中階管理才能訓(xùn)練系列之六《領(lǐng)導(dǎo)與管理開展》課件

中階管理才能訓(xùn)練系列領(lǐng)導(dǎo)與管理開展

中階管理才能訓(xùn)練系列領(lǐng)導(dǎo)與管理開展1美國(guó)前總統(tǒng)杜魯門曾經(jīng)說：「領(lǐng)導(dǎo)就是讓做一件原本不想做的事，但事后卻喜歡它」。領(lǐng)導(dǎo)不是個(gè)職位，更是一種影響的過程。部屬并不會(huì)追隨一個(gè)職位，他要追隨有能力影響他的人。哈佛學(xué)者柯特（JohnP.Kotter）認(rèn)為，當(dāng)代的主管「管得太多」而「領(lǐng)導(dǎo)得太少」。主管階層往往太依賴權(quán)力及官僚體系，而容易走失于「管理」的迷障之中，而忽略了領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)管理美國(guó)前總統(tǒng)杜魯門曾經(jīng)說：「領(lǐng)導(dǎo)就是讓做一件原本不想做的事，但2壹.領(lǐng)導(dǎo)者之領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御(一).領(lǐng)導(dǎo)者角色與功能一.領(lǐng)導(dǎo)力觀念所謂領(lǐng)導(dǎo)力并非指導(dǎo)人具有特定地位及許可權(quán)而言，乃指團(tuán)體成員于一下狀況下，為邁向特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以意識(shí)性的型態(tài)，作用于其他成員的「影響力」。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，即屬于一項(xiàng)團(tuán)體現(xiàn)象；有團(tuán)體存在的地方（家庭、運(yùn)動(dòng)及同好會(huì)等領(lǐng)域），就有領(lǐng)導(dǎo)力的出現(xiàn)。然而，此處因?yàn)樘接懝芾碚叩念I(lǐng)導(dǎo)力，故限定其定義為：壹.領(lǐng)導(dǎo)者之領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御(一).領(lǐng)導(dǎo)者角色與功能一.領(lǐng)導(dǎo)力觀念3管理者領(lǐng)導(dǎo)才能首先被衡量的不僅是他是否有采取做為領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)，而是這個(gè)行動(dòng)的結(jié)果完成任務(wù)，達(dá)成目標(biāo)才可判斷為發(fā)揮良好的領(lǐng)導(dǎo)力，管理者的領(lǐng)導(dǎo)才能，不單單是看過程，而是否有達(dá)成目標(biāo)即結(jié)果的好壞極須銘記在心

管理者領(lǐng)導(dǎo)才能首先被衡量的不僅是4二.領(lǐng)導(dǎo)者的角色領(lǐng)導(dǎo)不只是個(gè)「職位」，更是一種影響的過程。部屬并不會(huì)追隨一個(gè)職位，他要追隨有能力影響他的人。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不論層級(jí)，也不論具備哪些特質(zhì)，都應(yīng)該扮演四種角色：遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)者變革領(lǐng)導(dǎo)者灌能領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)者二.領(lǐng)導(dǎo)者的角色領(lǐng)導(dǎo)不只是個(gè)「職位」，更是一種影響的過程。部5(二).卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力▲

熟煉的帶領(lǐng)技巧▲

親和力▲

自信▲

積極樂觀進(jìn)取能力▲

良好的人際關(guān)系▲

具有解決問題的協(xié)調(diào)能力▲

善于隨機(jī)應(yīng)變▲

具有服務(wù)的熱誠(chéng)▲

具有知人善任的能力▲

具有敏銳觀察的能力▲

具有忍受挫折的能力▲

具推理的能力(二).卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力▲熟煉的帶領(lǐng)技巧6(三).領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御分析領(lǐng)

前導(dǎo)

策略

責(zé)任

規(guī)劃導(dǎo)

修正

疏通

目標(biāo)

流程教授統(tǒng)

整合

統(tǒng)一

集中

效率御

控制

壓制

制度

倫理

組織請(qǐng)視實(shí)際狀況分開使用(三).領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御分析領(lǐng)前導(dǎo)策略責(zé)任規(guī)劃導(dǎo)7領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的涵養(yǎng)▲

要有胸襟與氣度，勿給人有壓迫感▲

不吝惜給部屬機(jī)會(huì)，培育部屬▲

良好自省力，肯定別人的成就▲

與部屬分享情報(bào)和成果▲

識(shí)人與識(shí)巧并重▲

走動(dòng)管理最有效▲

建立敢做事，與多做事的工作環(huán)境▲

調(diào)動(dòng)積極性凡事全力以赴，找事做而不等事做▲

使命感的自我期許▲

建立專家的風(fēng)范領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的涵養(yǎng)▲要有胸襟與氣度，勿給人有壓迫感8貳.領(lǐng)導(dǎo)人指導(dǎo)原則(一).領(lǐng)導(dǎo)者管理不同團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)注重人際關(guān)係協(xié)談型（溫情型）指示型

（專制型）注重人際關(guān)系重視業(yè)績(jī)HHL委任型

（放任型）相互交涉型（整合型）貳.領(lǐng)導(dǎo)人指導(dǎo)原則(一).領(lǐng)導(dǎo)者管理不同團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)注重人際9▲指示型（專制型）

此類型重點(diǎn)在于目標(biāo)的達(dá)成，自己置身陣前，下達(dá)具體命令，強(qiáng)行監(jiān)

督及控制部屬的行為。即使是團(tuán)體的活動(dòng)目標(biāo)及方針，一概由領(lǐng)導(dǎo)人

獨(dú)自決定。▲相互交涉型（整合型）

此類型乃系基于人與事的雙重考慮，以最有效的方式達(dá)成組織目標(biāo)，

平時(shí)伸出援手給予部屬必要的指導(dǎo)。各個(gè)成員均能掌握?qǐng)F(tuán)體的目標(biāo)以

及推展?fàn)顩r。因?qū)偌骖櫲伺c事的型式，故可稱相互交涉型或整合型?！?/p>

協(xié)談型（溫情型）

此類型重視本身與部屬間的關(guān)系，經(jīng)常致力于維持舒暢友好的氣氛。

與部屬溝通做決策時(shí)，會(huì)盡量讓該部屬多參以促進(jìn)部屬的努力，并以

協(xié)助的行為取代控制。故可稱為協(xié)談型或溫情型?！?/p>

委任型（放任型）

此類型無論對(duì)部屬以及業(yè)績(jī)均采取被動(dòng)性的方式，不僅不對(duì)部屬具體

性指示及推動(dòng)，甚至對(duì)組織的行為及決定，都任憑部屬處理；極端時(shí)

，即完全委托部屬處理。故稱作委任型或放任型。領(lǐng)導(dǎo)的四種類型▲指示型（專制型）領(lǐng)導(dǎo)的四種類型10四.領(lǐng)導(dǎo)操作分析表委任型(放任型)協(xié)談型(溫情型)指示型(專制型)相互交涉型(整合型)組織所處的環(huán)境及條件

▲

困難度、異

常及緊急性

尚未產(chǎn)生嚴(yán)

重問題的程

度時(shí)。▲謀求高度的

創(chuàng)造性時(shí)

▲

因難度、異

常及緊急性

尚未到有問

題的程度時(shí)▲情況導(dǎo)常時(shí)▲情況緊急、

時(shí)間上無寬

裕時(shí)▲

情況困難時(shí)▲

困難度、異

常性及緊急

性尚未到問

題的程度時(shí)四.領(lǐng)導(dǎo)操作分析表委任型協(xié)談型指示型相互交涉型組織所處的環(huán)11委任型(放任型)協(xié)談型(溫情型)指示型(專制型)相互交涉型(整合型)組織目標(biāo)及各項(xiàng)業(yè)務(wù)的物質(zhì)、條件及工作結(jié)構(gòu)等

▲問題需全員

同意的時(shí)，▲對(duì)某業(yè)務(wù)要

求高度獨(dú)立

性及創(chuàng)造性

時(shí)▲有標(biāo)準(zhǔn)方法

時(shí)▲工作效率提

升時(shí)▲讓本人負(fù)全

責(zé)較佳時(shí)▲部屬與其他

部門須通力

合作及協(xié)調(diào)

時(shí)▲事務(wù)需大眾

智慧的結(jié)合

時(shí)▲對(duì)負(fù)責(zé)獨(dú)立

事項(xiàng)人員有

錯(cuò)誤要修正

時(shí)▲目標(biāo)高而且

困難時(shí)▲狀況及目標(biāo)

不甚穩(wěn)定，

須領(lǐng)導(dǎo)人明

示方向時(shí)▲業(yè)務(wù)重要，

須由領(lǐng)導(dǎo)人

控制監(jiān)督時(shí)▲部屬與其他

部門間須通

力合作及協(xié)

調(diào)時(shí)▲部屬對(duì)事務(wù)

有更好的操

作方法或看

法時(shí)委任型協(xié)談型指示型相互交涉型組織目標(biāo)及各項(xiàng)業(yè)務(wù)的物質(zhì)、條件12委任型(放任型)協(xié)談型(溫情型)指示型(專制型)相互交涉型(整合型)部屬的成熟度▲個(gè)人成熟度

極高時(shí)▲備有高度知

識(shí)及技能時(shí)▲能自我控制

時(shí)

▲部屬的熟練

程度很高時(shí)▲才能及意愿

雖很高，卻

因煩惱有暫

時(shí)性的績(jī)效

低落時(shí)

▲部屬尚未習(xí)

慣時(shí)、業(yè)務(wù)

知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)

不足時(shí)▲部屬的意愿

不高、責(zé)任

感薄弱時(shí)

▲部屬有相當(dāng)

程度的熟練

度時(shí)

委任型協(xié)談型指示型相互交涉型部屬的成熟度▲個(gè)人成熟度▲部13委任型(放任型)協(xié)談型(溫情型)指示型(專制型)相互交涉型(整合型)團(tuán)體的成熟度▲領(lǐng)導(dǎo)者信賴

部屬時(shí)▲團(tuán)體的成熟

度較高時(shí)▲組織內(nèi)部發(fā)

生協(xié)調(diào)不順

或沖突，需

領(lǐng)導(dǎo)者的介

入才可以有

效解決時(shí)▲領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬

之信賴感低時(shí)▲組織體較新，

尚缺乏整合時(shí)▲士氣低落、精

神渙散時(shí)▲與部屬才能有

顯著差距時(shí)▲需領(lǐng)導(dǎo)者指示

控制的狀況時(shí)▲組織整體有相當(dāng)程

度的成熟

度時(shí)委任型協(xié)談型指示型相互交涉型團(tuán)體的成熟度▲領(lǐng)導(dǎo)者信賴▲組織14委任型(放任型)協(xié)談型(溫情型)指示型(專制型)相互交涉型(整合型)領(lǐng)導(dǎo)型式的持續(xù)采用所產(chǎn)生的負(fù)面影響

▲工作要求嚴(yán)

格目標(biāo)難以

達(dá)成▲個(gè)人及團(tuán)體

的成熟度較

低，無法帶

動(dòng)組織化以

及團(tuán)體行動(dòng)▲狀況及目標(biāo)

不明確時(shí)會(huì)

不滿▲發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)者

推卸責(zé)任的現(xiàn)象

▲團(tuán)體內(nèi)的狀

況及目標(biāo)不

明確無法達(dá)

成目標(biāo)▲常會(huì)發(fā)生妥

協(xié)及姑息情

事▲領(lǐng)導(dǎo)者易發(fā)

生事不關(guān)己

的思想及缺

乏使命感

▲背叛領(lǐng)導(dǎo)者▲領(lǐng)導(dǎo)者的精

力消耗過大▲自主性及創(chuàng)

造性受損

▲出現(xiàn)部屬才

能低落現(xiàn)象▲個(gè)人及團(tuán)體成熟度較高

時(shí)，會(huì)被認(rèn)

為干涉他們

作業(yè)委任型協(xié)談型指示型相互交涉型領(lǐng)導(dǎo)型▲工作要求嚴(yán)▲團(tuán)體內(nèi)的狀15(二).領(lǐng)導(dǎo)的要素范例▲對(duì)工作滿懷激情和精力充沛▲

管理激勵(lì)組織以企業(yè)利益為中心，

且不是官僚主義者▲

將自己組織視為以客戶和效益為中

心來管理▲

要對(duì)技術(shù)嫻熟掌握又要有深厚的成

本觀念▲

要實(shí)現(xiàn)效率過程而不只是技術(shù)成功GE最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人特征(二).領(lǐng)導(dǎo)的要素范例▲對(duì)工作滿懷激情和精力充沛GE最優(yōu)秀16通用電器核心領(lǐng)導(dǎo)要素4E▲

Energy（活力）

個(gè)人精力充沛▲

Energizer（激勵(lì)）

感染和鼓勵(lì)他人熱情的能力▲

Edge（敏銳）

細(xì)心的競(jìng)爭(zhēng)思考與追求▲

Execution（執(zhí)行）

完成目標(biāo)的執(zhí)行力通用電器核心領(lǐng)導(dǎo)要素4E▲Energy（活力）17(三).領(lǐng)導(dǎo)工作日常檢查表NO類別問題檢視點(diǎn)1每日工作是否每日進(jìn)行朝會(huì)來傳遞訊息2是否營(yíng)業(yè)人員每日均提出營(yíng)業(yè)日?qǐng)?bào)表3是否建立了客戶詳細(xì)的資料卡4是否各商品之銷售焦點(diǎn),營(yíng)業(yè)人員均已熟悉5是否下屬營(yíng)業(yè)人員工作均可獨(dú)當(dāng)一面【以銷售單位作業(yè)參考】(三).領(lǐng)導(dǎo)工作日常檢查表NO類別問題檢視186每周工作是否對(duì)目標(biāo)無法達(dá)成之原因有作分析檢討7是否有協(xié)助營(yíng)業(yè)人員定好營(yíng)業(yè)階梯計(jì)劃8是否有對(duì)已制定之營(yíng)業(yè)計(jì)劃作追蹤處理9是否有對(duì)單位責(zé)任作分配性派放10是否積極的協(xié)助下屬提升各項(xiàng)能力6是否對(duì)目標(biāo)無法達(dá)成之原因有作分析檢討7是否有協(xié)助營(yíng)業(yè)人員定1911每月工作是否有對(duì)分配的目標(biāo)訂定詳細(xì)的作戰(zhàn)計(jì)劃12是否有對(duì)下屬的時(shí)間運(yùn)用作過分析與改進(jìn)建議13是否每月有作工作檢討,并確實(shí)改善14是否有針對(duì)所屬人員之績(jī)效作好輔導(dǎo)計(jì)劃15是否有利用時(shí)間單獨(dú)與下屬面談16是否有利用圖表來追蹤目標(biāo)達(dá)成度17是否曾要求營(yíng)業(yè)人員以實(shí)績(jī)圖表作好自我管理18是否有對(duì)客戶抱怨作檢討并確實(shí)改善19是否有建立競(jìng)爭(zhēng)分析表來明了競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)11是否有對(duì)分配的目標(biāo)訂定詳細(xì)的作戰(zhàn)計(jì)劃12是否有對(duì)下屬的時(shí)2020

每

年

度

工

作是否已提升了下屬人員的績(jī)效穩(wěn)定性21是否能確實(shí)控制與管理所屬員工22是否有確實(shí)作好各類考核工作23是否把自己對(duì)公司營(yíng)運(yùn)策略及目標(biāo)作供獻(xiàn)度評(píng)估24隨時(shí)工作是否能確實(shí)掌握單位職責(zé)并能獨(dú)立運(yùn)作25是否激發(fā)部屬能力已竭盡所能26是否曾對(duì)能啟發(fā)自己能力或構(gòu)思的部屬有所獎(jiǎng)勵(lì)27是否隨時(shí)觀察到單位整體戰(zhàn)力上升或下降,有何對(duì)策28是否能確實(shí)作好部屬與上級(jí)溝通橋梁的角色20每是否已提升了下屬人員的績(jī)效穩(wěn)定性21是否能確實(shí)控制21中階管理才能訓(xùn)練系列領(lǐng)導(dǎo)與管理開展

中階管理才能訓(xùn)練系列領(lǐng)導(dǎo)與管理開展22美國(guó)前總統(tǒng)杜魯門曾經(jīng)說：「領(lǐng)導(dǎo)就是讓做一件原本不想做的事，但事后卻喜歡它」。領(lǐng)導(dǎo)不是個(gè)職位，更是一種影響的過程。部屬并不會(huì)追隨一個(gè)職位，他要追隨有能力影響他的人。哈佛學(xué)者柯特（JohnP.Kotter）認(rèn)為，當(dāng)代的主管「管得太多」而「領(lǐng)導(dǎo)得太少」。主管階層往往太依賴權(quán)力及官僚體系，而容易走失于「管理」的迷障之中，而忽略了領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)管理美國(guó)前總統(tǒng)杜魯門曾經(jīng)說：「領(lǐng)導(dǎo)就是讓做一件原本不想做的事，但23壹.領(lǐng)導(dǎo)者之領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御(一).領(lǐng)導(dǎo)者角色與功能一.領(lǐng)導(dǎo)力觀念所謂領(lǐng)導(dǎo)力并非指導(dǎo)人具有特定地位及許可權(quán)而言，乃指團(tuán)體成員于一下狀況下，為邁向特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以意識(shí)性的型態(tài)，作用于其他成員的「影響力」。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，即屬于一項(xiàng)團(tuán)體現(xiàn)象；有團(tuán)體存在的地方（家庭、運(yùn)動(dòng)及同好會(huì)等領(lǐng)域），就有領(lǐng)導(dǎo)力的出現(xiàn)。然而，此處因?yàn)樘接懝芾碚叩念I(lǐng)導(dǎo)力，故限定其定義為：壹.領(lǐng)導(dǎo)者之領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御(一).領(lǐng)導(dǎo)者角色與功能一.領(lǐng)導(dǎo)力觀念24管理者領(lǐng)導(dǎo)才能首先被衡量的不僅是他是否有采取做為領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)，而是這個(gè)行動(dòng)的結(jié)果完成任務(wù)，達(dá)成目標(biāo)才可判斷為發(fā)揮良好的領(lǐng)導(dǎo)力，管理者的領(lǐng)導(dǎo)才能，不單單是看過程，而是否有達(dá)成目標(biāo)即結(jié)果的好壞極須銘記在心

管理者領(lǐng)導(dǎo)才能首先被衡量的不僅是25二.領(lǐng)導(dǎo)者的角色領(lǐng)導(dǎo)不只是個(gè)「職位」，更是一種影響的過程。部屬并不會(huì)追隨一個(gè)職位，他要追隨有能力影響他的人。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不論層級(jí)，也不論具備哪些特質(zhì)，都應(yīng)該扮演四種角色：遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)者變革領(lǐng)導(dǎo)者灌能領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)者二.領(lǐng)導(dǎo)者的角色領(lǐng)導(dǎo)不只是個(gè)「職位」，更是一種影響的過程。部26(二).卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力▲

熟煉的帶領(lǐng)技巧▲

親和力▲

自信▲

積極樂觀進(jìn)取能力▲

良好的人際關(guān)系▲

具有解決問題的協(xié)調(diào)能力▲

善于隨機(jī)應(yīng)變▲

具有服務(wù)的熱誠(chéng)▲

具有知人善任的能力▲

具有敏銳觀察的能力▲

具有忍受挫折的能力▲

具推理的能力(二).卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力▲熟煉的帶領(lǐng)技巧27(三).領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御分析領(lǐng)

前導(dǎo)

策略

責(zé)任

規(guī)劃導(dǎo)

修正

疏通

目標(biāo)

流程教授統(tǒng)

整合

統(tǒng)一

集中

效率御

控制

壓制

制度

倫理

組織請(qǐng)視實(shí)際狀況分開使用(三).領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御分析領(lǐng)前導(dǎo)策略責(zé)任規(guī)劃導(dǎo)28領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的涵養(yǎng)▲

要有胸襟與氣度，勿給人有壓迫感▲

不吝惜給部屬機(jī)會(huì)，培育部屬▲

良好自省力，肯定別人的成就▲

與部屬分享情報(bào)和成果▲

識(shí)人與識(shí)巧并重▲

走動(dòng)管理最有效▲

建立敢做事，與多做事的工作環(huán)境▲

調(diào)動(dòng)積極性凡事全力以赴，找事做而不等事做▲

使命感的自我期許▲

建立專家的風(fēng)范領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的涵養(yǎng)▲要有胸襟與氣度，勿給人有壓迫感29貳.領(lǐng)導(dǎo)人指導(dǎo)原則(一).領(lǐng)導(dǎo)者管理不同團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)注重人際關(guān)係協(xié)談型（溫情型）指示型

（專制型）注重人際關(guān)系重視業(yè)績(jī)HHL委任型

（放任型）相互交涉型（整合型）貳.領(lǐng)導(dǎo)人指導(dǎo)原則(一).領(lǐng)導(dǎo)者管理不同團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)注重人際30▲指示型（專制型）

此類型重點(diǎn)在于目標(biāo)的達(dá)成，自己置身陣前，下達(dá)具體命令，強(qiáng)行監(jiān)

督及控制部屬的行為。即使是團(tuán)體的活動(dòng)目標(biāo)及方針，一概由領(lǐng)導(dǎo)人

獨(dú)自決定。▲相互交涉型（整合型）

此類型乃系基于人與事的雙重考慮，以最有效的方式達(dá)成組織目標(biāo)，

平時(shí)伸出援手給予部屬必要的指導(dǎo)。各個(gè)成員均能掌握?qǐng)F(tuán)體的目標(biāo)以

及推展?fàn)顩r。因?qū)偌骖櫲伺c事的型式，故可稱相互交涉型或整合型?！?/p>

協(xié)談型（溫情型）

此類型重視本身與部屬間的關(guān)系，經(jīng)常致力于維持舒暢友好的氣氛。

與部屬溝通做決策時(shí)，會(huì)盡量讓該部屬多參以促進(jìn)部屬的努力，并以

協(xié)助的行為取代控制。故可稱為協(xié)談型或溫情型。▲

委任型（放任型）

此類型無論對(duì)部屬以及業(yè)績(jī)均采取被動(dòng)性的方式，不僅不對(duì)部屬具體

性指示及推動(dòng)，甚至對(duì)組織的行為及決定，都任憑部屬處理；極端時(shí)

，即完全委托部屬處理。故稱作委任型或放任型。領(lǐng)導(dǎo)的四種類型▲指示型（專制型）領(lǐng)導(dǎo)的四種類型31四.領(lǐng)導(dǎo)操作分析表委任型(放任型)協(xié)談型(溫情型)指示型(專制型)相互交涉型(整合型)組織所處的環(huán)境及條件

▲

困難度、異

常及緊急性

尚未產(chǎn)生嚴(yán)

重問題的程

度時(shí)?！\求高度的

創(chuàng)造性時(shí)

▲

因難度、異

常及緊急性

尚未到有問

題的程度時(shí)▲情況導(dǎo)常時(shí)▲情況緊急、

時(shí)間上無寬

裕時(shí)▲

情況困難時(shí)▲

困難度、異

常性及緊急

性尚未到問

題的程度時(shí)四.領(lǐng)導(dǎo)操作分析表委任型協(xié)談型指示型相互交涉型組織所處的環(huán)32委任型(放任型)協(xié)談型(溫情型)指示型(專制型)相互交涉型(整合型)組織目標(biāo)及各項(xiàng)業(yè)務(wù)的物質(zhì)、條件及工作結(jié)構(gòu)等

▲問題需全員

同意的時(shí)，▲對(duì)某業(yè)務(wù)要

求高度獨(dú)立

性及創(chuàng)造性

時(shí)▲有標(biāo)準(zhǔn)方法

時(shí)▲工作效率提

升時(shí)▲讓本人負(fù)全

責(zé)較佳時(shí)▲部屬與其他

部門須通力

合作及協(xié)調(diào)

時(shí)▲事務(wù)需大眾

智慧的結(jié)合

時(shí)▲對(duì)負(fù)責(zé)獨(dú)立

事項(xiàng)人員有

錯(cuò)誤要修正

時(shí)▲目標(biāo)高而且

困難時(shí)▲狀況及目標(biāo)

不甚穩(wěn)定，

須領(lǐng)導(dǎo)人明

示方向時(shí)▲業(yè)務(wù)重要，

須由領(lǐng)導(dǎo)人

控制監(jiān)督時(shí)▲部屬與其他

部門間須通

力合作及協(xié)

調(diào)時(shí)▲部屬對(duì)事務(wù)

有更好的操

作方法或看

法時(shí)委任型協(xié)談型指示型相互交涉型組織目標(biāo)及各項(xiàng)業(yè)務(wù)的物質(zhì)、條件33委任型(放任型)協(xié)談型(溫情型)指示型(專制型)相互交涉型(整合型)部屬的成熟度▲個(gè)人成熟度

極高時(shí)▲備有高度知

識(shí)及技能時(shí)▲能自我控制

時(shí)

▲部屬的熟練

程度很高時(shí)▲才能及意愿

雖很高，卻

因煩惱有暫

時(shí)性的績(jī)效

低落時(shí)

▲部屬尚未習(xí)

慣時(shí)、業(yè)務(wù)

知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)

不足時(shí)▲部屬的意愿

不高、責(zé)任

感薄弱時(shí)

▲部屬有相當(dāng)

程度的熟練

度時(shí)

委任型協(xié)談型指示型相互交涉型部屬的成熟度▲個(gè)人成熟度▲部34委任型(放任型)協(xié)談型(溫情型)指示型(專制型)相互交涉型(整合型)團(tuán)體的成熟度▲領(lǐng)導(dǎo)者信賴

部屬時(shí)▲團(tuán)體的成熟

度較高時(shí)▲組織內(nèi)部發(fā)

生協(xié)調(diào)不順

或沖突，需

領(lǐng)導(dǎo)者的介

入才可以有

效解決時(shí)▲領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬

之信賴感低時(shí)▲組織體較新，

尚缺乏整合時(shí)▲士氣低落、精

神渙散時(shí)▲與部屬才能有

顯著差距時(shí)▲需領(lǐng)導(dǎo)者指示

控制的狀況時(shí)▲組織整體有相當(dāng)程

度的成熟

度時(shí)委任型協(xié)談型指示型相互交涉型團(tuán)體的成熟度▲領(lǐng)導(dǎo)者信賴▲組織35委任型(放任型)協(xié)談型(溫情型)指示型(專制型)相互交涉型(整合型)領(lǐng)導(dǎo)型式的持續(xù)采用所產(chǎn)生的負(fù)面影響

▲工作要求嚴(yán)

格目標(biāo)難以

達(dá)成▲個(gè)人及團(tuán)體

的成熟度較

低，無法帶

動(dòng)組織化以

及團(tuán)體行動(dòng)▲狀況及目標(biāo)

不明確時(shí)會(huì)

不滿▲發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)者

推卸責(zé)任的現(xiàn)象

▲團(tuán)體內(nèi)的狀

況及目標(biāo)不

明確無法達(dá)

成目標(biāo)▲常會(huì)發(fā)生妥

協(xié)及姑息情

事▲領(lǐng)導(dǎo)者易發(fā)

生事不關(guān)己

的思想及缺

乏使命感

▲背叛領(lǐng)導(dǎo)者▲領(lǐng)導(dǎo)者的精

力消耗過大▲自主性及創(chuàng)

造性受損

▲出現(xiàn)部屬才

能低落現(xiàn)象▲個(gè)人及團(tuán)體成熟度較高

時(shí)，會(huì)被認(rèn)

為干涉他們

作業(yè)委任型協(xié)談型指示型相互交涉型領(lǐng)導(dǎo)型▲工作要求嚴(yán)▲團(tuán)體內(nèi)的狀36(二).領(lǐng)導(dǎo)的要素范例▲對(duì)工作滿懷激情和精力充沛▲

管理激勵(lì)組織以企業(yè)利益為中心，

且不是官僚主義者▲

將自己組織視為以客戶和效益為中

心來管理▲

要對(duì)技術(shù)嫻熟掌握又要有深厚的成

本觀念▲

要實(shí)現(xiàn)效率過程而不只是技術(shù)成功GE最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人特征(二).領(lǐng)導(dǎo)的要素范例▲對(duì)工作滿懷激情和精力充沛GE最優(yōu)秀37通用電器核心領(lǐng)導(dǎo)要素