現(xiàn)代管理專題案例庫(kù)

《現(xiàn)代管理專題》案例庫(kù)TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"案例一：小鴨一一戰(zhàn)略聯(lián)盟借勢(shì)起飛 2\o"CurrentDocument"案例二：IBM信貸公司的流程再造 4\o"CurrentDocument"案例三：克萊斯勒的供應(yīng)鏈關(guān)系改造 5\o"CurrentDocument"案例四：學(xué)習(xí)型組織問題 6\o"CurrentDocument"案例五：聯(lián)想：中國(guó)第一個(gè)學(xué)習(xí)型組織？ 7\o"CurrentDocument"案例六：GE公司組織扁平化 12\o"CurrentDocument"案例七：從金字塔到扁平化 12\o"CurrentDocument"案例八：福特公司的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造 13\o"CurrentDocument"案例九：柯達(dá)電子再造流程 14\o"CurrentDocument"案例十：大冶摩托的用友ERP之旅 17\o"CurrentDocument"案例十一：福特汽車公司的JIT之路 18\o"CurrentDocument"案例十二：sony公司的美籍員工為什么跳槽？ 19\o"CurrentDocument"案例十三：系統(tǒng)思考訓(xùn)練案例：關(guān)上你的窗簾 19\o"CurrentDocument"案例十四：典故一一倒掉壺中之水 20\o"CurrentDocument"案例十五：甲骨文：深度匯談講出員工的心聲 20\o"CurrentDocument"案例十六：深深淺淺話海爾 21\o"CurrentDocument"案例十七：忽視經(jīng)營(yíng)環(huán)境的失誤 22\o"CurrentDocument"案例十八：智邦公司的組織文化 23\o"CurrentDocument"案例十九：讓班組去做主 24\o"CurrentDocument"案例二十：美國(guó)IBM公司的成長(zhǎng) 25案例一：小鴨一一戰(zhàn)略聯(lián)盟借勢(shì)起飛（一）與東芝戰(zhàn)略聯(lián)盟，借入世挺進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)小鴨集團(tuán)迎對(duì)WTO的舉措之一是，與東芝戰(zhàn)略聯(lián)盟，借入世跨進(jìn)國(guó)際市常東芝是世界級(jí)的家電巨頭，是日本最重要的洗衣機(jī)生產(chǎn)商，在日本境內(nèi)擁有20%的洗衣機(jī)市場(chǎng)份額。根據(jù)初步達(dá)成的合作框架，有兩個(gè)大方面的合作，一是東芝將洗衣機(jī)方面最先進(jìn)的技術(shù)提供給小鴨，使小鴨的洗衣機(jī)產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)生質(zhì)的變化。目前，利用東芝技術(shù)開發(fā)的靜音、變頻、節(jié)能等全新洗衣機(jī)已進(jìn)入批量生產(chǎn)并正式投放市場(chǎng)，其中基于東芝技術(shù)的DD電機(jī)超靜音洗衣機(jī)，洗衣時(shí)的噪音只有38分貝，可以說只聽得美妙的流水聲，聽不到機(jī)器工作的噪音。另一方面的合作是，小鴨利用自身的管理、技術(shù)人才，生產(chǎn)制造東芝品牌的洗衣機(jī)，并利用小鴨的市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)銷售，部分產(chǎn)品返銷日本。目前，發(fā)達(dá)國(guó)家的家電企業(yè)也在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，國(guó)際知名企業(yè)正在利用其資本優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、將目標(biāo)轉(zhuǎn)向新興技術(shù)領(lǐng)域。小鴨要緊緊抓住世界家電企業(yè)伸過去的鏈條，爭(zhēng)取成為其中重要的一環(huán)。小鴨與東芝合作，就是利用東芝進(jìn)行全球產(chǎn)業(yè)調(diào)整的機(jī)會(huì)，讓東芝把家電業(yè)的重心放在中國(guó)。小鴨與東芝的合作已經(jīng)有四年了，這次戰(zhàn)略合作，使小鴨成為國(guó)際知名品牌的生產(chǎn)基地，把國(guó)內(nèi)的人力資源優(yōu)勢(shì)和生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)與東芝的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)嫁接起來；在深層次上，我們看重的是東芝的品牌優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，它既能給我們力量，又能給我們借鑒，此次合作，不僅能提升小鴨的管理、技術(shù)層次，更能凸現(xiàn)小鴨產(chǎn)品的科技魅力，打造國(guó)內(nèi)洗衣機(jī)市場(chǎng)的差異化格局。與東芝的合作，一定程度上意味著小鴨的“鳳凰涅磐”，意味著小鴨在新世紀(jì)的“新生”。小鴨融入國(guó)際化的進(jìn)程是全方位的，在與東芝戰(zhàn)略合作的同時(shí)，小鴨也在與德國(guó)的AKO、ACTEIS公司進(jìn)行著技術(shù)合作，并已正式聘請(qǐng)了國(guó)際商務(wù)專家、原倫敦市長(zhǎng)喬里夫爵士為公司顧問，小鴨的國(guó)際化戰(zhàn)略是務(wù)實(shí)的、認(rèn)真的。（二）技術(shù)創(chuàng)新，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力面對(duì)WTO,提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)的一種必然選擇。所謂中國(guó)現(xiàn)有狀態(tài)下的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，一是產(chǎn)品的創(chuàng)新研發(fā)能力，二是市場(chǎng)的管理能力。現(xiàn)在有一種“營(yíng)銷制勝”的觀點(diǎn)，認(rèn)為廣告、促銷就能決定企業(yè)在市場(chǎng)中的命運(yùn)，實(shí)際是夸大了狹義的營(yíng)銷作用。企業(yè)根本的競(jìng)爭(zhēng)力，還是首先來源于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力和與之相關(guān)的產(chǎn)品、質(zhì)量等方面。企業(yè)首先要明確這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，并提高這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于今天的小鴨來說，技術(shù)創(chuàng)新是小鴨要著力打造的核心競(jìng)爭(zhēng)力，”技術(shù)的小鴨”是小鴨在新世紀(jì)的定位。小鴨要在技術(shù)引進(jìn)、技術(shù)研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和技術(shù)改造諸方面進(jìn)行創(chuàng)新規(guī)則。應(yīng)該看到，中國(guó)家電企業(yè)在核心技術(shù)方面與世界的差距，不是哪一家企業(yè)的投入能夠支撐起來的?，F(xiàn)在采取的方式是吸收、跟進(jìn)加投入，即吸收世界先進(jìn)技術(shù)，踉進(jìn)國(guó)際上游技術(shù)的發(fā)展，加大在基礎(chǔ)研究和核心技術(shù)上的投資。在吸收和踉進(jìn)方面，具體的做法就是國(guó)際技術(shù)中國(guó)化，洋為中用，讓世界上最先進(jìn)的技術(shù)為小鴨所用，站在巨人的肩上與別人比高低。小鴨與日本東芝公司的合作已進(jìn)行了四年，從技術(shù)到管理到戰(zhàn)略，謀求多方面的“雙贏”，而收益最明顯的現(xiàn)在還是技術(shù)。小鴨與東芝合作，開發(fā)出了世界上最先進(jìn)的DD電機(jī)（也就是直驅(qū)電機(jī)）超靜音洗衣機(jī)，將原來電機(jī)與滾筒之間通過皮帶傳送的驅(qū)動(dòng)方式，改為電機(jī)直接在滾筒后面驅(qū)動(dòng)旋轉(zhuǎn)，使洗滌噪音降為38分貝。小鴨還與德國(guó)的技術(shù)公司合作，在滾筒洗衣機(jī)的程控技術(shù)方面取得了較大突破。在洗衣機(jī)的技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域，小鴨就是要多方融合，把日本的洗衣機(jī)技術(shù)、歐洲的洗衣機(jī)技術(shù)結(jié)合起來，用別人的武器把自己武裝到“牙齒”，讓世界上最先進(jìn)的洗衣機(jī)技術(shù)為我所用?！靶▲喰驴萍?，設(shè)計(jì)新生活”，這是技術(shù)創(chuàng)新方面的不斷追求，也是技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的現(xiàn)實(shí)。小鴨推出的一系列洗衣機(jī)及熱水器新品，可以說個(gè)性鮮明，出類拔萃：小鴨DD電機(jī)超靜音洗衣機(jī)，國(guó)家的噪音標(biāo)準(zhǔn)是低于75分貝，現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)是38分貝；并具備模糊控制功能，該洗衣機(jī)還具備36分鐘快洗、1000轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)速的特點(diǎn)，是目前世界上綜合功能最強(qiáng)的滾筒洗衣機(jī)。小鴨納米196全能健康洗衣機(jī)，該洗衣機(jī)內(nèi)有3個(gè)洗衣噴射頭，一個(gè)直接噴射衣物，另兩個(gè)噴射內(nèi)筒外壁，達(dá)到內(nèi)外筒自清自潔的效果，是最干凈的滾筒洗衣機(jī)。小鴨406臭氧消毒洗衣機(jī)，該洗衣機(jī)洗衣、消毒，一機(jī)兩用，設(shè)有“日用消費(fèi)鍵”，在洗衣機(jī)非工作狀態(tài)可以起到消毒的作用。目前小鴨已推出的迷你滾筒系列洗衣機(jī)，屬國(guó)內(nèi)首創(chuàng)；省水、省電、省空間的特點(diǎn)，得到消費(fèi)者的青睞。其中的350迷你滾筒洗衣機(jī)，是世界上體積最小的洗衣機(jī)。安全是熱水器消費(fèi)者最關(guān)心的問題，小鴨高安全熱水器，采用了一個(gè)“全阻式漏電隔離墻”，根據(jù)電學(xué)原理，將萬一出現(xiàn)的漏電通過“全阻式漏電隔離墻”全部消耗掉，將“萬一”杜絕在使用前，保障了消費(fèi)者使用電熱水器的絕對(duì)安全。融合世界技術(shù)，創(chuàng)造完善生活。小鴨在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新方面將一如既往，向人們奉獻(xiàn)更多、更好、更適合消費(fèi)者個(gè)性需求的家電產(chǎn)品。（三）服務(wù)理念再提升，服務(wù)行為再?gòu)?qiáng)化小鴨集團(tuán)的“超值服務(wù)工程”三年前獲得了“國(guó)家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)”；今天，面對(duì)WTO,服務(wù)依然是我們與外國(guó)品牌競(jìng)爭(zhēng)的最重要的手段之一。在1993年以前，滾筒洗衣機(jī)只有我們一家生產(chǎn)，大批消費(fèi)者逐漸認(rèn)識(shí)到滾筒洗衣機(jī)的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)小鴨品牌情有獨(dú)鐘。1993年后，在市場(chǎng)資源配置功能的作用下，大批競(jìng)爭(zhēng)者加入到滾筒洗衣機(jī)的生產(chǎn)行列，技術(shù)、質(zhì)量迅速同質(zhì)化，競(jìng)爭(zhēng)逐漸向“軟性化”方面發(fā)展。小鴨集團(tuán)借鑒國(guó)外“超值服務(wù)”的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自己服務(wù)中的實(shí)踐，提出了“超值服務(wù)工程”的構(gòu)想，并于1996年元月在全國(guó)全面啟動(dòng)“超值服務(wù)工程”，此項(xiàng)目在1998年獲得“國(guó)家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化”創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)。從理念上講，超值服務(wù)就是用愛心、誠(chéng)心和耐心，向消費(fèi)者提供超越其心理期待的，超越常規(guī)的滿意服務(wù)。從內(nèi)涵上講，小鴨的超值服務(wù)是貫穿科研、生產(chǎn)、銷售全過程的，是由售前超值服務(wù)、售中超值服務(wù)、售后超值服務(wù)三個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成的服務(wù)體系，互為條件共同來完成超值服務(wù)的任務(wù)?！靶▲喨恕痹?996年就將服務(wù)視為產(chǎn)品整體概念的一部分，在根據(jù)用戶的一般心理期待，向其提供性能好、質(zhì)量好、外形美觀的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并按國(guó)家的規(guī)定提供“三包”服務(wù)外，還提供了一系列超越用戶期待的常規(guī)服務(wù)，大大拓展了服務(wù)內(nèi)容。今天，“超值服務(wù)”已被眾多企業(yè)所接受、認(rèn)可和執(zhí)行，而小鴨則是最早的始作傭者。服務(wù)理念再提升，服務(wù)行為再?gòu)?qiáng)化，是小鴨近期要做的工作?！俺捣?wù)”是小鴨對(duì)消費(fèi)者永遠(yuǎn)的承諾，這種承諾今后要向品牌化、科學(xué)化和市場(chǎng)化的方向動(dòng)作。具體來講，小鴨在服務(wù)方面將進(jìn)行品牌化運(yùn)作，實(shí)施“服務(wù)品牌工程”，把服務(wù)作為小鴨品牌的子品牌進(jìn)行塑造；在科學(xué)化方面，將建立科學(xué)、準(zhǔn)確的用戶數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)購(gòu)機(jī)用戶、目標(biāo)消費(fèi)者、準(zhǔn)目標(biāo)消費(fèi)者進(jìn)行科學(xué)分類、科學(xué)管理、科學(xué)分析，用科學(xué)化的服務(wù)指導(dǎo)我們的工作；服務(wù)的市場(chǎng)化，就是將服務(wù)推向市場(chǎng)，提高售后服務(wù)的質(zhì)量和效率。通過一系列的服務(wù)理念提升和服務(wù)行為強(qiáng)化活動(dòng)，使服務(wù)成為小鴨品牌重要的支持力，讓小鴨與消費(fèi)者，貼得近些、更近些。反思自我，規(guī)劃未來，戰(zhàn)略聯(lián)盟，借勢(shì)起飛。WTO,對(duì)中國(guó)亦然，對(duì)小鴨亦然，都是一個(gè)機(jī)遇，也是一個(gè)挑戰(zhàn)。這個(gè)機(jī)遇是建立在挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)小鴨來說，成長(zhǎng)的歷程就是面對(duì)一次次挑戰(zhàn)的歷程，只不過這次挑戰(zhàn)更艱巨、更沉重、更需要勇氣和實(shí)力。馬克思曾經(jīng)這么說過，每一次對(duì)巨大困難的承受，都意味著一次飛躍，小鴨也正面臨著這次飛躍。問題：小鴨集團(tuán)是如何建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的？請(qǐng)結(jié)合一個(gè)單位的實(shí)際情況，談?wù)勚袊?guó)的企業(yè)應(yīng)如何對(duì)待和創(chuàng)建戰(zhàn)略聯(lián)盟。案例二：舊M信貸公司的流程再造IBM公司為了向客戶提供購(gòu)買本公司產(chǎn)品所需的貸款，專門成立了一個(gè)信貸公司。對(duì)客戶的融資要求，最初的業(yè)務(wù)流程是這樣安排的：當(dāng)IBM地方銷售員打電話要求提供融資時(shí)，首先，會(huì)有14個(gè)辦事員中的某一個(gè)負(fù)責(zé)將他們的要求記錄在一張申請(qǐng)單上；接著，這些融資申請(qǐng)單被送到信用部，審核該顧客的信用狀況和還款能力；然后，他們會(huì)將審查結(jié)果寫在融資申請(qǐng)單上轉(zhuǎn)遞至商務(wù)部；商務(wù)部負(fù)責(zé)訂立貸款契約條款；而后，申請(qǐng)單被轉(zhuǎn)到估價(jià)部，由其估算應(yīng)向客戶收取的利率；最后，所有融資申請(qǐng)材料一并轉(zhuǎn)給文書組，寫成正式信貸文件后簽發(fā)給地方銷售員。一般情況下，整個(gè)流程平均需要六天時(shí)間，有時(shí)還可能拖至兩個(gè)星期。這樣耗時(shí)長(zhǎng)久的融資申請(qǐng)過程很容易使地方銷售員在激烈的電腦業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中失去即將到手的生意。IBM信用公司遂進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)，將原來經(jīng)由眾多專業(yè)化部門的“專才”來處理的流程重組為由一個(gè)由“通才”的專案員來負(fù)責(zé)各筆融資業(yè)務(wù)的全過程事宜，結(jié)果使整個(gè)流程完成時(shí)間縮短為四個(gè)小時(shí)，促使公司融資業(yè)務(wù)量比以往足足增加了一百倍。問題：(1)企業(yè)流程再造的策略有哪些？IBM公司采用的是哪種策略？(2)結(jié)合本單位的實(shí)際情況，分析一下是否有必要對(duì)某些業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造？參考答案：(1)企業(yè)流程再造策略包括：一是將幾道工序合并，歸一人完成。企業(yè)可以憑借信息技術(shù)的支持，把被分割成許多工序或工作的流程按其自然形態(tài)組裝回去。二是完成幾道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊(duì)共同工作，構(gòu)造新流程。通過這種策略，可以減少交接手續(xù)，共享信息，從而大幅度提高效率。以團(tuán)隊(duì)方式開展流程中的工作，將是多數(shù)企業(yè)改造流程的重要策略。三是將連續(xù)式和平行式流程改為同步工程。IBM公司采用的是第一種策略，將幾道工序合并，歸一人完成。原來的程序需要多道轉(zhuǎn)手，時(shí)間耗在交接上，占用人力多，對(duì)用戶也不方便。（2）按學(xué)生結(jié)合本單位實(shí)際分析情況，酌情給分。案例三：克萊斯勒的供應(yīng)鏈關(guān)系改造在跨企業(yè)流程重組方面，最典型的例子之一，可能是美國(guó)的汽車制造商克萊斯勒公司在1989年之后進(jìn)行的供應(yīng)鏈關(guān)系的變革?？巳R斯勒供應(yīng)鏈關(guān)系改造是一項(xiàng)以企業(yè)外部的價(jià)值鏈的改革為核心，帶動(dòng)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)改造的整體價(jià)值創(chuàng)造過程的變革。在整個(gè)20世紀(jì)80年代期間，克萊斯勒公司的汽車產(chǎn)量及其利潤(rùn)率與它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手福特與通用汽車公司相比，都處于不斷下滑的局面。與此同時(shí)，以本田汽車為首的日本汽車制造商卻步步為營(yíng)，不斷蠶食美國(guó)的本土市場(chǎng)，在美國(guó)建立自己的制造與銷售基地。面對(duì)如此嚴(yán)峻的內(nèi)憂外患，克萊斯勒公司對(duì)日本本田公司的供應(yīng)鏈關(guān)系進(jìn)行了有針對(duì)性的研究。研究發(fā)現(xiàn)：本田汽車模式是一個(gè)一體化的供應(yīng)鏈關(guān)系，同供應(yīng)商長(zhǎng)期合作，擁有供應(yīng)商部分股權(quán);供應(yīng)商參與生產(chǎn)的全過程，關(guān)心汽車最終的市場(chǎng)效應(yīng)，有創(chuàng)新的動(dòng)力。而在克萊斯勒的模式中，供應(yīng)商只是一個(gè)給老板打臨時(shí)工的角色按項(xiàng)目一一競(jìng)標(biāo),按要求提供零部件,因此創(chuàng)新的愿望極其淡薄。該項(xiàng)研究結(jié)果最終導(dǎo)致克萊斯勒的決策層于1989年開始對(duì)其供應(yīng)鏈關(guān)系實(shí)施改革，其核心模式稱為SCORE供應(yīng)鏈成本降低計(jì)劃（SupplierCostReductionEffort）。這項(xiàng)改革的主要內(nèi)容是：減少供應(yīng)商的數(shù)量、穩(wěn)定供應(yīng)商的利益關(guān)系、鼓勵(lì)供應(yīng)商更多地參與汽車生產(chǎn)的全過程、獎(jiǎng)勵(lì)供應(yīng)商的創(chuàng)新活動(dòng)與建議。功夫不負(fù)有心人！改革的成果相當(dāng)令人信服：1994年，克萊斯勒形成了自己全新的供應(yīng)鏈關(guān)系：供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)不再是一一競(jìng)標(biāo)、低價(jià)獲勝、不考慮過去的成績(jī)，而是變成了事先評(píng)定、合理價(jià)格以及考慮過往合作的歷史；公司與供應(yīng)商的利益關(guān)系也由原來的短期合同、不關(guān)心供應(yīng)商的贏利變?yōu)榱碎L(zhǎng)期合同和注重雙贏；分工協(xié)作方面不再是不同的廠商分別負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、模具和零部件，而改成一個(gè)廠商負(fù)責(zé)一個(gè)零件研發(fā)、生產(chǎn)的全過程；此外，公司為供應(yīng)商的創(chuàng)新建議提供了暢通的渠道反應(yīng)，允許供應(yīng)商參與整個(gè)價(jià)值鏈的改造等等。SCORE計(jì)劃的實(shí)施也獲得了巨大的成功。在實(shí)施開始的頭兩年，1991年-1992年間，這項(xiàng)行動(dòng)共產(chǎn)生了875個(gè)改進(jìn)生產(chǎn)的新建議，每年降低成本約1.7億美元；1994年，供應(yīng)商提供了3786個(gè)新的建議，降低成本5.04億美元；至1995年底，克萊斯勒公司共實(shí)施了5300多項(xiàng)新建議，節(jié)省了17億美元的開支。改革前克萊斯勒公司一輛新款汽車的研發(fā)時(shí)間平均為234周，改革后縮短至166周；改革前克萊斯勒公司車均利潤(rùn)是250美元，改革后一輛車的平均利潤(rùn)增至2110美元；改革前克萊斯勒的資產(chǎn)利潤(rùn)率低于福特與通用汽車平均2個(gè)百分點(diǎn)，改革后資產(chǎn)利潤(rùn)率平均高于上兩個(gè)公司4個(gè)百分點(diǎn)?？巳R斯勒一躍成為美國(guó)最具盈利性的汽車制造公司。問題：請(qǐng)結(jié)合案例實(shí)際闡述供應(yīng)鏈管理的意義。參考答案：可按以下方面，結(jié)合實(shí)際分析供應(yīng)鏈管理的意義：（一）內(nèi)部效益方面（1）實(shí)現(xiàn)供求的良好結(jié)合（2）促使企業(yè)采用現(xiàn)代化手段，達(dá)到現(xiàn)代化管理（3）降低庫(kù)存，降低成本（4）減少流通費(fèi)用（二）外部效益方面（1）實(shí)現(xiàn)信息資源共享（2）提高服務(wù)質(zhì)量，刺激消費(fèi)需求（3）產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈上各企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力按學(xué)生實(shí)際回答情況酌情給分。案例四：學(xué)習(xí)型組織問題去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡(jiǎn)祜強(qiáng)照例沒有參加他們的討論。會(huì)后，他問大家：“今年，我們打算去哪里呢？”“羅馬，”他們回答?！傲_馬不錯(cuò)，”簡(jiǎn)祜強(qiáng)挺高興今年“學(xué)習(xí)假期”能如期進(jìn)行。這家吉隆坡的環(huán)保服務(wù)公司每年都要關(guān)門九天，讓全體員工（共28人）公費(fèi)集體出游。他們度假時(shí)拍的照片貼滿了會(huì)議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國(guó)擺的各種姿勢(shì)；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團(tuán)；另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國(guó)艾菲爾鐵塔、中國(guó)的紫禁城和美國(guó)的國(guó)會(huì)大廈。除度假支付的費(fèi)用外，公司關(guān)門還造成了一筆不少的營(yíng)業(yè)收入損失。這算是一種管理辦法嗎？對(duì)簡(jiǎn)祜強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。他認(rèn)為，公司必須留出時(shí)間和財(cái)力用于學(xué)習(xí)，費(fèi)用大約占工資總額的10%到20%。觀光能激發(fā)人們討論和思考一國(guó)一城的興衰變化。例如，員工們可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒有促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展。簡(jiǎn)祜強(qiáng)說：“度假時(shí)的學(xué)習(xí)效果更好?！睂W(xué)習(xí)對(duì)分析化驗(yàn)公司促進(jìn)不少。在過去六年中，它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕櫚油之類的試驗(yàn)性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。這種轉(zhuǎn)變就來自于他們清醒地認(rèn)識(shí)到哪些是馬來西亞的夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)和朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。簡(jiǎn)祜強(qiáng)說道：“擁有富有知識(shí)的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或?qū)嵤┯?jì)劃?！痹诋?dāng)今管理界，學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)最為流行而又最受人誤解的概念。面對(duì)這個(gè)智力是主要經(jīng)濟(jì)資源的時(shí)代，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得快被視為最根本上的競(jìng)爭(zhēng)能力。所有的組織理論都要求經(jīng)理人去學(xué)習(xí)，并且將新的理論和方法付諸實(shí)施。如今，企業(yè)日益關(guān)注的是學(xué)習(xí)和變革之間的關(guān)系。要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進(jìn)行變革。問題：（1）學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的？（2）建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么？（3）通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么？參考答案：（1）美國(guó)的彼得?圣吉。（2）五項(xiàng)修煉技能，即：1）系統(tǒng)思考。為了看見事物的整體。2）超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個(gè)人也要超越自我。3）改變心智模式。不同的人，對(duì)同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。4）建立共同愿景。愿景是指對(duì)未來的愿望、景象和意象。5）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團(tuán)體的合作關(guān)系，使每個(gè)人的力量能通過集體得以實(shí)現(xiàn)。（3）通過學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化。企業(yè)只有主動(dòng)學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場(chǎng)環(huán)境。案例五：聯(lián)想：中國(guó)第一個(gè)學(xué)習(xí)型組織？請(qǐng)結(jié)合教材中的有關(guān)知識(shí)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)管理以及學(xué)習(xí)型組織的理論閱讀本案例，并寫出一篇心得體會(huì)，字?jǐn)?shù)在500――1000字以內(nèi)，題目自擬。（一）聯(lián)想集團(tuán)：14年健康成長(zhǎng)聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)建于1984年，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有19家國(guó)內(nèi)分公司，21家海外分支機(jī)構(gòu)，近千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，職工6000余人，凈資產(chǎn)16億元，以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化發(fā)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。1997年銷售總額達(dá)125億元人民幣，并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得了顯著成績(jī)，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強(qiáng)排名第五，聯(lián)想QDI主板躋身世界板卡供應(yīng)第三位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國(guó)內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。1995年至1997年連續(xù)三年在全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)中排名第二，全國(guó)高新技術(shù)百?gòu)?qiáng)企業(yè)排名第一，是國(guó)家電子工業(yè)部重點(diǎn)支持的六大集團(tuán)之一，是1997年國(guó)家120家試點(diǎn)的大型企業(yè)集團(tuán)之一。誕生14年以來，聯(lián)想集團(tuán)一直以穩(wěn)健的速度成長(zhǎng)（見附圖）。目前公司已擺脫了大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)小作坊式的管理模式，向大集團(tuán)、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式邁進(jìn)。（二）極富特色的組織學(xué)習(xí)活動(dòng)聯(lián)想的成功原因是多方面的，但不可忽視的一點(diǎn)是，聯(lián)想具有極富特色的組織學(xué)習(xí)實(shí)踐，使得聯(lián)想能順應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、管理方式，從而健康成長(zhǎng)。經(jīng)過深入了解和認(rèn)真分析，筆者認(rèn)為，聯(lián)想集團(tuán)存在以下幾種組織學(xué)習(xí)方式：（1）從合作中學(xué)習(xí)早期，聯(lián)想從與惠普（HP）的合作中學(xué)習(xí)到了市場(chǎng)運(yùn)作、渠道建設(shè)與管理方法，學(xué)到了企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于聯(lián)想成功地跨越成長(zhǎng)中的管理障礙大有裨益；現(xiàn)在，聯(lián)想積極開展國(guó)際、國(guó)內(nèi)技術(shù)合作，與計(jì)算機(jī)界眾多知名公司，如英特爾（Intel）、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從與眾多國(guó)際大公司的合作中受益匪淺。因此，我們有理由說：聯(lián)想是一個(gè)非常善于從合作中學(xué)習(xí)的公司。首先，聯(lián)想把向合作伙伴學(xué)習(xí)作為實(shí)現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標(biāo)的重要一環(huán)。其次，雖然聯(lián)想進(jìn)行合作的著眼點(diǎn)是為了實(shí)現(xiàn)自己的承諾：“把世界最先進(jìn)的技術(shù)，最快捷地以最便宜的價(jià)格提供給中國(guó)用戶”，但更深層次的含義則在于彌補(bǔ)自身的不足。同時(shí)，在每一次合作中，聯(lián)想都能做到以我為主，積極消化、吸收國(guó)際最先進(jìn)技術(shù)，學(xué)習(xí)國(guó)際性大公司在技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)管理、組織管理以及市場(chǎng)運(yùn)作等多方面的管理經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)方法，并能創(chuàng)造性地加以運(yùn)用，帶動(dòng)自身管理水平的不斷提高。(2)向他人學(xué)習(xí)除了能從合作伙伴那里學(xué)到東西之外，聯(lián)想還是一個(gè)非常有心的“學(xué)習(xí)者”，善于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、本行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑學(xué)習(xí)。1)前車之轍后車之鑒在美國(guó)硅谷，每年都有幾百家公司誕生，同時(shí)也會(huì)有幾百家公司破產(chǎn)。憑借一個(gè)好產(chǎn)品，一項(xiàng)新技術(shù)，公司的股票可以長(zhǎng)10倍，但當(dāng)這個(gè)產(chǎn)品被人超過以后，公司也可能就此一蹶不振。而在中關(guān)村，潮起潮落，你方唱罷我登場(chǎng)，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年的戲也唱了很久。置身于商戰(zhàn)的潮頭，聯(lián)想領(lǐng)略了太多酸甜苦辣，他們學(xué)會(huì)了“跳出畫面看畫”，學(xué)會(huì)了“照鏡子”，懂得了“前車之轍，后車之鑒”的道理。因此，聯(lián)想不僅經(jīng)常反思、總結(jié)自己的成敗得失，而且特別關(guān)注別人的成功與失敗。對(duì)于別人的失敗，聯(lián)想不是幸災(zāi)樂禍，而是從中品味其失敗的原委，力求達(dá)到“別人摔踉頭，我們長(zhǎng)見識(shí)”的目的。因?yàn)閯e人今天摔的踉頭，明天可能也會(huì)輪到聯(lián)想自己頭上。所以，從別人的失敗中學(xué)習(xí)，就象為聯(lián)想打了“預(yù)防針”，提高了公司的免疫力。正如柳傳志所說：“聯(lián)想今天能與國(guó)外廠商競(jìng)爭(zhēng)到這種程度，確實(shí)反復(fù)研究過人家的管理方法?！?)它山之石可以攻玉聯(lián)想現(xiàn)在已成為中國(guó)計(jì)算機(jī)世界的“領(lǐng)頭羊”，其一舉一動(dòng)都已成為別人注目的焦點(diǎn)，同業(yè)其他公司對(duì)于聯(lián)想來說似乎沒有什么值得學(xué)習(xí)的地方。但聯(lián)想人并不因此而目空一切，傲氣凌人。他們清醒地認(rèn)識(shí)到，雖然聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)上取得了市場(chǎng)占有率第一的成績(jī)，但總體份額還不高，也就11%左右，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還很強(qiáng)大；聯(lián)想一年產(chǎn)銷40-50萬臺(tái)微機(jī)，而IBM或康柏(Compaq)一年的產(chǎn)銷量就是500-600萬臺(tái)，聯(lián)想只是在局部戰(zhàn)場(chǎng)上打了個(gè)小勝仗，在國(guó)際市場(chǎng)上力量還很弱小，還遠(yuǎn)沒有什么值得驕傲的資本。因此，聯(lián)想本著海納百川的寬廣胸懷和謙虛好學(xué)的態(tài)度，積極向同行優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，“邊打邊學(xué)”，積累了大量經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，聯(lián)想也放遠(yuǎn)眼光，善于向不同行業(yè)的企業(yè)學(xué)習(xí)，例如，聯(lián)想電腦公司在向著名家電企業(yè)海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，提出了“五心服務(wù)”的口號(hào)，極大地拓寬了服務(wù)范圍，改善了服務(wù)質(zhì)量，在計(jì)算機(jī)界刮起了一股“服務(wù)熱”。3)向顧客學(xué)習(xí)聯(lián)想電腦公司于97年10月首家推出對(duì)方付費(fèi)電話熱線咨詢服務(wù)，它能夠解決聯(lián)想電腦售前的機(jī)型、售價(jià)以及售后服務(wù)內(nèi)容等用戶常見的問題。聯(lián)想熱線開通了一個(gè)聯(lián)想與用戶相連的窗口，每天都有上萬位用戶打進(jìn)熱線，咨詢有關(guān)電腦售前、售后的各種問題。另外，公司還專門設(shè)立技術(shù)支持服務(wù)電話，負(fù)責(zé)解答用戶在使用電腦中出現(xiàn)的各種問題，能當(dāng)時(shí)解決的問題當(dāng)時(shí)解決，不能馬上解決的及時(shí)轉(zhuǎn)到有關(guān)技術(shù)部門妥善處理。另外，聯(lián)想熱線既接進(jìn)來，也打出去，經(jīng)常主動(dòng)電話回訪用戶，了解市場(chǎng)需求，發(fā)現(xiàn)問題，并將用戶無序的問題綜合歸納，以求對(duì)電腦市場(chǎng)的重要問題有的放矢，對(duì)癥下藥。聯(lián)想天琴，這一凝結(jié)著聯(lián)想人心血與汗水，包含了14項(xiàng)專利技術(shù)的高科技產(chǎn)品的推出，就是在對(duì)用戶需求進(jìn)行了深入了解的基礎(chǔ)上厚積薄發(fā)的成功典范。在聯(lián)想系統(tǒng)集成公司，回訪用戶、了解用戶的需求，不僅是一種服務(wù)，更成為聯(lián)想學(xué)習(xí)市場(chǎng)，獲取市場(chǎng)信息的重要手段。(3)從自己過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打?！边@句話的意思是說，要善于總結(jié)，善于思考，不能光干不總結(jié)。實(shí)際上，聯(lián)想是一個(gè)非常善于從自己過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的公司。聯(lián)想人善于總結(jié)，不僅總結(jié)“聯(lián)想是什么”（指的是過去做的工作和取得的成功），而且總結(jié)“聯(lián)想為什么”（主要是總結(jié)出規(guī)律性的管理經(jīng)驗(yàn)，用以指導(dǎo)以后的工作，為今后的發(fā)展打下基礎(chǔ)）。在14年的發(fā)展過程中，聯(lián)想成功地總結(jié)出了“貿(mào)、工、技三級(jí)跳”的發(fā)展道路，總結(jié)出了一個(gè)目標(biāo)、三步走、五條戰(zhàn)略路線、六大事業(yè)等經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出了建班子、帶隊(duì)伍、定戰(zhàn)略的“管理三要素”的理論。這些成功經(jīng)驗(yàn)都是善于總結(jié)的聯(lián)想人在市場(chǎng)的摸爬滾打、風(fēng)風(fēng)雨雨中總結(jié)出的寶貴精神財(cái)富。有了這些嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的成果總結(jié)，聯(lián)想完成了起步、助跑等階段，必將迎來起跳、騰飛的輝煌。我們可以毫不夸張地說，善于總結(jié)是聯(lián)想成功的真正秘訣。（三）組織學(xué)習(xí)機(jī)制在不斷向別人、向自己的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的同時(shí)，聯(lián)想在組織內(nèi)部也形成了幾種樸素但行之有效的組織學(xué)習(xí)機(jī)制，包括開會(huì)、教育與培訓(xùn)、議事制度、委員會(huì)與工作小組等。（1）開會(huì)聯(lián)想從來就是以愛開會(huì)而出名。聯(lián)想的會(huì)也有很多名堂：有統(tǒng)一思想、振奮精神的誓師會(huì)；有回顧過去、展望未來的總結(jié)會(huì)；有征求意見、探討工作的研討會(huì)；有協(xié)調(diào)會(huì)、工作會(huì)等等。通過開會(huì)，不僅能統(tǒng)一思想，貫徹精神，而且還能交流經(jīng)驗(yàn)，集思廣益，提高決策的科學(xué)性。例如，聯(lián)想科技公司是一個(gè)特殊的企業(yè)群體，整合后還保持著事業(yè)部的架構(gòu)，班子的磨合多源于會(huì)議。（2）教育與培訓(xùn)教育與培訓(xùn)是統(tǒng)一思想、提高骨干隊(duì)伍素質(zhì)的主要手段，同時(shí)又是個(gè)人學(xué)習(xí)的重要方式。聯(lián)想注重全員、全方位、全過程的教育培訓(xùn)，截止目前已初步建成較完善的教育培訓(xùn)體系：從新員工“入模子”培訓(xùn)，接受聯(lián)想企業(yè)文化的熏陶，到高級(jí)干部研討班及管理培訓(xùn)班；從專業(yè)技能培訓(xùn)到理論務(wù)虛研討，每年都堅(jiān)持不懈地搞，并且不斷將其健全、完善，力求搞出實(shí)效。通過教育與培訓(xùn)，聯(lián)想已經(jīng)培養(yǎng)了一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的、對(duì)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化有著強(qiáng)烈認(rèn)同感和歸屬感的核心員工隊(duì)伍，造就了一批善于建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍并忠實(shí)于聯(lián)想事業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)人物”，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的人才和組織基礎(chǔ)。與此同時(shí)，聯(lián)想員工適應(yīng)崗位的能力不斷增強(qiáng)，個(gè)人素質(zhì)不斷提高，為員工個(gè)人成長(zhǎng)提供了強(qiáng)有力的支持。（3）領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度為了建立起一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，提高領(lǐng)導(dǎo)班子的戰(zhàn)斗力，同時(shí)加強(qiáng)信息交流，提高決策的科學(xué)性，聯(lián)想在總結(jié)公司內(nèi)有效領(lǐng)導(dǎo)集體的工作經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，有意識(shí)地在公司內(nèi)推行良好的領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度，包括：每周一次總經(jīng)理晨會(huì)，通報(bào)日常工作，部署安排工作，主要解決具體問題；每月一次總經(jīng)理例會(huì)，通報(bào)、分析經(jīng)營(yíng)中的重大問題和情況，決策發(fā)展中的重大問題；每季一次總經(jīng)理沙龍，研討未來發(fā)展戰(zhàn)略和公司重大組織管理問題。與此同時(shí)，聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)班子有一整套約定俗成的議事規(guī)則，如“把問題放到桌面上談”；“算大賬不算小賬”；“自己看不透的事就聽別人的，自己想透別人沒想明白的事，就設(shè)法讓別人明白。如果發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，可以依別人的，但要算后帳；雙方都想明白的事，就在單位上談開、談透，再行動(dòng)”等等。諸如此類的議事規(guī)則，雖然很樸素，但可以保證班子中的成員既精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，暢所欲言，集思廣益，又能統(tǒng)一思想，統(tǒng)一步調(diào)，做到堅(jiān)強(qiáng)有力。這些議事制度、議事規(guī)則，加上“管理三要素”中“建班子”的內(nèi)容和崗位責(zé)任制、薪酬制度、人力資源開發(fā)與管理制度，組成了聯(lián)想牢固的組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)作體系，有效維護(hù)了公司協(xié)調(diào)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。（4）委員會(huì)和工作小組為加強(qiáng)橫向綜合管理力度，聯(lián)想計(jì)劃于今年陸續(xù)成立投資委員會(huì)與技術(shù)委員會(huì)，規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團(tuán)重大投資活動(dòng)和研發(fā)工作。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的重要舉措。委員會(huì)將由來自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對(duì)投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。同時(shí)還將針對(duì)具體工作成立專門委員會(huì)與工作小組，確保重點(diǎn)工作快速推進(jìn)，協(xié)調(diào)一致。建立這種工作機(jī)制雖然著眼點(diǎn)并不是為了進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，但卻會(huì)在客觀上產(chǎn)生這種效果。四、組織學(xué)習(xí)保證與促進(jìn)機(jī)制除了以上幾種學(xué)習(xí)機(jī)制以外，聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部還存在一些組織學(xué)習(xí)保證與促進(jìn)機(jī)制，有力地配合了組織學(xué)習(xí)活動(dòng)。它們是：（1）“鴕鳥理論”：學(xué)習(xí)的理論基礎(chǔ)聯(lián)想之所以能虛心學(xué)習(xí)，原因在于聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志有一個(gè)很有趣的“鴕鳥理論”：當(dāng)兩只雞一樣大的時(shí)候，人家肯定覺得你比他??；當(dāng)你是只火雞，人家是只小雞時(shí)，你覺得自己大得不得了，而人家才會(huì)認(rèn)為咱倆一樣大；只有你是只鴕鳥時(shí)，小雞才會(huì)承認(rèn)你比他大。提出“鴕鳥理論”是為了提醒自己要有自知之明，千萬不要把自己的力量估計(jì)得過高。你想取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就得比別人有非常明顯的優(yōu)勢(shì)才行。正是有了“鴕鳥理論”作指導(dǎo)，聯(lián)想才不自高自大，才會(huì)經(jīng)?？吹阶约旱亩烫?，發(fā)現(xiàn)別人的長(zhǎng)處，并努力學(xué)習(xí)過來，取長(zhǎng)補(bǔ)短，使自己不斷得到提升。（2）建立共同遠(yuǎn)景自創(chuàng)辦之初，聯(lián)想就抱定了“要把聯(lián)想辦成一個(gè)長(zhǎng)久的、有規(guī)模的高技術(shù)企業(yè)”的信念，并逐漸為自己定下了更清晰的目標(biāo)：到2010年力爭(zhēng)進(jìn)入世界500強(qiáng)?，F(xiàn)在，這個(gè)目標(biāo)已深深根植于每個(gè)聯(lián)想員工的內(nèi)心深處，它就象一盞明亮的燈，指引著全體聯(lián)想員工奮勇前進(jìn)。同時(shí)，柳傳志總裁也有著獨(dú)特的魅力，能夠把大家凝聚起來，指引大家向著目標(biāo)前進(jìn)。在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部，上至子公司總經(jīng)理，下至車隊(duì)司機(jī)，都愛聽柳傳志講話，認(rèn)為聽了柳總的話有勁。即使離開聯(lián)想的人也對(duì)柳傳志評(píng)價(jià)甚高。原聯(lián)想軟件部總經(jīng)理，現(xiàn)任蓮花（Lotus）公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理皮卓丁先生對(duì)柳傳志的評(píng)價(jià)是“（柳總）頭腦里總有一個(gè)超前的遠(yuǎn)景，他可以把這種遠(yuǎn)景不斷建立在你的腦袋里，讓周圍一批人與他有同樣的想法和抱負(fù)……”。柳總自己也曾說過：對(duì)于聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)核心而言，最重要的工作是深刻理解市場(chǎng)運(yùn)作的規(guī)律，認(rèn)識(shí)企業(yè)管理的基本規(guī)律，并帶動(dòng)各層次的領(lǐng)導(dǎo)共同認(rèn)識(shí)。因此，建立共同遠(yuǎn)景是聯(lián)想成功進(jìn)行組織學(xué)習(xí)的第一步。（3）企業(yè)文化認(rèn)同柳傳志總裁反復(fù)強(qiáng)調(diào)，人力資源管理的一個(gè)重要工作就是建立一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的、對(duì)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化有強(qiáng)烈認(rèn)同感和歸屬感的員工隊(duì)伍。企業(yè)文化認(rèn)同對(duì)于維護(hù)整體、保持戰(zhàn)斗力具有重要作用。因此，公司采取了幾種行之有效的措施來保證員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。首先，新員工在進(jìn)入聯(lián)想之后都要接受“入模子培訓(xùn)”，深入了解10聯(lián)想的歷史、現(xiàn)狀，接受企業(yè)文化的熏陶。其次，聯(lián)想人善于通過開會(huì)來統(tǒng)一思想，貫徹企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念、決策準(zhǔn)則。通過這些樸素而行之有效的措施，聯(lián)想已形成穩(wěn)定的企業(yè)文化和一支穩(wěn)固的核心員工隊(duì)伍。而組織學(xué)習(xí)理論認(rèn)為，只有形成組織共有的心智模式，才能有效地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)。因此，企業(yè)文化認(rèn)同在促進(jìn)組織學(xué)習(xí)方面具有獨(dú)特的作用。（4）領(lǐng)導(dǎo)以身作則聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為，成熟的“領(lǐng)軍人物”有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一要有強(qiáng)烈的事業(yè)心，能以大局為重，不爭(zhēng)尺短寸長(zhǎng)；二要立意高，能經(jīng)得住表?yè)P(yáng)，不因點(diǎn)滴成功而驕傲自滿；三要有自知之明，能看到別人的長(zhǎng)處和自己的不足，能夠接受別人的批評(píng)，開展自我批評(píng)；第四要能善于總結(jié)，勤于思考，努力找出規(guī)律。由此可見，一個(gè)成熟的領(lǐng)導(dǎo)者本身就應(yīng)該是一個(gè)好的學(xué)習(xí)者。領(lǐng)導(dǎo)以身作則可以在公司內(nèi)培養(yǎng)起良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，從而帶動(dòng)整個(gè)組織進(jìn)行學(xué)習(xí)。與此同時(shí)，聯(lián)想在企業(yè)內(nèi)部大力倡導(dǎo)進(jìn)行“班子建設(shè)”，不僅把“建班子”列為“管理三要素”之一，而且制定推廣了領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度與決策機(jī)制。這些措施既有利于保證決策的科學(xué)性，防止個(gè)別人獨(dú)斷專行，又有利于發(fā)揚(yáng)民主，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，促進(jìn)管理者之間的信息交流，從而保證領(lǐng)導(dǎo)班子的戰(zhàn)斗力，同時(shí)也是組織學(xué)習(xí)的重要機(jī)制。（5）及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)昨天的成功不能保證今天和明天的成功，因?yàn)樽蛱斓慕?jīng)驗(yàn)可能已經(jīng)不適應(yīng)今天的形勢(shì)。因此，在科技、社會(huì)日新月異的今天，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，絕不能因循守舊，固步自封。在短短十幾年時(shí)間里，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變了好幾茬：從大船結(jié)構(gòu)到艦隊(duì)模式；從眾多的事業(yè)部到整合為六大子公司；從北京聯(lián)想、香港聯(lián)想分而治之到統(tǒng)一平臺(tái)……聯(lián)想幾乎每年都在變。但經(jīng)過幾次“折騰”，聯(lián)想已經(jīng)擺脫了大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)小作坊式的經(jīng)營(yíng)模式，走向大集團(tuán)、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。通過調(diào)整，聯(lián)想不斷打破阻礙自己發(fā)展的“瓶頸”，從而不斷走向成熟。這種調(diào)整，更多地是為了適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化和公司發(fā)展的需要，但客觀上也起到了促進(jìn)組織學(xué)習(xí)的作用。（6）人員流動(dòng)伴隨著組織結(jié)構(gòu)調(diào)整而來的是公司人員的頻繁流動(dòng)。在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)，人員流動(dòng)一般有以下幾種情況：一是為培養(yǎng)后備干部而進(jìn)行的工作輪換；二是在人崗不相稱的情況下，稱職的要么給更大的舞臺(tái)，更重的職責(zé)，要么嘗試新的崗位；不稱職者降職;三是由于現(xiàn)工作環(huán)境不適合或組織業(yè)務(wù)發(fā)展需要而進(jìn)行的調(diào)整。通過人員流動(dòng)，不僅可以提高人才的適應(yīng)性，增長(zhǎng)才干，而且可以發(fā)現(xiàn)人的潛能，以做到人盡其才，發(fā)揮每位員工的聰明才智。除此之外，伴隨著人員流動(dòng)，知識(shí)可以在組織內(nèi)流動(dòng)，提高了組織學(xué)習(xí)的效果。（7）建立健全管理制度在不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，聯(lián)想也在不斷積累經(jīng)驗(yàn)，建章立制，力爭(zhēng)完善組織管理，堵塞漏洞，提高效率。今天，聯(lián)想集團(tuán)已發(fā)展成擁有六大子公司，幾十個(gè)事業(yè)部，成百上千個(gè)分公司，成千上萬名職工的大型企業(yè)集團(tuán)。如何將這些人凝聚起來，協(xié)同配合，共同作戰(zhàn)，是對(duì)聯(lián)想的一次新的考驗(yàn)。自1997年業(yè)務(wù)整合之后，聯(lián)想又在摸索適合自己發(fā)展的管理制度、組織方式和激勵(lì)方式，如推廣崗位責(zé)任制、領(lǐng)導(dǎo)與下屬面談制度、領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度、改革薪酬制度，建立全員培訓(xùn)制度等。它們也構(gòu)成組織學(xué)習(xí)順利進(jìn)行的必要保證。11（8）知識(shí)的收集、傳播與利用知識(shí)將成為21世紀(jì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”最重要的戰(zhàn)略資源，應(yīng)用知識(shí)、提高知識(shí)的附加價(jià)值將成為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的核心。信息對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)具有舉足輕重的作用。同樣，聯(lián)想的成功也離不開廣泛搜集信息、充分利用信息和促進(jìn)信息在組織內(nèi)的傳播。在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部有以下幾種收集信息、促進(jìn)信息在組織內(nèi)傳播與利用的機(jī)制：（1）廣泛收集外部信息聯(lián)想善于向國(guó)外大公司學(xué)習(xí)，向國(guó)內(nèi)的兄弟企業(yè)學(xué)習(xí)，善于總結(jié)別人的成敗得失，從中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并力圖找出規(guī)律，用于指導(dǎo)自己的工作。為此，聯(lián)想集團(tuán)采取各種方式，廣泛收集外部信息。首先在公司內(nèi)部設(shè)立專門的信息收集部門一一市場(chǎng)部信息處，設(shè)立熱線電話、公開信箱以及Internet主頁(yè)；其次，由總公司信息管理部和業(yè)務(wù)發(fā)展部綜合負(fù)責(zé)信息的規(guī)劃與處理。（2）促進(jìn)知識(shí)傳播為了傳播知識(shí)、信息，聯(lián)想采取了以下幾種辦法：首先是開會(huì)。聯(lián)想以愛開會(huì)而聞名。其實(shí)，開會(huì)、研討這種普通的形式有著巨大的作用。通過開會(huì)，不僅能傳播知識(shí)、交流經(jīng)驗(yàn)，而且能統(tǒng)一思想，貫徹企業(yè)文化。其次是制度保證。目前，聯(lián)想已形成一整套領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度、決策保證制度和培訓(xùn)制度，從制度上保證了知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)在公司內(nèi)的傳播。第三，通過公司內(nèi)部刊物傳遞信息。目前，公司內(nèi)有五、六種內(nèi)部刊物，包括《聯(lián)想報(bào)》、《新聞集錦》、《參考資料》、《政策與動(dòng)態(tài)》、《溝通與交流》、《LAS動(dòng)態(tài)》等，從不同角度反饋公司內(nèi)外各種信息；同時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)舍得在內(nèi)部現(xiàn)代化建設(shè)上下功夫，不僅更新了通訊設(shè)備，而且增加了對(duì)電腦設(shè)備及網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)的投入，努力向無紙化辦公的方向邁進(jìn)。目前，公司正在大力推進(jìn)辦公自動(dòng)化和管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，方便員工內(nèi)部溝通，促進(jìn)知識(shí)的傳播與利用。問題：請(qǐng)你談?wù)勼w會(huì)。案例六：GE公司組織扁平化1981年，當(dāng)韋爾奇執(zhí)掌GE時(shí)，公司機(jī)構(gòu)臃腫、等級(jí)森嚴(yán)、反應(yīng)遲鈍，正走下坡路。他對(duì)企業(yè)內(nèi)部的扁平化改造，從管理層級(jí)上是將管理層次從8層精簡(jiǎn)到3層；在薪酬體系改造上，將工資層級(jí)從29個(gè)級(jí)別調(diào)整到5個(gè)組線條的級(jí)別；當(dāng)然，砍掉25%的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，這真是大手筆的企業(yè)扁平化的改造。韋爾奇強(qiáng)調(diào)“無邊界合作”，一直致力于打破公司內(nèi)部的各種障礙，加強(qiáng)自上而下、自下而上和跨部門的團(tuán)隊(duì)工作，改進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供應(yīng)商和客戶的合作關(guān)系。我們可以用韋爾奇的話加以概括，組織扁平化不只是要節(jié)省開支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不僅是為組織節(jié)省了費(fèi)用，更加速了組織內(nèi)部的溝通，將原本就屬于企業(yè)的“控制”與“責(zé)任”交還給了企業(yè)自身。扁平化管理必須導(dǎo)致：管理跨度加大，富余人員精簡(jiǎn)，人員素質(zhì)提升，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，管理重心下移，信息傳遞快捷，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)敏捷，管理水平改善，管理成本下降，交易費(fèi)用節(jié)約，企業(yè)效率提高。問題：請(qǐng)你談?wù)勼w會(huì)。案例七：從金字塔到扁平化在上世紀(jì)90年代格蘭仕由一個(gè)羽絨制品廠改建為微波爐生產(chǎn)廠商。1992年，格蘭仕引12進(jìn)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的東芝微波爐生產(chǎn)線。10年時(shí)間里，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)量從投資建廠當(dāng)年生產(chǎn)微波爐1萬臺(tái)到1996年增至60萬臺(tái)，1997年激增至接近200萬臺(tái)，目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)能力達(dá)3500萬臺(tái)，市場(chǎng)份額全球第一。但以前是一個(gè)擁有房地產(chǎn)、毛紡、羽絨制品等多行業(yè)產(chǎn)品的集團(tuán)企業(yè)，在這樣的架構(gòu)下，格蘭仕的組織結(jié)構(gòu)較為繁雜，從上到下包括集團(tuán)內(nèi)的決策層和執(zhí)行層、職能部門的管理層和執(zhí)行層、還有各工廠的管理層和執(zhí)行層，多至五到六層，這樣一種垂直分工等級(jí)分明的金字塔式的臃腫結(jié)構(gòu)，勢(shì)必會(huì)造成企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)和管理低效率之間的矛盾越來越突出，并且有可能患上大企業(yè)病，走上國(guó)有大企業(yè)曾走過的老路。在這樣的背景和隱患下，格蘭仕意識(shí)到必須進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)才能有新的發(fā)展。為此，格蘭仕集團(tuán)憑借其在國(guó)內(nèi)外微波爐市場(chǎng)取得的巨大優(yōu)勢(shì)大舉進(jìn)軍家電業(yè)的同時(shí)，集團(tuán)內(nèi)高層宣稱：全面進(jìn)入扁平化管理時(shí)代。格蘭仕認(rèn)為：“現(xiàn)在公司把一層層的東西紛紛砍掉，其目的就是，把一個(gè)集團(tuán)變成一個(gè)工廠的概念，使整個(gè)企業(yè)的反應(yīng)能力提上去”。格蘭仕此次改革將使其原來的五層管理簡(jiǎn)化為三層，從而克服原來政令多出、交叉管理的狀況，以提高公司的管理效率?，F(xiàn)在公司實(shí)行的是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)按八大條線劃分的八個(gè)副總，分管從生產(chǎn)、技術(shù)質(zhì)量項(xiàng)目、大行政、外貿(mào)、內(nèi)貿(mào)、策劃、市場(chǎng)研究到供應(yīng)等各個(gè)領(lǐng)域。在這樣的轉(zhuǎn)變下，企業(yè)內(nèi)各位老總的管理面加寬了，各基層的工作也能一步到位，而不是以前的那種層層上報(bào)，層層審批的模式。管理跨度加大以后，對(duì)每個(gè)分管老總和管理部門來講，工作壓力雖然加大了，但是克服了原來政令多出、交叉管理的狀況，相應(yīng)地管理效率有了顯著的提高。同時(shí)，在這次扁平化改造中，格蘭仕還把以前分布在全國(guó)各地的區(qū)域經(jīng)理全部砍掉，轉(zhuǎn)變?yōu)楦魇〉臓I(yíng)銷中心，由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部直接管理，這種做法也同樣是減少了管理層次，加大了管理幅度，提高了管理效率。調(diào)整后的格蘭仕共有11000多員工，而管理人員只有200多人。從企業(yè)內(nèi)部來看，扁平化更有利于包括基層在內(nèi)的各方面的人才有一個(gè)充分發(fā)揮作用和能力的空間，而對(duì)于多數(shù)中層管理人員來說更是一種鍛煉，同時(shí)也是一種價(jià)值的體現(xiàn)；從企業(yè)外部來看，扁平化則更利于企業(yè)營(yíng)造一種大品牌概念小品牌運(yùn)作的全新競(jìng)爭(zhēng)模式。企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)從“金字塔”向“扁平化”轉(zhuǎn)變，已成為企業(yè)管理中組織結(jié)構(gòu)發(fā)展所不可阻擋的歷史潮流?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)企業(yè)和職工的“雙贏”，而傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)發(fā)展，忽視的是職工個(gè)人的發(fā)展。這是一個(gè)明顯的缺陷。因此，尊重人的人格，重視人的需求，開發(fā)人的潛能，為各類職工提供施展才華的舞臺(tái)，就成為企業(yè)家在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)不能忽視的問題。傳統(tǒng)的企業(yè)金字塔結(jié)構(gòu)正是在這方面具有不可忽視的缺陷，因此，扁平化才應(yīng)運(yùn)而生。問題：（1）為什么要實(shí)行扁平化？（2）格蘭仕在扁平化過程中較好地解決了哪些矛盾？案例八：福特公司的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造福特公司是一家美國(guó)大型汽車制造廠，由于現(xiàn)代企業(yè)均是采用專業(yè)化協(xié)作，其70%以上13的零配件來自于其它協(xié)作廠。在福特，對(duì)協(xié)作廠資金往來的處理形成了擁有500人的大型部門一一應(yīng)收賬款部門，為了提高效率，公司準(zhǔn)備通過業(yè)務(wù)處理程序合理化、應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將人員減少到400人，實(shí)現(xiàn)了裁員20%的目標(biāo)。但在對(duì)福特控股的日本馬直達(dá)公司考察后，發(fā)現(xiàn)對(duì)方處理同樣業(yè)務(wù)的同樣的部門只有5個(gè)員工，這是1：100的巨大差距。福特意識(shí)到，冗員眾多的原因不在于采取什么技術(shù)，而在“應(yīng)付款”的流程上出了問題。首先，管理人員對(duì)原有系統(tǒng)進(jìn)行分析。過去，當(dāng)福特采購(gòu)部填寫一張訂購(gòu)單后，發(fā)送一份給應(yīng)付賬款部。隨后，當(dāng)材料控制部收到商品，將一份收據(jù)送到應(yīng)付賬款部。同時(shí)，供應(yīng)商將商品發(fā)票送到應(yīng)付賬款部。然后，應(yīng)付賬款部將訂購(gòu)單、收據(jù)和發(fā)票進(jìn)行核對(duì)。如果三者一致，部門就準(zhǔn)備付款。該部門的絕大部分時(shí)間都用來處理不一致的情況，即訂購(gòu)單、收據(jù)和發(fā)票互相不符的情況。如果出現(xiàn)這種情況，應(yīng)付賬款部職員需要調(diào)查差錯(cuò)原因、推遲付款、制作文件?？傊愕霉ぷ饕粓F(tuán)糟。幫助應(yīng)付賬款部職員提高調(diào)查效率可以改善工作。不過，更好的辦法應(yīng)該是從根本上杜絕不一致的發(fā)生。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，福特建立了“無發(fā)票處理流程”?，F(xiàn)在采購(gòu)部填寫了一張訂購(gòu)單后，它會(huì)將該信息輸入到在線數(shù)據(jù)庫(kù)，不需要將該訂單復(fù)印件發(fā)送給任何人。當(dāng)商品到達(dá)收貨部后，收貨員會(huì)查看數(shù)據(jù)庫(kù)，以便確定該貨物是否與某個(gè)未到貨的訂貨單一致。如果一致，他就接受商品，并將該交易輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)（如果收貨部在數(shù)據(jù)庫(kù)中找不到商品的記錄，它會(huì)直接退貨）。按照過去的程序，會(huì)計(jì)部門在向供應(yīng)商付款之前，必須在收貨記錄、訂貨單和發(fā)票之間核對(duì)14個(gè)項(xiàng)目。新的方法只要求在訂貨單和收貨記錄之間核對(duì)3個(gè)項(xiàng)目一一零件編號(hào)、計(jì)量單位以及供應(yīng)商代碼。核對(duì)可以自動(dòng)完成，而且計(jì)算機(jī)可以填寫支票，然后由應(yīng)付賬款部交給供應(yīng)商。大家就不必再為發(fā)票操心，因?yàn)楦Ｌ匾呀?jīng)告訴它的供應(yīng)商不要再寄發(fā)票。福特實(shí)行這項(xiàng)新流程的部門減少了75%的員工，人員精簡(jiǎn)為125人。而且，因?yàn)樨?cái)務(wù)記錄和實(shí)物記錄之間沒有任何出入，材料控制變得更簡(jiǎn)單，財(cái)務(wù)信息也變得更準(zhǔn)確。問題：請(qǐng)你談?wù)勼w會(huì)。案例九：柯達(dá)電子再造流程柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國(guó)柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購(gòu)與庫(kù)存。在原有的組織結(jié)構(gòu)中，該流程被嚴(yán)重割裂。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對(duì)其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，14執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者一各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。1997年3月，盛行于美國(guó)的流程再造（Reengineering）的熱潮傳到了柯達(dá)電子（上海）有限公司，公司決定對(duì)其生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務(wù)單一，而擬再造的生產(chǎn)流程又很普通，國(guó)外多有成功的模式，因此，該公司并沒有組織再造小組，也無須流程分析、創(chuàng)意設(shè)計(jì)等，基本上是借鑒他人現(xiàn)成的模式。其再造過程十分簡(jiǎn)單，就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。原有的職能部門經(jīng)理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理，不能勝任者則另作安排。經(jīng)再造后，其生產(chǎn)流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客滿意度的問題，交由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。再造后，這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個(gè)管理工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對(duì)其產(chǎn)品的整個(gè)流程負(fù)責(zé)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。顧客這個(gè)在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對(duì)象，在新的流程圖中十分顯赫。經(jīng)過再造流程后，柯達(dá)電子（上海）有限公司，無論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。不僅如此，再造流程的后果的直接承擔(dān)者--部門經(jīng)理，從他們自身的變化上更能看出再造流程的本質(zhì)所在。經(jīng)過再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們對(duì)此有著深切的體會(huì)。主要表現(xiàn)在：（1）責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。再造流程前，各部門經(jīng)理工作性質(zhì)不同，工作內(nèi)容單調(diào)、忙閑不一，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是，再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任范圍擴(kuò)大了幾倍，各產(chǎn)品經(jīng)理不僅要協(xié)調(diào)不同工種的工作人員，而且要對(duì)整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)，對(duì)顧客的滿意度負(fù)完全責(zé)任，工作內(nèi)容也多樣化，由此使其工作強(qiáng)度大大提高。在再造流程前，各部門經(jīng)理加班加點(diǎn)的現(xiàn)象并不多見；再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理早出晚歸則司空見慣。（2）權(quán)力的擴(kuò)大。再造流程前，各部門經(jīng)理都只對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，完成執(zhí)行經(jīng)理下達(dá)的工作任務(wù)和計(jì)劃，決策權(quán)有限。而再造流程后，除了某些特殊情況外，各種有關(guān)問題的處理基本上由產(chǎn)品經(jīng)理來決策。由此，他們的自主決策權(quán)迅速增加。（3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。再造前，各部門經(jīng)理僅對(duì)整個(gè)生產(chǎn)流程的某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，由于眼睛只是向內(nèi)，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經(jīng)常發(fā)生。尤其當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題時(shí)，各部門經(jīng)理之間就相互“踢皮球”，推卸責(zé)任，紛紛到執(zhí)行經(jīng)理那里打小報(bào)告。因此，執(zhí)行經(jīng)理也就整日忙于調(diào)和各部門經(jīng)理之間的矛盾。再造后，原來需要外部配合的活動(dòng)“內(nèi)部化”了。各產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)完整的產(chǎn)品流程負(fù)責(zé)，中層經(jīng)理之間的矛盾也就自然消失了。由此，執(zhí)行經(jīng)理也可從日常的協(xié)調(diào)工作中解放出來，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。（4）工作效率提高。在原來職能部門經(jīng)理各司其職的情況下，當(dāng)生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時(shí)，由于缺乏對(duì)整個(gè)流程的系統(tǒng)思考，各部門經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來共同開會(huì)研究，尋找原因和責(zé)任。在討論過程中，由于各部經(jīng)理相互扯皮，推諉責(zé)任，往往使小問題也難以解決。15再造后，各產(chǎn)品生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)問題，其產(chǎn)品經(jīng)理立即解決，無須開會(huì)研究，也無可推卸責(zé)任的現(xiàn)象，因此，生產(chǎn)的效率大大提高。（5）顧客成為第一服務(wù)對(duì)象。在再造流程前的組織架構(gòu)里，各部門經(jīng)理只關(guān)心自己的工作任務(wù)完成的情況，而對(duì)整個(gè)產(chǎn)品流程不關(guān)心；一心只想取悅于執(zhí)行經(jīng)理，而不關(guān)心、也無須關(guān)心顧客的滿意程度。再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)不再由執(zhí)行經(jīng)理評(píng)價(jià)，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，顧客在產(chǎn)品經(jīng)理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的對(duì)象了。（6）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。再造流程前，各部門經(jīng)理管理的對(duì)象是工作性質(zhì)相同的各專業(yè)人員，其溝通簡(jiǎn)單，協(xié)調(diào)容易，整個(gè)產(chǎn)品的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)由執(zhí)行經(jīng)理承擔(dān)。再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，促進(jìn)各不同專業(yè)人員共同工作，因而其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的難度增加了。各產(chǎn)品經(jīng)理也不能再滿足于自己的專業(yè)知識(shí)，而要通曉相關(guān)的各方面知識(shí)?？傊僭炝鞒淘诳逻_(dá)電子〔上海）有限公司中，并不是體現(xiàn)在對(duì)生產(chǎn)流程的再設(shè)計(jì)，而是打破組織的藩籬，將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個(gè)小組中，流程參與者們的工作也許并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理，或者說產(chǎn)品經(jīng)理們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運(yùn)作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動(dòng)本身并不為顧客創(chuàng)造價(jià)值；再造后，他們是流程運(yùn)作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運(yùn)作的一部分。原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的〃手〃和〃腳〃的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)?！备档靡惶岬氖?，雖然這些經(jīng)理們經(jīng)過再造流程后，工作強(qiáng)度成倍增強(qiáng)，工作時(shí)間普遍變長(zhǎng)，但在工作報(bào)酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強(qiáng)了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。通過柯達(dá)電子（上海）有限公司對(duì)其生產(chǎn)流程的再造，我們可以看出，局部流程再造有以下幾個(gè)特點(diǎn)：（1）再造的范圍窄。若按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事及研究與發(fā)展四大部分。再造實(shí)施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當(dāng)狹窄。對(duì)整體組織的沖擊力很小，公司的其他幾個(gè)部分甚至感覺不到生產(chǎn)這一部分的變化。（2）牽涉面小，在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門人員。事實(shí)上，該公司再造流程過程中，還不是再造所有流程參與者，如流水線上工作的員工，他們并沒有感受到再造的變化，其工作性質(zhì)、工作內(nèi)容等與以前基本上是相同的。這里再造的重點(diǎn)，是流程各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)者，如工程部的工程師、品管部的工程師等。在再造以前，他們服務(wù)于流程的運(yùn)作，但受制于各職能部門的管理。再造流程，他們的“身”與“心”達(dá)到和諧的統(tǒng)一。（3）再造流程的方式簡(jiǎn)單。再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強(qiáng)大威力，來對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。但在柯達(dá)公司的再造流程過程中，我們看不到采用了什么復(fù)雜的方式，只是把強(qiáng)行分開的流程參與者們歸并到一起，對(duì)流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。這種方式只是關(guān)鍵點(diǎn)突破方式中的一種，即活動(dòng)承擔(dān)者的突破?？梢哉f，簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單了。（4）實(shí)施阻力小。由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新16進(jìn)行利益分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實(shí)施過程中的阻力就越大。從柯達(dá)公司的再造流程的過程來看，受再造直接影響的既得利益者是原職能部門的經(jīng)理們。再造流程前，他們工作輕松，責(zé)任小，壓力不大，工作是下屬去做，遇事則由執(zhí)行經(jīng)理去解決，顧客滿意與否并不關(guān)他們的事；再造流程后，他們要對(duì)流程負(fù)整個(gè)責(zé)任，各工種的協(xié)調(diào)成了他們的分內(nèi)之事，并且他們業(yè)績(jī)的直接衡量標(biāo)準(zhǔn)就是顧客的滿意度，因此，對(duì)其工作要求就提高了很多，他們的工作壓力與以前相比也成倍增加。由于該公司的其他配套改革沒有同時(shí)進(jìn)行，如績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)變了，但獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)與力度并沒有相應(yīng)調(diào)整，因此，個(gè)別經(jīng)理人員對(duì)如此強(qiáng)度的工作，卻依然領(lǐng)取原有的薪水，感到有點(diǎn)想不通，不免有些微詞；但其他產(chǎn)品經(jīng)理人員則把充分授權(quán)，工作內(nèi)容豐富化，工作的成就感當(dāng)作一種報(bào)酬，因而，感到這沒有什么。整體說來，支持再造的經(jīng)理多，而阻止再造的經(jīng)理只是個(gè)別人，再造阻力很小。這也是為什么該公司的再造流程的過程不僅很簡(jiǎn)單，而且花費(fèi)時(shí)間十分的短暫。不需要構(gòu)筑再造流程小組，僅執(zhí)行經(jīng)理一個(gè)人就可以領(lǐng)導(dǎo)并推行。當(dāng)然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱?？梢姡到y(tǒng)再造是必然的。問題：（1）柯達(dá)公司的業(yè)務(wù)流程是怎樣的？（2）你認(rèn)為美國(guó)柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司經(jīng)過了怎樣的再造流程？具有什么樣的特色？你的學(xué)習(xí)體會(huì)是什么？案例十：大冶摩托的用友ERP之旅2005年起，大冶摩托與用友公司合作，引入了用友的ERP方案，啟動(dòng)了項(xiàng)目需求調(diào)研，經(jīng)過近4個(gè)月的合作，06年4月1日正式上線。在項(xiàng)目開始前，大冶摩托就十分明確自己的需求和目標(biāo)：希望通過用友ERP系統(tǒng)加強(qiáng)物流、生產(chǎn)的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外資源的集成；利用用友ERP系統(tǒng)的管理系統(tǒng)性、數(shù)據(jù)共享性、動(dòng)態(tài)應(yīng)變性、模擬預(yù)見性等特點(diǎn)適時(shí)提供銷售、生產(chǎn)、物供和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的信息，以幫助公司領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)管理人員隨時(shí)掌握各方面的運(yùn)行狀況，不斷改善經(jīng)營(yíng)決策，提高公司的應(yīng)變能力；提供能夠按期交貨的控制方式，提高客戶服務(wù)質(zhì)量；加強(qiáng)成本控制，準(zhǔn)確進(jìn)行成本費(fèi)用的歸集、分配與計(jì)算，盡量避免和減少人為計(jì)算的繁瑣與誤差。用友ERP實(shí)施人員在進(jìn)行了充分的項(xiàng)目前提調(diào)研之后，與大冶摩托的ERP項(xiàng)目組一起協(xié)作，開始了大刀闊斧的變革。涉及部門眾多，包括銷售部、配套部、物資部、品管部、制造部、技術(shù)部、財(cái)務(wù)部、等等，用友ERP實(shí)施人員為此描繪出了詳細(xì)的ERP部署圖，將各個(gè)模塊對(duì)應(yīng)到各個(gè)部門，通過“落實(shí)到部、責(zé)任到人”的方式，最大限度的確保ERP的真正落實(shí)。比如公司的核心部門一一制造部，為了達(dá)到“實(shí)時(shí)踉蹤車間生產(chǎn)狀況”的最終目標(biāo)，雙方一同研究其實(shí)現(xiàn)的管理難點(diǎn)，通過主生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)訂單等功能模塊的落地，車間主任可以通過ERP隨時(shí)查看各工序是否完工，何時(shí)出半成品或成品，何時(shí)入庫(kù)，對(duì)各車間的生產(chǎn)進(jìn)度一目了然。過去成天泡在一線的車間主任，現(xiàn)在只要坐在辦公室里，即可全面掌握最準(zhǔn)確的生產(chǎn)進(jìn)度狀況，一目了然。通過幾個(gè)月的工作，實(shí)施團(tuán)隊(duì)先后取消了手工信息傳遞過程，取消了多系統(tǒng)、多帳套，提高了業(yè)務(wù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度；進(jìn)一步對(duì)企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化；通過業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)17的一體化，實(shí)現(xiàn)了物流、資金流、信息流同步管理，準(zhǔn)確的庫(kù)存；確保了物料需求計(jì)劃的準(zhǔn)確度。大冶摩托在上線并順暢使用ERP之后，在07年12月做了一個(gè)非常重大的決定，將原有裝配工廠的1200人，裁員500人，只保留了700人。在經(jīng)過了三個(gè)月之后，實(shí)際結(jié)果證明，700人的運(yùn)作反比原來1200人的運(yùn)作效率更高。通過ERP在企業(yè)信息化管理發(fā)揮的效果，已經(jīng)充分體現(xiàn)了大冶摩托的創(chuàng)新。1200人變成了700人，結(jié)果卻更加的穩(wěn)定，工作積極性更高，同時(shí)也體現(xiàn)出了良好的效率。大冶摩托的信息化獲得了很明顯的效益。首先，企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整頓，使企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有了質(zhì)的提升。其次，ERP系統(tǒng)還較好的幫助企業(yè)優(yōu)化了供應(yīng)體系，較好的解決了供應(yīng)商管理和評(píng)審的問題，減少了不明確的損失。第三，ERP系統(tǒng)對(duì)生產(chǎn)過程的系統(tǒng)管控效果較好，特別是通用件的需求明確，大大減少了盲目生產(chǎn)，緩解了瓶頸資源的占用。第四，摩托車行業(yè)的特點(diǎn)決定了同一車型會(huì)有很多種不同的狀態(tài)，這是由客戶要求不同而導(dǎo)致配置的變化所造成的。而傳統(tǒng)的手工處理必須將每一個(gè)不同的狀態(tài)進(jìn)行編碼，這樣就導(dǎo)致了編碼的復(fù)雜性，給后續(xù)的訂單處理、客戶要求狀態(tài)的確認(rèn)、生產(chǎn)跟蹤以及售后服務(wù)帶來了非常大的困難。而通過在用友ERP新增的功能中，可以通過按訂單裝配的應(yīng)用來解決這個(gè)問題。大幅度簡(jiǎn)化了摩托車同一車型、多狀態(tài)的管理需求。問題：你認(rèn)為應(yīng)該怎么實(shí)施ERP？案例十一：福特汽車公司的JIT之路福特汽車公司是北美三大汽車制造公司之一，其工廠遍及北美。它的生產(chǎn)重點(diǎn)在于汽車組裝，依賴北美許多供應(yīng)商供應(yīng)零配件。20世紀(jì)最初20年間，福特公司首先把泰勒科學(xué)管理原則應(yīng)用于生產(chǎn)的組織過程，創(chuàng)立了流水線作業(yè)體系，從而奠定了現(xiàn)代大工業(yè)管理組織方式的基礎(chǔ)。其基本特點(diǎn)表現(xiàn)為大規(guī)模批量生產(chǎn)以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。這種最早應(yīng)用于汽車工業(yè)的組織方式很快擴(kuò)散到其他產(chǎn)業(yè)。在五六十年代創(chuàng)造了現(xiàn)代工業(yè)的“黃金時(shí)代”。進(jìn)入70年代后，“福特制”出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)，歐美企業(yè)陷入困境，其原因并非簡(jiǎn)單的生產(chǎn)成本問題，更重要的是它們無法對(duì)市場(chǎng)的多樣化需求做出更快、更適宜的反應(yīng)。20世紀(jì)80年代以來，美國(guó)、西歐及其他國(guó)家開始學(xué)習(xí)和應(yīng)用日本首創(chuàng)的JIT管理方法。福特公司也于1987年開始實(shí)施JIT，它的特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：廠內(nèi)系統(tǒng)。福特公司的生產(chǎn)線進(jìn)料儲(chǔ)存量設(shè)計(jì)為保持全天所需的原材料外加半天的保險(xiǎn)存貨，除需要作安全庫(kù)存的關(guān)鍵物品外，其余物料消除非生產(chǎn)線進(jìn)料庫(kù)存。大部分原料直接傳遞到生產(chǎn)線進(jìn)料地點(diǎn)，取消了額外的物資管理，同時(shí)使用可退換容器來改進(jìn)搬運(yùn)效率。包裝系統(tǒng)。福特公司所用包裝是專門設(shè)計(jì)的，采用可折疊式以便于回收和減少可消耗包裝的成本，提高包裝的保護(hù)性。另外，標(biāo)簽及文字記錄的位置標(biāo)準(zhǔn)化，使得搬運(yùn)快捷、準(zhǔn)確。與此同時(shí)，福特公司還優(yōu)化了模型設(shè)計(jì)，方便運(yùn)輸工具及鏟車作業(yè)，提高搬運(yùn)效率，尤其是提高了生產(chǎn)線進(jìn)料處的搬運(yùn)效率。運(yùn)輸系統(tǒng)。物流工作需要可靠的運(yùn)輸供應(yīng)商。汽車和鐵路運(yùn)輸定時(shí)到達(dá)福特工廠，采用時(shí)間窗口進(jìn)行遞送，使用轉(zhuǎn)動(dòng)式拖車卸貨，而不采用傾倒和轉(zhuǎn)換式卸貨，這18樣可消除拖車連成一串的情況，使接貨的人力安排更有效，同時(shí)，為了減少卸貨車輛的等待時(shí)間，福特公司采用了循環(huán)收取的辦法，以便一輛車能從若干個(gè)供應(yīng)商那里收取物料。供應(yīng)商管理。供應(yīng)商均以年度合同方式向福特公司供貨。他們掌握福特公司20天的每日生產(chǎn)需求的連續(xù)報(bào)表，以便做到供貨計(jì)劃與每天物資需求系統(tǒng)連接。每天晚上，通訊系統(tǒng)將次日物資需求信息傳遞給運(yùn)輸公司。供應(yīng)商必須隨時(shí)將物資準(zhǔn)備好以便裝車。問題：請(qǐng)你談?wù)勼w會(huì)。案例十二：sony公司的美籍員工為什么跳槽？sony（日本索尼）公司從成立到現(xiàn)在已經(jīng)60多年歷史了。從其創(chuàng)始人井深大、盛田昭夫開始，sony公司就逐漸建立并形成了自己的企業(yè)文化系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。這種模式不僅僅是sony有，日本其它公司比如豐田汽車、松下公司等，都有，是一個(gè)民族的習(xí)慣。也就是說，日本企業(yè)的文化普遍是：企業(yè)雖然對(duì)員工要求嚴(yán)厲，但是對(duì)員工的福利待遇等都是非常到位的，從公司文化和戰(zhàn)略部署、從公司的各種制度上，都在最大限度地保障員工的利益，這些綜合起來，便形成了非常強(qiáng)大的企業(yè)凝聚力，員工普遍形成了“以廠為家”的觀念，群策群力，共同創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值，企業(yè)在一般情況下不會(huì)辭退員工，員工一般情況下也不會(huì)跳槽，非常穩(wěn)定，所有的智力和體力都放在了企業(yè)的發(fā)展方面，因此日本企業(yè)的發(fā)展，與其企業(yè)文化戰(zhàn)略、員工穩(wěn)定程度、企業(yè)凝聚力等的綜合因素是密不可分的。當(dāng)sony公司發(fā)展到美國(guó)的時(shí)候（比如1989年sony收購(gòu)了美國(guó)最大的哥倫比亞電影公司等），也把在日本執(zhí)行得很成功的企業(yè)文化和戰(zhàn)略、管理方式等搬到美國(guó)使用，可執(zhí)行了一兩年，問題便很快凸現(xiàn)出來了。Sony公司的日本高管就搞不明白：公司為美國(guó)員工提供和日本員工一樣優(yōu)厚的待遇及福利，怎么員工的離職和跳槽事件依然持續(xù)不斷地發(fā)生？難道是公司錯(cuò)了嗎？在日本對(duì)企業(yè)來講，員工頻繁離職是對(duì)企業(yè)的恥辱，肯定是企業(yè)出了問題。Sony公司為此進(jìn)行了大量調(diào)查研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這并不是自己公司的企業(yè)文化或戰(zhàn)略本身有問題，也不是自己企業(yè)的管理和提供的待遇、福利有問題，而是美國(guó)人的習(xí)慣問題。美國(guó)員工習(xí)慣于在一個(gè)企業(yè)或一個(gè)崗位干上兩三年就換工作或換企業(yè)，并且這種行為在美國(guó)文化中并沒有任何對(duì)企業(yè)侮辱或否定的成份，也沒有對(duì)員工否定或恥辱的成份，就是一種正常的社會(huì)現(xiàn)象。在這種情況下，sony只好調(diào)整自己的戰(zhàn)略和制度（日本企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)許多是以員工終生服務(wù)企業(yè)為目標(biāo)的），通過各種預(yù)防和改革方案，逐漸適應(yīng)了美國(guó)文化，最終站在美國(guó)市場(chǎng)的，是一個(gè)美國(guó)版本的sony，它具備著美國(guó)化的戰(zhàn)略、管理和習(xí)慣，對(duì)sony在日本的企業(yè)文化和戰(zhàn)略進(jìn)行了本土化的揚(yáng)棄，終獲成功。問題：你覺得文化差異對(duì)組織行為的影響大嗎？案例十三：系統(tǒng)思考訓(xùn)練案例：關(guān)上你的窗簾美國(guó)華盛頓廣場(chǎng)有座的杰弗遜紀(jì)念大廈，因年深日久，墻面出現(xiàn)了裂紋。為了保護(hù)好這幢大廈，有關(guān)專家進(jìn)行了專門研討。19最初大家認(rèn)為損害建筑物的表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進(jìn)一步研究，卻發(fā)現(xiàn)對(duì)墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對(duì)建筑物有腐蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢？是因?yàn)閴Ρ偕厦刻於加写罅康镍B糞。為什么會(huì)有那么多的鳥糞？因?yàn)榇髲B周圍聚集了很多的燕子。為什么會(huì)有那么多燕子呢？因?yàn)閴ι嫌泻芏嘌嘧訍鄢缘闹┲?。為什么有那么多蜘蛛呢？因?yàn)榇髲B四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲？因?yàn)轱w蟲在這里繁殖得特別快。而飛蟲在這里繁殖得特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖？因?yàn)殚_著的窗陽(yáng)光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖……由此發(fā)現(xiàn)解決的辦法很簡(jiǎn)單，只要關(guān)上整幢大廈的窗簾。此前專家們?cè)O(shè)計(jì)的一套套復(fù)雜而又詳盡的維護(hù)方案也就成了廢紙。在日常工作中，我們也會(huì)遇到許多錯(cuò)綜復(fù)雜的疑難問題，若能透過重重迷霧，多問幾個(gè)“為什么”，追本溯源，抓住問題發(fā)生的根源，找到“根本解”，往往能收到四兩撥千斤的功效。問題：請(qǐng)你談?wù)勼w會(huì)。案例十四：典故一一倒掉壺中之水有位禪學(xué)大師遠(yuǎn)近聞名。一天，一位大學(xué)教授慕名前來問禪，剛落座便滔滔宏論。大師往這位教授的杯子里倒茶，水已溢出杯子，而他依然往里倒。大學(xué)教授連忙喊道：“滿了！滿了！”“是?。∧愕男囊蝗邕@只杯子一樣，已經(jīng)裝滿了你自己的東西，如先不倒空，我如何向你說禪”？大師一語點(diǎn)破禪機(jī)。古人云“虛懷若空”，一個(gè)人無論名望學(xué)識(shí)再高，若想學(xué)進(jìn)新東西，必須倒掉壺中之水，從頭學(xué)起，拋卻成見，不恥下問，才能進(jìn)入一個(gè)新的境界。我們?cè)谏钪谐３０l(fā)現(xiàn)，越是學(xué)識(shí)淵博之人，越是謙虛好學(xué)，正像圣吉所言：“學(xué)的越多，越感到自己的無知”；相反，越是才疏學(xué)淺之輩，越是妄自尊大，不愛學(xué)習(xí)。這就是兩種不同的心智模式，也決定了兩種不同的命運(yùn)。問題：請(qǐng)你談?wù)勼w會(huì)。案例十五：甲骨文：深度匯談講出員工的心聲甲骨文公司(Oracle)是世界上第二大的企業(yè)軟件公司，向遍及145多個(gè)國(guó)家的用戶提供數(shù)據(jù)庫(kù)、工具和應(yīng)用軟件以及相關(guān)的咨詢、培訓(xùn)和支持服務(wù)。甲骨文公司總部設(shè)在美國(guó)加利福尼亞州的紅木城，全球員工超過40,000名，2003財(cái)年收入達(dá)到95億美元，是《財(cái)富》全球500強(qiáng)企業(yè)。以人才為核心競(jìng)爭(zhēng)力的甲骨文(Oracle)，借助基于互聯(lián)網(wǎng)的學(xué)習(xí)解決方案，促進(jìn)腦力激20蕩和深度匯談，讓組織學(xué)習(xí)蔚然成風(fēng)。甲骨文上海公司處于寸土寸金的人民廣場(chǎng)，即便如此，也硬是在甲級(jí)寫字樓中辟出兩間培訓(xùn)教室。事實(shí)上，管理甲骨文這樣的龐大組織，除了超強(qiáng)的IT支撐下的知識(shí)管理架構(gòu)外，最重要的是無所不在的“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)之輪”的企業(yè)文化。軟件業(yè)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的典型產(chǎn)業(yè)，“贏家通吃”的市場(chǎng)法則，逼得各大企業(yè)激烈廝殺，面對(duì)微軟、SAP這些勁敵，甲骨文只能勵(lì)精圖治。而人才則是甲骨文的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為了找到、培訓(xùn)乃至長(zhǎng)期留住最優(yōu)秀的軟件、管理、行銷人才，甲骨文對(duì)人力資源的培訓(xùn)不遺余力。在甲骨文，一切強(qiáng)調(diào)自助和團(tuán)隊(duì)共享。甲骨文的一切福利和培訓(xùn)計(jì)劃都放在網(wǎng)上，大家有目共睹。“個(gè)人的學(xué)習(xí)之輪的每一點(diǎn)都對(duì)應(yīng)于團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)，‘反思’階段是‘公開’的，因?yàn)榘l(fā)生在會(huì)議桌上。人們會(huì)談到他們的心智模式和信念，溫和但毫不放松地挑戰(zhàn)彼此的看法?！北说?圣吉在《第五項(xiàng)修煉實(shí)踐篇》中指出。甲骨文已得圣吉的“深度匯談”真諦，高管每季度都與主管分享一本書并進(jìn)行導(dǎo)讀，主管再對(duì)員工進(jìn)行導(dǎo)讀，“書導(dǎo)讀得越多，讀書的氣氛越濃”。為營(yíng)造“深度匯談”的和諧氣氛，甲骨文亞太區(qū)每隔一段時(shí)間，就會(huì)邀請(qǐng)各地區(qū)總經(jīng)理聚集在一個(gè)酒店里，談?wù)撐磥斫?jīng)營(yíng)模式。那時(shí)“完全沒有自我，只能挑戰(zhàn)問題，不能批評(píng)他人”。通過這種腦力激蕩，打破地區(qū)、體制的限制，往往能獲得突破性的思考成果。人有一種根深蒂固的習(xí)性，為了避免因說出自己真正的想法而受窘，或感到威脅，常常把自己藏在殼里。這就是圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中談到的“習(xí)慣性防衛(wèi)”。遇到這種問題時(shí)，組織應(yīng)鼓勵(lì)一種坦誠(chéng)討論問題的風(fēng)氣，讓個(gè)人毫不隱藏地?cái)偝鲎约旱募僭O(shè)和背后的推理過程。甲骨文一直努力推廣的“360度了望”計(jì)劃，正是為了打破員工的“習(xí)慣性防衛(wèi)”心理。該計(jì)劃提出100多個(gè)問題請(qǐng)員工評(píng)估自己，另外也會(huì)邀請(qǐng)主管、同僚、部屬、親戚朋友，甚至太太對(duì)自己做出評(píng)價(jià),找出自己和別人差距，共同把gap（缺口）變小。在甲骨文，通過“深度匯談”，主管要“引誘”屬下講出心里真正的心聲，達(dá)到“改變主管心智模式”，乃至和員工“共享愿景”，輔導(dǎo)其生涯規(guī)劃，協(xié)助屬下“自我超越”。問題：請(qǐng)你談?wù)勼w會(huì)。案例十六：深深淺淺話海爾海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說：“海爾是?！保Ｊ菬o限的。海爾擁有職工18000余人，產(chǎn)品從白色家電到黑色家電，從廚房用具到藥品共26大門類，7000余個(gè)品種。在海爾，每一天半，就有一個(gè)新產(chǎn)品問世。海爾還是一本書，是一部創(chuàng)業(yè)、改革、發(fā)展史，一部管理的百科全書，一部企業(yè)文化專著。海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建造和更新。用張瑞敏的話來說，就是“有生于無，無形財(cái)富可以變成有形財(cái)富”。海爾文化的七個(gè)層次表層海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾樣品展覽室、海爾園區(qū)綠化、可愛的海爾兄弟商標(biāo)……淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝，迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)的作風(fēng)中層海爾文化：21產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”，“小小神童”洗衣機(jī)、“寬帶電壓”、瘦長(zhǎng)的“小王子”電冰箱等所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵。服務(wù)：海爾的客戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)參觀、工業(yè)旅游專線的設(shè)計(jì)、售后服務(wù)“用戶永遠(yuǎn)都是對(duì)的”理念的建立和實(shí)施、無搬動(dòng)服務(wù)及24小時(shí)安裝到位的服務(wù)項(xiàng)目……深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和