財務共享案例分析題

案例一：A分析：財務共享服務中心在整個企業(yè)中有以下架構(gòu)形式。核算，與被服務對象簽訂服務水平協(xié)議。此模式適用于規(guī)模比較大（百人以上）的財務共享服務中心；是相對與財務部相獨立的財務共享服務中心，定位更傾向于服務功能。享服務中心。其優(yōu)點是好管理，職能偏重于加強企業(yè)管控。享運營中心是較好的選擇。案例二：B隊伍的穩(wěn)定性，根據(jù)您的經(jīng)驗，您認為這種說法有問題嗎？分析：案例三：C“降本增效”C集團管理層的觀點有何不妥？分析：財務共享服務中心的定位主要基于集團公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略的模式，綜合考慮上述因素才能確定其業(yè)務定位。案例四：D分析：服務等。案例五：E建筑施工行業(yè)企業(yè)集團，響應國家號召推動“一帶一路”工作，在相關(guān)國家設(shè)立分公E企業(yè)集團應當如何推動財務共享服務中心建設(shè)？分析：ERP案例六：F企業(yè)管理層沒有以往經(jīng)驗可遵循，您是否可以給他們一些建議？分析：合，提高企業(yè)整體業(yè)務效率。業(yè)務財務更接近于面對客戶的經(jīng)營業(yè)務，財務共享將業(yè)務財務的重復性操作進行整合，讓業(yè)務財務脫離出來支持業(yè)務前端的經(jīng)營發(fā)展。案例七：G企業(yè)集團規(guī)劃財務共享服務中心建設(shè)過程中，意識到這是一項與信息系統(tǒng)建設(shè)緊密相G建議？分析：G本和后期核對的工作量。對于信息化程度高的企業(yè)也要分兩種情況將大大增加。案例八：HH充足的資金且模塊眾多，在實施共享過程中，您認為應當做哪些前期準備？分析：企業(yè)集團需要在財務共享服務中心實施評估時考慮投入產(chǎn)應把標準化程度高、重復性高、能夠體現(xiàn)規(guī)模效應的業(yè)務先期納入財務共享服務中心。在考慮納入財務共享服務中心的業(yè)務范圍以后，還需要考慮系統(tǒng)建設(shè)及優(yōu)化成本、后期H企業(yè)集團，應當盡可能降低非必需的系統(tǒng)建設(shè)，最大程度地利用現(xiàn)有財案例九：J企業(yè)集團下屬分公司和子公司橫跨建筑施工、傳統(tǒng)制造業(yè)、駕校培訓、多晶硅和新能源、精細化工等，而財務共享服務中心強調(diào)業(yè)務的標準化，J企業(yè)陷入糾結(jié)當中，您認為J企業(yè)集團該如何在跨行業(yè)經(jīng)營的情況下推動財務共享服務中心建設(shè)？分析：對于跨行業(yè)經(jīng)營的集團化J核算規(guī)則，兼顧全集團的會計科目體系、適用既有信息系統(tǒng)等情況。案例十：K全新的財務共享服務平臺，但是苦于自身沒有相關(guān)實例，因此計劃聘請外部咨詢機構(gòu)為K集團設(shè)計一套財務共享信息平臺，您認為這么做合適嗎？分析：應付系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)等。如果K集團選擇KK案例十一：L集團在建設(shè)財務共享服務中心過程中您認為這樣做是否合適？為什么？分析：L案例十二：M企業(yè)集團的主業(yè)是火力發(fā)電，借鑒其他企業(yè)集團的經(jīng)驗，在建設(shè)財務共享服務中心否可以納入財務共享服務中心，管理層沒有形成統(tǒng)一意見，您認為怎么做更合適？分析：案例十三：NN企業(yè)集團的財務共享服務中心應當如何與司庫管理協(xié)調(diào)運作？分析：，因此也會促進財務共享服務能力的提升。另外，二者對于資金風險控制的訴求和導向也是相同的。案例十四：P分析：對于多元化的P但對于如招待費、差旅費、人力成本等各行業(yè)通用的業(yè)務（如沒有特別個性化的需求，則沒有必要設(shè)置統(tǒng)一適用同一套標準。案例十五：Q分析：簽報流程需要區(qū)分是純財務信息，還是包括非財務信息（如事項案例十六：R企業(yè)集團建設(shè)財務共享服務中心，需要對信息系統(tǒng)進行頂層設(shè)計和規(guī)劃，根據(jù)您的精亞納，R集團財務共享服務中心的信息系統(tǒng)組成部分有哪些？分析：案例十七：S分析：通常使用的考核指標包括業(yè)務處理數(shù)量和業(yè)務處理質(zhì)量一些企業(yè)也會考核業(yè)務處理時效的指標案例十八：T其業(yè)務的規(guī)范性、標準性、合法性、及時性和真實性實施監(jiān)督，您認為合適么？為什么？分析：行輔助集團總部對各核算單位的監(jiān)督職能。案例十九：U分析：業(yè)流程標準，使其“有章可循，有法可依案例二十：W企業(yè)集團財務共享服務中心為所有下