人力資源管理課件

第九章人力資源管理第九章人力資源管理1為什么存在明顯的冗員和低效，但很多部門卻仍在高喊人手短缺？

為什么采取競聘上崗，而員工卻認為這只是領(lǐng)導玩弄的人事調(diào)整“把戲”？為什么提供了高額的薪酬和福利，但員工的積極性和企業(yè)的經(jīng)營績效卻依然沒有改進？為什么企業(yè)引進人才難，而留住人才更是難上加難？

為什么…………？

為什么存在明顯的冗員和低效，但很多部門卻仍在高喊人手短缺？

2ＵＰＳ（聯(lián)合包裹）的亞洲區(qū)總裁講過：“公司要照顧好員工，員工就會照顧好客戶，進而照顧好公司的利潤”。ＵＰＳ（聯(lián)合包裹）的亞洲區(qū)總裁講過：“公司要照顧好員工，員工3什么是人力資源管理？★人力資源管理（HumanResourceManagement,HRM）是指為了完成管理中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)?！捌蟆薄叭恕?“止”“企業(yè)唯一真正的資源是人”----彼德.杜拉克什么是人力資源管理？★人力資源管理（Human4◆崗位分析是所有人力資源管理的基礎(chǔ)；

◆目標績效系統(tǒng)是人力資源管理的難點；尋找關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）

◆薪酬系統(tǒng)是人力資源管理成敗的關(guān)鍵。人力資源管理的3P系統(tǒng)◆崗位分析是所有人力資源管理的基礎(chǔ)；人力資源管理的3P系5第一節(jié)人力資源計劃一、任務(wù)要通過人員配備使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)為組織發(fā)展準備管理力量維持成員對組織的忠誠二、原則因事?lián)袢嗽瓌t因材器用原則人事動態(tài)原則用人所長原則第一節(jié)人力資源計劃6第二節(jié)管理人員的選聘一、管理人員的來源★外部招聘:廣告招聘員工推薦中介機構(gòu)等★內(nèi)部提升第二節(jié)管理人員的選聘一、管理人員的來源7小例子：CEO的選用2005年以來，CEO更迭的悲喜劇一幕一幕地上演。從迪士尼、惠普、波音的繼任風波，到耐克的創(chuàng)始人施耐把上任不到一年的繼任者踢下臺。CEO更換頻率是1995年的3倍。業(yè)績不佳是主要原因，通常業(yè)績較好的公司采用內(nèi)部提拔，業(yè)績較差的公司采用外部聘任。小例子：CEO的選用2005年以來，CEO更迭的悲喜劇一幕一8通用電氣的用人之道1878年至今的128年:9位CEO,內(nèi)部培養(yǎng)、提升；向世界500強輸送170多位CEO；寶潔、百事可樂、IMB和麥肯錫輸送10多位。通用電氣的用人之道1878年至今的128年:9位CEO,內(nèi)部9外部招聘優(yōu)點：外來人員具有“外來優(yōu)勢”有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系能夠為組織帶來新鮮空氣局限性：外聘干部不熟悉組織內(nèi)部情況，缺乏一定的人事基礎(chǔ)組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解打擊內(nèi)部員工的積極性外部招聘優(yōu)點：局限性：10內(nèi)部提升優(yōu)點：有利于調(diào)動組織成員的積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速展開工作局限性：引起同事的不滿可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象內(nèi)部提升優(yōu)點：局限性：11二、管理人員選聘的標準管理的欲望正直的品質(zhì)創(chuàng)新的精神較高的決策能力二、管理人員選聘的標準管理的欲望12三、甄選手段★申請表★履歷調(diào)查★筆試包括智商、悟性、能力和興趣等★績效模擬測試是基于職務(wù)分析資料作出的工作抽樣（適用于常規(guī)性職務(wù)）測評中心（適用于從事管理專業(yè)的人員）三、甄選手段★申請表13甄選手段(二)★面談如果沒有加以良好的組織并按標準化的方式進行，面談可能潛伏著各種潛在的偏見和障礙：A、先前對應(yīng)聘者的認識可能影響面談?wù)叩墓u價B、面談?wù)咄ǔκ裁创怼昂细竦摹睉?yīng)聘者持有固定的框框C、面談?wù)邇A向于支持與他持相同態(tài)度的應(yīng)聘者甄選手段(二)★面談14面試若從面試的組織形式來看，面試則分為：結(jié)構(gòu)型面試非結(jié)構(gòu)型面試壓力面試面試若從面試的組織形式來看，面試則分為：15

（1）結(jié)構(gòu)型面試結(jié)構(gòu)型面試是在面試之前，已有一個固定的框架（或問題清單），主考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，嚴格按照這個框架對每個應(yīng)聘者分別作相同的提問。（1）結(jié)構(gòu)型面試16

（2）非結(jié)構(gòu)型面試這種面試無固定的模式，事先無需作太多的準備，主考官只要掌握組織、職位的基本情況即可。這種面試的主要目的在于給應(yīng)聘者充分發(fā)揮自己能力與潛力的機會，由于這種面試有很大的隨意性，主考官所提問題的真實目的往往帶有很大的隱蔽性，要求應(yīng)聘者有很好的理解能力與應(yīng)變能力。

（2）非結(jié)構(gòu)型面試17一個面試的案例某獨資企業(yè)欲招聘若干管理人員，通知所有應(yīng)聘者在某月某日某時整在位于某某大廈公司總部同一時間面試。結(jié)果等到面試那天，公司派人提前在該大廈大廳內(nèi)接待前來應(yīng)聘的人員，并請大家在大廳內(nèi)恭候，等到所有應(yīng)聘人員到齊后，接待人員告訴大家一個不幸的消息：電梯壞了，需要大家由接待人員帶領(lǐng)，爬幾十層樓梯到公司的辦公室參加面試。有些人聽后則立即就走了，有些人爬到一半后也放棄了，只有少數(shù)幾個人堅持到最后。結(jié)果，就是這些堅持到最后的應(yīng)聘者被錄用了。這是一個典型的非結(jié)構(gòu)型面試。一個面試的案例18事實上，電梯根本就沒有壞，主考官就是想考一考應(yīng)聘者的吃苦耐勞和堅韌不拔的意志。然而，許多人失去了機會。非結(jié)構(gòu)型面試由于靈活自由，問題可因人而異，可深入淺出，可得到較深入的信息。但是這種方法缺乏統(tǒng)一的標準，易帶來偏差，且對主考官要求較高，主考官需要有豐富的經(jīng)驗與很高的素質(zhì)。事實上，電梯根本就沒有壞，主考官就是想考一考應(yīng)19★一家美國公司在選擇北京辦事處負責人時，就從一個小細節(jié)考查了面試者的耐壓能力。當時共有7名候選者接受面試，其中只有一位是女士，考官故意把面試者的位置安排在空調(diào)下，而且將其功率開得很大，最后結(jié)果是六位男士全無法忍受長達兩小時的面試，而這位女士卻堅持到了最后并令人滿意地回答了面試者的問題，他說：“由于該公司剛在北京成立辦事處，屬于萬事開頭難的階段，所以對敢于接受挑戰(zhàn)，能夠以愉快的心情去面對壓力的人才特別青睞，而隨著進入中國的外企公司越來越多，耐壓能力已經(jīng)成為面試時的一項考查重點?！镆患颐绹驹谶x擇北京辦事處負責人時，就20（3）壓力面試這種面試給應(yīng)聘者提出一個意想不到的問題。壓力面試往往是在面試的開始時就給應(yīng)試者以意想不到的一擊，通常是敵意的或具有攻擊性，主考官以此觀察應(yīng)試者的反應(yīng)。一些應(yīng)聘者在壓力面試前顯得從容不迫，而另一些則不知所措。壓力面試一般用于招聘銷售人員、公關(guān)人員、高級管理人員。（3）壓力面試21例如，1996年北京市政府公開招聘副局級干部時就曾經(jīng)用過此方法。面試的主考官對其中一位應(yīng)聘者，提出了這樣一個問題。假若：你是本局的副局長：由于工作的需要，其他局領(lǐng)導均出差在外。今天是星期一，上班后有這樣幾件事情必須由你處理：一是有許多公文要你批示，這項工作約需花費近一小時時間；二是，10分鐘后你要參加早與外商約定好的一個談判會；三是，本局的某先生在今天早晨出了車禍，人被送人醫(yī)院搶救，現(xiàn)在生命垂危，需局領(lǐng)導火速去醫(yī)院探望。你如何處理這三件非由你處理的事情？例如，1996年北京市政府公開招聘副局級干部時就曾22(四)求職成功的五“好”硬件(1)關(guān)系好

俗話說：“朋友多門路就多，人際資源是財富，多個朋友多條路”。通過朋友介紹，找工作容易得多。因此，多交朋友，會為你以后的求職創(chuàng)造條件。

(四)求職成功的五“好”硬件(1)關(guān)系好

23(2)口才好

通?？诓藕玫娜?，辦事就容易一些?？诓挪缓玫娜?，容易誤解得罪人。因此，多與人交際，多鍛煉工作能力，多看演講與口才的書，口才就會提高。找工作，要面試，口才好的人，才容易被錄取。

(2)口才好

通?？诓藕玫娜?4(3)樂于助人好

即思想品德好。沒有哪個老板不注重職工的思想品德。再有本事，思想品德不好，老板也不敢用你。俗話說“吃得虧，打得堆”。尊敬別人即是尊敬自己，方便別人即是方便自己。多做好事幫助人，定能搞好關(guān)系，找到工作。(3)樂于助人好

即思想品25(4)善于學習好老板并不要求求職者學習成績特別好。只要你善于從實際中學習，做到一專多能，就會找到好的工作。(5)身體好再有本事，身體不好，老板也不會用你，所以，多運動，有了一個強健的體魄才能更好地勝任工作。(4)善于學習好老板并不要求求26第三節(jié)管理人員的考評第三節(jié)管理人員的考評27一、考評目的（作用）目的比例（%）報酬85.6績效反饋65.1培訓64.3人事調(diào)整45.3人事規(guī)劃43.1一、考評目的（作用）目的比例（%）報酬8528二、考評內(nèi)容貢獻考評應(yīng)盡可能把管理人員的個人努力和部門的成就區(qū)別開來能力考評根據(jù)組織對不同管理人員的基本要求，借助管理學的指示，將管理工作進行分類，然后用一系列具體的問題說明每項工作，來考評管理人員能力。二、考評內(nèi)容貢獻考評29三、考評方法★書面描述法★關(guān)鍵事件法注重區(qū)分有效和無效的工作績效的關(guān)鍵行為方面★評分表法便于做定量分析和比較★行為定位評分法側(cè)重于具體可衡量的工作行為★多人比較法三、考評方法★書面描述法30第四節(jié)人員培訓

EmployeeTraining第四節(jié)人員培訓

EmployeeTra31培訓需求評估目標確立培訓內(nèi)容與方法設(shè)計實施培訓制定標準對參訓者預先測驗培訓監(jiān)控培訓評價后果評價反饋培訓程序1需求分析階段2設(shè)計與實施階段3評估階段培訓需求評估目標確立培訓內(nèi)容與方法實施培訓制定標準對參訓者預32NeedsAssessmentEstablishingTrainingObjectivesContentsandMethodsofTraininginoperationStandardsReaction

LearningBehavior

Results

feedbackProcedure1step2step3stepNeedsEstablishingContentsan33（一）Orientation

Orientationistheintroductionofnewemployeestotheorganization,workunit,andjob.（一）Orientation34某公司新員工培訓之團隊精神某公司新員工培訓之團隊精神35某公司新員工培訓之團隊精神某公司新員工培訓之團隊精神36（二）

Training

Trainingisalearningprocessthatinvolvestheacquisitionofskills,concepts,rules,orattitudestoenhanceemployeeperformance.（二）Training37MethodsofTraining(1)OnthejobTrainingOJT(Table9.1)StepsLeadingtoEffectiveOnthejobTraining(P193)A.DeterminingthetrainingobjectivesandpreparingthetrainingthetrainingareaB.PresentingtheinstructionMethodsof381.Fullandfairopportunitytoapplyforapprenticeship2.Ascheduleofworkprocessesinwhichanapprenticeistoreceivetrainingandexperienceonthejob3.Organizedinstructiondesignedtoprovideapprenticeswithknowledgeintechnicalsubjectsrelatedtotheirtrade4.Aprogressivelyincreasingscheduleofwages(2)JobRotation(3)ApprenticeshipTraining1.Fullandfairopportunityt395.Propersupervisionofon-the-jobtraining,withadequatefacilitiestotrainapprentices6.Periodicevaluationoftheapprentice'sprogress,bothinjobperformancesandrelatedinstruction,withappropriaterecordsmaintained7.Nodiscriminationinanyphaseof…

(4)ClassroomTraining(5)Web-BasedTraining5.Propersupervisionofon-th40

學習型組織(learningorganization)彼得圣吉《第五項修煉》——自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考來構(gòu)建學習型組織。Case學習型組織(learnin41根據(jù)圣吉的論述，組織行為學家羅賓斯概括出學習型組織的五個特征：一是有一個人人贊同的共同構(gòu)想；二是在解決問題和從事工作時，摒棄守舊的思維方式和常規(guī)的程序；三是組織成員對所有組織過程、活動、功能和環(huán)境的相互作用進行系統(tǒng)思考；四是員工之間進行坦率的相互溝通，跨越縱向水平，不必擔心受到批評和懲罰；五是人們摒棄個人利益和部門利益，為實現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作。國外的研究者認為,學習型組織不存在單一的模式,它是關(guān)于組織的概念和雇員作用的一種態(tài)度或理念。根據(jù)圣吉的論述，組織行為學家羅賓斯概括出學習型42思考題1、什么是培訓？2、培訓有哪些主要方法？思考題1、什么是培訓？43第五節(jié)職業(yè)計劃與發(fā)展第五節(jié)職業(yè)計劃與發(fā)展44職業(yè)發(fā)展的階段圖8-2職業(yè)發(fā)展的階段探索期建立期職業(yè)中期職業(yè)后期衰退期績效水平低高51015202530354045505560657075大致年齡（歲）職業(yè)發(fā)展的階段圖8-2職業(yè)發(fā)展的階段探索期建立期職業(yè)中期職45管理生涯成功要領(lǐng)管理生涯成功要領(lǐng)46

審慎選擇第一項職務(wù)

并不是任何第一項職務(wù)都有相似的結(jié)果。一個管理者在組織中的起點，對于其今后的職業(yè)發(fā)展具有重要的影響。特別是有經(jīng)驗證明，假如你擁有選擇，你應(yīng)當挑選一個有權(quán)力的部門作為你開始自己的管理職業(yè)生涯的起點。一開始就在組織中權(quán)力影響大的部門中工作，這樣的管理者更有可能在他們的職業(yè)生涯中得到迅速的提升。審慎選擇第一項職務(wù)47

做好工作

良好的工作績效是管理生涯成功的一個必要但不是充分的條件。管理有效者會在短期內(nèi)得到獎賞，不過，其缺點最終總會暴露出來，從而影響其職業(yè)生涯上的晉升。因此，工作績效好并不是成功的擔保，但缺少了這一條，管理生涯成功的可能性就會降低。做好工作48

展現(xiàn)正確的形象

管理者應(yīng)當對其組織的文化作出評價，以便明確組織對其管理者的要求和期望。這樣，管理者就對自己在各個方面如何展現(xiàn)合適的形象做到心中有數(shù)，如應(yīng)當如何著裝，應(yīng)表現(xiàn)出一種敢冒風險還是規(guī)避風險的立場，以及組織喜歡何種領(lǐng)導風格，對沖突是避免、忍受還是鼓勵，與其他人良好相處中何為重要，等等。展現(xiàn)正確的形象49

了解權(quán)力結(jié)構(gòu)

有效的管理者需要知道誰真正控制局面；誰對誰擁有資源；誰又對誰存在重要的依賴債；等等——所有這些均不在組織圖上的齊整方框中表現(xiàn)出來的。一旦對這些有了更好的了解，你就可以更熟練、自如地在其中行進。了解權(quán)力結(jié)構(gòu)50

獲得對組織資源的控制

對組織中稀缺而又重要的資源加以控制，這是權(quán)力的一大來源。

知識和技術(shù)就是其中一類特別有效的可控制資源。它們會使你顯得對組織更有價值，因而更可能得到職業(yè)保障和晉升。獲得對組織資源的控制51

保持可見度

讓你的上司和組織中有權(quán)力的人意識到你的貢獻是重要的。如果你僥幸有一份能讓你的才能為他人所注意的工作，那么你可能不必要采取直接的措施增加你的可見度。但你的工作也許是處理些可見度很低的活．在這些情況下，你需要采取一些手段引人注意(但不要給人形成一種愛吹牛的印象)。比如，向你的上司及其他人匯報工作進展情況，出席社交集會，與正面評價你的人結(jié)成有力的同盟，以及采取其他一些策略。保持可見度52

不要在最初的職務(wù)上停留太久

經(jīng)驗表明，當你面臨一種選擇，要么在第一份管理職務(wù)中一直干到“真正做出點成績”，要么不久就接受一項新的職務(wù)輪換指派，這時你應(yīng)該選擇早期的輪換。很快地轉(zhuǎn)換到不同的工作崗位上，你會給人一種你在“快車”上的信號。而這又經(jīng)常成為自我成就的預言。這一信息對管理者的啟示是，盡快在第一份管理職務(wù)中開始尋找早期的職務(wù)輪換或者晉升。不要在最初的職務(wù)上停留太久53

找個導師

管理者從何處找到自己的導師?一些組織提供有正式的教導方案，將組織寄予高期望的年輕管理者分派給扮演導師角色的高級經(jīng)理人員。假如你的導師不是你的上司，而是其他什么人，這時你務(wù)必注意不要通過這種教導一保護關(guān)系，做些威脅你的上司的事，或提一些不忠于上司的建議，起碼從你的這一方來說不能這樣。找個導師54

支持你的上司

你的未來掌握在你的現(xiàn)有上司手中。很少有年輕的管理人員會有足夠的力量，在對其上司進行了挑戰(zhàn)以后，還能繼續(xù)工作下去。更明智地，你應(yīng)當努力幫助你的上司取得成功，在他或她處于被動時給予支持，并找到你的上司用以評估你的工作績效的主要標準。不要試圖挖你的上司的墻腳。不要對其他人講你的上司的壞話。支持你的上司55案例人力資源專員袁曉敏入職3年，能干又努力，工作認真做事漂亮，人緣佳，但奇怪的是盡管工作出色，可仍舊原地踏步，難上青云，倒是那些不如她的同事卻接二連三地升了職.在看到又一個同事加薪升職后，袁曉敏嘆道：唉，上司真是瞎了眼了案例人力資源專員袁曉敏入職3年，能干又努力，工作認真做事漂亮56沒錯，她袁曉敏是能干，但上司就是不喜歡她。為什么？在小節(jié)上從不顧及上司感受：比如每次開會老板都指定袁曉敏做會議記錄，袁曉敏整理出來后從來不會讓直接主管李虹過目就直接上交老板，因為老板夸她有生花的文案整理功夫呀；部門要買個投影儀，李虹讓她詢價做性價比，然后準備購買一臺，袁曉敏拿到供應(yīng)商資料后多方比較，自作主張就訂了貨，還對李虹說出一大串理由，好像她做事是多么的圓滿。

沒錯，她袁曉敏是能干，但上司就是不喜歡她。為什么？57

保持流動性

一個管理者如果顯示出他樂于轉(zhuǎn)換到組織中的其他地理區(qū)域或職能領(lǐng)域工作，那他可能更為迅速地得到提升。愿意變換組織的人，其職業(yè)發(fā)展進程也可能得到更好的促進。尤其是受雇于成長緩慢、不景氣或衰退之中的組織的時候，工作流動性對于充滿進取心的管理人員來說就具有更為重要的意義。保持流動性58

考慮橫向發(fā)展

由于管理組織的重組和隨層次精簡而形成的組織扁平化，使得許多組織中職位提升的階梯減少了。橫向變換被視為是一可取的職業(yè)發(fā)展考慮，因為它可以給人提供更廣泛的工作經(jīng)歷，從而提高其長期的工作流動性。另外，還能幫助激發(fā)人的工作積極性，和工作滿意感。因此，假如你在組織中不能得到向上層發(fā)展，那么不妨考慮內(nèi)部橫向的職務(wù)變換或者向其他組織流動。考慮橫向發(fā)展59思考題1、尋找新員工的可能渠道有哪些？2、評價不同甄選手段的適用情況？3、績效評估的內(nèi)容有哪些？4、怎樣進行管理職業(yè)規(guī)劃？思考題1、尋找新員工的可能渠道有哪些？60第九章人力資源管理第九章人力資源管理61為什么存在明顯的冗員和低效，但很多部門卻仍在高喊人手短缺？

為什么采取競聘上崗，而員工卻認為這只是領(lǐng)導玩弄的人事調(diào)整“把戲”？為什么提供了高額的薪酬和福利，但員工的積極性和企業(yè)的經(jīng)營績效卻依然沒有改進？為什么企業(yè)引進人才難，而留住人才更是難上加難？

為什么…………？

為什么存在明顯的冗員和低效，但很多部門卻仍在高喊人手短缺？

62ＵＰＳ（聯(lián)合包裹）的亞洲區(qū)總裁講過：“公司要照顧好員工，員工就會照顧好客戶，進而照顧好公司的利潤”。ＵＰＳ（聯(lián)合包裹）的亞洲區(qū)總裁講過：“公司要照顧好員工，員工63什么是人力資源管理？★人力資源管理（HumanResourceManagement,HRM）是指為了完成管理中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)。“企”—“人”=“止”“企業(yè)唯一真正的資源是人”----彼德.杜拉克什么是人力資源管理？★人力資源管理（Human64◆崗位分析是所有人力資源管理的基礎(chǔ)；

◆目標績效系統(tǒng)是人力資源管理的難點；尋找關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）

◆薪酬系統(tǒng)是人力資源管理成敗的關(guān)鍵。人力資源管理的3P系統(tǒng)◆崗位分析是所有人力資源管理的基礎(chǔ)；人力資源管理的3P系65第一節(jié)人力資源計劃一、任務(wù)要通過人員配備使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)為組織發(fā)展準備管理力量維持成員對組織的忠誠二、原則因事?lián)袢嗽瓌t因材器用原則人事動態(tài)原則用人所長原則第一節(jié)人力資源計劃66第二節(jié)管理人員的選聘一、管理人員的來源★外部招聘:廣告招聘員工推薦中介機構(gòu)等★內(nèi)部提升第二節(jié)管理人員的選聘一、管理人員的來源67小例子：CEO的選用2005年以來，CEO更迭的悲喜劇一幕一幕地上演。從迪士尼、惠普、波音的繼任風波，到耐克的創(chuàng)始人施耐把上任不到一年的繼任者踢下臺。CEO更換頻率是1995年的3倍。業(yè)績不佳是主要原因，通常業(yè)績較好的公司采用內(nèi)部提拔，業(yè)績較差的公司采用外部聘任。小例子：CEO的選用2005年以來，CEO更迭的悲喜劇一幕一68通用電氣的用人之道1878年至今的128年:9位CEO,內(nèi)部培養(yǎng)、提升；向世界500強輸送170多位CEO；寶潔、百事可樂、IMB和麥肯錫輸送10多位。通用電氣的用人之道1878年至今的128年:9位CEO,內(nèi)部69外部招聘優(yōu)點：外來人員具有“外來優(yōu)勢”有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系能夠為組織帶來新鮮空氣局限性：外聘干部不熟悉組織內(nèi)部情況，缺乏一定的人事基礎(chǔ)組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解打擊內(nèi)部員工的積極性外部招聘優(yōu)點：局限性：70內(nèi)部提升優(yōu)點：有利于調(diào)動組織成員的積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速展開工作局限性：引起同事的不滿可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象內(nèi)部提升優(yōu)點：局限性：71二、管理人員選聘的標準管理的欲望正直的品質(zhì)創(chuàng)新的精神較高的決策能力二、管理人員選聘的標準管理的欲望72三、甄選手段★申請表★履歷調(diào)查★筆試包括智商、悟性、能力和興趣等★績效模擬測試是基于職務(wù)分析資料作出的工作抽樣（適用于常規(guī)性職務(wù)）測評中心（適用于從事管理專業(yè)的人員）三、甄選手段★申請表73甄選手段(二)★面談如果沒有加以良好的組織并按標準化的方式進行，面談可能潛伏著各種潛在的偏見和障礙：A、先前對應(yīng)聘者的認識可能影響面談?wù)叩墓u價B、面談?wù)咄ǔκ裁创怼昂细竦摹睉?yīng)聘者持有固定的框框C、面談?wù)邇A向于支持與他持相同態(tài)度的應(yīng)聘者甄選手段(二)★面談74面試若從面試的組織形式來看，面試則分為：結(jié)構(gòu)型面試非結(jié)構(gòu)型面試壓力面試面試若從面試的組織形式來看，面試則分為：75

（1）結(jié)構(gòu)型面試結(jié)構(gòu)型面試是在面試之前，已有一個固定的框架（或問題清單），主考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，嚴格按照這個框架對每個應(yīng)聘者分別作相同的提問。（1）結(jié)構(gòu)型面試76

（2）非結(jié)構(gòu)型面試這種面試無固定的模式，事先無需作太多的準備，主考官只要掌握組織、職位的基本情況即可。這種面試的主要目的在于給應(yīng)聘者充分發(fā)揮自己能力與潛力的機會，由于這種面試有很大的隨意性，主考官所提問題的真實目的往往帶有很大的隱蔽性，要求應(yīng)聘者有很好的理解能力與應(yīng)變能力。

（2）非結(jié)構(gòu)型面試77一個面試的案例某獨資企業(yè)欲招聘若干管理人員，通知所有應(yīng)聘者在某月某日某時整在位于某某大廈公司總部同一時間面試。結(jié)果等到面試那天，公司派人提前在該大廈大廳內(nèi)接待前來應(yīng)聘的人員，并請大家在大廳內(nèi)恭候，等到所有應(yīng)聘人員到齊后，接待人員告訴大家一個不幸的消息：電梯壞了，需要大家由接待人員帶領(lǐng)，爬幾十層樓梯到公司的辦公室參加面試。有些人聽后則立即就走了，有些人爬到一半后也放棄了，只有少數(shù)幾個人堅持到最后。結(jié)果，就是這些堅持到最后的應(yīng)聘者被錄用了。這是一個典型的非結(jié)構(gòu)型面試。一個面試的案例78事實上，電梯根本就沒有壞，主考官就是想考一考應(yīng)聘者的吃苦耐勞和堅韌不拔的意志。然而，許多人失去了機會。非結(jié)構(gòu)型面試由于靈活自由，問題可因人而異，可深入淺出，可得到較深入的信息。但是這種方法缺乏統(tǒng)一的標準，易帶來偏差，且對主考官要求較高，主考官需要有豐富的經(jīng)驗與很高的素質(zhì)。事實上，電梯根本就沒有壞，主考官就是想考一考應(yīng)79★一家美國公司在選擇北京辦事處負責人時，就從一個小細節(jié)考查了面試者的耐壓能力。當時共有7名候選者接受面試，其中只有一位是女士，考官故意把面試者的位置安排在空調(diào)下，而且將其功率開得很大，最后結(jié)果是六位男士全無法忍受長達兩小時的面試，而這位女士卻堅持到了最后并令人滿意地回答了面試者的問題，他說：“由于該公司剛在北京成立辦事處，屬于萬事開頭難的階段，所以對敢于接受挑戰(zhàn)，能夠以愉快的心情去面對壓力的人才特別青睞，而隨著進入中國的外企公司越來越多，耐壓能力已經(jīng)成為面試時的一項考查重點。★一家美國公司在選擇北京辦事處負責人時，就80（3）壓力面試這種面試給應(yīng)聘者提出一個意想不到的問題。壓力面試往往是在面試的開始時就給應(yīng)試者以意想不到的一擊，通常是敵意的或具有攻擊性，主考官以此觀察應(yīng)試者的反應(yīng)。一些應(yīng)聘者在壓力面試前顯得從容不迫，而另一些則不知所措。壓力面試一般用于招聘銷售人員、公關(guān)人員、高級管理人員。（3）壓力面試81例如，1996年北京市政府公開招聘副局級干部時就曾經(jīng)用過此方法。面試的主考官對其中一位應(yīng)聘者，提出了這樣一個問題。假若：你是本局的副局長：由于工作的需要，其他局領(lǐng)導均出差在外。今天是星期一，上班后有這樣幾件事情必須由你處理：一是有許多公文要你批示，這項工作約需花費近一小時時間；二是，10分鐘后你要參加早與外商約定好的一個談判會；三是，本局的某先生在今天早晨出了車禍，人被送人醫(yī)院搶救，現(xiàn)在生命垂危，需局領(lǐng)導火速去醫(yī)院探望。你如何處理這三件非由你處理的事情？例如，1996年北京市政府公開招聘副局級干部時就曾82(四)求職成功的五“好”硬件(1)關(guān)系好

俗話說：“朋友多門路就多，人際資源是財富，多個朋友多條路”。通過朋友介紹，找工作容易得多。因此，多交朋友，會為你以后的求職創(chuàng)造條件。

(四)求職成功的五“好”硬件(1)關(guān)系好

83(2)口才好

通?？诓藕玫娜耍k事就容易一些?？诓挪缓玫娜?，容易誤解得罪人。因此，多與人交際，多鍛煉工作能力，多看演講與口才的書，口才就會提高。找工作，要面試，口才好的人，才容易被錄取。

(2)口才好

通?？诓藕玫娜?4(3)樂于助人好

即思想品德好。沒有哪個老板不注重職工的思想品德。再有本事，思想品德不好，老板也不敢用你。俗話說“吃得虧，打得堆”。尊敬別人即是尊敬自己，方便別人即是方便自己。多做好事幫助人，定能搞好關(guān)系，找到工作。(3)樂于助人好

即思想品85(4)善于學習好老板并不要求求職者學習成績特別好。只要你善于從實際中學習，做到一專多能，就會找到好的工作。(5)身體好再有本事，身體不好，老板也不會用你，所以，多運動，有了一個強健的體魄才能更好地勝任工作。(4)善于學習好老板并不要求求86第三節(jié)管理人員的考評第三節(jié)管理人員的考評87一、考評目的（作用）目的比例（%）報酬85.6績效反饋65.1培訓64.3人事調(diào)整45.3人事規(guī)劃43.1一、考評目的（作用）目的比例（%）報酬8588二、考評內(nèi)容貢獻考評應(yīng)盡可能把管理人員的個人努力和部門的成就區(qū)別開來能力考評根據(jù)組織對不同管理人員的基本要求，借助管理學的指示，將管理工作進行分類，然后用一系列具體的問題說明每項工作，來考評管理人員能力。二、考評內(nèi)容貢獻考評89三、考評方法★書面描述法★關(guān)鍵事件法注重區(qū)分有效和無效的工作績效的關(guān)鍵行為方面★評分表法便于做定量分析和比較★行為定位評分法側(cè)重于具體可衡量的工作行為★多人比較法三、考評方法★書面描述法90第四節(jié)人員培訓

EmployeeTraining第四節(jié)人員培訓

EmployeeTra91培訓需求評估目標確立培訓內(nèi)容與方法設(shè)計實施培訓制定標準對參訓者預先測驗培訓監(jiān)控培訓評價后果評價反饋培訓程序1需求分析階段2設(shè)計與實施階段3評估階段培訓需求評估目標確立培訓內(nèi)容與方法實施培訓制定標準對參訓者預92NeedsAssessmentEstablishingTrainingObjectivesContentsandMethodsofTraininginoperationStandardsReaction

LearningBehavior

Results

feedbackProcedure1step2step3stepNeedsEstablishingContentsan93（一）Orientation

Orientationistheintroductionofnewemployeestotheorganization,workunit,andjob.（一）Orientation94某公司新員工培訓之團隊精神某公司新員工培訓之團隊精神95某公司新員工培訓之團隊精神某公司新員工培訓之團隊精神96（二）

Training

Trainingisalearningprocessthatinvolvestheacquisitionofskills,concepts,rules,orattitudestoenhanceemployeeperformance.（二）Training97MethodsofTraining(1)OnthejobTrainingOJT(Table9.1)StepsLeadingtoEffectiveOnthejobTraining(P193)A.DeterminingthetrainingobjectivesandpreparingthetrainingthetrainingareaB.PresentingtheinstructionMethodsof981.Fullandfairopportunitytoapplyforapprenticeship2.Ascheduleofworkprocessesinwhichanapprenticeistoreceivetrainingandexperienceonthejob3.Organizedinstructiondesignedtoprovideapprenticeswithknowledgeintechnicalsubjectsrelatedtotheirtrade4.Aprogressivelyincreasingscheduleofwages(2)JobRotation(3)ApprenticeshipTraining1.Fullandfairopportunityt995.Propersupervisionofon-the-jobtraining,withadequatefacilitiestotrainapprentices6.Periodicevaluationoftheapprentice'sprogress,bothinjobperformancesandrelatedinstruction,withappropriaterecordsmaintained7.Nodiscriminationinanyphaseof…

(4)ClassroomTraining(5)Web-BasedTraining5.Propersupervisionofon-th100

學習型組織(learningorganization)彼得圣吉《第五項修煉》——自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考來構(gòu)建學習型組織。Case學習型組織(learnin101根據(jù)圣吉的論述，組織行為學家羅賓斯概括出學習型組織的五個特征：一是有一個人人贊同的共同構(gòu)想；二是在解決問題和從事工作時，摒棄守舊的思維方式和常規(guī)的程序；三是組織成員對所有組織過程、活動、功能和環(huán)境的相互作用進行系統(tǒng)思考；四是員工之間進行坦率的相互溝通，跨越縱向水平，不必擔心受到批評和懲罰；五是人們摒棄個人利益和部門利益，為實現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作。國外的研究者認為,學習型組織不存在單一的模式,它是關(guān)于組織的概念和雇員作用的一種態(tài)度或理念。根據(jù)圣吉的論述，組織行為學家羅賓斯概括出學習型102思考題1、什么是培訓？2、培訓有哪些主要方法？思考題1、什么是培訓？103第五節(jié)職業(yè)計劃與發(fā)展第五節(jié)職業(yè)計劃與發(fā)展104職業(yè)發(fā)展的階段圖8-2職業(yè)發(fā)展的階段探索期建立期職業(yè)中期職業(yè)后期衰退期績效水平低高51015202530354045505560657075大致年齡（歲）職業(yè)發(fā)展的階段圖8-2職業(yè)發(fā)展的階段探索期建立期職業(yè)中期職105管理生涯成功要領(lǐng)管理生涯成功要領(lǐng)106

審慎選擇第一項職務(wù)

并不是任何第一項職務(wù)都有相似的結(jié)果。一個管理者在組織中的起點，對于其今后的職業(yè)發(fā)展具有重要的影響。特別是有經(jīng)驗證明，假如你擁有選擇，你應(yīng)當挑選一個有權(quán)力的部門作為你開始自己的管理職業(yè)生涯的起點。一開始就在組織中權(quán)力影響大的部門中工作，這樣的管理者更有可能在他們的職業(yè)生涯中得到迅速的提升。審慎選擇第一項職務(wù)107

做好工作

良好的工作績效是管理生涯成功的一個必要但不是充分的條件。管理有效者會在短期內(nèi)得到獎賞，不過，其缺點最終總會暴露出來，從而影響其職業(yè)生涯上的晉升。因此，工作績效好并不是成功的擔保，但缺少了這一條，管理生涯成功的可能性就會降低。做好工作108

展現(xiàn)正確的形象

管理者應(yīng)當對其組織的文化作出評價，以便明確組織對其管理者的要求和期望。這樣，管理者就對自己在各個方面如何展現(xiàn)合適的形象做到心中有數(shù)，如應(yīng)當如何著裝，應(yīng)表現(xiàn)出一種敢冒風險還是規(guī)避風險的立場，以及組織喜歡何種領(lǐng)導風格，對沖突是避免、忍受還是鼓勵，與其他人良好相處中何為重要，等等。展現(xiàn)正確的形象109

了解權(quán)力結(jié)構(gòu)

有效的管理者需要知道誰真正控制局面；誰對誰擁有資源；誰又對誰存在重要的依賴債；等等——所有這些均不在組織圖上的齊整方框中表現(xiàn)出來的。一旦對這些有了更好的了解，你就可以更熟練、自如地在其中行進。了解權(quán)力結(jié)構(gòu)110

獲得對組織資源的控制

對組織中稀缺而又重要的資源加以控制，這是權(quán)力的一大來源。