制度建設(shè)培訓教材課件

管理的模式管理的模式一、人治模式

顧名思義，人治模式就是使用強人治理。中國的儒家思想特別強調(diào)人治，主張為政在人，以身作則，通過使用賢人來治理國家。這時的國家治理，明顯具有秘密性、隨機性和不可預知性等特點。一、人治模式顧名思義，人治模式就是使用強人治理。中國的二、法治模式

隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，部門和員工增多，管理層級增多，老板一雙眼睛越來越難照看整個企業(yè)了。于是，我們想到了建立制度，淡化人治，通過制度化管理來提高效率，這就是法治。二、法治模式隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，部門和員工增多，管理三、文治模式

當企業(yè)再進一步發(fā)展壯大，部門和員工進一步增多，法治的弊端也就暴露出來。因為即使法律、制度多如牛毛，總有管不著的地方，就算法律、制度非常健全，沒人鉆空子，但執(zhí)法者人數(shù)有限，時間有限，非常容易出現(xiàn)執(zhí)法缺位。此時就需要有一種意識、思維來引導我們的行為，這就是文治，以文化來管理企業(yè)，以文化來治理國家。三、文治模式當企業(yè)再進一步發(fā)展壯大，部門和員工進一制度建設(shè)制度建設(shè)哈佛大學250本書的故事

當年，哈佛牧師立遺囑時，把他的一塊地皮和250本書遺贈給了當?shù)匾凰鶎W院。這所學院發(fā)展成了現(xiàn)在的哈佛大學。后來就有了這250本書的故事：哈佛學院一直把哈佛牧師的這批書珍藏在哈佛樓里的一個圖書館內(nèi)，并規(guī)定學生只能在館內(nèi)閱讀，不能攜出館外。1764年的一天深夜，一場大火燒毀了哈佛樓。在大火發(fā)生前，一名學生碰巧把哈佛牧師捐贈的一冊名為《基督教針對魔鬼、世俗與肉欲的戰(zhàn)爭》的書帶出了館外，打算在宿舍里優(yōu)哉游哉地閱讀。第二天他得知大火的消息，意識到自己從圖書館攜出的那本書，已是哈佛捐贈的250本書唯一存世的一本了。經(jīng)過一番思想斗爭后，他找到當時的校長霍里厄克，把書還給了學校。霍里厄克校長收下了書，感謝了他，然后下令把他開除出校，理由是，這名學生違反了校規(guī)。哈佛大學250本書的故事當年，哈佛牧師立遺囑時，把他

這便是它們的行事態(tài)度：法理第一。

不開除這名學生行嗎？也可以，不管怎么說，畢竟是他使哈佛牧師的書總算留下了一本——這可能是大多數(shù)人的行事態(tài)度。但霍里厄克校長沒有這樣做。他感謝那位同學，是因為那位同學誠實（把違反校規(guī)帶出館外的書又送了回來）；開除他，是因為有校規(guī)。哈佛的理念是：讓校規(guī)看守哈佛的一切比讓道德看守哈佛更安全有效。

個人總結(jié)：按制度辦事用制度管人

這便是它們的行事態(tài)度：法理第一。

不開除這名學生行分粥看制度有7個人組成了一個小團體共同生活，其中每個人都是平凡而平等的，沒有什么兇險禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過制定制度來解決每天的吃飯問題—要分食一鍋粥，但并沒有稱量用具和有刻度的容器。

大家試驗了不同的方法，發(fā)揮了聰明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大體說來主要有以下幾種:分粥看制度有7個人組成了一個小團體共同生活，其中每方法一:擬定一個人負責分粥事宜。很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分的粥最多，于是又換了一個人，總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克頓勛爵作的結(jié)論是:權(quán)力導致腐敗，絕對的權(quán)力絕對腐敗。方法一:擬定一個人負責分粥事宜。很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個人為自己方法二:大家輪流主持分粥，每人一天。這樣等于承認了個人有為自己多分粥的權(quán)力，同時給予了每個人為自己多分的機會。雖然看起來平等了，但是每個人在一周中只有一天吃得飽而且有剩余，其余6天都饑餓難挨。

認為這種方式導致了資源浪費。方法二:大家輪流主持分粥，每人一天。這樣等于承認了個人有為自方法三:大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這品德尚屬上乘的人還能基本公平，但不久他就開始為自己和溜須拍馬的人多分。不能放任其墮落和風氣敗壞，還得尋找新思路。方法三:大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這品德尚屬上乘的方法四:選舉一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會，形成監(jiān)督和制約。公平基本上做到了，可是由于監(jiān)督委員會常提出多種議案，分粥委員會又據(jù)理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。方法四:選舉一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會，形成監(jiān)督和制約。方法五:每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領(lǐng)粥。令人驚奇的是，在這個制度下，7只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學儀器量過一樣。每個主持分粥的人都認識到，如果7只碗里的粥不相同，他確定無疑將享有那份最少的。方法五:每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領(lǐng)粥。評語:現(xiàn)代經(jīng)濟學是這么表述的:制度至關(guān)緊要，制度是人選擇的，是交易的結(jié)果。好的制度渾然天成，清晰而精妙，既簡潔又高效，令人為之感嘆！

評語:現(xiàn)代經(jīng)濟學是這么表述的:制度至關(guān)緊要，制度是人選擇的，制度與流程

制度與流程

定義

制度簡單的說，就是“告訴你對做了某一事情的后果的處理方法”。所以制度更多的內(nèi)容是一種獎懲的規(guī)定，制度一般針對細節(jié)進行，且制度與制度之間是相對孤立的。

流程合理利用資源，一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)的活動，是一個功能團隊正確地完成某一工作的步驟和順序。定義合理利用資源，一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)的活動，是區(qū)別制度流程管理思想不同“制度導向”是采取“以堵治水”的辦法，基于的管理假設(shè)是“人性本惡”。簡單的說既是“假如你不做，按制度進行處罰；你要膽敢再犯，加倍處罰；看你還敢嗎？”。應(yīng)該說，這是一種典型的消極管理模式?！傲鞒虒颉备嗟氖且环N“以導治水”，其基于的管理假設(shè)是“人性本善”，特點是以完成工作步驟、順序作為核心，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)及其他資源，站在公司的角度，來設(shè)定流程；它是企業(yè)管理原則的很好載體；它提倡以“對自己職責的本分”、“對上下游的積極信任”的態(tài)度來有效運作流程。區(qū)別制度流程“制度導向”是采取“以堵治水”的辦法，基于的管區(qū)別制度流程觀念不同而“制度導向”更多的是針對局部出現(xiàn)執(zhí)行力問題而采取的獎懲措施，包括對執(zhí)行人主觀態(tài)度以及客觀過失造成公司損失的處理。從“流程”的定義中可以了解到“流程導向”是為實現(xiàn)某項功能的一個系統(tǒng)，系統(tǒng)可大可小，整個企業(yè)是一個系統(tǒng)，根據(jù)不同的分類原則內(nèi)部又可以分為若干個獨立系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間都會通過各流程系統(tǒng)之間的接口建立起緊密聯(lián)系，最終織成一個涵蓋全局的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。區(qū)別制度流程觀念不同從“流程”的定義中可以了解到“流程導向區(qū)別制度流程思維不同很多管理人員感嘆流程執(zhí)行難，解決這個問題，不同的管理文化導向表現(xiàn)不同的管理模式?！爸贫葘颉惫芾砟Ｊ降墓荆芾碚呖紤]的是“是不是處罰太輕了？”，隨即修改制度加重處罰力度。而“流程導向”管理模式的公司，管理者更多的會從流程實際使用優(yōu)化的角度出發(fā)。管理者把更多的精力花在“如何使流程標準更優(yōu)化”上。通過流程的優(yōu)化來改善員工的行動效果。區(qū)別制度流程思維不同很多管理人員感嘆流程執(zhí)行難，解決這個問關(guān)系制度流程流程是制度的靈魂如果制度不能反應(yīng)流程，就像失去了靈魂，它的執(zhí)行一定會出現(xiàn)問題。所以制度無法執(zhí)行時，往往是它所包含的流程有問題。企業(yè)管理中常常會遇到“法不責眾”情況，如果頻繁出現(xiàn)這種情況，就說明一個制度或規(guī)定是不合理的，而不合理的地方往往是它相關(guān)的流程與實際情況不符關(guān)系制度流程流程是制度的靈魂如果制度不能反應(yīng)流程關(guān)系制度流程制度是流程得以執(zhí)行的保證制度是因流程而存在的，通過適當制度的執(zhí)行推動流程的執(zhí)行。流程是建立在對功能團隊信任的基礎(chǔ)上而設(shè)計的，對于因個體原因而影響流程功能實現(xiàn)的現(xiàn)象，只有通過制度進行約束，才能得以制止，進而建立流程的威信。關(guān)系制度流程制度是流程得以執(zhí)行的保證關(guān)系制度流程“制度”的激勵作用可以促使流程改善過去制度更多的是“處罰”的代名詞，實際上，制度中的獎勵要比懲罰更容易起作用。而且激勵因素往往會促使大家更多的主動關(guān)注流程，從而使流程得到優(yōu)化。關(guān)系制度流程“制度”的激勵作用可以促使流程改善制度與標準制度與標準

制度契約第三要素：制度原則上說一旦立為制度就不能夠經(jīng)常性的修改，制度修改是很嚴肅的。企業(yè)量化管理組織十大契約之制度契約三大要素：

制度契約第一要素：一定要將制度與標準徹底分開；

制度契約第二要素：制度體系的建立是一個逐步發(fā)展的過程，是分階段制訂的過程，絕不是一次到位；

制度契約第三要素：制度原則上說一旦立為制度就不具體說明：一座大廈的柱子和填充墻之間的關(guān)系就是企業(yè)中制度和流程（或標準）的關(guān)系、柱子關(guān)乎大廈的安危；制度是一整套原則，相當于國家的法律如勞動法，各地的執(zhí)行標準是一種標準，制度原則上不得隨意改，標準可修改；制度相當于汽車輪轂，執(zhí)行標準或管理辦法相當于輪胎，之間的相對關(guān)系說明了制度與標準之間的關(guān)系，制度是剛性的，執(zhí)行的標準是彈性的；標準的改變一般由總監(jiān)審批，制度的改變按勞動法的規(guī)定，要由員工代表大會審批；在一個制度沒有把握落實時，不要把它寫成制度，而寫成標準；制度是一個完善的過程，隨時間逐步推進；制度管理的原則：面對一外部的經(jīng)營環(huán)境很差的話，制度應(yīng)少一些，標準彈性大一些，而對經(jīng)營環(huán)境比較規(guī)范的話，制度體系應(yīng)嚴苛一些。具體說明：企業(yè)如何進行正確的制度建設(shè)制度建設(shè)培訓教材課件

一個完善的、合事宜的企業(yè)制度，能規(guī)范員工行為，使各項工作有章可循，提高管理效率與質(zhì)量，形成一個良好的企業(yè)文化。制度建設(shè)的重要性已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所認識，但真正建立起一個合理的、完善的、有效的制度，卻并是很多。

企業(yè)該如何正確的進行的制度建設(shè)？一個完善的、合事宜的企業(yè)制度，能

1.明確企業(yè)宗旨。每一個企業(yè)的誕生，都有它的目標與宗旨，企業(yè)只有明確自己的目標與宗旨，確定中心主題，所有的管理規(guī)章制度才能緊緊圍繞這個中心主題去編制、執(zhí)行、維護，一旦與這個中心產(chǎn)生沖突都應(yīng)該無效。1.明確企業(yè)宗旨。每一個企業(yè)的誕生，都有它的目標與2.成立“立法”部門。企業(yè)應(yīng)成立專門負責制度管理工作之部門，編制或協(xié)助各個部門編制各項制度，使之各項制度的編制都建立在企業(yè)的立場上，而非從各個部門自己的角度出發(fā)?！傲⒎ā辈块T負責推行企業(yè)制度建設(shè)工作。2.成立“立法”部門。企業(yè)應(yīng)成立專門負責制度管理工作之部門，3.宣導、溝通、教育。員工的素質(zhì)良莠不齊，要員工馬上改變以往不良的工作習慣，這是不切實際的，“立法”部門與企業(yè)各階層管理人員應(yīng)不斷的對員工進行制度宣導、教育、溝通，了解員工的心態(tài)，幫助員工積極轉(zhuǎn)變態(tài)度，使員工了解制度建設(shè)的目的，潛意思的形成對制度的遵守，矯正不良行為。3.宣導、溝通、教育。員工的素質(zhì)良莠不齊，要員工馬上改變以往4.編制文件。企業(yè)制度不是某個領(lǐng)導口頭表達的，也不日定夕改的，必須以文件的形式予以確定，并保持穩(wěn)定。在制度文件編寫的時候，必須以企業(yè)的角度去思考，以企業(yè)宗旨為中心，不能僅僅從不部門的立場出發(fā)。在涉及多個部門時，制度的銜接是非常重要的，“立法”部門應(yīng)與各個共同商討，以保證制度的有效性與可操作性。當然，制度文件也必須符合國家法律法規(guī)的規(guī)定，不能凌駕或超越國家法律法規(guī)。4.編制文件。企業(yè)制度不是某個領(lǐng)導口頭表達的，也不日定夕改的5.權(quán)限確定。在制度的建立過程必須明確各階層人員的工作權(quán)限與工作內(nèi)容，制定職務(wù)說明書，避免三個和尚抬水喝。也只有明確了各自的工作權(quán)限與工作內(nèi)容，各種表單的核準流程的方向才不會產(chǎn)生偏離，作業(yè)程序方法與流程才得以合理化、暢通化，標準作業(yè)流程才可以完善的建立。

5.權(quán)限確定。在制度的建立過程必須明確各階層人員的工作權(quán)限與6.領(lǐng)導重視與參與。領(lǐng)導的各種行為非常容易成為屬下效仿的榜樣，如果各階層領(lǐng)導對公司各項制度不予以重視，或只是敷衍了事，那么員工的心中就會形成一種印象，會覺得企業(yè)的各項制度是用來嚇唬小孩的，給外人看看，沒有任何實際意義，當然也就不會真正去遵守各項制度，甚至還會產(chǎn)生破壞?？梢婎I(lǐng)導的重視與參與是何等之重要，領(lǐng)導只有以身作則，帶頭執(zhí)行，一旦有違反行為，同樣接受處罰，堅決不搞特殊化，這樣才能形成下梁正的良好企業(yè)氛圍，制度建設(shè)才能真正得以貫徹實施與有效，企業(yè)的管理才能真正的提高。

6.領(lǐng)導重視與參與。領(lǐng)導的各種行為非常容易成為屬下效仿的榜樣7.維護與矯正。在制度實施過程中，“立法”應(yīng)對各項制度進行維護，并成立稽核小組，專門負責監(jiān)督企業(yè)制度的執(zhí)行情況，矯正不規(guī)范的行為。同時進行調(diào)查制度的合理性、時宜性，一旦發(fā)現(xiàn)制度存在缺陷，進行矯正，廢除過期制度，以保證制度的有效性、適宜性。7.維護與矯正。在制度實施過程中，“立法”應(yīng)對各項制度進行維作用、效果：正確的制度建設(shè)，可以大大提高企業(yè)的管理效力、決策與實施的速度，提高企業(yè)的競爭能力與生存能力。規(guī)范化的作業(yè)流程與員工工作行為，形成了企業(yè)一個融洽、競爭、有序的工作環(huán)境，良好的企業(yè)文化才能誕生，并維持生存。作用、效果：正確的制度建設(shè)，可以大大提高企業(yè)的管理效力、決策強大的執(zhí)行力

依賴于嚴格的

規(guī)章制度強大的執(zhí)行力

依賴于嚴格的

規(guī)章制度

李云龍為攻打平安縣城，下令各部隊歸建。張大彪所在營接到命令時，剛打了一個勝仗，繳獲頗豐，且俘虜不少。但接到命令后，張大彪毫不猶豫，下令放棄物資，放掉俘虜，馬上率部隊趕回。由此可見李云龍治軍之嚴明。李云龍為攻打平安縣城，下令各部隊歸建。張大

規(guī)章制度是對員工的一種制約，對執(zhí)行力具有強制保障性。任何一個團隊，如果沒有必要的規(guī)章制度，沒有制定出賞罰嚴明的激勵措施，就難以保證執(zhí)行力。試想，如果沒有嚴格的規(guī)章制度，員工自由散漫，無規(guī)可依，賞罰不明，管理者的意圖如何貫徹，決策如何執(zhí)行？團隊管理中，必須強調(diào)制度化，必須使員工明確，只有個體服從全局，才能增強團隊執(zhí)行力，才能實現(xiàn)全局利益，最終保證個人利益。規(guī)章制度是對員工的一種制約，對執(zhí)行力具有強管理的模式管理的模式一、人治模式

顧名思義，人治模式就是使用強人治理。中國的儒家思想特別強調(diào)人治，主張為政在人，以身作則，通過使用賢人來治理國家。這時的國家治理，明顯具有秘密性、隨機性和不可預知性等特點。一、人治模式顧名思義，人治模式就是使用強人治理。中國的二、法治模式

隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，部門和員工增多，管理層級增多，老板一雙眼睛越來越難照看整個企業(yè)了。于是，我們想到了建立制度，淡化人治，通過制度化管理來提高效率，這就是法治。二、法治模式隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，部門和員工增多，管理三、文治模式

當企業(yè)再進一步發(fā)展壯大，部門和員工進一步增多，法治的弊端也就暴露出來。因為即使法律、制度多如牛毛，總有管不著的地方，就算法律、制度非常健全，沒人鉆空子，但執(zhí)法者人數(shù)有限，時間有限，非常容易出現(xiàn)執(zhí)法缺位。此時就需要有一種意識、思維來引導我們的行為，這就是文治，以文化來管理企業(yè)，以文化來治理國家。三、文治模式當企業(yè)再進一步發(fā)展壯大，部門和員工進一制度建設(shè)制度建設(shè)哈佛大學250本書的故事

當年，哈佛牧師立遺囑時，把他的一塊地皮和250本書遺贈給了當?shù)匾凰鶎W院。這所學院發(fā)展成了現(xiàn)在的哈佛大學。后來就有了這250本書的故事：哈佛學院一直把哈佛牧師的這批書珍藏在哈佛樓里的一個圖書館內(nèi)，并規(guī)定學生只能在館內(nèi)閱讀，不能攜出館外。1764年的一天深夜，一場大火燒毀了哈佛樓。在大火發(fā)生前，一名學生碰巧把哈佛牧師捐贈的一冊名為《基督教針對魔鬼、世俗與肉欲的戰(zhàn)爭》的書帶出了館外，打算在宿舍里優(yōu)哉游哉地閱讀。第二天他得知大火的消息，意識到自己從圖書館攜出的那本書，已是哈佛捐贈的250本書唯一存世的一本了。經(jīng)過一番思想斗爭后，他找到當時的校長霍里厄克，把書還給了學校?；衾锒蚩诵ｉL收下了書，感謝了他，然后下令把他開除出校，理由是，這名學生違反了校規(guī)。哈佛大學250本書的故事當年，哈佛牧師立遺囑時，把他

這便是它們的行事態(tài)度：法理第一。

不開除這名學生行嗎？也可以，不管怎么說，畢竟是他使哈佛牧師的書總算留下了一本——這可能是大多數(shù)人的行事態(tài)度。但霍里厄克校長沒有這樣做。他感謝那位同學，是因為那位同學誠實（把違反校規(guī)帶出館外的書又送了回來）；開除他，是因為有校規(guī)。哈佛的理念是：讓校規(guī)看守哈佛的一切比讓道德看守哈佛更安全有效。

個人總結(jié)：按制度辦事用制度管人

這便是它們的行事態(tài)度：法理第一。

不開除這名學生行分粥看制度有7個人組成了一個小團體共同生活，其中每個人都是平凡而平等的，沒有什么兇險禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過制定制度來解決每天的吃飯問題—要分食一鍋粥，但并沒有稱量用具和有刻度的容器。

大家試驗了不同的方法，發(fā)揮了聰明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大體說來主要有以下幾種:分粥看制度有7個人組成了一個小團體共同生活，其中每方法一:擬定一個人負責分粥事宜。很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分的粥最多，于是又換了一個人，總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克頓勛爵作的結(jié)論是:權(quán)力導致腐敗，絕對的權(quán)力絕對腐敗。方法一:擬定一個人負責分粥事宜。很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個人為自己方法二:大家輪流主持分粥，每人一天。這樣等于承認了個人有為自己多分粥的權(quán)力，同時給予了每個人為自己多分的機會。雖然看起來平等了，但是每個人在一周中只有一天吃得飽而且有剩余，其余6天都饑餓難挨。

認為這種方式導致了資源浪費。方法二:大家輪流主持分粥，每人一天。這樣等于承認了個人有為自方法三:大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這品德尚屬上乘的人還能基本公平，但不久他就開始為自己和溜須拍馬的人多分。不能放任其墮落和風氣敗壞，還得尋找新思路。方法三:大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這品德尚屬上乘的方法四:選舉一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會，形成監(jiān)督和制約。公平基本上做到了，可是由于監(jiān)督委員會常提出多種議案，分粥委員會又據(jù)理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。方法四:選舉一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會，形成監(jiān)督和制約。方法五:每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領(lǐng)粥。令人驚奇的是，在這個制度下，7只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學儀器量過一樣。每個主持分粥的人都認識到，如果7只碗里的粥不相同，他確定無疑將享有那份最少的。方法五:每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領(lǐng)粥。評語:現(xiàn)代經(jīng)濟學是這么表述的:制度至關(guān)緊要，制度是人選擇的，是交易的結(jié)果。好的制度渾然天成，清晰而精妙，既簡潔又高效，令人為之感嘆！

評語:現(xiàn)代經(jīng)濟學是這么表述的:制度至關(guān)緊要，制度是人選擇的，制度與流程

制度與流程

定義

制度簡單的說，就是“告訴你對做了某一事情的后果的處理方法”。所以制度更多的內(nèi)容是一種獎懲的規(guī)定，制度一般針對細節(jié)進行，且制度與制度之間是相對孤立的。

流程合理利用資源，一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)的活動，是一個功能團隊正確地完成某一工作的步驟和順序。定義合理利用資源，一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)的活動，是區(qū)別制度流程管理思想不同“制度導向”是采取“以堵治水”的辦法，基于的管理假設(shè)是“人性本惡”。簡單的說既是“假如你不做，按制度進行處罰；你要膽敢再犯，加倍處罰；看你還敢嗎？”。應(yīng)該說，這是一種典型的消極管理模式?！傲鞒虒颉备嗟氖且环N“以導治水”，其基于的管理假設(shè)是“人性本善”，特點是以完成工作步驟、順序作為核心，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)及其他資源，站在公司的角度，來設(shè)定流程；它是企業(yè)管理原則的很好載體；它提倡以“對自己職責的本分”、“對上下游的積極信任”的態(tài)度來有效運作流程。區(qū)別制度流程“制度導向”是采取“以堵治水”的辦法，基于的管區(qū)別制度流程觀念不同而“制度導向”更多的是針對局部出現(xiàn)執(zhí)行力問題而采取的獎懲措施，包括對執(zhí)行人主觀態(tài)度以及客觀過失造成公司損失的處理。從“流程”的定義中可以了解到“流程導向”是為實現(xiàn)某項功能的一個系統(tǒng)，系統(tǒng)可大可小，整個企業(yè)是一個系統(tǒng)，根據(jù)不同的分類原則內(nèi)部又可以分為若干個獨立系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間都會通過各流程系統(tǒng)之間的接口建立起緊密聯(lián)系，最終織成一個涵蓋全局的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。區(qū)別制度流程觀念不同從“流程”的定義中可以了解到“流程導向區(qū)別制度流程思維不同很多管理人員感嘆流程執(zhí)行難，解決這個問題，不同的管理文化導向表現(xiàn)不同的管理模式?！爸贫葘颉惫芾砟Ｊ降墓?，管理者考慮的是“是不是處罰太輕了？”，隨即修改制度加重處罰力度。而“流程導向”管理模式的公司，管理者更多的會從流程實際使用優(yōu)化的角度出發(fā)。管理者把更多的精力花在“如何使流程標準更優(yōu)化”上。通過流程的優(yōu)化來改善員工的行動效果。區(qū)別制度流程思維不同很多管理人員感嘆流程執(zhí)行難，解決這個問關(guān)系制度流程流程是制度的靈魂如果制度不能反應(yīng)流程，就像失去了靈魂，它的執(zhí)行一定會出現(xiàn)問題。所以制度無法執(zhí)行時，往往是它所包含的流程有問題。企業(yè)管理中常常會遇到“法不責眾”情況，如果頻繁出現(xiàn)這種情況，就說明一個制度或規(guī)定是不合理的，而不合理的地方往往是它相關(guān)的流程與實際情況不符關(guān)系制度流程流程是制度的靈魂如果制度不能反應(yīng)流程關(guān)系制度流程制度是流程得以執(zhí)行的保證制度是因流程而存在的，通過適當制度的執(zhí)行推動流程的執(zhí)行。流程是建立在對功能團隊信任的基礎(chǔ)上而設(shè)計的，對于因個體原因而影響流程功能實現(xiàn)的現(xiàn)象，只有通過制度進行約束，才能得以制止，進而建立流程的威信。關(guān)系制度流程制度是流程得以執(zhí)行的保證關(guān)系制度流程“制度”的激勵作用可以促使流程改善過去制度更多的是“處罰”的代名詞，實際上，制度中的獎勵要比懲罰更容易起作用。而且激勵因素往往會促使大家更多的主動關(guān)注流程，從而使流程得到優(yōu)化。關(guān)系制度流程“制度”的激勵作用可以促使流程改善制度與標準制度與標準

制度契約第三要素：制度原則上說一旦立為制度就不能夠經(jīng)常性的修改，制度修改是很嚴肅的。企業(yè)量化管理組織十大契約之制度契約三大要素：

制度契約第一要素：一定要將制度與標準徹底分開；

制度契約第二要素：制度體系的建立是一個逐步發(fā)展的過程，是分階段制訂的過程，絕不是一次到位；

制度契約第三要素：制度原則上說一旦立為制度就不具體說明：一座大廈的柱子和填充墻之間的關(guān)系就是企業(yè)中制度和流程（或標準）的關(guān)系、柱子關(guān)乎大廈的安危；制度是一整套原則，相當于國家的法律如勞動法，各地的執(zhí)行標準是一種標準，制度原則上不得隨意改，標準可修改；制度相當于汽車輪轂，執(zhí)行標準或管理辦法相當于輪胎，之間的相對關(guān)系說明了制度與標準之間的關(guān)系，制度是剛性的，執(zhí)行的標準是彈性的；標準的改變一般由總監(jiān)審批，制度的改變按勞動法的規(guī)定，要由員工代表大會審批；在一個制度沒有把握落實時，不要把它寫成制度，而寫成標準；制度是一個完善的過程，隨時間逐步推進；制度管理的原則：面對一外部的經(jīng)營環(huán)境很差的話，制度應(yīng)少一些，標準彈性大一些，而對經(jīng)營環(huán)境比較規(guī)范的話，制度體系應(yīng)嚴苛一些。具體說明：企業(yè)如何進行正確的制度建設(shè)制度建設(shè)培訓教材課件

一個完善的、合事宜的企業(yè)制度，能規(guī)范員工行為，使各項工作有章可循，提高管理效率與質(zhì)量，形成一個良好的企業(yè)文化。制度建設(shè)的重要性已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所認識，但真正建立起一個合理的、完善的、有效的制度，卻并是很多。

企業(yè)該如何正確的進行的制度建設(shè)？一個完善的、合事宜的企業(yè)制度，能

1.明確企業(yè)宗旨。每一個企業(yè)的誕生，都有它的目標與宗旨，企業(yè)只有明確自己的目標與宗旨，確定中心主題，所有的管理規(guī)章制度才能緊緊圍繞這個中心主題去編制、執(zhí)行、維護，一旦與這個中心產(chǎn)生沖突都應(yīng)該無效。1.明確企業(yè)宗旨。每一個企業(yè)的誕生，都有它的目標與2.成立“立法”部門。企業(yè)應(yīng)成立專門負責制度管理工作之部門，編制或協(xié)助各個部門編制各項制度，使之各項制度的編制都建立在企業(yè)的立場上，而非從各個部門自己的角度出發(fā)?！傲⒎ā辈块T負責推行企業(yè)制度建設(shè)工作。2.成立“立法”部門。企業(yè)應(yīng)成立專門負責制度管理工作之部門，3.宣導、溝通、教育。員工的素質(zhì)良莠不齊，要員工馬上改變以往不良的工作習慣，這是不切實際的，“立法”部門與企業(yè)各階層管理人員應(yīng)不斷的對員工進行制度宣導、教育、溝通，了解員工的心態(tài)，幫助員工積極轉(zhuǎn)變態(tài)度，使員工了解制度建設(shè)的目的，潛意思的形成對制度的遵守，矯正不良行為。3.宣導、溝通、教育。員工的素質(zhì)良莠不齊，要員工馬上改變以往4.編制文件。企業(yè)制度不是某個領(lǐng)導口頭表達的，也不日定夕改的，必須以文件的形式予以確定，并保持穩(wěn)定。在制度文件編寫的時候，必須以企業(yè)的角度去思考，以企業(yè)宗旨為中心，不能僅僅從不部門的立場出發(fā)。在涉及多個部門時，制度的銜接是非常重要的，“立法”部門應(yīng)與各個共同商討，以保證制度