經(jīng)濟下行時期企業(yè)如何“做大蛋糕”

經(jīng)濟下行時期，企業(yè)如何“做大蛋糕”？當下，企業(yè)意識到承擔社會責任的迫切感，比以往任何時候都更強烈。企業(yè)的龐大規(guī)模、雇用的龐大勞動力，以及流經(jīng)企業(yè)的巨額資金，使得企業(yè)有力量解決社會問題，為員工提供令他們滿意的職業(yè)生涯，為公民創(chuàng)造回報。但人們同時特別擔心的是，企業(yè)反而利用這種權力加劇社會問題，剝削員工，只為精英階層創(chuàng)造回報。快速增長的人口群體感到自己被排除在經(jīng)濟增長帶來的利益之外。普通民眾的收入停滯不前，而利潤和高管薪酬卻在飆升。不光企業(yè)影響社會問題的能力增強了，問題本身也在加劇。一些問題甚至主要是企業(yè)所導致的，如收入不平等、資源過度使用、氣候變化，以及機器取代工人。企業(yè)對社會施加影響但并不反映在其利潤上的結果，叫作外部性。當下，如果企業(yè)不大幅減少負外部性，將導致反商業(yè)監(jiān)管，進而影響其長期生產(chǎn)力。

在這種情況下，企業(yè)領導需要讀懂蛋糕經(jīng)濟學，了解如何通過做大蛋糕，來實現(xiàn)商業(yè)價值和社會責任的雙贏。那么，如何理解蛋糕經(jīng)濟學中強調(diào)的“做大蛋糕”呢？

“不作惡”還不夠，企業(yè)要積極做好事企業(yè)社會責任的一個常見口號是“不作惡”，即不通過不公平的手段分蛋糕，如價格勒索，從其他利益相關者那里攫取利益。而蛋糕經(jīng)濟學強調(diào)：對一家企業(yè)而言，更重要的是通過做大蛋糕來“主動行善”；企業(yè)不負責任的主要表現(xiàn)，并非胡作非為之過——向領導者或投資者分配了大塊蛋糕，而在于疏忽不作為之過——未能主動做大蛋糕。

1981年，索尼發(fā)布了電子相機的原型產(chǎn)品“馬維卡”?？逻_完全有能力采取應對舉動，畢竟它在1975年就發(fā)明了數(shù)碼相機，并擁有相關專利。但固守現(xiàn)狀，繼續(xù)使用膠片實在太誘人了。柯達是市場的領先者，當年的銷售額突破了100億美元，幾乎全部來自膠片。柯達市場情報負責人文斯·巴拉巴在一項研究中預測：“數(shù)碼產(chǎn)品將取代膠片。但取代過程很漫長，會花10年時間，沒必要特意采取任何舉措?！庇谑?，柯達什么也沒有做，而它的競爭對手愛克發(fā)把自己的膠片業(yè)務賣掉了，富士則將數(shù)字業(yè)務放到了戰(zhàn)略優(yōu)先地位。

柯達的惰性就屬于疏忽不作為之過，這導致它在2012年宣告破產(chǎn)。在鼎盛期，柯達的市值達310億美元，員工多達15萬人，這一下可謂從巔峰跌入谷底。然而，大多數(shù)人并不認為柯達是不負責任的企業(yè)，因為不管是高管還是股東，都并未從中受益。投資者固然同樣蒙受了損失，但這并不會讓被裁的工人感到些許安慰?？逻_高管讓蛋糕變小了，人人都受到了損害。他們的自滿和不作為，讓這家曾經(jīng)偉大過的公司慘遭失敗。

胡作非為之過和疏忽不作為之過的區(qū)別，暗示我們應該對商業(yè)信任這一概念重新定義。一家值得信賴的企業(yè)，要利用自己的專業(yè)知識和資源，主動解決社會所面臨的挑戰(zhàn)。

服務社會不是“砸錢”，要創(chuàng)新性地利用手中資源

人們常常把企業(yè)履行社會責任看成是“砸錢”。但沒有資金或其他物資可供捐贈的企業(yè)該如何做大蛋糕？尤其是在新冠肺炎疫情大規(guī)模流行的當下，如果你并不來自食品和消毒劑行業(yè)，你能做些什么？如果一家沒有閑置資金的小企業(yè)，又或者，一家收入直線下降的大企業(yè)，比如航空公司，該怎么辦？一位負責任的領導者會問自己：“我手里有些什么？我的企業(yè)掌握著哪些資源和專業(yè)知識？我應該怎樣創(chuàng)新性地配置它們?yōu)樯鐣冢俊边@種思維可以激發(fā)出一些偉大的設想，一如默克公司將用于牲畜的伊維菌素轉(zhuǎn)用到人類身上。又比如，由于業(yè)務受到嚴重打擊，澳洲航空公司無法繼續(xù)支付停工員工的薪酬。但它跟沃爾沃斯超市有關系，顧客在沃爾沃斯購物便可換取公司航空里程。利用這一關系，它將員工全部重新部署到沃爾沃斯超市，不光保障了他們的收入，也滿足了消費者對日用品的需求。再比如，奔馳汽車公司之前通過校園一級方程式賽車等項目，與倫敦大學建立了合作關系。但由于疫情，一級方程式賽車項目被迫暫停。于是，奔馳汽車公司轉(zhuǎn)而與倫敦大學醫(yī)學院合作，把原本用于制造一級方程式賽車發(fā)動機活塞和渦輪增壓器的機器，用來大規(guī)模生產(chǎn)改良版的CPAP呼吸輔助設備。這是一種侵入性比呼吸機要小的替代性解決方案，而且未經(jīng)過嚴格培訓的人員也能操作。可以說，此舉不僅利用了奔馳汽車公司的人際關系，還應用了它的技能。把責任看作做大蛋糕，對那些沒有蛋糕可分的小企業(yè)來說尤其重要。以精品健身工作室巴里（Barry’s）為例。它手里掌握的是健身專業(yè)知識，這些知識可以在疫情期間，用于提供免費觀看的健身直播。而真正的創(chuàng)意，來自它怎樣重新部署辦公場地和辦公人員。他們中有些人曾做過演員。由于表演工作并不穩(wěn)定，他們?yōu)榘屠锕ぷ饕垣@得穩(wěn)定的收入。如果你是個演員，那么你的專長就是能提供娛樂。這在危機中有什么幫助呢？巴里推出了“巴里照料”項目，包括讓員工在Zoom上為孩子朗讀故事提供娛樂，減輕了學校停課導致孩子們待在家里時上班族家長的負擔。

利益相關者要共享收益和損失蛋糕經(jīng)濟學強調(diào)，做大蛋糕的企業(yè)，要讓利益相關者分享蛋糕變大帶來的收益；如果蛋糕變小，利益相關者也應共同承擔相應的損失。2009年初，在金融危機的余波中，制造商巴里韋米勒短短幾天就損失了40%的訂單。為避免破產(chǎn)，董事會認為需要節(jié)省1000萬美元，并開始討論裁員。通常而言，這份痛苦將由員工承受，高管毫發(fā)無損。但公司的首席執(zhí)行官鮑勃·查普曼另有打算——他想分攤負擔。所有人，不管是秘書還是首席執(zhí)行官，都必須休4周的無薪假期。獎金暫停發(fā)放，領導們承受額外的損失。查普曼說：“我們每個人都吃點苦，總比讓一個人受很多苦要好?！贝文辏屠镯f米勒沒有裁掉任何一名員工。它不僅保住了員工的飯碗，還通過在自家開辦的大學里開設課程，確保員工在無薪休假階段的空閑時間得到有效利用。還有的員工在假期當志愿者，或是花更多的時間陪伴孩子。最終，巴里韋米勒省下了2000萬美元（這是最初目標的兩倍），而且員工士氣高漲。當前，新冠肺炎疫情對旅游業(yè)造成了很大的沖擊。2020年5月，愛彼迎做出了裁員1/4的艱難決定。然而，公司向所有解聘員工發(fā)放了至少14周的遣散費（盡管法律并無這一要求），保證他們在疫情期間享有全年的健康保險，讓他們保留公司發(fā)放的筆記本電腦來幫助自己找到新工作，并將其招聘部門的一部分工作調(diào)整為替被裁員工介紹新工作。相反，如果企業(yè)的利益方不共同分擔損失，有可能造成嚴重的后果。2008年，諾基亞面臨著來自亞洲低成本競爭對手的激烈競爭，短短幾年時間，后者將手機價格壓低了35%。同一時期，諾基亞在德國波鴻工廠的勞動力成本上漲了20%。諾基亞決定關掉波鴻工廠。此次關閉本有可能做大蛋糕：不采取這一措施，諾基亞的長期生存可能會受到威脅。但2300名工人丟掉了飯碗。諾基亞沒有采取任何措施來減緩沖擊，這次失敗最終傷害了自己。關閉工廠的消息宣布一周后，15000名德國公民在波鴻抗議，德國政界人士要求諾基亞退回政府提供的補貼，工會也呼吁抵制諾基亞手機。員工哭泣和抗議者砸碎諾基亞手機的照片，在新聞和社交媒體上大肆傳播。2008年到2010年間，這些負面宣傳讓諾基亞損失了大約7億歐元的銷售額和1億歐元的利潤。即便這樣，仍可能低估了長期后果。大多數(shù)企業(yè)會跟蹤自己的客戶凈推薦值（有多少客戶會推薦其產(chǎn)品），而員工往往是企業(yè)最大的凈推薦者（員工會向未來的客戶或同事推薦）。無情拋棄員工，可能會妨礙未來多年的招聘工作。所以，2011年，當諾基亞因為手機業(yè)務困難而需要裁撤18000名員工時，它吸取了教訓。該公司發(fā)起了轉(zhuǎn)職安置計劃，為這些員工提供了五條潛在的前進道路：在諾基亞內(nèi)部尋找另一崗位；通過再就業(yè)項目在諾基亞以外的企業(yè)找到工作；創(chuàng)業(yè)；參加商業(yè)或貿(mào)易課程；或者選擇一條新道路，如志愿服務工作等。如員工選擇后三條道路，諾基亞均提供資金支持。轉(zhuǎn)職安置計劃耗資5000萬歐元，較之2011年至2013年13.5億歐元的重組預算，簡直是小菜一碟。此舉帶來的結果是：18000名員工中有60%的人在被裁的當天就知道接下來要做什么；在裁員波及的13個國家中，沒有一個國家出現(xiàn)抗議活動。

做大蛋糕并不意味著忽視利潤人們常常把投資者看成企業(yè)中最不值得擁有的成員，尤其是相較于員工、客戶或環(huán)境而言。但投資者絕不僅僅是投資者，利益相關者也不僅僅是利益相關者——不少人本身也是投資者。員工和客戶直接或間接地通過共同基金或養(yǎng)老基金持有股票。就連經(jīng)常被斥責為貪婪資本家的對沖基金，也常由養(yǎng)老基金或大學捐贈基金所持有。利潤是社會良好運轉(zhuǎn)的關鍵因素。沒有利潤，公民就無法負擔退休生活，保險公司就無法兌現(xiàn)賠償，捐贈基金和養(yǎng)老基金就無法向受益人提供收益。哪怕很多投資者愿意犧牲一些回報來實現(xiàn)社會目標，犧牲仍然是有限度的。2018年10月，警察杰森·佩雷茲取代普里亞·馬圖爾擔任加利福尼亞州公務員養(yǎng)老系統(tǒng)董事會主席。他認為，馬圖爾過于關注ESG，忽視了投資回報，為提升自己的公眾形象而危及數(shù)千名員工的財務安全。當時，加利福尼亞州公務員養(yǎng)老基金只有71%的資金到位，成員面臨著養(yǎng)老金繳費大幅增加的可能性，于是，他們把票投給了佩雷茲——凸顯了承擔責任不意味著忽視利潤。利潤不僅對投資者很重要，對利益相關者也很重要。沒有利潤，對客戶而言，企業(yè)就無法負擔產(chǎn)品創(chuàng)新費用，或?qū)T工而言，企業(yè)就無法支付培訓費用。默克公司的肯尼斯·弗雷澤主張：“我們嘗試在消費者負擔得起的價格和為股東提供良好回報這一最終目標之間取得平衡——因為股東一直在為藥物研發(fā)提供資金?！比绻斯緵]有從其他藥物（包括動物用伊維菌素）中賺到利潤，它就無法啟動異阿凡曼菌素捐贈計劃。沒有利潤，一家企業(yè)最終就會倒閉，為社會創(chuàng)造的價值為零。在疫情當中，一家負責任的企業(yè)會做出艱難的決定（如愛彼迎裁員）以保護利潤，確保自己能夠長期生存。做大蛋糕的企業(yè)需要明白，不是每一項決策都能增加利潤，哪怕長期來看也不是這樣。但總體而言，在所有決策中應用做大蛋糕的思維，會比開明股東價值帶來更多的利潤。

做大蛋糕并不意味著做大企業(yè)蛋糕經(jīng)濟學著眼于為社會創(chuàng)造價值。因此，人們很容易認為，企業(yè)越壯大，創(chuàng)造的價值就越多。如果默克公司開發(fā)出一種治療高血壓的新藥，它將為客戶（高血壓患者）、供應商（新藥的投入)、員工（通過提供新的就業(yè)崗位）等創(chuàng)造價值。蛋糕經(jīng)濟學強調(diào)，只有一家企業(yè)利用資源后交付了比資源用于別處時更多的價值，才真正創(chuàng)造了價值——社會收益超過了社會機會成本。如果默克公司修建了一家生產(chǎn)高血壓治療藥物的新工廠，它會使用原材料和勞動力兩種資源，而這兩者本可以用于修建一所學校。不投資建廠，有可能會讓社會中的另一家企業(yè)用同樣的資源實現(xiàn)更大的成就。當然，這并不要求一家企業(yè)計算其他企業(yè)用同樣的資源能創(chuàng)造多少價值。在競爭激烈的市場中，資源的價格將反映其他企業(yè)可以用它們創(chuàng)造的價值。這意味著，與普遍看法相反，企業(yè)的責任不是提供就業(yè)崗位，而是讓公眾被分配到能夠發(fā)揮才干為社會服務、讓個人不斷進步的職業(yè)上。這些職業(yè)可能來自企業(yè)之外，并需要企業(yè)遣散部分員工。在日本，大規(guī)模裁員是社會禁忌。因此，據(jù)報道，日立、索尼、東芝、松下等公司不會解雇那些崗位被撤的員工，比如之前生產(chǎn)錄像帶和磁帶的工人，而是把他們派到“放逐室”。在那里，公司要求員工從事一些毫無價值的任務，如查看監(jiān)控錄像、閱讀大學教材、每日提交所做事情的報告。這樣的安排既沒有為員工提供有意義的工作，也沒有使之獲得人的尊嚴，更沒有為社會創(chuàng)造價值。如果公司內(nèi)沒有其他工作崗位，將員工派到“放逐室”的私人機會成本很低，但社會成本很高，因為他們的才干本可以用到其他地方。裁員可以通過讓個人在企業(yè)以外的地方不斷發(fā)展來做大蛋糕。但企業(yè)不能依靠市場力量來實現(xiàn)這種再分配，而是應該投資于再就業(yè)和再培訓來催化這一過程，并通過遣散費為員工提供安全網(wǎng)。

遵循三條原則做決策企業(yè)在做決策時應該考慮投資者和六種不同的利益相關者。這是一項非常棘手的平衡行動。蛋糕經(jīng)濟學提供了三條相互關聯(lián)的原則，指導領導者在復雜的情況下做出判斷。

倍增原則。倍增原則提出的問題如下：如果我花1美元在利益相關者身上，它會給利益相關者帶來超過1美元的收益嗎？如果不是，那么該活動的社會收益就會小于成本，因此該活動不能交付價值。企業(yè)可以將錢直接支付給利益相關者，比如給員工更高的工資，或者給客戶更低的價格，讓他們更有效地使用這筆錢。

那么，怎樣評估對利益相關者的好處呢？以健身房為例，我們可以看看當?shù)亟∩矸康氖召M，然后估計有多少員工會使用自家公司的健身房。兩者相乘，可得到健身房給員工帶來多少好處的下限，然后與成本進行比較。

健身房是一個簡單的例子，因為我們可以通過考察當?shù)亟∩矸康氖召M情況來估計它的社會收益。在更復雜的情況下，又該怎樣計算呢？如果一家企業(yè)允許一名員工休假一天從事志愿者工作，那么，從財務角度計算給員工或慈善機構帶來的價值很困難。這里，倍增原則提供的是一套框架而非計算。經(jīng)理應該考慮員工和慈善機構的非經(jīng)濟收益是否超過給員工放假一天給企業(yè)造成的成本。這些非經(jīng)濟收益包括，員工立刻就能從休息日中受益，還可從為自己關心的事業(yè)做貢獻中獲得成就感，慈善機構從該員工的志愿服務中獲益，等等。

比較優(yōu)勢原則。比較優(yōu)勢原則提出了以下問題：我的企業(yè)通過這一活動是否比其他企業(yè)交付了更多的價值？如果是這樣，也只有在這樣的情況下，在企業(yè)內(nèi)部開展活動才能做大蛋糕。換句話說，一家企業(yè)只有比其他企業(yè)更好地滿足倍增原則，才能創(chuàng)造價值，而不僅僅是交付價值。

比如，蘋果公司花費1美元購買的食物，可能會為饑腸轆轆的無家可歸者提供1.5美元的收益。但施粥處可能會把1美元變成3美元，因為它在