質量持續(xù)改進-品管圈的步驟和方法課件

1質量持續(xù)改進

----品管圈的步驟和方法.1質量持續(xù)改進

----品管圈的步驟和方法.1質量管理課程質量管理方法三步曲全面質量管理理論約瑟夫·M·朱蘭2.質量管理課程質量管理方法三步曲全面質量管理理論約瑟夫·M·朱2方針管理流程管理日常管理5s活動、品管圈、提案制度標準化（如iso、JCI.臨床路徑）高階管理者中階管理者基層管理者基層員工滿足患者需求管理制度和組織的建立全面質量管理(TQM)架構3.方針管理流程管理日常管理5s活動、品管圈、提案制度標準化（如3威廉·愛德華茲·戴明PDCA管理改善管理改善進步.向上管理改善PlanDoCheckActionPDCAPDCA穩(wěn)定改革領先4是質量改進工具之一.威廉·愛德華茲·戴明PDCA管理改善管理改善進步.向上管理改4..5戴明獎《質量控制指南》促進柏拉圖、魚骨圖日本著名的質量管理專家“質量圈”運動倡導者石川馨6.戴明獎《質量控制指南》促進柏拉圖、魚骨圖日本著名的質量管理專6

QCC,

QualityControlCircle,“質量控制圈”。

1962年4月，日本品管大師石川馨博士在“日本科學技術聯(lián)盟”發(fā)行“現(xiàn)場與QC”雜志創(chuàng)刊詞中，提倡“以現(xiàn)場領班為中心，組成一個圈，共同學習品管手法，使現(xiàn)場工作成為品質管制的核心”。

石川馨博士的品管圈(QCC)是質量改進組織和工具兼?zhèn)?

QCC,QualityControlC7二.品管圈的步驟和方法

準備階段：

--組圈、

--頭腦風暴

--圈名圈徽

實戰(zhàn)階段： --十大步驟

.二.品管圈的步驟和方法.81、組圈組圈方式由規(guī)劃單位分派（草創(chuàng)期）自行組圈（成熟期）圈成員（不超過12人）輔導員（1~2名）圈長（1名）圈員（若干）9.1、組圈組圈方式圈成員（不超過12人）9.910圈長的選定

剛開始推行品管圈活動時，最好以職場第一線的監(jiān)督者如大組長（或組長）為圈長。品管圈活動已推行成熟時，數(shù)人就編為一圈，這時的圈長已互相推選來決定，并于每次改變改善主題時重新推選圈長。.10圈長的選定剛開始推行品管圈活動時，最好以102、頭腦風暴---

創(chuàng)意的激發(fā).2、頭腦風暴---.11鼓勵轉進：搭別人點子的便車，把它視為刺激，引發(fā)你進一步的創(chuàng)意有一點不一樣，就是不一樣擁抱點子即使點子是狗屎，主席大家也要說「很好」踩到狗屎，才能撿到黃金；拋磚，才能引玉。暫緩批判不是不批判，而是暫緩；.鼓勵轉進：搭別人點子的便車，把它視為刺激，引發(fā)你進一步的創(chuàng)意12不任意地評價創(chuàng)意的好壞禁止批評規(guī)則.不任意地評價禁止批評.13圈名意義與單位的關系：表達對于此活動的期盼語詞的意思（分開、合并）3、圈名、圈徽.圈名意義3、圈名、圈徽.14精心設計自己的標志：圈名圈徽.精心設計自己的標志：圈名圈徽.15..16圈名圈徽展示且活動且評獎最佳組織獎---雁行圈最具創(chuàng)意獎---海馬圈最佳表現(xiàn)獎---悠悠圈最具潛力獎---鏡緣圈最具藝術獎---脈動圈最具活力獎---同心圈悠悠中山精神雁行引領群雄脈動源于心動同心更要協(xié)力神馬踏遍浮云完鏡必成大緣.圈名圈徽展示且活動且評獎最佳組織獎---雁行圈悠悠中山精神.17實戰(zhàn)階段.實戰(zhàn)階段.18

品管圈活動是不斷對自己的工作場所進行管理與改善，因此首先必須選定一個主題，而此主題應該是圈員根據(jù)自己工作現(xiàn)場的問題點而選擇。

主題的選定極為重要，如果選擇適當，則整期的活動必順暢且有效果；反之，不但沒有效果，而且活動起來困難重重。案例：手術核查，輸血規(guī)范，降低患者住院不滿意次數(shù)主題選定1.主題選定19重要性.品管圈活動是不斷對自己的工作場所進行管理與改善，因此首先19(一)偏離常態(tài)常態(tài)差距實際現(xiàn)象(二)偏離目標目標值差距實際現(xiàn)象問題的定義選題就是找找質量問題20血液標本合格率&導管相關血流感染率.(一)偏離常態(tài)常態(tài)差距實際現(xiàn)象(二)偏離目標目標值差距實20病區(qū)管理降低公藥消耗降低噪音改善廢棄物管理提高交班完整性成本管理降低XX部門漏帳率提高記帳完整性提高耗材登記完整性降低清潔被服送洗率QCC/QIT案例范疇(護理)病人管理提高健康教育達標率提高知情同意執(zhí)行率提高康復訓練的依從性 --助行器康復鍛煉關節(jié)圈.病區(qū)管理成本管理QCC/QIT案例范疇(護理)病人管理21護理服務等候時間護士禮儀服務紅燈應答率接電話禮儀病人安全跌倒走失拔管給藥安全化療腹瀉皮膚護理不良事件報告率防火墻.護理服務病人安全.22醫(yī)院感染洗手依從性/正確率呼吸機相關肺炎發(fā)生率導管相關血流感染率留置尿管相關感染率外科傷口部位感染率護理操作監(jiān)護儀完好率.報警設置達標率提高病史書寫達標率提高術前準備完整率手術核對清單應用率提高瞳孔測量準確率提高胰島素注射部位規(guī)范輪換率降低送檢標本缺陷發(fā)生率.醫(yī)院感染.23檢驗：減少等候時間提高標本合格率減低標本缺陷發(fā)生率提高抽血病人滿意度其他案例洗刷刷-提高洗手依從性掃雷圈-降低病史雷同率防火墻-降低火災自動報警系統(tǒng)誤報發(fā)生率燭光圈-提高白內障患者術后的視力甜甜圈-提高住院病人滿意度.檢驗：其他案例.24

主題評價的四個緯度.

主題評價的四個緯度.25主題選定.主題選定.26..272.擬定計劃1.決定活動期限2.按時間順序擬定活動內容3.擬訂各步驟所需時間4.決定活動日程及圈員工作分配5.擬訂活動計劃書并取得上級核準6．進行活動進度

監(jiān)控.2.擬定計劃1.決定活動期限2.按時間順序3.擬訂各步驟所需28

甘特圖（又稱進度表、順序表、日程進度表）的發(fā)明被認為是管理工作上的一次革命。甘特圖內在思想簡單，基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動（項目），線條表示在整個期間計劃和實際的活動完成情況。它直觀地表明任務計劃在什么時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。甘特圖甘特圖.甘特圖（又稱進度表、順序表、日程進度表）的發(fā)明被認為是管29特點甘特圖一目了然：計劃內容一目了然，便于理解和實際操作。方便預估：計劃時，可預估每一步驟的工作負擔輕重和圈完成能力高低，而作適當?shù)恼{整，以便于按期完成?？杀容^性：計劃與實際進度能作比較。制作簡單：制作簡單，無需復雜的計算和分析。.特點甘特圖一目了然：方便預估：可比較性：制作簡單：.30計劃進度表（甘特圖）虛線表示計劃線實線表示實施線.計劃進度表（甘特圖）虛線表示計劃線實線表示實施線.3110%步驟10占時10%步驟8和9：占時20%

步驟7：占時40%步驟1～6：占時30%30%40%20%.10%步驟10步驟8和9：占時20%步驟7：占時40%步驟32計劃進度表30％40％20％10％各步驟需有相應之負責人.計劃進度表30％40％20％10％各步驟需有相應之負責人.333.現(xiàn)狀把握流程圖充份掌握現(xiàn)行工作內容到現(xiàn)地,對現(xiàn)物,做現(xiàn)實觀察查檢表觀察紀錄現(xiàn)象與標準的差距及變化柏拉圖歸納出本次主題的特性三現(xiàn)原則.3.現(xiàn)狀把握流程圖充份掌握現(xiàn)行工作內容到現(xiàn)地,對現(xiàn)物,做現(xiàn)實34數(shù)據(jù)收集計劃的擬定－5W2H1B.數(shù)據(jù)收集計劃的擬定－5W2H1B.35為何產(chǎn)生

因為想象的方式因人而異，如果運用文字方式來說明解決問題的步驟，容易造成誤會和歧義。使用圖形方式，就會容易理解。定義流程圖就是以圖形的方式來表示流程的。利用特殊的圖形符號表示所有的步驟和發(fā)生的順序，可以用來了解現(xiàn)有的工作流程、發(fā)現(xiàn)工作過程中發(fā)生的重復和瓶頸。種類流程圖按其性質及復雜程度可分為“基本流程圖”和“事務流程圖乃兩類。在品管圈活動中較常用的是“基本流程圖”。以下闡述“基本流程圖”流程圖.為何產(chǎn)生因為想象的方式因人而異，如果運用文字方36

維弗雷多·帕累托（VilfredoPareto，1848年—1923年），意大利經(jīng)濟學家、社會學家，洛桑學派的主要代表之一。對歐洲的財務分配進行深度研究時發(fā)現(xiàn)：少部分人擁有多數(shù)財富，而多數(shù)人只擁有少量金錢。美國品管專家朱蘭（Juran）把質量上的問題點區(qū)分為“少數(shù)重要項目，多數(shù)輕微項目“稱之為柏拉圖原則（20/80法則）。柏拉圖.維弗雷多·帕累托（VilfredoPare37柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)（如利用查檢表、層別法或特性要因圖所圈選的項目），按不良原因、不良狀況、不良項目、不良發(fā)生的位置等不同區(qū)分標準而加以整理、分類，以尋求占最大比例的原因、狀況或位置，從左到右按遞減方式排列的長條圖，每個長條表示一個原因，再加上累積值的圖形。柏拉圖柏拉圖共有兩條縱軸，左邊的為要因的次數(shù)或頻率，右邊則為要因的累計百分比。柏拉圖的“80/20”原理就是說明：找出產(chǎn)生造成最大錯誤(80%)的主要因素(20%)，這就是柏拉圖精神。柏拉圖柏拉圖是什么？.柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)（如利用查檢表、層別法或特性要因38

柏拉圖是用來做重點管理的工具，重點通常只占全體的一小部分，只要掌握了重要的少數(shù)，就能控制全體。通常重點只占全體的20%，但影響度卻能占80%，這就是通常所說的“80/20”原則。柏拉圖可以配合層別法一起運用，繪制層別柏拉圖。對柏拉圖上的重點項目，進行更深入的探討。柏拉圖可用作問題改善前、中、后的比較分析，確認改善對策的效果。柏拉圖為什么要用柏拉圖？.柏拉圖是用來做重點管理的工具，重點通常只占全體的一小部分39現(xiàn)狀把握柏拉圖雁行圈改善的重點：醫(yī)生對治療方法的解釋&護士健康宣教和解釋.現(xiàn)狀把握柏拉圖雁行圈改善的重點：醫(yī)生對治療方法的解釋&護士健40完成期限＋

目標項目＋目標值在12月31日前發(fā)藥差錯率由10％降低至6％目標設定示例目標設定的公式4.目標設定:表達方式.完成期限在12月31日前目標設定示例目標設定41目標設定完成期限一般約3個月，依問題的大小而定。1設定完成期限目標設定可以通過查找文獻、參考兄弟單位的標準或進行自我挑戰(zhàn)。要考慮目標達成的可能性，是否為能力所及，是否能于活動期限內完成。2達成的可能性目標設定的二大步驟.目標設定完成期限一般約3個月，1設定完成期限目標設定可以通過42你必須認識到：目標需數(shù)據(jù)化，具體明確化，并考慮活動結束后是否能進行評價或被肯定。你必須學習會：盡量用統(tǒng)計方法來決定目標，要善用圖表進行表達，如柏拉圖、直方圖、推移圖等。你必須使用到：目標值的計算公式：目標值=現(xiàn)況值—改善值=現(xiàn)況值—（-現(xiàn)況值x改善重點x圈能力）目標設定達成的可能性2.你必須認識到：目標需數(shù)據(jù)化，具體明確化，并考慮活動結束后是否43目標設定案例

目標值設定：①改善前骨科不滿意缺失分數(shù)為12.1②目標值缺失分數(shù)為4.8③改善幅度=60.3%設定理由：

目標值=現(xiàn)況值－改善值=現(xiàn)況值－(現(xiàn)況值×累計百分比×圈能力)=12.1－(12.1×74.5%×55%)=4.8.目標設定案例目標值設定：.44改善目標的表達降幅60.3%腦科醫(yī)院住院患者滿意度現(xiàn)況和目標值的比較.改善目標的表達腦科醫(yī)院住院患者滿意度現(xiàn)況和目標值的比較.45善用統(tǒng)計方法：改善重點是現(xiàn)狀把握中需要改善的項目的累計影響度，數(shù)值可根據(jù)柏拉圖得到。做到把握全局：目標設定需根據(jù)醫(yī)院或單位的方針及計劃，并考慮目前的圈能力，由全體圈員共同訂定?！陶埬貏e關注.善用統(tǒng)計方法：改善重點是現(xiàn)狀把握中需要改善的項目的累計影響度46目標值應做到：(1)與問題相對應。(2)目標值要明確表示，用數(shù)據(jù)說話，必須量化。(3)目標應具有一定的挑戰(zhàn)性。你必須知道：若在主題選定時有現(xiàn)成數(shù)據(jù)可用（也就是不必在現(xiàn)狀把握時重新收集數(shù)據(jù)），“目標設定”這一步驟可以提前在“主題選定”完成之后直接進行。你必須知道：目標值設定的適當與否，可由后面“效果確認”時的“目標達成率”的高低來作初步的判斷。目標設定的注意事項√.目標值應做到：(1)與問題相對應。你必須知道：若在主題選定時475.解析:尋找真因解析是品管圈活動的重要一環(huán)，需要圈員通過對問題產(chǎn)生原因進行分析，找出關鍵所在，圈員要開闊思路，集思廣益。.5.解析:尋找真因.48原因所有可能造成問題的因素都可稱之為“原因”。要因根據(jù)經(jīng)驗或投票所圈選出來的原因稱為“要因”，這些要因并沒有經(jīng)過現(xiàn)場數(shù)據(jù)收集的方式來加以驗證。真因到現(xiàn)場針對現(xiàn)物進行數(shù)據(jù)收集，所驗證出來的真正原因，也就是用數(shù)據(jù)圈選出來的原因。原因、要因與真因的差別.原因所有可能造成問題的因素都可稱之為“原因”。要因根據(jù)經(jīng)驗或49問題原因要因真因頭腦風暴、魚骨圖、關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖表決(記名式團體技巧)柏拉圖、查檢表.問題原因要因真因頭腦風暴、魚骨圖、關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖表決(記名式50解決問題的分析方法魚骨圖為什么-為什么法是一種診斷性技術，它通過不斷提問為什么前一個事件會發(fā)生，直到找到問題的根源或直到一個新的故障模式被發(fā)現(xiàn)時才停止提問。關鍵因素關鍵因素原因原因原因原因分析問題關鍵因素關鍵因素原因原因原因原因原因原因.解決問題的分析方法魚骨圖為什么-為什么法是一種診斷性技術，它51

魚骨圖即特性要因圖(CharacteristicDirgram)是日本質量大師石川馨博士于1952年發(fā)明的，因此又稱為“石川圖”。特性要因圖代表“結果與原因”間或“期望與對策”間的關系。因其形狀很像魚骨，也可稱為“魚骨圖”或“因果圖”。

特性要因圖魚骨圖是什么？.魚骨圖即特性要因圖(CharacteristicDir52可以利用“圖示”的方法詳細地確認、發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的所有可能原因，是找出問題根本原因的重要工具。也就是利用群體的腦力，開發(fā)自身的潛力，完整地分析問題，切實掌握細節(jié)。尋找原因當考慮復雜的問題，并需客觀地找出可能的原因或對策時，即可使用特性要因圖。特性要因圖可分為兩種：(1)原因追求型特性要因圖——用于“要因分析”（魚頭朝右），(2)對策追求型特性要因圖——用于“對策研擬”（魚頭朝左）。分析復雜問題為什么要用魚骨圖？.可以利用“圖示”的方法詳細地確認、發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的所有可能53大要因大要因原因原因原因原因分析問題大要因大要因原因原因原因原因原因原因為什么會出錯大要因大要因原因原因原因原因分析問題大要因大要因原因原因原因原因原因原因如何做不出錯對策研擬要因分析.大要因大要因原因原因原因原因分析問題大要因大要因原因原因原因54

特性(1)列出問題(2)決定大要因

特性呈60°~80°角(3.1)找出中要因

特性

特性(3.2)找出小要因

如何繪制魚骨圖？（圖解）(4)圈選要因

特性.特性(1)列出問題(2)決定大要因特55列出原因：列出由柏拉圖統(tǒng)計出的占80%的問題所在，即需要分析的原因。畫出特性要因圖：展示問題的全貌，決定大要因5M1E或“人、事、時、地、物”。可根據(jù)流程中包含的項目選取相應的大要因（大骨），決定中、小要因（中骨和小骨），可通過小組討論來歸納。找出要因：徹底分析原因，要針對結果，把原因一層層展開，分析到可以采取對策為止，防止“棗核形”循環(huán)，在末端因素上選出重要的原因（要因）。解析的步驟√.列出原因：列出由柏拉圖統(tǒng)計出的占80%的問題所在，畫出特性要56①有改善的效果；②能達到預期的改善目標；③能合乎品質、成本、效率的要求；④對圈員、同事的工作不會造成負擔（圈能力）；⑤絕對安全與可靠（科學循證）。對策擬定6.對策擬定優(yōu)秀對策擬定的條件是什么？滿足以下條件：.①有改善的效果；對策擬定6.對策擬定滿足以下條件：.57步驟一：針對小要因思考改善對策，可用頭腦風暴法進行討論。步驟二：全體圈員就每一評價項目，依可行性、經(jīng)濟性、圈能力等指標評分，按“80/20”原則進行對策選定。步驟三：確認對策內容為永久有效對策，而不非應急臨時對策。步驟四：擬定實施順序及時間并進行圈員的工作分配。步驟五：對策擬定后，需獲得上級核準方可執(zhí)行。對策擬定的步驟？.步驟一：針對小要因思考改善對策，可用頭腦風暴法進行討論。步驟58對策擬訂一覽表效益性可行性實施計劃提案人采行總分評價對策方案原因分析問題點經(jīng)濟性負責者全體圈員就每一評價項目，依可行性、經(jīng)濟性、圈能力等項目進行對策選定，評價方式：優(yōu)5分、可3分、差1分，圈員共：◎◎人，總分◎◎分，以80/20定律◎◎分以上為采行對策，但本圈希望能有較高之達成率，全體圈員決定以◎◎分以上為采行對策，共圈選出◎◎個對策。.對策擬訂一覽表效可實施計劃提采總評價對策方案原因分析經(jīng)濟59..601.教育培訓：實施前應召集相關人員進行說明及教育培訓。相關人員的了解及教導正確的做法，是對策實施過程中成敗的關鍵。2.專項教導：實施過程中，負責專項責任的圈員，應負起教導的責任，并保證過程中的做法正確。3.活動監(jiān)測：活動過程中，應密切注意實施狀況，收集相關數(shù)據(jù)，以監(jiān)測活動效果。對發(fā)生的任何狀況，無論正面或反面的，必須詳細記錄，定期檢討。7.

對策實施對策檢討與實施的步驟（1/2）61.1.教育培訓：實施前應召集相關人員進行說明及教育培訓。相關614.及時調整：實施中，如發(fā)現(xiàn)效果不佳，可重新調整后實施。如發(fā)現(xiàn)有反效果或異常時，應立即停止，改用其他對策。5.溝通協(xié)調：需要與其他部門協(xié)調和溝通的事項，以及經(jīng)費、設備、技術方面的支持和協(xié)助要及時向相關部門和上級主管提出。6.通報情況：完成情況應及時向主管和相關部門通報，以利于活動展開。對策檢討與實施的步驟（2/2）.4.及時調整：實施中，如發(fā)現(xiàn)效果不佳，可重新調整后實施。5.62對策名稱

主要因

問題點

對策內容：What改善對象how實施步驟

對策實施：who負責人when實施期間where實施地點對策處置：達目標列入標準未達目標再對策

對策效果：對策執(zhí)行情形對問題點改善效果PDCAPDCA.對策名稱

主要因

問題點

對策內容：

對策實施63此階段的效果確認是全部的對策實施完畢一段時間后所得到的效果，某些對策也許會有相輔相成的效果，所以在這一階段是做總效果的確認。1效果確認的對象有形成果是直接的、可定量的、經(jīng)過確認的效果。目標達成率與進步率的計算：

達成率=[（改善后數(shù)據(jù)一改善前數(shù)據(jù)）÷（目標設定值一改善前數(shù)據(jù)）]×100%

進步率=[（改善后數(shù)據(jù)一改善前數(shù)據(jù)）÷改善前數(shù)據(jù)]×100%2有形成果8.效果確認四大步驟（1/2）.此階段的效果確認是全部的對策實施完畢一段時間后所得到的效果，64無形成果是間接的、衍生的、無形的效果。無形成果的效果確認可以用文字條例的方式表示，也可用更直觀的雷達圖評價法表示。3無形效果如果效果不佳，應重新探討，也許是原因找錯，也許是對策措施不對，此時應考慮是回到原因解析，還是回到對策擬定，重新來一遍。如此的PDCA管理循環(huán)，有耐心地去做，終究可以達到預期的效果。4效果不佳效果確認的四大步驟（2/2）.無形成果是間接的、衍生的、無形的效果。無形成果的效果確認可以65

對策實施后，到底有沒有效果，必須一一確認。有形效果確認分為單獨效果確認和總體效果確認。效果確認

有形效果確認：單獨和整體單獨效果確認（PDCA表記錄）：每一個對策實施的單獨效果，通過合理化建議管理程序驗證，最后總結編制成合理化建議實施績效報告書，進行效果確認。對無效的對策需開會研討決定取消或重新提出新的對策?？傮w效果確認：總體效果將根據(jù)已實施改善對策的數(shù)據(jù)，使用品管圈工具（總推移圖及層別推移圖）用統(tǒng)計數(shù)據(jù)來判斷。.對策實施后，到底有沒有效果，必須一一確認。效果確認有形66有形成果的目標達成率1.﹥150%：目標達成率過高（大于150%）時，表示我們在目標設定時對自己信心不足，以致目標值設定太低2.﹤80%：目標達成率太低（小于80%）的原因可能有：原因①

：在設定目標值時高估本圈可改善程度，故在設定目標值時，請圈員根據(jù)實際情況共同商討本圈的圈能力。原因②

：在“解析”這一步驟中做得不夠徹底，導致造成問題的真正原因沒有被挖掘出來。原因③

：在“對策擬定”中所選出對策不夠有效和有創(chuàng)意，或只是治標不治本的對策，無法真正解決問題。原因④

：對策在現(xiàn)場實施過程中，受某些因素（如人為、環(huán)境、政策等）影響，無法徹底實施，導致效果不佳。.有形成果的目標達成率1.﹥150%：目標達成率過高（大于67直接成果1.目標達標率2.進步率3.節(jié)省金額4………………間接成果對顧客（內部、外部顧客）之有形效益有形成果的呈現(xiàn)方式.直接成果有形成果的呈現(xiàn)方式.68

1.有形成果

.

1.有形成果.69

成果比較

改善前改善后.

成果比較改善前改善后.70

目標達標率目標達標率=(改善后－改善前)/(目標值－改善前)×100%=(5.80-12.42)/(6.21-12.42)×100%=106.6%進步率進步率=(改善后－改善前)/改善前×100%=(12.42-5.80)/12.42×100%=53.3%106.6%53.3%.

目標達標率進步率106.6%53.3%.71對策與實施.對策與實施.72效果確認改善66.1%雁行圈改善的重點：醫(yī)生對治療方法的解釋&護士健康宣教和解釋達標率：109.6％.效果確認改善66.1%雁行圈改善的重點：醫(yī)生對治療方法的解釋73雷達圖.雷達圖.740123個人素養(yǎng)團隊合作●●●●●●積極性品管手法自信心

由中心點畫出數(shù)條代表分類項目的雷達狀直線，以長度代表數(shù)量的大小，稱為雷達圖，也叫蜘蛛圖。雷達圖是專門用來進行多指標體系比較分析的專業(yè)圖表。從雷達圖中可以看出指標的實際值與參照值的偏離程度，從而為分析者提供有益的信息。雷達圖雷達圖是什么？協(xié)調能力.0123個人素養(yǎng)團隊合作●●●●●●積極性品管手法自信心751.優(yōu)點一：可觀察各項間的平衡。2.優(yōu)點二：清楚地呈現(xiàn)出評估績效的重要類別。3.優(yōu)點三：可以清楚地看見組織優(yōu)勢和弱點的強度。為什么要使用雷達圖?76.1.優(yōu)點一：可觀察各項間的平衡。2.優(yōu)點二：清楚地呈現(xiàn)出評估76效果確認.效果確認.77效果確認.效果確認.78正確的比較參數(shù)：比較參數(shù)要求：①最能反映成效；②計算方法和公式簡單明了；③比較形式直觀，易于理解。正確的比較數(shù)據(jù)：選擇正確的比較數(shù)據(jù)。選擇合適的形式：如形式簡單明了的數(shù)字、比率；采用圖表；改善前、中、后的狀況比較；言簡意賅的文字表述等。成果能量化：成果比較的參數(shù)都能量化。加入無形成果：無形成果也需納入比較的范圍。效果確認時可能存在的問題

本步驟中可能存在的問題：原始數(shù)據(jù)查不到（無保存）；比較參數(shù)選擇不合理；假數(shù)據(jù)；沒有除去非品管圈活動因素造成的變異；無數(shù)據(jù)收集時間等說明文字作適當解釋；沒有量化；等等。效果確認.正確的比較參數(shù)：比較參數(shù)要求：①最能反映成效；②計算方法和公79數(shù)據(jù)觀察：改善效果之管理最少觀察3個月以上。確定觀察的數(shù)據(jù)：決定以何種數(shù)據(jù)觀察改善效果之變化趨勢。圖形為王：盡量以圖形做改善效果管理工作，以利衡量。有形成果：有形成果可用改善前后柏拉圖或其它圖表比較，且盡量換算成金額，會更具體?？捎脠D形：圖表可用-推移圖、柏拉圖、條型圖、雷達圖。效果確認時應該做到：.數(shù)據(jù)觀察：改善效果之管理最少觀察3個月以上。確定觀察的數(shù)據(jù)：809.標準化標準化是什么？

標準化是“在經(jīng)濟、技術、科學及管理與社會實踐中，對重復性事物或概念，通過制定發(fā)布和實施標準，達到統(tǒng)一，以獲得最佳秩序和社會效益”。所謂作業(yè)標準化，就是對在作業(yè)系統(tǒng)調查分析的基礎上，將現(xiàn)行作業(yè)方法的每一操作程序和每一動作進行分解，以科學技術、規(guī)章制度和實踐經(jīng)驗為依據(jù)，以安全、質量效益為目標，對作業(yè)過程進行改善，從而形成一種優(yōu)化作業(yè)程序，逐步達到安全、準確、高效、省力的作業(yè)效果。標準化.9.標準化標準化是“在經(jīng)濟、技術、科學及管理與社會實踐中81為什么要標準化？

標準化在品管圈活動中占有極為重要的分量，為使對策效果能長期穩(wěn)定地維持，標準化是品管圈改善歷程的重要步驟。標準化的目的是技術儲備、提高效率，防止再發(fā)和教育訓練。標準化.為什么要標準化？標準化在品管圈活動中占有極為重要的分量，82標準化步驟在QCC活動中的角色.標準化步驟在QCC活動中的角色.83效果確認后，若對策有效，應繼續(xù)維持改善后的成效，此時就需將改善的操作方法加以標準化，制訂相應管理制度，建立起標準操作流程（或作業(yè)標準書）。標準書的書寫不可長篇大論或模棱兩可。1制定制度標準流程需將標準化所規(guī)范的操作程序，通過持續(xù)的教育與訓練的方式，使部門內所有同事能夠了解、遵守進而加以落實。標準化后的對策，需持續(xù)進行監(jiān)控并轉化成日常管理項目，以防范問題再度發(fā)生。2教育訓練持續(xù)監(jiān)控標準化的步驟.效果確認后，若對策有效，應繼續(xù)維持改善后的成效，此時就需將改84(1)用于掌握各種問題重點，想出改善對策。(2)用于研究開發(fā)、效率的提高。準確性：要避免抽象詞語?！罢{劑藥品時要小心”。什么是要小心？這樣模糊的詞語是不宜出現(xiàn)的。數(shù)量化：每個讀標準的人必須能以相同的方式解釋標準。為了達到這一點，標準中應該多使用圖和數(shù)字?，F(xiàn)實性：標準必須是現(xiàn)實的，即可操作的。修訂：標準在需要時必須修訂。一個好的標準的制訂需要滿足以下要求：.(1)用于掌握各種問題重點，想出改善對策。(2)用于85當每個窗口排隊民眾超過10人時6是否接聽電話要迅速7每天8：30用抹布擦拭桌子一次2是否開車不可太快以免危險3應在電話鈴響三聲內接聽電話8是開車速度應控制在60-90KM/時之間4是否門診藥房在適當時間增開發(fā)藥窗口5否看到桌子臟時要立即擦拭1.當每個窗口排隊民眾超過10人時6是否接聽電話要迅速7每天8：86標準化不是一個孤立的事物，而是一項活動過程，主要活動就是制訂標準，貫徹標準，進而修訂標準，又實施標準，如此反復循環(huán)，螺旋式上升，每完成一次循環(huán)，就提高標準化水平一步。1螺旋式上升標準是標準化活動的成果，標準化的效能和目的都要通過制訂和實施標準來體現(xiàn)，所以制定各類標準，組織實施標準和對標準的實施進行監(jiān)督構成了標準化的基本任務和主要活動內容。2組織實施與監(jiān)督標準化的注意事項（1/2）.標準化不是一個孤立的事物，而是一項活動過程，主要活動就是制訂87標準化絕不是制訂一個或一組標準就可以了事的，有再多、再好、再高的標準或標準化體系，沒有被運用，就沒有效果。因此，標準化的全部活動中，“化”即實施標準是一個十分重要的環(huán)節(jié)。3實施標準標準化是個相對的概念，在廣度和深度上都在隨著時間的推移不斷地擴展和深化。4按時修訂標準化的注意事項（2/2）.標準化絕不是制訂一個或一組標準就可以了事的，有再多、再好、再881.品管圈活動結束后，需以品管圈活動步驟為基礎，討論活動過程中每個步驟進行時所發(fā)現(xiàn)的優(yōu)點與缺點及今后努力的方向，可作為日后活動改善的參考。2.所有意見提出時須取得全體圈員的共識，所檢討的事項才會更趨于事實與完整。3.活動后的“殘留問題”也需列出，以便后續(xù)持續(xù)追蹤此問題。10.檢討與改進步驟（1/2）89.1.品管圈活動結束后，需以品管圈活動步驟為基894.由于品管圈的運作并非一個圈完成而終止，而是持續(xù)不斷地針對部門內的問題進行改善，因此活動結束后應列出下期活動主題，以貫徹品管圈的精神。5.就品管圈活動而言，此即為PDCA的“A”部分，通過此步驟讓下一期的品管圈運作更順暢。90檢討與改進與改進的步驟（2/2）.4.由于品管圈的運作并非一個圈完成而終止，而90進行檢討與改進的注意點

應確實檢討各步驟或QC手法運用上的優(yōu)缺點，不要只是寫空泛的心得感想，確實而誠懇的檢討，可作為下次活動的參考。檢討與改進.進行檢討與改進的注意點應確實檢討各步驟或QC手法運用上的91活動項目優(yōu)點今后努力方向

殘留問題可再改善項目，本期未改善的主題如何改善活動檢討一覽表.活動項目優(yōu)點今后努力方向

92..93總結：一個科學務實的工作流程如用頭腦風暴法發(fā)現(xiàn)和羅列質量問題，投票法集中小組意見；用時間甘特圖列出行動計劃用問題陳述法界定問題范圍；用核查清單表收集現(xiàn)狀用魚骨圖列出不同層級的要因用標準流程圖展示工作流程用二八定律和柏拉圖解析構成問題的主因用矩陣圖篩選對策方案用點線圖表現(xiàn)效果推移用雷達圖表現(xiàn)圈員成長。。。。。。.總結：一個科學務實的工作流程如用頭腦風暴法發(fā)現(xiàn)和羅列質量問題94嚴密的科學性：

品管圈在活動中采用PDCA循環(huán)的過程方法與新的統(tǒng)計技術工具，保證了活動嚴密的科學性，使活動的全過程在PDCA循環(huán)中得到優(yōu)化。95.嚴密的科學性：95.9596質量持續(xù)改進

----品管圈的步驟和方法.1質量持續(xù)改進

----品管圈的步驟和方法.96質量管理課程質量管理方法三步曲全面質量管理理論約瑟夫·M·朱蘭97.質量管理課程質量管理方法三步曲全面質量管理理論約瑟夫·M·朱97方針管理流程管理日常管理5s活動、品管圈、提案制度標準化（如iso、JCI.臨床路徑）高階管理者中階管理者基層管理者基層員工滿足患者需求管理制度和組織的建立全面質量管理(TQM)架構98.方針管理流程管理日常管理5s活動、品管圈、提案制度標準化（如98威廉·愛德華茲·戴明PDCA管理改善管理改善進步.向上管理改善PlanDoCheckActionPDCAPDCA穩(wěn)定改革領先99是質量改進工具之一.威廉·愛德華茲·戴明PDCA管理改善管理改善進步.向上管理改99..100戴明獎《質量控制指南》促進柏拉圖、魚骨圖日本著名的質量管理專家“質量圈”運動倡導者石川馨101.戴明獎《質量控制指南》促進柏拉圖、魚骨圖日本著名的質量管理專101

QCC,

QualityControlCircle,“質量控制圈”。

1962年4月，日本品管大師石川馨博士在“日本科學技術聯(lián)盟”發(fā)行“現(xiàn)場與QC”雜志創(chuàng)刊詞中，提倡“以現(xiàn)場領班為中心，組成一個圈，共同學習品管手法，使現(xiàn)場工作成為品質管制的核心”。

石川馨博士的品管圈(QCC)是質量改進組織和工具兼?zhèn)?

QCC,QualityControlC102二.品管圈的步驟和方法

準備階段：

--組圈、

--頭腦風暴

--圈名圈徽

實戰(zhàn)階段： --十大步驟

.二.品管圈的步驟和方法.1031、組圈組圈方式由規(guī)劃單位分派（草創(chuàng)期）自行組圈（成熟期）圈成員（不超過12人）輔導員（1~2名）圈長（1名）圈員（若干）104.1、組圈組圈方式圈成員（不超過12人）9.104105圈長的選定

剛開始推行品管圈活動時，最好以職場第一線的監(jiān)督者如大組長（或組長）為圈長。品管圈活動已推行成熟時，數(shù)人就編為一圈，這時的圈長已互相推選來決定，并于每次改變改善主題時重新推選圈長。.10圈長的選定剛開始推行品管圈活動時，最好以1052、頭腦風暴---

創(chuàng)意的激發(fā).2、頭腦風暴---.106鼓勵轉進：搭別人點子的便車，把它視為刺激，引發(fā)你進一步的創(chuàng)意有一點不一樣，就是不一樣擁抱點子即使點子是狗屎，主席大家也要說「很好」踩到狗屎，才能撿到黃金；拋磚，才能引玉。暫緩批判不是不批判，而是暫緩；.鼓勵轉進：搭別人點子的便車，把它視為刺激，引發(fā)你進一步的創(chuàng)意107不任意地評價創(chuàng)意的好壞禁止批評規(guī)則.不任意地評價禁止批評.108圈名意義與單位的關系：表達對于此活動的期盼語詞的意思（分開、合并）3、圈名、圈徽.圈名意義3、圈名、圈徽.109精心設計自己的標志：圈名圈徽.精心設計自己的標志：圈名圈徽.110..111圈名圈徽展示且活動且評獎最佳組織獎---雁行圈最具創(chuàng)意獎---海馬圈最佳表現(xiàn)獎---悠悠圈最具潛力獎---鏡緣圈最具藝術獎---脈動圈最具活力獎---同心圈悠悠中山精神雁行引領群雄脈動源于心動同心更要協(xié)力神馬踏遍浮云完鏡必成大緣.圈名圈徽展示且活動且評獎最佳組織獎---雁行圈悠悠中山精神.112實戰(zhàn)階段.實戰(zhàn)階段.113

品管圈活動是不斷對自己的工作場所進行管理與改善，因此首先必須選定一個主題，而此主題應該是圈員根據(jù)自己工作現(xiàn)場的問題點而選擇。

主題的選定極為重要，如果選擇適當，則整期的活動必順暢且有效果；反之，不但沒有效果，而且活動起來困難重重。案例：手術核查，輸血規(guī)范，降低患者住院不滿意次數(shù)主題選定1.主題選定114重要性.品管圈活動是不斷對自己的工作場所進行管理與改善，因此首先114(一)偏離常態(tài)常態(tài)差距實際現(xiàn)象(二)偏離目標目標值差距實際現(xiàn)象問題的定義選題就是找找質量問題115血液標本合格率&導管相關血流感染率.(一)偏離常態(tài)常態(tài)差距實際現(xiàn)象(二)偏離目標目標值差距實115病區(qū)管理降低公藥消耗降低噪音改善廢棄物管理提高交班完整性成本管理降低XX部門漏帳率提高記帳完整性提高耗材登記完整性降低清潔被服送洗率QCC/QIT案例范疇(護理)病人管理提高健康教育達標率提高知情同意執(zhí)行率提高康復訓練的依從性 --助行器康復鍛煉關節(jié)圈.病區(qū)管理成本管理QCC/QIT案例范疇(護理)病人管理116護理服務等候時間護士禮儀服務紅燈應答率接電話禮儀病人安全跌倒走失拔管給藥安全化療腹瀉皮膚護理不良事件報告率防火墻.護理服務病人安全.117醫(yī)院感染洗手依從性/正確率呼吸機相關肺炎發(fā)生率導管相關血流感染率留置尿管相關感染率外科傷口部位感染率護理操作監(jiān)護儀完好率.報警設置達標率提高病史書寫達標率提高術前準備完整率手術核對清單應用率提高瞳孔測量準確率提高胰島素注射部位規(guī)范輪換率降低送檢標本缺陷發(fā)生率.醫(yī)院感染.118檢驗：減少等候時間提高標本合格率減低標本缺陷發(fā)生率提高抽血病人滿意度其他案例洗刷刷-提高洗手依從性掃雷圈-降低病史雷同率防火墻-降低火災自動報警系統(tǒng)誤報發(fā)生率燭光圈-提高白內障患者術后的視力甜甜圈-提高住院病人滿意度.檢驗：其他案例.119

主題評價的四個緯度.

主題評價的四個緯度.120主題選定.主題選定.121..1222.擬定計劃1.決定活動期限2.按時間順序擬定活動內容3.擬訂各步驟所需時間4.決定活動日程及圈員工作分配5.擬訂活動計劃書并取得上級核準6．進行活動進度

監(jiān)控.2.擬定計劃1.決定活動期限2.按時間順序3.擬訂各步驟所需123

甘特圖（又稱進度表、順序表、日程進度表）的發(fā)明被認為是管理工作上的一次革命。甘特圖內在思想簡單，基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動（項目），線條表示在整個期間計劃和實際的活動完成情況。它直觀地表明任務計劃在什么時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。甘特圖甘特圖.甘特圖（又稱進度表、順序表、日程進度表）的發(fā)明被認為是管124特點甘特圖一目了然：計劃內容一目了然，便于理解和實際操作。方便預估：計劃時，可預估每一步驟的工作負擔輕重和圈完成能力高低，而作適當?shù)恼{整，以便于按期完成?？杀容^性：計劃與實際進度能作比較。制作簡單：制作簡單，無需復雜的計算和分析。.特點甘特圖一目了然：方便預估：可比較性：制作簡單：.125計劃進度表（甘特圖）虛線表示計劃線實線表示實施線.計劃進度表（甘特圖）虛線表示計劃線實線表示實施線.12610%步驟10占時10%步驟8和9：占時20%

步驟7：占時40%步驟1～6：占時30%30%40%20%.10%步驟10步驟8和9：占時20%步驟7：占時40%步驟127計劃進度表30％40％20％10％各步驟需有相應之負責人.計劃進度表30％40％20％10％各步驟需有相應之負責人.1283.現(xiàn)狀把握流程圖充份掌握現(xiàn)行工作內容到現(xiàn)地,對現(xiàn)物,做現(xiàn)實觀察查檢表觀察紀錄現(xiàn)象與標準的差距及變化柏拉圖歸納出本次主題的特性三現(xiàn)原則.3.現(xiàn)狀把握流程圖充份掌握現(xiàn)行工作內容到現(xiàn)地,對現(xiàn)物,做現(xiàn)實129數(shù)據(jù)收集計劃的擬定－5W2H1B.數(shù)據(jù)收集計劃的擬定－5W2H1B.130為何產(chǎn)生

因為想象的方式因人而異，如果運用文字方式來說明解決問題的步驟，容易造成誤會和歧義。使用圖形方式，就會容易理解。定義流程圖就是以圖形的方式來表示流程的。利用特殊的圖形符號表示所有的步驟和發(fā)生的順序，可以用來了解現(xiàn)有的工作流程、發(fā)現(xiàn)工作過程中發(fā)生的重復和瓶頸。種類流程圖按其性質及復雜程度可分為“基本流程圖”和“事務流程圖乃兩類。在品管圈活動中較常用的是“基本流程圖”。以下闡述“基本流程圖”流程圖.為何產(chǎn)生因為想象的方式因人而異，如果運用文字方131

維弗雷多·帕累托（VilfredoPareto，1848年—1923年），意大利經(jīng)濟學家、社會學家，洛桑學派的主要代表之一。對歐洲的財務分配進行深度研究時發(fā)現(xiàn)：少部分人擁有多數(shù)財富，而多數(shù)人只擁有少量金錢。美國品管專家朱蘭（Juran）把質量上的問題點區(qū)分為“少數(shù)重要項目，多數(shù)輕微項目“稱之為柏拉圖原則（20/80法則）。柏拉圖.維弗雷多·帕累托（VilfredoPare132柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)（如利用查檢表、層別法或特性要因圖所圈選的項目），按不良原因、不良狀況、不良項目、不良發(fā)生的位置等不同區(qū)分標準而加以整理、分類，以尋求占最大比例的原因、狀況或位置，從左到右按遞減方式排列的長條圖，每個長條表示一個原因，再加上累積值的圖形。柏拉圖柏拉圖共有兩條縱軸，左邊的為要因的次數(shù)或頻率，右邊則為要因的累計百分比。柏拉圖的“80/20”原理就是說明：找出產(chǎn)生造成最大錯誤(80%)的主要因素(20%)，這就是柏拉圖精神。柏拉圖柏拉圖是什么？.柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)（如利用查檢表、層別法或特性要因133

柏拉圖是用來做重點管理的工具，重點通常只占全體的一小部分，只要掌握了重要的少數(shù)，就能控制全體。通常重點只占全體的20%，但影響度卻能占80%，這就是通常所說的“80/20”原則。柏拉圖可以配合層別法一起運用，繪制層別柏拉圖。對柏拉圖上的重點項目，進行更深入的探討。柏拉圖可用作問題改善前、中、后的比較分析，確認改善對策的效果。柏拉圖為什么要用柏拉圖？.柏拉圖是用來做重點管理的工具，重點通常只占全體的一小部分134現(xiàn)狀把握柏拉圖雁行圈改善的重點：醫(yī)生對治療方法的解釋&護士健康宣教和解釋.現(xiàn)狀把握柏拉圖雁行圈改善的重點：醫(yī)生對治療方法的解釋&護士健135完成期限＋

目標項目＋目標值在12月31日前發(fā)藥差錯率由10％降低至6％目標設定示例目標設定的公式4.目標設定:表達方式.完成期限在12月31日前目標設定示例目標設定136目標設定完成期限一般約3個月，依問題的大小而定。1設定完成期限目標設定可以通過查找文獻、參考兄弟單位的標準或進行自我挑戰(zhàn)。要考慮目標達成的可能性，是否為能力所及，是否能于活動期限內完成。2達成的可能性目標設定的二大步驟.目標設定完成期限一般約3個月，1設定完成期限目標設定可以通過137你必須認識到：目標需數(shù)據(jù)化，具體明確化，并考慮活動結束后是否能進行評價或被肯定。你必須學習會：盡量用統(tǒng)計方法來決定目標，要善用圖表進行表達，如柏拉圖、直方圖、推移圖等。你必須使用到：目標值的計算公式：目標值=現(xiàn)況值—改善值=現(xiàn)況值—（-現(xiàn)況值x改善重點x圈能力）目標設定達成的可能性2.你必須認識到：目標需數(shù)據(jù)化，具體明確化，并考慮活動結束后是否138目標設定案例

目標值設定：①改善前骨科不滿意缺失分數(shù)為12.1②目標值缺失分數(shù)為4.8③改善幅度=60.3%設定理由：

目標值=現(xiàn)況值－改善值=現(xiàn)況值－(現(xiàn)況值×累計百分比×圈能力)=12.1－(12.1×74.5%×55%)=4.8.目標設定案例目標值設定：.139改善目標的表達降幅60.3%腦科醫(yī)院住院患者滿意度現(xiàn)況和目標值的比較.改善目標的表達腦科醫(yī)院住院患者滿意度現(xiàn)況和目標值的比較.140善用統(tǒng)計方法：改善重點是現(xiàn)狀把握中需要改善的項目的累計影響度，數(shù)值可根據(jù)柏拉圖得到。做到把握全局：目標設定需根據(jù)醫(yī)院或單位的方針及計劃，并考慮目前的圈能力，由全體圈員共同訂定?！陶埬貏e關注.善用統(tǒng)計方法：改善重點是現(xiàn)狀把握中需要改善的項目的累計影響度141目標值應做到：(1)與問題相對應。(2)目標值要明確表示，用數(shù)據(jù)說話，必須量化。(3)目標應具有一定的挑戰(zhàn)性。你必須知道：若在主題選定時有現(xiàn)成數(shù)據(jù)可用（也就是不必在現(xiàn)狀把握時重新收集數(shù)據(jù)），“目標設定”這一步驟可以提前在“主題選定”完成之后直接進行。你必須知道：目標值設定的適當與否，可由后面“效果確認”時的“目標達成率”的高低來作初步的判斷。目標設定的注意事項√.目標值應做到：(1)與問題相對應。你必須知道：若在主題選定時1425.解析:尋找真因解析是品管圈活動的重要一環(huán)，需要圈員通過對問題產(chǎn)生原因進行分析，找出關鍵所在，圈員要開闊思路，集思廣益。.5.解析:尋找真因.143原因所有可能造成問題的因素都可稱之為“原因”。要因根據(jù)經(jīng)驗或投票所圈選出來的原因稱為“要因”，這些要因并沒有經(jīng)過現(xiàn)場數(shù)據(jù)收集的方式來加以驗證。真因到現(xiàn)場針對現(xiàn)物進行數(shù)據(jù)收集，所驗證出來的真正原因，也就是用數(shù)據(jù)圈選出來的原因。原因、要因與真因的差別.原因所有可能造成問題的因素都可稱之為“原因”。要因根據(jù)經(jīng)驗或144問題原因要因真因頭腦風暴、魚骨圖、關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖表決(記名式團體技巧)柏拉圖、查檢表.問題原因要因真因頭腦風暴、魚骨圖、關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖表決(記名式145解決問題的分析方法魚骨圖為什么-為什么法是一種診斷性技術，它通過不斷提問為什么前一個事件會發(fā)生，直到找到問題的根源或直到一個新的故障模式被發(fā)現(xiàn)時才停止提問。關鍵因素關鍵因素原因原因原因原因分析問題關鍵因素關鍵因素原因原因原因原因原因原因.解決問題的分析方法魚骨圖為什么-為什么法是一種診斷性技術，它146

魚骨圖即特性要因圖(CharacteristicDirgram)是日本質量大師石川馨博士于1952年發(fā)明的，因此又稱為“石川圖”。特性要因圖代表“結果與原因”間或“期望與對策”間的關系。因其形狀很像魚骨，也可稱為“魚骨圖”或“因果圖”。

特性要因圖魚骨圖是什么？.魚骨圖即特性要因圖(CharacteristicDir147可以利用“圖示”的方法詳細地確認、發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的所有可能原因，是找出問題根本原因的重要工具。也就是利用群體的腦力，開發(fā)自身的潛力，完整地分析問題，切實掌握細節(jié)。尋找原因當考慮復雜的問題，并需客觀地找出可能的原因或對策時，即可使用特性要因圖。特性要因圖可分為兩種：(1)原因追求型特性要因圖——用于“要因分析”（魚頭朝右），(2)對策追求型特性要因圖——用于“對策研擬”（魚頭朝左）。分析復雜問題為什么要用魚骨圖？.可以利用“圖示”的方法詳細地確認、發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的所有可能148大要因大要因原因原因原因原因分析問題大要因大要因原因原因原因原因原因原因為什么會出錯大要因大要因原因原因原因原因分析問題大要因大要因原因原因原因原因原因原因如何做不出錯對策研擬要因分析.大要因大要因原因原因原因原因分析問題大要因大要因原因原因原因149

特性(1)列出問題(2)決定大要因

特性呈60°~80°角(3.1)找出中要因

特性

特性(3.2)找出小要因

如何繪制魚骨圖？（圖解）(4)圈選要因

特性.特性(1)列出問題(2)決定大要因特150列出原因：列出由柏拉圖統(tǒng)計出的占80%的問題所在，即需要分析的原因。畫出特性要因圖：展示問題的全貌，決定大要因5M1E或“人、事、時、地、物”?？筛鶕?jù)流程中包含的項目選取相應的大要因（大骨），決定中、小要因（中骨和小骨），可通過小組討論來歸納。找出要因：徹底分析原因，要針對結果，把原因一層層展開，分析到可以采取對策為止，防止“棗核形”循環(huán)，在末端因素上選出重要的原因（要因）。解析的步驟√.列出原因：列出由柏拉圖統(tǒng)計出的占80%的問題所在，畫出特性要151①有改善的效果；②能達到預期的改善目標；③能合乎品質、成本、效率的要求；④對圈員、同事的工作不會造成負擔（圈能力）；⑤絕對安全與可靠（科學循證）。對策擬定6.對策擬定優(yōu)秀對策擬定的條件是什么？滿足以下條件：.①有改善的效果；對策擬定6.對策擬定滿足以下條件：.152步驟一：針對小要因思考改善對策，可用頭腦風暴法進行討論。步驟二：全體圈員就每一評價項目，依可行性、經(jīng)濟性、圈能力等指標評分，按“80/20”原則進行對策選定。步驟三：確認對策內容為永久有效對策，而不非應急臨時對策。步驟四：擬定實施順序及時間并進行圈員的工作分配。步驟五：對策擬定后，需獲得上級核準方可執(zhí)行。對策擬定的步驟？.步驟一：針對小要因思考改善對策，可用頭腦風暴法進行討論。步驟153對策擬訂一覽表效益性可行性實施計劃提案人采行總分評價對策方案原因分析問題點經(jīng)濟性負責者全體圈員就每一評價項目，依可行性、經(jīng)濟性、圈能力等項目進行對策選定，評價方式：優(yōu)5分、可3分、差1分，圈員共：◎◎人，總分◎◎分，以80/20定律◎◎分以上為采行對策，但本圈希望能有較高之達成率，全體圈員決定以◎◎分以上為采行對策，共圈選出◎◎個對策。.對策擬訂一覽表效可實施計劃提采總評價對策方案原因分析經(jīng)濟154..1551.教育培訓：實施前應召集相關人員進行說明及教育培訓。相關人員的了解及教導正確的做法，是對策實施過程中成敗的關鍵。2.專項教導：實施過程中，負責專項責任的圈員，應負起教導的責任，并保證過程中的做法正確。3.活動監(jiān)測：活動過程中，應密切注意實施狀況，收集相關數(shù)據(jù)，以監(jiān)測活動效果。對發(fā)生的任何狀況，無論正面或反面的，必須詳細記錄，定期檢討。7.

對策實施對策檢討與實施的步驟（1/2）156.1.教育培訓：實施前應召集相關人員進行說明及教育培訓。相關1564.及時調整：實施中，如發(fā)現(xiàn)效果不佳，可重新調整后實施。如發(fā)現(xiàn)有反效果或異常時，應立即停止，改用其他對策。5.溝通協(xié)調：需要與其他部門協(xié)調和溝通的事項，以及經(jīng)費、設備、技術方面的支持和協(xié)助要及時向相關部門和上級主管提出。6.通報情況：完成情況應及時向主管和相關部門通報，以利于活動展開。對策檢討與實施的步驟（2/2）.4.及時調整：實施中，如發(fā)現(xiàn)效果不佳，可重新調整后實施。5.157對策名稱

主要因

問題點

對策內容：What改善對象how實施步驟

對策實施：who負責人when實施期間where實施地點對策處置：達目標列入標準未達目標再對策

對策效果：對策執(zhí)行情形對問題點改善效果PDCAPDCA.對策名稱

主要因

問題點

對策內容：

對策實施158此階段的效果確認是全部的對策實施完畢一段時間后所得到的效果，某些對策也許會有相輔相成的效果，所以在這一階段是做總效果的確認。1效果確認的對象有形成果是直接的、可定量的、經(jīng)過確認的效果。目標達成率與進步率的計算：

達成率=[（改善后數(shù)據(jù)一改善前數(shù)據(jù)）÷（目標設定值一改善前數(shù)據(jù)）]×100%

進步率=[（改善后數(shù)據(jù)一改善前數(shù)據(jù)）÷改善前數(shù)據(jù)]×100%2有形成果8.效果確認四大步驟（1/2）.此階段的效果確認是全部的對策實施完畢一段時間后所得到的效果，159無形成果是間接的、衍生的、無形的效果。無形成果的效果確認可以用文字條例的方式表示，也可用更直觀的雷達圖評價法表示。3無形效果如果效果不佳，應重新探討，也許是原因找錯，也許是對策措施不對，此時應考慮是回到原因解析，還是回到對策擬定，重新來一遍。如此的PDCA管理循環(huán)，有耐心地去做，終究可以達到預期的效果。4效果不佳效果確認的四大步驟（2/2）.無形成果是間接的、衍生的、無形的效果。無形成果的效果確認可以160

對策實施后，到底有沒有效果，必須一一確認。有形效果確認分為單獨效果確認和總體效果確認。效果確認

有形效果確認：單獨和整體單獨效果確認（PDCA表記錄）：每一個對策實施的單獨效果，通過合理化建議管理程序驗證，最后總結編制成合理化建議實施績效報告書，進行效果確認。對無效的對策需開會研討決定取消或重新提出新的對策?？傮w效果確認：總體效果將根據(jù)已實施改善對策的數(shù)據(jù)，使用品管圈工具（總推移圖及層別推移圖）用統(tǒng)計數(shù)據(jù)來判斷。.對策實施后，到底有沒有效果，必須一一確認。效果確認有形161有形成果的目標達成率1.﹥150%：目標達成率過高（大于150%）時，表示我們在目標設定時對自己信心不足，以致目標值設定太低2.﹤80%：目標達成率太低（小于80%）的原因可能有：原因①

：在設定目標值時高估本圈可改善程度，故在設定目標值時，請圈員根據(jù)實際情況共同商討本圈的圈能力。原因②

：在“解析”這一步驟中做得不夠徹底，導致造成問題的真正原因沒有被挖掘出來。原因③

：在“對策擬定”中所選出對策不夠有效和有創(chuàng)意，或只是治標不治本的對策，無法真正解決問題。原因④

：對策在現(xiàn)場實施過程中，受某些因素（如人為、環(huán)境、政策等）影響，無法徹底實施，導致效果不佳。.有形成果的目標達成率1.﹥150%：目標達成率過高（大于162直接成果1.目標達標率2.進步率3.節(jié)省金額4………………間接成果對顧客（內部、外部顧客）之有形效益有形成果的呈現(xiàn)方式.直接成果有形成果的呈現(xiàn)方式.163

1.有形成果

.

1.有形成果.164

成果比較

改善前改善后.

成果比較改善前改善后.165

目標達標率目標達標率=(改善后－改善前)/(目標值－改善前)×100%=(5.80-12.42)/(6.21-12.42)×100%=106.6%進步率進步率=(改善后－改善前)/改善前×100%=(12.42-5.80)/12.42×100%=53.3%106.6%53.3%.

目標達標率進步率106.6%53.3%.166對策與實施.對策與實施.167效果確認改善66.1%雁行圈改善的重點：醫(yī)生對治療方法的解釋&護士健康宣教和解釋達標率：109.6％.效果確認改善66.1%雁行圈改善的重點：醫(yī)生對治療方法的解釋168雷達圖.雷達圖.1690123個人素養(yǎng)團隊合作●●●●●●積極性品管手法自信心

由中心點畫出數(shù)條代表分類項目的雷達狀直線，以長度代表數(shù)量的大小，稱為雷達圖，也叫蜘蛛圖。雷達圖是專門用來進行多指標體系比較分析的專業(yè)圖表。從雷達圖中可以看出指標的實際值與參照值的偏離程度，從而為分析者提供有益的信息。雷達圖雷達圖是什么？協(xié)調能力.0123個人素養(yǎng)團隊合作●●●●●●積極性品管手法自信心1701.優(yōu)點一：可觀察各項間的平衡。2.優(yōu)點二：清楚地呈現(xiàn)出評估績效的重要類別。3.優(yōu)點三：可以清楚地看見組織優(yōu)勢和弱點的強度。為什么要使用雷達圖?171.1.優(yōu)點一：可觀察各項間的平衡。2.優(yōu)點二：清楚地呈現(xiàn)出評估171效果確認.效果確認.172效果確認.效果確認.173正確的比較參數(shù)：比較參數(shù)要求：①最能反映成效；②計算方法和公式簡單明了；③比較形式直觀，易于理解。正確的比較數(shù)據(jù)：選擇正確的比較數(shù)據(jù)。選擇合適的形式：如形式簡單明了的數(shù)字、比率；采用圖表；改善前、中、后的狀況比較；言簡意賅的文字表述等。成果能量化：成果比較的參數(shù)都能量化。加入無形成果：無形成果也需納入比較的范圍。效果確認時可能存在的問題

本步驟中可能存在的問題：原始數(shù)據(jù)查不到（無保存）；比較參數(shù)選擇不合理；假數(shù)據(jù)；沒有除去非品管圈活動因素造成的變異；無數(shù)據(jù)收集時間等說明文字作適當解釋；沒有量化；等等。