司的整體效益，將公司的發(fā)展和個人發(fā)展緊密相連在一起薪酬結構各項組成具有不同的作用（供參考）存在問題：公司目前員工薪酬由兩部分組成：月工資+年末獎金，結構過于簡單，調節(jié)功能欠佳?！耙坏肚小笔杖虢Y構也沒有反映不同崗位具體工作的特點和責任的大小，無法最有效地激勵不同崗位和級別的員工薪酬結構過于簡單，無法最大限度的激勵員工對員工的好處對公司的27缺乏針對不同業(yè)務特點的個性化薪酬設計

行政管理系列技術、財務、業(yè)務系列工勤系列營銷系列等級高層中層基層資深高級中級初級員級高級中級初級員級領導員工123456789101112131415161718問題現(xiàn)狀：公司的薪酬沒有針對崗位性質的不同、所需能力和技術的不同而有所區(qū)別，行政管理類和業(yè)務、技術、技術、工勤、營銷類職務薪酬基本沒有差距，都是2000元封頂月工資由上級決定，獎金由上級年末評判上報，集團統(tǒng)一發(fā)放，具體發(fā)放數(shù)額沒有相應的薪酬制度作為依據(jù)不同的崗位由于工作內容多少，工作環(huán)境，工作復雜性等因素不同，不同工作用同一套薪酬體系帶來內部的不公平訪談中很多員工認為目前公司有“大鍋飯”現(xiàn)象出現(xiàn)，公司內部不同崗位應該有不同的薪酬標準內部不公平感的產(chǎn)生，容易造成工作拖拉，效率降低，而且，橫向協(xié)調難度加大缺乏針對不同業(yè)務特點的個性化薪酬設計行政管理系列技28年末獎金受到所有員工的普遍關注，但是對于獎金的發(fā)放方式從上到下各執(zhí)一詞獎金如何發(fā)放訪談一：員工之間互相攀比，同級員工可能認為自己的收入與所得和別人比較，覺得不公平訪談二：在不同層級比較時可能會認為工資差距不合理訪談三：員工之間會互相猜忌，無論是覺得自己拿的多還是少都會產(chǎn)生消極的行為訪談四：其實很難做到真正的保密，同事之間都會互相打聽，最終會發(fā)現(xiàn)各自的報酬歸根到底是薪酬的內部（橫向和縱向）公平的問題。如果解決了激勵（考核與薪酬）問題，最終的發(fā)放方式并不是關鍵問題公開？保密？不同發(fā)放方式后果的主要觀點訪談年末獎金受到所有員工的普遍關注，但是對于獎金的發(fā)放方式從上到29導讀進行人力資源管理成為內外部環(huán)境的需要人力資源管理診斷人力資源規(guī)劃、招聘和使用業(yè)績考核薪酬管理人力資源管理問題總結和建議導讀進行人力資源管理成為內外部環(huán)境的需要30目前永大集團人力資源管理工作還處在一個比較初級的階段公司現(xiàn)狀招聘與選拔培訓與發(fā)展配置和使用工作分析考核與激勵缺乏培訓與員工職業(yè)發(fā)展等工作基本上沒有開展，招聘與選拔不規(guī)范、薪酬考核工作應有極大改進核心層功能職能層功能人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略層人事檔案保險管理勞動合同調配輔助層功能是辦公室目前的主要工作，能夠保證人事管理工作正常開展傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲）事務人力資源戰(zhàn)略管理以目標管理為導向的業(yè)績管理為其他部門服務知識管理知識遞送知識與戰(zhàn)略分析傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理管理內容管理方式管理理念工作涉及人力規(guī)劃、招聘、考核、薪酬、開發(fā)等全過程人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，是全員參與的人力資源管理人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具勞動關系、社會保險、考勤等簡單的事務性工作人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層管理人員與直線人員的人事管理職責人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務是控制這種成本目前永大集團人力資源管理工作還處在一個比較初級的階段公司現(xiàn)狀31沒有注重引導員工將個人目標與組織目標協(xié)調一致有強烈的個人發(fā)展目標,不看重在公司的發(fā)展，將公司作為培訓中心,提高自身素質,作“跳槽”的能量積蓄。有個人的發(fā)展目標,希望并相信未來會隨公司的發(fā)展自己也有所發(fā)展。無個人的發(fā)展想法,公司“旱澇保收”，一直混下去，圖個穩(wěn)定安逸。ABC強個人發(fā)展設想員工所感知的公司的發(fā)展BAC員工的幾種心態(tài)強弱AABBBCCC沒有注重引導員工將個人目標與組織目標協(xié)調一致有強烈的個人發(fā)展32建立專門的人力資源管理部門，準確定位其職責是集團目前最急迫的問題職能其他部門責任人力資源部責任招聘和甄選提供工作說明、最低合格要求的資料，進行專業(yè)甄選工作分析、人力資源計劃、招聘行動、甄選方法、招聘流程員工培訓根據(jù)崗位職責的介紹，提出培訓需求，培訓的技術支持，培訓效果評估發(fā)收培訓需求調查表，組織培訓，組織培訓效果評估考核管理根據(jù)部門目標制定個人考核目標實施績效考核，考核結果的反饋負責績效考核的培訓和指導，過程的監(jiān)督和檢查，計算考核結果。薪酬管理薪酬方案的建議，參與崗位評價，下級人員的獎金分配設計薪酬方案，根據(jù)考核結果計算浮動工資和獎金職業(yè)生涯作為指導人與員工討論并引導員工發(fā)展方向組織制定職業(yè)生涯管理方案工作分析組織部門各崗位人員參與崗位分析工作工作分析的指導培訓，組織工作分析工作，撰寫職務說明書人力資源部應該具備的職責建立專門的人力資源管理部門，準確定位其職責是集團目前最急迫的33開展人力資源的基礎性工作－工作分析，進一步明確界定各崗位的職責以及相互間的溝通流程

職務名稱直接上級職位所屬部門工資等級工資水平所轄人員定員人數(shù)工作性質基本資料：工作概要工作活動內容工作職責工作結果工作關系工作描述：最低學歷工作的年限和經(jīng)驗一般能力任職資格說明：工作場所工作環(huán)境的危險性職業(yè)病工作時間特征工作的均衡性工作環(huán)境的舒服程度工作環(huán)境：工作分析內容工作分析有什么用為招聘工作提供依據(jù)為業(yè)績考核和薪酬管理奠定基礎科學評估員工績效，有效激勵員工通過對工作環(huán)境、工作設備分析，使物盡其用為優(yōu)化工作流程提供基礎，提高工作效率保證集團內部信息溝通順暢何謂工作分析工作分析又稱職務分析，是指全面了解、獲取與工作有關的信息的過程，具體來說，是對組織某個特定職務的工作內容和職務規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務說明和職務規(guī)范的系統(tǒng)過程。它是整個人力資源管理的基礎開展人力資源的基礎性工作－工作分析，進一步明確界定各崗位的職34在進行人力資源合理規(guī)劃的基礎上，改善集團招聘管理辦法應聘人用人部門公司領導層提出用人申請和要求審批外部招聘廣告應聘人員報名初步篩選人選確定組織體檢、培訓參加培訓試用人力資源部總量協(xié)調組織面試參與面試匯總在進行人力資源合理規(guī)劃的基礎上，改善集團招聘管理辦法應聘人用35采用多種形式的激勵，充分調動員工的積極性，留住優(yōu)秀員工參與管理決策權承擔更大的責任升遷、涉外機會基本工資獎金津貼福利排憂解難保險宿舍休假直接間接內在激勵外在激勵激勵給員工以更高的成就感和責任感，滿足自我發(fā)展的需要令員工隨時感到受關注和尊重肯定工作業(yè)績和工作能力的直接和長期表現(xiàn)，只有那些業(yè)績優(yōu)秀、能力持續(xù)提升的員工才有機會在公司獲得成功給員工以歸屬感體現(xiàn)企業(yè)對員工的關心采用多種形式的激勵，充分調動員工的積極性，留住優(yōu)秀員工參與管36有目的地對現(xiàn)有員工進行培訓，提高現(xiàn)有人才的素質擬定培訓計劃確定培訓需求確定培訓評估指標、周期確定培訓目標組織分析：公司的發(fā)展目標是什么？工作分析：各部門的業(yè)務目標是什么？個人分析：員工的素質怎么樣？傳授知識？培養(yǎng)技能？塑造態(tài)度？實施培訓培訓評估培訓計劃的調整培訓內容培訓周期培訓方法培訓教師有目的地對現(xiàn)有員工進行培訓，提高現(xiàn)有人才的素質擬定培訓計劃確37根據(jù)未來戰(zhàn)略發(fā)展和組織結構設計，建立健全適用于目前永大的考核管理制度，激發(fā)員工的工作積極性考核周期維度考核主客體考核流程設定指標崗位說明書工作分析考核反饋和應用:獎金、罰款、培訓、職位升降、休假……界定崗位相對價值和工作內容界定崗位相對價值和工作內容確定戰(zhàn)略，分解目標：確定集團發(fā)展方向，據(jù)此設定組織結構，進行目標層層分解具體的考核程序界定崗位相對價值和工作內容界定崗位相對價值和工作內容界定崗位相對價值和工作內容根據(jù)未來戰(zhàn)略發(fā)展和組織結構設計，建立健全適用于目前永大的考核38明確薪酬設計的原則、關鍵趨動因素和具體的設計步驟，采取與企業(yè)發(fā)展階段特點相匹配的薪酬策略

從整體上強化薪酬的激勵作用強調崗位價值、技能和業(yè)績，而非平均主義與市場接軌簡明統(tǒng)一薪酬設計的原則：

崗位價值和技能決定固定薪酬技能和個人表現(xiàn)決定固定薪酬的變動團隊和個人業(yè)績決定變動薪酬的高低關鍵驅動因素：建立職系和職等系統(tǒng)通過員工能力評價確定員工在職等中的位置確定各職等薪酬水平和構成確立薪酬和業(yè)績掛鉤機制確定新體系和原體系的銜接辦法薪酬設計的步驟：成長期成熟期衰退期薪酬策略重點具有較強的激勵性，刺激創(chuàng)業(yè)，以投資促發(fā)展保護市場，保持利潤，鼓勵新技術開發(fā)與市場開拓著重于控制成本，爭取利潤，向別處投資薪酬結構特點基本工資（高）＋獎金（高）＋福利水平（中）基本工資（中等）＋獎金（高）＋福利水平（中）基本工資（較低）＋獎金（中等）＋福利水平（中）企業(yè)生命周期明確薪酬設計的原則、關鍵趨動因素和具體的設計步驟，采取與企業(yè)394321重要性和緊迫性分析：建立人力資源專門管理機構、進行績效考核是最重要和最緊迫的問題DCBA建立人力資源管理部門業(yè)績考核晉升和淘汰薪酬管理人力資源規(guī)劃崗位分析招聘和甄選培訓職業(yè)生涯規(guī)劃緊迫性最重要最不重要4321重要性和緊迫性分析：建立人力資源專門管理機構、進行績40

寧波永大投資集團人力資源診斷報告機密

北京北大縱橫管理咨詢公司二零零四年十月

寧波永大投資集團人力資源診斷報告機密41重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結論本報告旨在對永大投資集團的人力資源管理水平進行診斷，不針對任何部門和個人，僅供永大集團決策層和經(jīng)營層參考重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結論42導讀進行人力資源管理成為內外部環(huán)境的需要人力資源管理診斷人力資源規(guī)劃、招聘和使用業(yè)績考核薪酬管理人力資源管理問題總結和建議導讀進行人力資源管理成為內外部環(huán)境的需要43國內房地產(chǎn)行業(yè)競爭日趨激烈，市場不斷規(guī)范兩年來國家相關部門和寧波建委出臺的一系列房地產(chǎn)政策法規(guī)《關于促進房地產(chǎn)市場持續(xù)健康發(fā)展的通知》（2003.4）《關于進一步加強房地產(chǎn)信貸業(yè)務管理的通知》（2003.12）《寧波市房地產(chǎn)市場秩序專項整治工作實施方案》（2003,12）《關于進一步做好治理整頓土地市場秩序工作的通知》（2004.2）《寧波市閑置土地處理辦法》（2004.7）《寧波市城市房屋拆遷管理實施細則》（2002.9）…………中國房地產(chǎn)業(yè)競爭日趨激烈：建筑企業(yè)數(shù)量逐年增加，港澳臺地區(qū)和國外房地產(chǎn)開發(fā)商相繼進入加劇了房地產(chǎn)行業(yè)的競爭激烈度為規(guī)范房地產(chǎn)市場的競爭，國家和地方的相關部門出臺了一系列政策，從融資渠道，土地使用，建筑規(guī)范，物業(yè)管理各方面進行了更加嚴格，明確地規(guī)定，房地產(chǎn)行業(yè)的市場化進一步走向規(guī)范永大集團由寧海走向寧波，在走向更廣闊的市場，面臨更加規(guī)范的市場競爭環(huán)境和實力規(guī)模更強大的競爭對手，以市場為導向，在管理上提升自己成為企業(yè)生存的必由之路歷年來國內房地產(chǎn)建筑企業(yè)數(shù)量國內房地產(chǎn)行業(yè)競爭日趨激烈，市場不斷規(guī)范兩年來國家相關部門和44上規(guī)模的公司最終競爭的焦點往往是人才的競爭（萬科集團，1984年成立，98年介入房地產(chǎn)行業(yè)，此后逐漸剝離非相關業(yè)務，現(xiàn)今已經(jīng)成為中國房地業(yè)的老大）2001年9月，萬科集團與全球第三大獨立軟件供應商SAP公司合作，開始實施SAPHR系統(tǒng)，萬科集團人力資源總監(jiān)解凍說：“人力資源的管理與開發(fā)是公司長期的工作重點。項目的成功實施，為萬科持續(xù)拓展打造了一個全新的人力資源管理平臺，從而使萬科的核心競爭力得以持續(xù)領先?！保橊Y集團，2002年占天津市房地產(chǎn)開發(fā)10%的市場份額，2003年占到15%，成為房地產(chǎn)界的一匹黑馬，02年董事長孫紅斌被評為中國房地產(chǎn)十大風云人物）順馳集團人才觀：我們一直堅信，人是企業(yè)發(fā)展的源動力，人是企業(yè)最重要的財富，也是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)。（北京天鴻集團是全國大型房地產(chǎn)開發(fā)骨干企業(yè),在全國首屆房地產(chǎn)開發(fā)綜合效益百強企業(yè)評比中位居第三名,在北京經(jīng)濟百強評比中,名列開發(fā)企業(yè)第一名。）天鴻人才觀：企業(yè)的發(fā)展需要有合理的人才結構。作為公司資源之一的人力資源是最寶貴財富！經(jīng)常組織測評，檢測自己的人力資源，使其能與企業(yè)的目標相匹配。資本追逐人才人才選擇資本知識轉化資本人才流動國際化人才贏家通吃上規(guī)模的公司最終競爭的焦點往往是人才的競爭（萬科集團，1945隨著外部環(huán)境的變化，永大集團以市場為導向的核心優(yōu)勢還沒有形成人是企業(yè)所有資源中最活躍的因素，企業(yè)能力的提升歸根到底是對人的管理能力的提升但集團長期形成的傳統(tǒng)用人觀念和用人習慣會在一定程度上影響未來人力資源管理的實現(xiàn)企業(yè)品牌塑造企業(yè)規(guī)模快速擴大新的區(qū)域進行競爭新老員工需要融合客戶需求不斷變化各項資源需求增加宣傳營銷能力規(guī)避風險能力學習創(chuàng)新能力信息收集分析能力文化建設能力資源整合能力企業(yè)擴張面臨的問題隨著外部環(huán)境的變化，永大集團以市場為導向的核心優(yōu)勢還沒有形成46導讀進行人力資源管理成為內外部環(huán)境的需要人力資源管理診斷人力資源規(guī)劃、招聘和使用業(yè)績考核薪酬管理人力資源管理問題總結和建議導讀進行人力資源管理成為內外部環(huán)境的需要47永大管理層整體呈現(xiàn)出年輕化特點，高素質管理人才目前還遠遠不夠問卷：你認為公司現(xiàn)在最需要什么類型的人才？目前公司管理層從年齡上看，平均年齡在35歲左右，40歲以下比例高達66%；從學歷上來看，大學以下學歷比例有近90%員工認為企業(yè)目前最需要管理人才和技術人才永大管理層整體呈現(xiàn)出年輕化特點，高素質管理人才目前還遠遠不夠48目前集團人力資源管理制度不夠科學完善，致使可執(zhí)行性不強，缺乏約束力，多數(shù)員工依靠責任心進行自我約束人事管理制度勞動合同管理制度福利制度培訓及晉升制度現(xiàn)有的制度經(jīng)過一定的修訂和調整，已經(jīng)比以前改進了許多，但是還存在一定的不足：現(xiàn)有的人力資源管理制度數(shù)量少、覆蓋面小、內容不完整：缺少人力資源規(guī)劃、薪酬管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等等內容現(xiàn)有的管理制度原則性的內容比較多，可操作性不強，沒有規(guī)范的工作流程，對各個環(huán)節(jié)沒有明確責任人和分工；多數(shù)員工靠責任心自我約束獎勵及處罰條例集團現(xiàn)有的人力資源制度目前集團人力資源管理制度不夠科學完善，致使可執(zhí)行性不強，缺乏49沒有人力資源系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏科學有效的招聘機制，不能保證為集團招聘到合適的人才我覺得公司目前最需要做的事是引進高素質管理人才和技術人員今年年初項目緊張，到市場上招聘員工，發(fā)現(xiàn)勞動力非常緊張現(xiàn)在我們的員工多數(shù)是通過熟人介紹進來的，與公司實際需求人員素質有差距有時公司到高校招學生，不會談到具體的職責要求等，他們來了發(fā)現(xiàn)不適合自己就會離開用人部門發(fā)生用人需求部門內部發(fā)布招聘信息，應包括相應崗位的職責要求、任職資格與薪酬待遇情況等辦理相關聘用手續(xù)若部門內部無人應聘或無合適人員，則向整個公司發(fā)布招聘信息對部門內部應聘員工進行甄選對公司內部應聘員工進行甄選若公司內部無人應聘或無合適人員，則向外部人才市場發(fā)布招聘信息對外部應聘人員進行甄選缺乏人力資源系統(tǒng)的規(guī)劃，招聘存在應急招聘的現(xiàn)象由于目前工作分析的缺乏，目前每個崗位的職責要求、任職資格都不是很明確，使得招聘來的人員與實際需求存在差距同時招聘流程現(xiàn)在也不是很規(guī)范沒有人力資源系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏科學有效的招聘機制，不能保證為集團50缺乏對各崗位的綜合分析，以及對各崗位職能的科學界定，導致人崗匹配度較差對你來說目前的工作？一定程度上存在工作分配比較隨意的現(xiàn)象工作任務的分配缺乏合理的依據(jù)崗位職責界定不夠科學人員任用通常是相關領導直接任命，沒有經(jīng)過完善的測評程序缺乏完善考核體系，無法真實評價員工的能力存在忙閑不均，有時還會存在推諉責任缺乏人員任用的依據(jù)，人員任用帶有隨意性人員任用帶有盲目性，選拔任用變成了直接指定現(xiàn)狀問卷表明：44%的員工覺得目前的崗位不適合自己或者能力不能與崗位匹配訪談記錄“總覺得集團目前在劃分崗位職責時不是很合理，應該這個部門做的事另外的部門在做”“我們在招聘新員工時，都是根據(jù)自己的經(jīng)驗，或者是同事領導介紹來得，因為沒有具體崗位的明確要求，所以只能這樣”后果缺乏對各崗位的綜合分析，以及對各崗位職能的科學界定，導致人崗51培訓的不足和培訓的針對性不強使得員工的知識和技能不能隨著工作要求的提高而提高你迫切需要哪些方面的培訓？最近一年內，你有過培訓學習的機會嗎？問卷顯示：員工最需要接受的培訓是管理技能和專業(yè)知識的培訓。永大現(xiàn)狀：一方面集團面臨管理人才素質偏低，技術人員能力不足的現(xiàn)狀，一方面處于培訓不足的狀態(tài)現(xiàn)代企業(yè)的培訓應作為企業(yè)的一個基礎工作，培訓要根據(jù)員工工作特點、工作內容和工作中存在的不足進行針對性培訓除了引進人才可以作為提高公司實力的途徑外，內部培訓也是目前集團領導應考慮重要的途徑員工培訓后要針對培訓的效果進行驗證，對以后的培訓內容和方式進行有針對性的調整問卷顯示：僅11％的員工1年內培訓在2次以上，60％的人從來沒有參加過培訓。培訓的不足和培訓的針對性不強使得員工的知識和技能不能隨著工作52由于淘汰機制的缺失，使目前有些不適合崗位工作能力要求的員工仍然留在該崗位上訪談發(fā)現(xiàn)：個人沒有發(fā)展空間、才能不能得到發(fā)揮、感到考核和分配的不公平、外部的吸引成為員工離開永大的四大原因走的員工都是有能力找到更好出路的人，找不到好地方的人怎么舍得走，永大待遇還不錯正向淘汰機制不建立，必然形成逆向淘汰個人發(fā)展空間小分配不公不適應公司長時間工作的方式才能得不到發(fā)揮離職原因缺乏明確的崗位能力要求缺乏有效的考核方法缺乏有效的考核結果沒有淘汰的標準沒有淘汰的手段沒有淘汰的依據(jù)熟人介紹來的大家關系“都不錯”沒有淘汰的環(huán)境缺乏淘汰機制，無法形成“庸者下，能者上”的良性競爭局面，致使崗位能力和員工素質不相匹配，影響企業(yè)的效率由于淘汰機制的缺失，使目前有些不適合崗位工作能力要求的員工仍53導讀進行人力資源管理成為內外部環(huán)境的需要人力資源管理診斷人力資源規(guī)劃、招聘和使用業(yè)績考核薪酬管理人力資源管理問題總結和建議導讀進行人力資源管理成為內外部環(huán)境的需要54企業(yè)為什么要實施考核考核是企業(yè)正常經(jīng)營運作的必由之路考核是企業(yè)管理的基本手段考核是實施獎懲的前提考核是人力資源合理配置的依據(jù)員工需要考核員工合理的物質利益回報員工精神上的榮譽感、成就感考核與企業(yè)發(fā)展的關系保持企業(yè)利益和員工利益的一致性通過對員工的管理實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標考核就是組織對成員給組織已經(jīng)做出或將要做出的貢獻進行評估，為組織對成員進行補償和培養(yǎng)、開發(fā)、利用成員的能力提供依據(jù)實施考核應該遵循的原則“三公”原則——公平、公正、公開“導向”原則——以提高員工績效為導向“雙定”原則——定量和定性相結合的原則“多角度”原則——從多個角度綜合評定企業(yè)為什么要實施考核考核是企業(yè)正常經(jīng)營運作的必由之路考核就是55公司目前業(yè)績考核存在諸多問題考核指標的設定按指標監(jiān)控工作過程考核的實施考核結果的反饋運用指標涵蓋的內容、指標評價標準、確定方式考核主體與客體考核周期、考核形式工資、獎金、晉升、培訓……考核的基礎戰(zhàn)略方向和目標、崗位責任監(jiān)控主體監(jiān)控方法訪談二：私下里我們也互相打聽其他人拿多少，但發(fā)現(xiàn)有人干的很差，拿得比我多，不服氣。訪談三：年底拿多少獎金領導說了算，我也不知道怎么算出來的。業(yè)績考核體系資料來源：員工訪談，調查問卷調查問卷中員工對于目前公司考核情況的調查結果不容樂觀訪談一：公司沒有說過如何對我進行考核，我干活憑良心。公司目前業(yè)績考核存在諸多問題考核指標的設定按指標監(jiān)控工作過程56沒有科學的工作分析和崗位描述，部門權責不相匹配，給考核工作帶來困難基礎指標監(jiān)控考核應用科學的工作分析清晰的崗位描述規(guī)范的管理流程工作內容認識不清工作重點分析不清工作責任分拆不清工作成果界定不清工作標準說明不清部門職責不清個人任務不明沒有科學的工作分析和崗位描述，部門權責不相匹配，給考核工作帶57同時考評指標值設定缺乏科學依據(jù)和考核制度擬定的不夠嚴謹你覺得公司對你有考核嗎？考核指標應遵循SMART原則S具體：具體的業(yè)績和成果M可衡量：質量/數(shù)量/時間/費用A認可：上下相互認可R可行：有挑戰(zhàn)性，但可行T相關：與經(jīng)營目標緊密相關問題現(xiàn)狀：集團目前的管理制度不夠全面完善，只是公司高層根據(jù)工作經(jīng)驗制定的。目前管理制度中還沒有具體的考核制度，所以考核工作缺乏依據(jù)導致結果：考核制度是考核工作的依據(jù)，失去了考核制度的考核工作必然是無的放矢，缺乏客觀性沒有具體可衡量的指標的引導，各崗位上的員工在工作中缺乏目標，沒有方向性，打擊有責任心的員工的積極性問卷中有74%的員工認為公司目前基本沒有考核或者考核不全面訪談中很多員工反映：公司沒有對自己有具體的考核指標要求；同時公司對個人沒有制定工作目標，所以員工每天的工作都是按照上級臨時的安排進行的?；A指標監(jiān)控考核應用同時考評指標值設定缺乏科學依據(jù)和考核制度擬定的不夠嚴謹你覺得58合理的績效指標體系需平衡兼顧企業(yè)的長期發(fā)展和短期利益，并且將企業(yè)經(jīng)營目標和員工個人表現(xiàn)緊密結合基礎指標監(jiān)控考核應用合理的績效指標體系需平衡兼顧企業(yè)的長期發(fā)展和短期利益，指標間有明確的因果關聯(lián)結果導向過程導向學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立內部營運面供應商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉率(+)(+)(+)(+)正面影響(+)(+)(+)績效管理指標是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關系業(yè)務流程關鍵指標企業(yè)核心競爭能力管理流程關鍵指標責任部門關鍵指標責任部門競爭能力責任部門關鍵指標責任個人關鍵指標員工個人競爭能力責任個人關鍵指標合理的績效指標體系需平衡兼顧企業(yè)的長期發(fā)展和短期利益，并且將59缺乏對工作過程的考核監(jiān)督，導致集團的績效期望層層遞減基礎指標監(jiān)控考核應用問題現(xiàn)狀：公司目前對過程的監(jiān)控主要通過總監(jiān)室的考察，每月進行一次檢查情況匯報目前各項目區(qū)對項目的監(jiān)控主要是通過10天左右召開的生產(chǎn)協(xié)調會議，大家對過去的工作進行匯報總結，對接下來的工作進行展望和計劃。沒有明文的規(guī)定必須有什么樣的書面報告或信息匯報制度目前部門領導對員工工作的指導、監(jiān)控非常隨意，取決于領導的責任心和工作方法缺乏對過程的考核監(jiān)督，結果往往是：公司強調的質量、成本等都低于公司的期望不能隨時跟蹤和記錄工作情況，在發(fā)生工作偏差或重大事故時無法確認具體的偏差事務和責任人，不利于工作的改進和人員素質的提高管理層次績效公司部門員工績效期望由于考核指標的缺陷導致的績效損失由于過程監(jiān)控不力導致的績效損失實際考評的偏差導致的績效損失集團訪談：“公司一直強調質量第一，但是經(jīng)常為了趕進度，質量、安全等顧不上”“現(xiàn)在工地上材料浪費簡直是觸目驚心，如果對施工管理人員在成本上有要求，我想情況會好的多”“有些領導會主動問問工作進展到什么程度了，有些領導都不知道手下人在干什么?！比狈ぷ鬟^程的考核監(jiān)督，導致集團的績效期望層層遞減基礎指標60考核周期太長，激勵和約束缺乏時效性考核維度人員類型周期原因用途績效和態(tài)度職能管理人員季度工作不易量化，結果不能在短期內體現(xiàn)出來作為計算每月/每季或每階段/項目的績效工資的依據(jù)職能人員季度一線管理人員季度工作可以量化，結果基本上可以在短期內體現(xiàn)，并需要隨時控制一線生產(chǎn)人員月度/季度項目成員階段/項目能力所有人員年度工作能力預示著員工的發(fā)展?jié)摿?，在較長時間內才能體現(xiàn)出來作為晉升、淘汰、年終獎、評聘以及培訓的依據(jù)一年考核一次，不可能使員工在每一天都努力工作，員工需要經(jīng)常的肯定與鼓勵問題現(xiàn)狀：業(yè)績評估周期為一年，一方面無法準確地評估個人業(yè)績，另一方面不能很好的激勵員工努力基礎指標監(jiān)控考核應用考核周期太長，激勵和約束缺乏時效性考核維度人員類型周期原因用61考核結果模糊，沒有反饋和溝通……基礎指標監(jiān)控考核應用組織調整：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，有針對性加以調整流程優(yōu)化：對不合理的工作流程進行改進工作的有效性：保證員工能力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致員工職業(yè)發(fā)展：讓員工認識自身的不足，明確今后努力方向考核結果的多方面運用業(yè)績管理的基本流程設定考核指標制定績效計劃監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況進行業(yè)績評價業(yè)績報償評估結果應用問題現(xiàn)狀：對員工的考核基本上是直接上級主觀判斷的結果，最終結果應用于員工的年末獎金發(fā)放考核結果的反饋和應用是業(yè)績管理循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)的缺失，不利于業(yè)績的改進和指導下一階段計劃的制定導致無法調整個人目標、不能針對個人特點展開培訓、感覺不公，容易黑箱操作人事決策：為員工淘汰、加薪、晉升和獎勵等提供依據(jù)培訓計劃目標：有針對性對員工不足開展培訓考核結果模糊，沒有反饋和溝通……基礎指標監(jiān)控考核應用組織調整62……考核結果無應用，使績效管理流于形式目前公司考核結果只與年末獎金掛鉤，沒有和教育培訓、升遷等掛鉤。考核的配套機制沒有完善，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出，不利于進一步調動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性考核結果無反饋，導致無法調整個人目標、不能針對個人特點展開培訓考核只是憑主觀判斷，可能存在較大偏差考核對收入幾乎沒有影響，誰會在乎考核結果干同樣的活，我覺得對我的年末獎金發(fā)的少了，不公平我到底干的怎么樣，比別人好還是差，自己也說不清你認為你的工作收入與你的工作業(yè)績關聯(lián)如何？資料來源：員工訪談，調查問卷基礎指標監(jiān)控考核應用……考核結果無應用，使績效管理流于形式目前公司考核結果只與年63導讀進行人力資源管理成為內外部環(huán)境的需要人力資源管理診斷人力資源規(guī)劃、招聘和使用業(yè)績考核薪酬管理人力資源管理問題總結和建議導讀進行人力資源管理成為內外部環(huán)境的需要64目前集團的薪酬設計沒有解決好內部公平問題問卷：你對目前的收入滿意嗎？薪酬設計的目的是解決三個公平：內部公平、外部公平，自我公平自我不公平：導致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高內部不公平：造成員工不滿意程度增加，橫向協(xié)調意愿減弱，協(xié)調難度比較大外部不公平：容易造成人才流失，且影響人才引進問卷顯示：集團員工目前對薪酬不公平主要在于內部不公平上，達到44.6%目前集團的薪酬設計沒有解決好內部公平問題問卷：你對目前的收入65薪酬不能與業(yè)績緊密掛鉤，影響了員工工作積極性問卷：你認為你的工作收入與你的工作業(yè)績關聯(lián)如何？存在問題：目前公司每月工資的多少由上級來定，年末的獎金依據(jù)上級的建議來發(fā)放。因為沒有具體的考核指標進行衡量，管理層只能依靠主觀判斷決定薪酬，這樣就存在較大的主觀性有時候在面對不易判斷的情況，可能采取一種折衷的辦法，又會造成大鍋飯的現(xiàn)象，用平均代替公平后果：薪酬沒有體現(xiàn)個人的工作績效，沒有如實體現(xiàn)員工貢獻，影響員工工作積極性長期的不公平，會影響員工的心態(tài)，從而對行為帶來影響，最終會對企業(yè)的文化氛圍帶來不可估量的負面影響薪酬不能與業(yè)績緊密掛鉤，影響了員工工作積極性問卷：你認為你66薪酬結構過于簡單，無法最大限度的激勵員工對員工的好處對公司的好處各項福利切實改善員工生活和消除員工后顧之憂能增加員工對公司的歸屬感崗位工資崗位貢獻得到相關回報體現(xiàn)崗位相對價值，實現(xiàn)同工同酬，消除內部不公工齡工資有經(jīng)驗的員工得到相應補償鼓勵員工長期為公司服務，提高員工忠誠感成就工資杰出貢獻可以及時得到肯定激勵員工作出超額貢獻加班工資非正常工作能及時得到補償能促進員工的敬業(yè)精神，創(chuàng)造好的企業(yè)文化季/月度獎金員工個人業(yè)績能及時得到回報能讓員工看到近期目標并創(chuàng)造業(yè)績，激勵員工不斷沖刺年終獎金享受公司發(fā)展帶來的收益激勵員工關心公司的整體效益，將公司的發(fā)展和個人發(fā)展緊密相連在一起薪酬結構各項組成具有不同的作用（供參考）存在問題：公司目前員工薪酬由兩部分組成：月工資+年末獎金，結構過于簡單，調節(jié)功能欠佳。“一刀切”收入結構也沒有反映不同崗位具體工作的特點和責任的大小，無法最有效地激勵不同崗位和級別的員工薪酬結構過于簡單，無法最大限度的激勵員工對員工的好處對公司的67缺乏針對不同業(yè)務特點的個性化薪酬設計

行政管理系列技術、財務、業(yè)務系列工勤系列營銷系列等級高層中層基層資深高級中級初級員級高級中級初級員級領導員工123456789101112131415161718問題現(xiàn)狀：公司的薪酬沒有針對崗位性質的不同、所需能力和技術的不同而有所區(qū)別，行政管理類和業(yè)務、技術、技術、工勤、營銷類職務薪酬基本沒有差距，都是2000元封頂月工資由上級決定，獎金由上級年末評判上報，集團統(tǒng)一發(fā)放，具體發(fā)放數(shù)額沒有相應的薪酬制度作為依據(jù)不同的崗位由于工作內容多少，工作環(huán)境，工作復雜性等因素不同，不同工作用同一套薪酬體系帶來內部的不公平訪談中很多員工認為目前公司有“大鍋飯”現(xiàn)象出現(xiàn)，公司內部不同崗位應該有不同的薪酬標準內部不公平感的產(chǎn)生，容易造成工作拖拉，效率降低，而且，橫向協(xié)調難度加大缺乏針對不同業(yè)務特點的個性化薪酬設計行政管理系列技68年末獎金受到所有員工的普遍關注，但是對于獎金的發(fā)放方式從上到下各執(zhí)一詞獎金如何發(fā)放訪談一：員工之間互相攀比，同級員工可能認為自己的收入與所得和別人比較，覺得不公平訪談二：在不同層級比較時可能會認為工資差距不合理訪談三：員工之間會互相猜忌，無論是覺得自己拿的多還是少都會產(chǎn)生消極的行為訪談四：其實很難做到真正的保密，同事之間都會互相打聽，最終會發(fā)現(xiàn)各自的報酬歸根到底是薪酬的內部（橫向和縱向）公平的問題。如果解決了激勵（考核與薪酬）問題，最終的發(fā)放方式并不是關鍵問題公開？保密？不同發(fā)放方式后果的主要觀點訪談年末獎金受到所有員工的普遍關注，但是對于獎金的發(fā)放方式從上到69導讀進行人力資源管理成為內外部環(huán)境的需要人力資源管理診斷人力資源規(guī)劃、招聘和使用業(yè)績考核薪酬管理人力資源管理問題總結和建議導讀進行人力資源管理成為內外部環(huán)境的需要70目前永大集團人力資源管理工作還處在一個比較初級的階段公司現(xiàn)狀招聘與選拔培訓與發(fā)展配置和使用工作分析考核與激勵缺乏培訓與員工職業(yè)發(fā)展等工作基本上沒有開展，招聘與選拔不規(guī)范、薪酬考核工作應有極大改進核心層功能職能層功能人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略層人事檔案保險管理勞動合同調配輔助層功能是辦公室目前的主要工作，能夠保證人事管理工作正常開展傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲）事務人力資源戰(zhàn)略管理以目標管理為導向的業(yè)績管理為其他部門服務知識管理知識遞送知識與戰(zhàn)略分析傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理管理內容管理方式管理理念工作涉及人力規(guī)劃、招聘、考核、薪酬、開發(fā)等全過程人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，是全員參與的人力資源管理人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具勞動關系、社會保險、考勤等簡單的事務性工作人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層管理人員與直線人員的人事管理職責人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務是控制這種成本目前永大集團人力資源管理工作還處在一個比較初級的階段公司現(xiàn)狀71沒有注重引導員工將個人目標與組織目標協(xié)調一致有強烈的個人發(fā)展目標,不看重在公司的發(fā)展，將公司作為培訓中心,提高自身素質,作“跳槽”的能量積蓄。有個人的發(fā)展目標,希望并相信未來會隨公司的發(fā)展自己也有所發(fā)展。無個人的發(fā)展想法,公司“旱澇保收”，一直混下去，圖個穩(wěn)定安逸。ABC強個人發(fā)展設想員工所感知的公司的發(fā)展BAC員工的幾種心態(tài)