房地產(chǎn)企業(yè)組織管控概述

華彩咨詢(xún)宋濤2011年5月房地產(chǎn)企業(yè)組織管控1目錄常見(jiàn)管理問(wèn)題及組織管理金字塔組織管控模式及3P標(biāo)桿企業(yè)組織管控模式介紹與啟示組織管控設(shè)計(jì)的原則、管控方法及管控設(shè)計(jì)步驟標(biāo)桿企業(yè)的管控特點(diǎn)及案例分享2做什么？在哪里做？以什么方式做？管什么？誰(shuí)去做？如何管？如何做？管得如何？做得如何？房地產(chǎn)企業(yè)組織管理的金字塔：戰(zhàn)略、組織管控、流程和績(jī)效3房地產(chǎn)企業(yè)管理的常見(jiàn)問(wèn)題某企業(yè)高層的困惑管理無(wú)序，總是處于救火狀態(tài)項(xiàng)目越來(lái)越多，效率越來(lái)越低大家好像都在忙，但不知道忙什么部門(mén)內(nèi)部沒(méi)有職責(zé)時(shí)很亂，有了職責(zé)后相互推諉沒(méi)有考核都說(shuō)沒(méi)有激勵(lì)，有了考核大家又不滿(mǎn)意4房地產(chǎn)企業(yè)管理問(wèn)題的80%都是相似的組織管控方面集團(tuán)與下屬公司定位不明確權(quán)責(zé)邊界不清晰或不合理，授權(quán)不明確部門(mén)與專(zhuān)業(yè)之間配合與協(xié)作性差流程管理方面流程不夠系統(tǒng)化、專(zhuān)業(yè)化、精細(xì)化流程之間接口性差，運(yùn)作效率低關(guān)鍵階段沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的成果標(biāo)準(zhǔn)，專(zhuān)業(yè)之間無(wú)法實(shí)現(xiàn)協(xié)同績(jī)效管理方面績(jī)效考核形式化績(jī)效考核沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核沒(méi)有激勵(lì)作用5建立卓越的組織管控、流程管理和績(jī)效體系是房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有責(zé)、有序、有效、高效的必由之路現(xiàn)階段80%以上的房地產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有達(dá)到規(guī)范化管理階段，而一些標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始精細(xì)化管理階段。創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期卓越期發(fā)展階段手工作坊粗放式規(guī)范化精細(xì)化精益化沒(méi)有體系建立管理體系完善管理體系優(yōu)化管理體系低成本高效率管理，實(shí)現(xiàn)管理高效性基于目標(biāo)和可衡量的管理實(shí)現(xiàn)管理有效性按照流程管理實(shí)現(xiàn)管理的一致性，有序運(yùn)作按照經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)管理，無(wú)序運(yùn)作6標(biāo)桿企業(yè)成功的啟發(fā)——核心優(yōu)勢(shì)萬(wàn)科中海龍湖價(jià)值鏈客戶(hù)細(xì)分產(chǎn)品創(chuàng)新—前端專(zhuān)業(yè)管控能力（工程/成本）—中端定位、研發(fā)、服務(wù)—前端、后端管理系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程管理精細(xì)化精細(xì)化過(guò)程管理板塊化精準(zhǔn)化復(fù)制文化有效協(xié)同開(kāi)放透明高效執(zhí)行結(jié)果導(dǎo)向簡(jiǎn)單直接高效執(zhí)行7標(biāo)桿企業(yè)持續(xù)成功的因素1.理念：聚焦客戶(hù)2.產(chǎn)品：卓越的產(chǎn)品（服務(wù)）3.管理：精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)管控體系4.資源：卓越的人（團(tuán)隊(duì)）5.文化：有效執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)高于個(gè)人系統(tǒng)高于經(jīng)驗(yàn)激勵(lì)高于良知8目錄常見(jiàn)管理問(wèn)題及組織管理金字塔組織管控模式及3P標(biāo)桿企業(yè)組織管控模式介紹與啟示組織管控設(shè)計(jì)的原則、管控方法及管控設(shè)計(jì)步驟標(biāo)桿企業(yè)的管控特點(diǎn)及案例分享9房地產(chǎn)企業(yè)組織管控常見(jiàn)問(wèn)題企業(yè)的困惑集團(tuán)總部：一抓就慢、一放就亂

下屬公司：責(zé)權(quán)利不對(duì)等（80%的房地產(chǎn)企業(yè)）集團(tuán)和下屬公司如何定位？

集團(tuán)與下屬公司如何設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)邊界？

如何對(duì)下屬公司進(jìn)行有效管控？10目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵(lì)流程管理控制制度組織管控企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)責(zé)劃分組織結(jié)構(gòu)部門(mén)設(shè)置崗位設(shè)置組織管控是一一個(gè)以戰(zhàn)略為為導(dǎo)向，以組組織結(jié)構(gòu)為框框架，以管理理控制系統(tǒng)為為保障，以流流程和制度為為支持，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織價(jià)值最最大化的動(dòng)態(tài)態(tài)系統(tǒng)。管理支持11什么是組織管管控？管控什么？績(jī)效(performance)—績(jī)效管理體系流程(process)—流程管理體系人(people)—權(quán)責(zé)體系三要素：3P12說(shuō)明及圖例：、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)劃分為六個(gè)階段：項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、工程施工管理、銷(xiāo)售管理和入伙管理。、工程施工管理階段和銷(xiāo)售管理階段的時(shí)間存在重疊。：代表關(guān)鍵里程碑：代表某個(gè)階段的主導(dǎo)的專(zhuān)業(yè)任務(wù)，即其輸出會(huì)成為本階段其他專(zhuān)業(yè)開(kāi)展活動(dòng)的輸入條件。：配合專(zhuān)業(yè)的任務(wù)。項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段設(shè)計(jì)管理階段項(xiàng)目立項(xiàng)主體結(jié)構(gòu)開(kāi)工開(kāi)盤(pán)銷(xiāo)售入伙竣工銷(xiāo)售管理階段入伙管理階段拓展?fàn)I銷(xiāo)設(shè)計(jì)工程組織項(xiàng)目論證項(xiàng)目取得初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案項(xiàng)目定位概念規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)總案、項(xiàng)目推廣方案策劃、銷(xiāo)售前準(zhǔn)備（含前期客戶(hù)積累）方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)配合、采購(gòu)策劃、總包監(jiān)理招標(biāo)、地質(zhì)勘查、七通一平、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷(xiāo)售及入伙配合工程施工配合、銷(xiāo)售配合及入伙配合銷(xiāo)售事務(wù)管理成本前期成本估算測(cè)算設(shè)計(jì)階段成本控制及測(cè)算、形成控制性目標(biāo)成本、確定合約框架動(dòng)態(tài)成本管理、工程實(shí)施階段的成本管理結(jié)算產(chǎn)品交付管理入伙事務(wù)管理客服財(cái)務(wù)用地規(guī)劃許可證、國(guó)有土地使用證規(guī)劃許可證、開(kāi)工許可證（基礎(chǔ)提前施工報(bào)建）辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記投資評(píng)估工程施工配合物業(yè)方案策劃、設(shè)計(jì)配合、物業(yè)公司選聘銷(xiāo)售配合項(xiàng)目取得工程管理階段后評(píng)估投資估算資金籌劃資金營(yíng)運(yùn)工程條件評(píng)估景觀、精裝專(zhuān)項(xiàng)設(shè)計(jì)、部品策劃項(xiàng)目策劃會(huì)方案評(píng)審會(huì)采購(gòu)階段房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的的基本模型（（7階段、7專(zhuān)業(yè)、53個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)/節(jié)點(diǎn)）13房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的的基本模型所所體現(xiàn)的思想想全專(zhuān)業(yè)—房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的兩個(gè)7（橫向7階段，縱向7專(zhuān)業(yè)）全配合—房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與內(nèi)外部協(xié)同全過(guò)程—房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與專(zhuān)業(yè)的全過(guò)程管理14四種管控模式式的介紹通常集團(tuán)對(duì)下下屬公司的控控制方式按管管控對(duì)象、集集分權(quán)程度和和業(yè)務(wù)的相關(guān)關(guān)性，可以分分為財(cái)務(wù)管控控型、戰(zhàn)略管管控型、價(jià)值值鏈管控和操操作管控四種種。15舉例：房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)在價(jià)值值鏈管控模式式下各業(yè)務(wù)模模塊定位項(xiàng)目拓展產(chǎn)品定位概念方案成本管理采購(gòu)管理現(xiàn)場(chǎng)施工營(yíng)銷(xiāo)管理客服管理擴(kuò)初施工圖強(qiáng)管控弱管控中管控適用范圍：下屬公司距離離遠(yuǎn)、擴(kuò)張快快、規(guī)模大，，人員能力強(qiáng)強(qiáng)、運(yùn)作規(guī)范范?？偛扛叨确欧艡?quán)。適用范圍：下屬公司距離離遠(yuǎn)、形成一一定的技術(shù)能能力?？偛窟m當(dāng)放放權(quán)。適用范圍：下屬公司距離離近、規(guī)模小小，人員能力力弱?？偛肯鄬?duì)集集權(quán)。總部負(fù)責(zé)集中中采購(gòu)與確定定重要供方總部負(fù)責(zé)集中中采購(gòu)放權(quán)部分管理審核負(fù)責(zé)16房地產(chǎn)管控三三段論—住宅房地產(chǎn)開(kāi)開(kāi)發(fā)利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)從前端向向后端逐級(jí)遞遞減產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)采購(gòu)管理工程管理銷(xiāo)售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價(jià)值鏈鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)越大，但但對(duì)整個(gè)房地地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)獻(xiàn)越高，管控控的重點(diǎn)關(guān)注注風(fēng)險(xiǎn)控制和和成本的控制制（論證、策策劃、設(shè)計(jì)流流程）越靠近價(jià)值鏈鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)越小，但但對(duì)組織的品品牌和客戶(hù)價(jià)價(jià)值產(chǎn)生重要要影響，管控控重點(diǎn)關(guān)注服服務(wù)與顧客關(guān)關(guān)系維護(hù)（服服務(wù)、顧客滿(mǎn)滿(mǎn)意相關(guān)流程程）價(jià)值鏈中端是整個(gè)房地產(chǎn)產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的的質(zhì)量和成本本控制區(qū)間，，決定了利潤(rùn)潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)大小，管控控重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成成本的控制（（工程管理、、成本管理流流程）132關(guān)注指標(biāo)－ACR關(guān)注指標(biāo)－QCT關(guān)注指標(biāo)QT（A-數(shù)量，Q-質(zhì)量，C-成本，T-時(shí)效，R-風(fēng)險(xiǎn)）17三種常見(jiàn)的項(xiàng)項(xiàng)目管理模式式項(xiàng)目公司開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售類(lèi)型職能管理型矩陣式管理型型開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售職責(zé)分工開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售項(xiàng)目由各部部門(mén)按照職職能展開(kāi)完完成，工程程部門(mén)負(fù)責(zé)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)施工工項(xiàng)目部成為為項(xiàng)目執(zhí)行行的負(fù)責(zé)主主體，職能能部門(mén)成為為資源提供供、建議與與監(jiān)督主體體優(yōu)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境境的反應(yīng)較較慢；需要要高層協(xié)調(diào)調(diào)工作多，，容易形成成決策堆積積員工介入雙雙重職權(quán)之之中，需要要公司良好好的人際關(guān)關(guān)系和全面面的培訓(xùn)實(shí)施條件項(xiàng)目數(shù)量少少，特定區(qū)區(qū)域經(jīng)營(yíng)客戶(hù)定位專(zhuān)專(zhuān)一，項(xiàng)目目實(shí)施環(huán)境境不確定性性低公司高層介介入項(xiàng)目協(xié)協(xié)調(diào)工作項(xiàng)目數(shù)量較較多，需要要人才共享享，不適用用于全國(guó)經(jīng)經(jīng)營(yíng)公司有專(zhuān)業(yè)業(yè)技能提升升要求項(xiàng)目管理型型項(xiàng)目公司或或項(xiàng)目部開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售項(xiàng)目公司成成為開(kāi)發(fā)工工作的全權(quán)權(quán)負(fù)責(zé)主體體項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)較大；；不利于公公司職能知知識(shí)積累和和專(zhuān)業(yè)化發(fā)發(fā)展跨多個(gè)地域域經(jīng)營(yíng)或客客戶(hù)需求變變化大的多多項(xiàng)目管理理前期的客戶(hù)戶(hù)定位非常常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目目產(chǎn)品對(duì)客客戶(hù)需求滿(mǎn)滿(mǎn)足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)職能部門(mén)內(nèi)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，，容易發(fā)揮揮專(zhuān)業(yè)化作作用對(duì)項(xiàng)目環(huán)境境反應(yīng)迅速速，便于實(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)產(chǎn)品的創(chuàng)新新和技術(shù)專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化的提提升對(duì)項(xiàng)目環(huán)境境反應(yīng)靈敏敏，清晰的的產(chǎn)品責(zé)任任，容易達(dá)達(dá)到客戶(hù)的的滿(mǎn)意18針對(duì)行業(yè)內(nèi)內(nèi)較多采用用的矩陣型型，又可以以按職能強(qiáng)強(qiáng)弱分為三三種矩陣式式管理模式式類(lèi)型職責(zé)分工開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售項(xiàng)目部下派專(zhuān)業(yè)人人員在專(zhuān)業(yè)業(yè)職能上更更多依靠專(zhuān)專(zhuān)業(yè)部門(mén)通常項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理更多的的履行現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)工程管理理職能項(xiàng)目部成為為項(xiàng)目執(zhí)行行的負(fù)責(zé)主主體，職能能部門(mén)成為為資源提供供、建議與與監(jiān)督主體體優(yōu)點(diǎn)員工介入雙雙重職權(quán)之之中，需要要公司良好好的人際關(guān)關(guān)系和全面面的培訓(xùn)實(shí)施條件多項(xiàng)目良好好的團(tuán)隊(duì)意意識(shí)項(xiàng)目經(jīng)理能能力較弱，，而職能部部門(mén)專(zhuān)業(yè)性性較強(qiáng)項(xiàng)目數(shù)量較較多，需要要人才共享享公司有專(zhuān)業(yè)業(yè)技能提升升要求項(xiàng)目部成為為開(kāi)發(fā)工作作的全權(quán)負(fù)負(fù)責(zé)主體少項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)協(xié)調(diào)力強(qiáng)缺點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境境反應(yīng)迅速速，便于實(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)產(chǎn)品的創(chuàng)新新和技術(shù)專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化的提提升提高運(yùn)作效效率類(lèi)型弱矩陣（強(qiáng)強(qiáng)職能）平衡矩陣職責(zé)分工策劃設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售項(xiàng)目部?jī)?yōu)點(diǎn)不利于發(fā)揮揮項(xiàng)目經(jīng)理理積極性員工介入雙雙重職權(quán)之之中，需要要公司良好好的人際關(guān)關(guān)系和全面面的培訓(xùn)實(shí)施條件強(qiáng)矩陣（弱弱職能）專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)優(yōu)勢(shì)弱不利于管理理模式規(guī)范范化、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化與成本本控制項(xiàng)目部缺點(diǎn)發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)優(yōu)勢(shì)降低了對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理素素質(zhì)要求對(duì)項(xiàng)目環(huán)境境反應(yīng)迅速速，便于實(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)產(chǎn)品的創(chuàng)新新和技術(shù)專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化的提提升設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目部設(shè)計(jì)工程設(shè)計(jì)策劃設(shè)計(jì)銷(xiāo)售設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售項(xiàng)目部項(xiàng)目部策劃設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部1920初創(chuàng)階段強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化化管理和資資源集約管管理的集權(quán)權(quán)階段適應(yīng)管理幅幅度和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)區(qū)城，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)多利潤(rùn)潤(rùn)中心的授授權(quán)階段基于業(yè)務(wù)成成熟度提高高，過(guò)渡到到“總部+區(qū)域中心+城市公司””的三級(jí)管管理模式“總部”與與“項(xiàng)目””不分或者者松散型的的“總部+項(xiàng)目公司””模式集團(tuán)職能部部門(mén)專(zhuān)業(yè)管管理相對(duì)細(xì)細(xì)化、集權(quán)權(quán)度較高，，以強(qiáng)價(jià)值值鏈管控型型為主價(jià)值鏈關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)控制制、逐步形形成區(qū)域中中心總部弱價(jià)值值鏈管控、、區(qū)域中心心為業(yè)務(wù)管管理中心總部項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部總部區(qū)域中心城市公司總部城市公司/項(xiàng)目公司項(xiàng)目部總部職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司總部職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)成熟公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司逐步由總部部分別管理理過(guò)渡到核核心成熟公公司代管其其他成熟公公司總部職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司公司項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目總部項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司或房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)管理架構(gòu)構(gòu)的演變20管控模式選選擇需要考考慮三大因因素六個(gè)方方面三大因素六個(gè)方面管控模式選擇建議戰(zhàn)略總部及下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略：多元化/專(zhuān)業(yè)化穩(wěn)健成長(zhǎng)/快速規(guī)?；l(fā)展1、多元化發(fā)展戰(zhàn)略的總部適宜戰(zhàn)略管控模式，專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇價(jià)值鏈管控型。2、快速發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇戰(zhàn)略管控型，反之選擇價(jià)值鏈管控型。產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關(guān)性：強(qiáng)相關(guān)/弱相關(guān)對(duì)于公司總部，適宜選擇戰(zhàn)略管控或價(jià)值鏈管控，下屬公司獨(dú)立運(yùn)作，根據(jù)成熟度與總部共用管理平臺(tái)。下屬公司規(guī)模：多項(xiàng)目大規(guī)模/小項(xiàng)目小規(guī)模多項(xiàng)目大規(guī)模適宜選擇價(jià)值鏈管控或戰(zhàn)略管控；反之小項(xiàng)目小規(guī)模適宜操作管理型。地理位置：區(qū)域內(nèi)/區(qū)域外項(xiàng)目在本地區(qū)或同城適宜選擇價(jià)值鏈管控或操作管控；異地的項(xiàng)目適宜選擇戰(zhàn)略管控或價(jià)值鏈管控。能力組織發(fā)展階段：成熟期/成長(zhǎng)期/創(chuàng)業(yè)期發(fā)展初期總部需要更多集權(quán)管理，適宜操作管控；隨著企業(yè)的成熟發(fā)展，總部可適當(dāng)分權(quán)，適宜向價(jià)值鏈、戰(zhàn)略管控模式過(guò)渡。子公司核心能力：專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)弱管理能力強(qiáng)弱下屬公司專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)適宜選擇戰(zhàn)略管控，能力弱適宜選擇操作管控；管理能力強(qiáng)適宜選擇價(jià)值鏈管控，能力弱選擇操作管控型。21目錄常見(jiàn)管理問(wèn)問(wèn)題及組織織管理金字字塔組織管控模模式及3P標(biāo)桿企業(yè)組組織管控模模式介紹與與啟示組織管控設(shè)設(shè)計(jì)的原則則、管控方方法及管控控設(shè)計(jì)步驟驟標(biāo)桿企業(yè)的的管控特點(diǎn)點(diǎn)及案例分分享22萬(wàn)科集團(tuán)——萬(wàn)科總部組組織架構(gòu)介介紹【最新變動(dòng)】工程采購(gòu)與與成本管理理部更名為為工程管理理部。工程程管理部下下設(shè)二級(jí)部部：成本管管理部、采采購(gòu)管理部部財(cái)務(wù)管理中中心與資金管理理中心合并并，更名為財(cái)務(wù)務(wù)與資金管管理部。原原風(fēng)險(xiǎn)管理理部的內(nèi)控控職能并入入財(cái)務(wù)與資資金管理部部。財(cái)務(wù)與與資金管理理部下設(shè)二二級(jí)部：稅稅務(wù)管理部部、法務(wù)部部風(fēng)險(xiǎn)管理部部、監(jiān)事會(huì)會(huì)辦公室合合并、更名名為審計(jì)監(jiān)監(jiān)察部，負(fù)負(fù)責(zé)聯(lián)系董董事會(huì)審計(jì)計(jì)委員會(huì)、、集團(tuán)黨委委等工作品牌管理部部并入董事事會(huì)辦公室室，并作為為董事會(huì)辦辦公室的二二級(jí)部共享服務(wù)與與外包管理理中心由流流程與信息息管理部的的二級(jí)部調(diào)調(diào)整為人力力資源部的的二級(jí)部萬(wàn)創(chuàng)設(shè)計(jì)管管理中心、、建筑研究究中心、流流程與信息息管理部保保持不變管理線(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)運(yùn)營(yíng)線(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)線(xiàn)23根據(jù)管控定定位的變化化調(diào)整部門(mén)門(mén)的設(shè)置產(chǎn)品線(xiàn)部門(mén)門(mén)及職能的的運(yùn)動(dòng)軌跡跡隨著區(qū)域域公司的逐逐漸成熟而而發(fā)展完善善；其實(shí)質(zhì)質(zhì)動(dòng)因仍然然是總部管管控定位的的轉(zhuǎn)變。集團(tuán)產(chǎn)品線(xiàn)線(xiàn)部門(mén)的職職能定位先先由項(xiàng)目專(zhuān)專(zhuān)業(yè)管理到到研發(fā)創(chuàng)新新、客戶(hù)細(xì)細(xì)分、戰(zhàn)略略采購(gòu)等高高度專(zhuān)業(yè)化化的職能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。規(guī)劃設(shè)計(jì)部部工程管理部部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部部04年產(chǎn)品線(xiàn)創(chuàng)新研究部部產(chǎn)品品類(lèi)部部項(xiàng)目管理部部05產(chǎn)品線(xiàn)建筑研究中中心產(chǎn)品管理部部產(chǎn)品品類(lèi)部部06年產(chǎn)品線(xiàn)采購(gòu)部工程采購(gòu)部部建筑研究中中心產(chǎn)品管理部部08年產(chǎn)品線(xiàn)工程采購(gòu)部部演變過(guò)程：：部門(mén)設(shè)置特特點(diǎn)項(xiàng)目管理模模式優(yōu)劣勢(shì)分析析與借鑒總部架構(gòu)與與管控特點(diǎn)點(diǎn)24區(qū)域公司作作為專(zhuān)業(yè)管管理與運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理的主主體，進(jìn)行行項(xiàng)目監(jiān)控控部門(mén)設(shè)置特特點(diǎn)項(xiàng)目管理模模式優(yōu)劣勢(shì)分析析與借鑒總部架構(gòu)與與管控特點(diǎn)點(diǎn)區(qū)域公司總總經(jīng)理項(xiàng)目與產(chǎn)品品管理部運(yùn)營(yíng)管理部部綜合管理部部品質(zhì)管理成本管理設(shè)計(jì)管理市場(chǎng)管理12人4人3人項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)計(jì)劃管理營(yíng)銷(xiāo)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管管理資金計(jì)劃平平衡人事管理流程管理咨咨詢(xún)?nèi)f科區(qū)域公公司與總部部在管理線(xiàn)線(xiàn)條上基本本保持一致致區(qū)域本部管管理重點(diǎn)在在于產(chǎn)品線(xiàn)線(xiàn)，包括產(chǎn)產(chǎn)品定位研研究、設(shè)計(jì)計(jì)管理與工工程品質(zhì)管管理（與總總部相一致致，工程與與采購(gòu)管理理職能統(tǒng)歸歸于品質(zhì)管管理部，管管理重點(diǎn)在在于標(biāo)準(zhǔn)的的制定、資資源整合與與專(zhuān)業(yè)支持持）2008年2009年萬(wàn)科的區(qū)域域本部目前前職能越來(lái)來(lái)越弱，深深圳區(qū)域本本部從最初初的8個(gè)部門(mén)發(fā)展展成為如今今3個(gè)部門(mén)；集集團(tuán)管控模模式有從三三級(jí)管理向向二級(jí)管理理過(guò)渡趨勢(shì)勢(shì)主要承擔(dān)專(zhuān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)支支持及服務(wù)務(wù)職能，區(qū)區(qū)域公司層層面基本沒(méi)沒(méi)有決策權(quán)權(quán)目前很多房房地產(chǎn)公司司都不做區(qū)區(qū)域?qū)蛹?jí)，，目的是為為提高提高高集團(tuán)和項(xiàng)項(xiàng)目決策效效率管理線(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)運(yùn)營(yíng)線(xiàn)25城市公司是是項(xiàng)目管理理的主體運(yùn)營(yíng)監(jiān)控線(xiàn)線(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)管理線(xiàn)萬(wàn)科城市公公司管理線(xiàn)線(xiàn)條上仍與與總部相一一致部門(mén)設(shè)置中中注重風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)制衡，如如采購(gòu)管理理中的“四定分離”四定分離－定樣：設(shè)設(shè)計(jì)－定價(jià)：成成本－定商：采采購(gòu)－定貨：項(xiàng)項(xiàng)目定樣定價(jià)定商定貨部門(mén)設(shè)置特特點(diǎn)項(xiàng)目管理模模式優(yōu)劣勢(shì)分析析與借鑒總部架構(gòu)與與管控特點(diǎn)點(diǎn)管理層級(jí)上上“副總經(jīng)經(jīng)理”和““總監(jiān)”設(shè)設(shè)置上二取取一，有利利于分工明明確，層級(jí)級(jí)上相對(duì)扁扁平小項(xiàng)目部，，弱矩陣管管理模式片區(qū)管理模模式，有利利于發(fā)揮片片區(qū)內(nèi)部人人力資源的的共享，體體現(xiàn)了萬(wàn)科科團(tuán)隊(duì)協(xié)作作性文化廣州萬(wàn)科26佛山萬(wàn)科不同城市公公司基本結(jié)結(jié)構(gòu)類(lèi)似，，略有差別別27項(xiàng)目管理模模式：弱矩矩陣式管理理項(xiàng)目經(jīng)理主主要負(fù)責(zé)工工程現(xiàn)場(chǎng)的的質(zhì)量、進(jìn)進(jìn)度、成本本、安全、、文明，對(duì)對(duì)項(xiàng)目整體體計(jì)劃負(fù)責(zé)責(zé)。在各專(zhuān)業(yè)工工作環(huán)節(jié)還還是以各專(zhuān)專(zhuān)業(yè)職能部部門(mén)為主。。但項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理部在權(quán)權(quán)限內(nèi)有一一定的決策策權(quán)。這種模式相相對(duì)強(qiáng)矩陣陣而言，對(duì)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理理的要求較較低。項(xiàng)目目經(jīng)理只負(fù)負(fù)責(zé)項(xiàng)目現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)工程和和計(jì)劃管理理，易于項(xiàng)項(xiàng)目情況的的掌握。項(xiàng)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)也較小、、易于復(fù)制制，也易于于職能部門(mén)門(mén)的專(zhuān)業(yè)化化能力提升升。部門(mén)設(shè)置特特點(diǎn)項(xiàng)目管理模模式優(yōu)劣勢(shì)分析析與借鑒總部架構(gòu)與與管控特點(diǎn)點(diǎn)28優(yōu)秀企業(yè)組組織分析與與借鑒管控模式及及管理特征征借鑒意義萬(wàn)科集團(tuán)完善健全的的城市公司司組織架構(gòu)構(gòu)；弱矩陣制的項(xiàng)目管管理模式。。合理設(shè)置健健全的公司司組織架構(gòu)構(gòu)，保證項(xiàng)項(xiàng)目良好運(yùn)運(yùn)作；借鑒矩陣陣制項(xiàng)目管管理模式式下項(xiàng)目部部的責(zé)權(quán)權(quán)與橫向向協(xié)調(diào)機(jī)機(jī)制。29萬(wàn)科基于于持續(xù)能能力的管管理體系系的轉(zhuǎn)變變目錄常見(jiàn)管理理問(wèn)題及及組織管管理金字字塔組織管控控模式及及3P標(biāo)桿企業(yè)業(yè)組織管管控模式式介紹與與啟示組織管控控設(shè)計(jì)的的原則、、管控方方法及管管控設(shè)計(jì)計(jì)步驟標(biāo)桿企業(yè)業(yè)的管控控特點(diǎn)及及案例分分享30組織管控控體系建建立的整整體思路路新組織須解決的的主要問(wèn)題題戰(zhàn)略思想想對(duì)管控控體系的的要求企業(yè)戰(zhàn)略略思想組織現(xiàn)狀狀戰(zhàn)略思想想對(duì)組織織結(jié)構(gòu)的的要求標(biāo)桿企業(yè)業(yè)案例分分析設(shè)計(jì)組織織結(jié)構(gòu)的的要點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)架構(gòu)構(gòu)、部門(mén)門(mén)職能、、崗位職職責(zé)績(jī)效考核核和激勵(lì)勵(lì)機(jī)制設(shè)設(shè)計(jì)要求考核核和激勵(lì)勵(lì)支持監(jiān)監(jiān)管系統(tǒng)統(tǒng)的運(yùn)作作和高效效要求考核核和激勵(lì)勵(lì)支持部部門(mén)職能能的履行行細(xì)化設(shè)計(jì)計(jì)決定執(zhí)行行流程的的主體和和程序明確各部部門(mén)在流流程中的的職責(zé)/流程反映映并支持持職責(zé)履履行依托流程程保障考考核和激激勵(lì)的執(zhí)執(zhí)行要求考核核和激勵(lì)勵(lì)支持流流程的執(zhí)執(zhí)行和高高效流程設(shè)計(jì)計(jì)31組織管控控設(shè)計(jì)的的原則方向思路方法原則縱向：定定位清晰晰原則橫向：價(jià)價(jià)值鏈匹匹配原則則漸進(jìn)原則則可復(fù)制原原則精簡(jiǎn)低成成本原則則風(fēng)險(xiǎn)制衡衡原則戰(zhàn)略導(dǎo)向向?qū)M織管管控設(shè)計(jì)計(jì)的相關(guān)關(guān)影響我們選擇擇的核心心業(yè)務(wù)及及商業(yè)模模式？我們的發(fā)發(fā)展方式式是什么么？我們的區(qū)區(qū)域選擇擇及產(chǎn)品品定位？？總部與下下屬公司司的定位位？總部的管管控重點(diǎn)點(diǎn)？公司管理理及人員員現(xiàn)狀如如何？如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)管理的的一致性性？如何保證證高效率率的運(yùn)作作？如何有效效防范風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)？32管控主要要解決四四個(gè)核心心和關(guān)鍵鍵問(wèn)題33選擇何種管控模式如何進(jìn)行項(xiàng)目管理如何搭建組織結(jié)構(gòu)并設(shè)置其職能如何規(guī)范權(quán)責(zé)體系1234管控定位位一般而言言，集團(tuán)團(tuán)對(duì)各業(yè)業(yè)務(wù)板塊塊或下屬屬公司的的管控可可以分為為戰(zhàn)略管管控、財(cái)財(cái)務(wù)管控控、價(jià)值值鏈管控控、操作作管控四四種類(lèi)型型，具體體采用哪哪種管控控方式需需要根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)相相關(guān)性及及集團(tuán)公公司希望望達(dá)到的的實(shí)際控控制效果果兩方面面進(jìn)行平平衡和選選擇。3435房地產(chǎn)企企業(yè)組織織管控常常用的四四種方式式直接操作作并決策策（如：：項(xiàng)目論論證、定定位策劃劃、部分分設(shè)計(jì)、、戰(zhàn)略采采購(gòu)）過(guò)程關(guān)鍵鍵點(diǎn)決策策（如：：設(shè)計(jì)評(píng)評(píng)審、營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)價(jià)格格評(píng)審））監(jiān)控—主動(dòng)監(jiān)控控和預(yù)警警（如：：動(dòng)態(tài)成成本、客客戶(hù)關(guān)系系）—通過(guò)獲得得信息進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控控（如：：進(jìn)度、、質(zhì)量、、成本信信息的上上報(bào)備案案）—事后的審審核監(jiān)控控（如：：工程審審計(jì)、財(cái)財(cái)務(wù)審計(jì)計(jì)、制度度流程審審核）4.支持服務(wù)務(wù)36基于價(jià)值值鏈匹配配原則的的管控方方式投資策劃土地獲取項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)采購(gòu)管理工程管理銷(xiāo)售管理售后服務(wù)物業(yè)管理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)現(xiàn)過(guò)程強(qiáng)管控段段：風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和收益益決策策技技術(shù)術(shù)支支持持中管管控控段段：：基基于于能能力力平平衡衡弱管管控控段段：：基基于于能能力力平平衡衡監(jiān)控控段段技技術(shù)術(shù)支支持持支持持服服務(wù)務(wù)管控控方方式式1）直直接接操操作作并并決決策策2）過(guò)過(guò)程程關(guān)關(guān)鍵鍵點(diǎn)點(diǎn)決決策策1）直直接接操操作作或或者者參參與與2）過(guò)過(guò)程程關(guān)關(guān)鍵鍵點(diǎn)點(diǎn)決決策策3）主主動(dòng)動(dòng)監(jiān)監(jiān)控控和和預(yù)預(yù)警警4）通通過(guò)過(guò)獲獲得得信信息息進(jìn)進(jìn)行行監(jiān)監(jiān)控控5）事事后后的的審審核核監(jiān)監(jiān)控控4）通通過(guò)過(guò)獲獲得得信信息息進(jìn)進(jìn)行行監(jiān)監(jiān)控控5）事事后后的的審審核核監(jiān)監(jiān)控控萬(wàn)科科/中海/龍湖的的主要要管控控決策策點(diǎn)矩矩陣37關(guān)鍵評(píng)評(píng)審點(diǎn)點(diǎn)關(guān)鍵審審批點(diǎn)點(diǎn)直接操操作點(diǎn)點(diǎn)支持服服務(wù)點(diǎn)點(diǎn)關(guān)鍵考考核點(diǎn)點(diǎn)1.1立項(xiàng)評(píng)評(píng)審（萬(wàn)科科）1.2項(xiàng)目決決策論論證（萬(wàn)科科/中海/龍湖））項(xiàng)目論證項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)招標(biāo)管理工程管理銷(xiāo)售管理客戶(hù)服務(wù)物業(yè)管理1.3產(chǎn)品定定位策劃、、項(xiàng)目目運(yùn)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)評(píng)評(píng)審（（萬(wàn)科科）1.4產(chǎn)品定定位策劃、、項(xiàng)目目運(yùn)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)評(píng)評(píng)審（（萬(wàn)科科）1.5概念/方案設(shè)計(jì)評(píng)評(píng)審（（萬(wàn)科科/中海/龍湖)2.1項(xiàng)目關(guān)關(guān)鍵里程碑碑節(jié)點(diǎn)點(diǎn)審批批（萬(wàn)科科/中海/龍湖））2.2目標(biāo)成成本審審批（萬(wàn)科科/中海/龍湖)2.3權(quán)限外外戰(zhàn)略采采購(gòu)（萬(wàn)科科/中海)3.1新公司司設(shè)計(jì)工工作（萬(wàn)科科）3.2戰(zhàn)略采采購(gòu)（萬(wàn)科科/中海/龍湖））3.3工程例行檢檢查（萬(wàn)科科/中海））3.4銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)檢檢查（萬(wàn)科科/龍湖））1.6營(yíng)銷(xiāo)策策劃方方案（（含價(jià)價(jià)格））（中海海/龍湖））4.1產(chǎn)品品品類(lèi)及標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化研研究（萬(wàn)科科/龍湖））4.2成本數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)、成本科科目統(tǒng)統(tǒng)一（萬(wàn)科科/中海））4.3標(biāo)準(zhǔn)化化合同管管理（萬(wàn)科科/中海））4.4工程技技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)研研究（萬(wàn)科科/中海/龍湖））4.5客戶(hù)服服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（萬(wàn)科科/龍湖））4.6物業(yè)服服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（萬(wàn)科科/龍湖））5.1成本考考核（萬(wàn)科科）5.2供方滿(mǎn)滿(mǎn)意度度考核（（萬(wàn)科科/龍湖））5.3工程檢檢查排排名（萬(wàn)科科/中海））5.4客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意度度排名（（萬(wàn)科科/龍湖））5.5信息考考核排名（（萬(wàn)科科）5.5資金計(jì)計(jì)劃考考核排名（（萬(wàn)科科）管控體體系設(shè)設(shè)計(jì)——基于六六步法法形成成四個(gè)個(gè)關(guān)鍵鍵成果果輸出出38舉例：：海爾爾地產(chǎn)產(chǎn)管控控模式式選擇擇分析析現(xiàn)狀分析戰(zhàn)略公司的發(fā)展戰(zhàn)略以住宅開(kāi)發(fā)為主，大力推進(jìn)一級(jí)開(kāi)發(fā)和不動(dòng)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關(guān)性單一產(chǎn)業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)。下屬公司規(guī)模濟(jì)南、太原項(xiàng)目均屬較大規(guī)模。地理位置異地開(kāi)發(fā)。能力組織發(fā)展階段快速成長(zhǎng)期。子公司核心能力合作的對(duì)方均是國(guó)內(nèi)知名地產(chǎn)公司，專(zhuān)業(yè)能力和管理能力很強(qiáng)39海爾地地產(chǎn)管管控模模式綜合分分析公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略、、發(fā)展展階段段以及及合作作項(xiàng)目目規(guī)模模、地地理位位置和和核心心能力力的狀狀況，，現(xiàn)階階段適適宜采用的的管控控模式式為：戰(zhàn)略略實(shí)施施型＝＝戰(zhàn)略略管控控＋關(guān)關(guān)鍵價(jià)價(jià)值鏈鏈監(jiān)控控模式式。40海爾地地產(chǎn)總總部管管理定定位與與核心心職能能在戰(zhàn)略略管控控＋關(guān)關(guān)鍵價(jià)價(jià)值鏈鏈監(jiān)控控模式式下，，總部部除從從戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、財(cái)財(cái)務(wù)、、人力力資源源三個(gè)個(gè)方面面控制制外，，還要要基于于能力力、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)和和效益益的平平衡對(duì)對(duì)價(jià)值值鏈運(yùn)運(yùn)營(yíng)關(guān)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)進(jìn)進(jìn)行指指導(dǎo)監(jiān)監(jiān)控。?？偛坎繉⒍ǘㄎ怀沙蓱?zhàn)略略管理理中心心、投投資發(fā)發(fā)展中中心、、財(cái)務(wù)務(wù)管理理中心心、資資源管管理中中心、、業(yè)務(wù)務(wù)監(jiān)控控指導(dǎo)導(dǎo)中心心和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)控控制中中心。。核心心職能能如下下：41項(xiàng)目公公司管管理定定位與與核心心職能能在戰(zhàn)略略管控控＋關(guān)關(guān)鍵價(jià)價(jià)值鏈鏈監(jiān)控控模式式下，，項(xiàng)目目單位位作為為業(yè)務(wù)務(wù)實(shí)施施責(zé)任任主體體，定定位為為利潤(rùn)潤(rùn)中心心。核心職職能包包括：：營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)策劃劃、設(shè)設(shè)計(jì)管管理、、工程程管理理、采采購(gòu)管管理、、銷(xiāo)售售管理理、客客戶(hù)服服務(wù)、、成本本管理理、項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃管管理等等。42海爾地地產(chǎn)總總部與與合作作項(xiàng)目目的權(quán)權(quán)責(zé)劃劃分序號(hào)戰(zhàn)略層面職能職能邊界合作項(xiàng)目公司總部1戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃參與組織戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)施監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整提案審批2經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理項(xiàng)目公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提案審批項(xiàng)目公司季度、月度重點(diǎn)工作計(jì)劃主責(zé)備案經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控配合組織3組織管理組織管控模式與項(xiàng)目公司部門(mén)設(shè)置執(zhí)行主責(zé)項(xiàng)目公司組織管理手冊(cè)、授權(quán)手冊(cè)制定與調(diào)整主責(zé)備案流程體系（總部層面）優(yōu)化與先進(jìn)管理方式配合并執(zhí)行組織4流程管理流程體系（項(xiàng)目層面）策劃組織指導(dǎo)流程執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)控流程體系（項(xiàng)目層面）優(yōu)化組織指導(dǎo)43序號(hào)投資發(fā)展職能職能邊界合作項(xiàng)目公司總部1項(xiàng)目拓展土地信息搜集主責(zé)備案土地項(xiàng)目初步調(diào)研報(bào)告編制審批項(xiàng)目可行性研究參與組織2資本運(yùn)作資本運(yùn)營(yíng)方案參與主責(zé)直接融資配合主責(zé)間接融資執(zhí)行監(jiān)控資產(chǎn)重組及優(yōu)化配合主責(zé)兼并與收購(gòu)配合主責(zé)投資者關(guān)系管理參與主責(zé)3資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理制度執(zhí)行主責(zé)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)執(zhí)行監(jiān)控44序號(hào)財(cái)務(wù)

職能職能邊界合作項(xiàng)目公司總部1財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)制度建立執(zhí)行主責(zé)會(huì)計(jì)賬務(wù)處理主責(zé)監(jiān)查財(cái)務(wù)報(bào)表分析編制審批2預(yù)算管理年度財(cái)務(wù)預(yù)算與調(diào)整編制審批月度預(yù)算編制、調(diào)整（年度預(yù)算內(nèi)）編制審批月度預(yù)算編制、調(diào)整（年度預(yù)算外）編制審批3資金管理年度/月度資金計(jì)劃編制審批預(yù)算內(nèi)資金支出主責(zé)備案預(yù)算外資金支出提案審批4稅務(wù)籌劃稅務(wù)籌劃方案主責(zé)審批納稅情況檢查配合組織45序號(hào)人力資源

職能職能邊界合作項(xiàng)目公司總部1人力資源規(guī)劃執(zhí)行主責(zé)2人力資源管理制度的建立和調(diào)整執(zhí)行主責(zé)3項(xiàng)目公司崗位設(shè)置與人員編制提案審批4招聘管理項(xiàng)目公司年度人力資源需求與招聘計(jì)劃提案審批項(xiàng)目公司副總經(jīng)理及以上人員招聘參與主責(zé)項(xiàng)目公司副總經(jīng)理以下人員招聘主責(zé)備案5培訓(xùn)管理項(xiàng)目公司年度培訓(xùn)計(jì)劃提案審批計(jì)劃外培訓(xùn)提案審批項(xiàng)目公司副總經(jīng)理及以上人員培訓(xùn)配合主責(zé)項(xiàng)目公司副總經(jīng)理以下人員培訓(xùn)主責(zé)備案6績(jī)效管理項(xiàng)目公司績(jī)效體系執(zhí)行主責(zé)項(xiàng)目公司高管的業(yè)績(jī)考核配合主責(zé)項(xiàng)目公司部門(mén)經(jīng)理及以下人員業(yè)績(jī)考核主責(zé)備案7薪酬管理項(xiàng)目公司的薪酬福利制度建立和調(diào)整參與、實(shí)施主責(zé)年度人員薪酬福利總額預(yù)算主責(zé)審批項(xiàng)目公司高管的薪酬福利實(shí)施執(zhí)行主責(zé)項(xiàng)目公司部門(mén)經(jīng)理及以下人員薪酬福利實(shí)施主責(zé)備案8人事管理項(xiàng)目公司高層調(diào)動(dòng)、任免、離職配合主責(zé)項(xiàng)目公司部門(mén)經(jīng)理及以下人員的調(diào)動(dòng)、任免、離職主責(zé)備案人事監(jiān)察配合組織46海爾地地產(chǎn)總總部與與合作作項(xiàng)目目的權(quán)權(quán)責(zé)劃劃分序號(hào)供應(yīng)商管理品牌管理企業(yè)文化管理信息管理職能邊界合作項(xiàng)目公司總部1供應(yīng)商管理供應(yīng)商分類(lèi)、考察、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行主責(zé)供應(yīng)商信息收集主責(zé)備案供應(yīng)商（總部采購(gòu)權(quán)限內(nèi)）考察入庫(kù)參與主責(zé)供應(yīng)商（項(xiàng)目公司采購(gòu)權(quán)限內(nèi)）考察入庫(kù)主責(zé)監(jiān)控供應(yīng)商（總部采購(gòu)權(quán)限內(nèi)）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)參與組織供應(yīng)商（項(xiàng)目公司采購(gòu)權(quán)限內(nèi)）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主責(zé)監(jiān)控2品牌管理品牌管理制度建設(shè)執(zhí)行主責(zé)企業(yè)品牌宣傳執(zhí)行主責(zé)企業(yè)品牌使用執(zhí)行監(jiān)控3企業(yè)文化管理企業(yè)文化理念（MI）與員工行為規(guī)范（BI）制定與維護(hù)執(zhí)行主責(zé)項(xiàng)目公司員工手冊(cè)主責(zé)審批項(xiàng)目公司年度企業(yè)文化建設(shè)方案主責(zé)審批項(xiàng)目公司的重大文化活動(dòng)組織審批項(xiàng)目公司員工滿(mǎn)意度調(diào)查組織備案5信息管理IT整體規(guī)劃參與主責(zé)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)項(xiàng)目、應(yīng)用系統(tǒng)項(xiàng)目參與主責(zé)IT資產(chǎn)管理主責(zé)備案47業(yè)務(wù)監(jiān)監(jiān)控指指導(dǎo)模模塊48序號(hào)職能職能邊界合作項(xiàng)目公司總部1項(xiàng)目拓展土地信息搜集主責(zé)備案土地項(xiàng)目初步調(diào)研報(bào)告編制審批項(xiàng)目發(fā)展小組成立參與組織項(xiàng)目可行性研究參與組織土地獲取手續(xù)辦理主責(zé)指導(dǎo)2項(xiàng)目定位策劃咨詢(xún)公司選擇參與主責(zé)項(xiàng)目定位報(bào)告確定參與主責(zé)項(xiàng)目拓拓展與與項(xiàng)目目策劃劃49研發(fā)設(shè)設(shè)計(jì)具具體管管理界界面序號(hào)職能職能邊界合作項(xiàng)目公司總部1產(chǎn)品研發(fā)管理產(chǎn)品研發(fā)課題參與組織研發(fā)成果推廣實(shí)施組織標(biāo)準(zhǔn)化管理提案、配合、實(shí)施主責(zé)2設(shè)計(jì)單位選擇概念/規(guī)劃方案設(shè)計(jì)單位的選擇參與主責(zé)擴(kuò)初/施工圖設(shè)計(jì)單位的選擇主責(zé)審批3概念設(shè)計(jì)概念設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)參與主責(zé)概念設(shè)計(jì)成果的評(píng)審參與主責(zé)4方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)參與主責(zé)方案設(shè)計(jì)成果的評(píng)審參與主責(zé)5擴(kuò)初設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)主責(zé)審批擴(kuò)初設(shè)計(jì)成果的評(píng)審主責(zé)審批6施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)主責(zé)備案施工圖內(nèi)部評(píng)審主責(zé)審批施工圖會(huì)審主責(zé)－50研發(fā)設(shè)計(jì)計(jì)具體管管理界面面（續(xù)））7景觀設(shè)計(jì)景觀概念設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)參與主責(zé)景觀概念方案評(píng)審參與主責(zé)景觀實(shí)施方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)主責(zé)審批景觀實(shí)施方案評(píng)審主責(zé)審批景觀施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)主責(zé)備案景觀施工圖評(píng)審主責(zé)審批8外立面設(shè)計(jì)外立面方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)參與主責(zé)外立面方案成果評(píng)審參與主責(zé)外立面施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)主責(zé)備案外立面施工圖評(píng)審主責(zé)審批9裝修設(shè)計(jì)裝修（售樓處、樣板間、精裝）方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)參與主責(zé)裝修（售樓處、樣板間、精裝）方案成果評(píng)審參與主責(zé)裝修（公共部分）方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)主責(zé)審批裝修（公共部分）方案成果評(píng)審主責(zé)審批裝修施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)主責(zé)備案裝修施工圖評(píng)審主責(zé)審批10設(shè)計(jì)變更重大設(shè)計(jì)變更（如：影響外觀效果/延誤工期20天以上/估算金額10萬(wàn)以上）主責(zé)審批一般設(shè)計(jì)變更主責(zé)備案11材料選型材料設(shè)備選型定板范圍劃定執(zhí)行主責(zé)主要材料設(shè)備選型定板參與主責(zé)一般材料設(shè)備選型定板主責(zé)備案51營(yíng)銷(xiāo)管理理權(quán)責(zé)劃劃分序號(hào)職能職能邊界合作項(xiàng)目公司總部1市場(chǎng)研究調(diào)查城市房地產(chǎn)市場(chǎng)分析報(bào)告參與主責(zé)專(zhuān)題市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告主責(zé)備案2銷(xiāo)售手冊(cè)、樓書(shū)、認(rèn)購(gòu)書(shū)等銷(xiāo)售資料營(yíng)銷(xiāo)策劃/銷(xiāo)售代理機(jī)構(gòu)選擇參與主責(zé)項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)策劃推廣總案主責(zé)審批年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和預(yù)算主責(zé)審批年度或項(xiàng)目推廣計(jì)劃和方案的重大調(diào)整編制審批3銷(xiāo)售管理購(gòu)房折扣（總部權(quán)限內(nèi)）提案審批購(gòu)房折扣（合作項(xiàng)目權(quán)限內(nèi)）主責(zé)備案銷(xiāo)售工作月報(bào)、各階段重大事項(xiàng)會(huì)議紀(jì)要主責(zé)備案策劃顧問(wèn)、銷(xiāo)售代理、廣告等公司的日常工作管理和評(píng)定主責(zé)備案開(kāi)盤(pán)銷(xiāo)售總結(jié)、項(xiàng)目銷(xiāo)售總結(jié)、年度銷(xiāo)售工作總結(jié)主責(zé)備案52采購(gòu)管理理權(quán)責(zé)劃劃分序號(hào)職能職能邊界合作項(xiàng)目公司總部1材料設(shè)備研究掌握新材料及新設(shè)備信息并進(jìn)行研究參與組織2戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)范圍及管理制度參與主責(zé)戰(zhàn)略采購(gòu)方選擇及確定參與組織戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施執(zhí)行組織戰(zhàn)略采購(gòu)方評(píng)估執(zhí)行組織3重大招標(biāo)采購(gòu)招標(biāo)采購(gòu)計(jì)劃參與主責(zé)招標(biāo)事務(wù)性工作參與組織入圍單位資格確定參與主責(zé)招標(biāo)文件確定參與主責(zé)中標(biāo)單位的確定參與主責(zé)4項(xiàng)目公司權(quán)限內(nèi)招標(biāo)采購(gòu)招標(biāo)采購(gòu)計(jì)劃主責(zé)備案招標(biāo)事務(wù)性工作組織－入圍單位資格確定主責(zé)審批招標(biāo)文件確定主責(zé)審批中標(biāo)單位的確定主責(zé)參與\審批5權(quán)限內(nèi)直接（零星）采購(gòu)主責(zé)備案53工程管理理具體管管理界面面序號(hào)職能職能邊界合作項(xiàng)目公司總部1進(jìn)度管理工程進(jìn)度計(jì)劃（一、二級(jí)節(jié)點(diǎn)）與調(diào)整提案監(jiān)控工程進(jìn)度計(jì)劃（三級(jí)節(jié)點(diǎn)）與調(diào)整主責(zé)備案2工程技術(shù)管理工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行主責(zé)施工組織設(shè)計(jì)審查組織備案項(xiàng)目工程技術(shù)檢查（項(xiàng)目聯(lián)檢）配合組織工程技術(shù)管理交流參與組織3工程質(zhì)量安全管理工程質(zhì)量安全檢查（項(xiàng)目聯(lián)檢）配合組織質(zhì)量安全事故處理主責(zé)監(jiān)控4工程信息管理質(zhì)量月報(bào)編制備案工程月報(bào)編制備案5項(xiàng)目驗(yàn)收與后評(píng)估項(xiàng)目分部分項(xiàng)驗(yàn)收主責(zé)備案項(xiàng)目竣工綜合驗(yàn)收主責(zé)參與項(xiàng)目后評(píng)估主責(zé)備案54序號(hào)職能職能邊界合作項(xiàng)目公司總部1成本信息成本信息庫(kù)建設(shè)配合主責(zé)成本信息收集主責(zé)備案2項(xiàng)目目標(biāo)成本的確定與調(diào)整拓展階段目標(biāo)成本確定配合主責(zé)項(xiàng)目初步目標(biāo)成本（方案階段）配合主責(zé)擴(kuò)初/施工圖限額設(shè)計(jì)要求及成本控制建議執(zhí)行主責(zé)項(xiàng)目正式目標(biāo)成本（施工圖階段）主責(zé)審批目標(biāo)成本的調(diào)整提案審批3成本監(jiān)控經(jīng)濟(jì)簽證主責(zé)備案成本月報(bào)主責(zé)備案4項(xiàng)目工程結(jié)算報(bào)告編制審批5項(xiàng)目工程決算報(bào)告參與主責(zé)6造價(jià)咨詢(xún)公司的選擇主責(zé)審批成本管理理具體管管理界面面55舉例：組組織管控控手冊(cè)、、組織管管理手冊(cè)冊(cè)、權(quán)責(zé)責(zé)手冊(cè)561管控的目目的不是是控制風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，而而首先是是價(jià)值最最大化2管控的效效果不取取決于部部門(mén)如何何設(shè)置，，而是基基于戰(zhàn)略略和流程程的權(quán)責(zé)責(zé)的合理理劃分3集團(tuán)管控控必須達(dá)達(dá)到實(shí)現(xiàn)現(xiàn)下屬公公司業(yè)務(wù)務(wù)管理的的一致性性、延續(xù)續(xù)性、可可復(fù)制性性的目的的4管控模式式需要基基于公司司發(fā)展進(jìn)進(jìn)行適應(yīng)應(yīng)性調(diào)整整基于管控控設(shè)計(jì)的的原則和和思想的的總結(jié)57管控和效效率——提升效率率的7個(gè)途徑1）有效授授權(quán)2）工作前前置3）標(biāo)準(zhǔn)化化4）流程并并行運(yùn)作作5）減少滯滯留時(shí)間間6）一次評(píng)評(píng)審決策策7）結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向+績(jī)效驅(qū)動(dòng)動(dòng)一般不要要超過(guò)6個(gè)審批環(huán)環(huán)節(jié)58目錄常見(jiàn)管理理問(wèn)題及及組織管管理金字字塔組織管控控模式及及3P標(biāo)桿企業(yè)業(yè)組織管管控模式式介紹與與啟示組織管控控設(shè)計(jì)的的原則、、管控方方法及管管控設(shè)計(jì)計(jì)步驟標(biāo)桿企業(yè)業(yè)的管控控特點(diǎn)及及案例分分享59標(biāo)桿企業(yè)業(yè)管控的的5個(gè)特點(diǎn)60成果導(dǎo)向聚焦關(guān)鍵價(jià)值提升風(fēng)險(xiǎn)平衡目標(biāo)先行原則1：目標(biāo)先先行——某企業(yè)總總體目標(biāo)標(biāo)：公司目標(biāo)標(biāo)層面BSC（平衡積積分卡））61財(cái)務(wù)客戶(hù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)長(zhǎng)銷(xiāo)售回款凈利潤(rùn)占用總資源回報(bào)率營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率（權(quán)重15%）土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期（權(quán)重5%）市場(chǎng)增長(zhǎng)率（權(quán)重5%）客戶(hù)忠誠(chéng)度標(biāo)準(zhǔn)分（權(quán)重7%)客戶(hù)忠誠(chéng)度維系與提升狀況（權(quán)重6%）客戶(hù)推薦購(gòu)買(mǎi)意向（權(quán)重6%）客戶(hù)抱怨度下降體現(xiàn)度（權(quán)重6%）項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力（權(quán)重15%）工程管理質(zhì)量（權(quán)重8%）物業(yè)管理質(zhì)量（權(quán)重7%）人力投入產(chǎn)出比（權(quán)重10%）關(guān)鍵人員價(jià)值流失率（權(quán)重5%）優(yōu)才成長(zhǎng)指數(shù)（權(quán)重5%）管理質(zhì)量事故數(shù)、風(fēng)險(xiǎn)防范能力工作環(huán)境/員工綜合敬業(yè)度利潤(rùn)分享享型激勵(lì)勵(lì)體系62平衡積分分卡指標(biāo)標(biāo)預(yù)估63單項(xiàng)獎(jiǎng)?lì)A(yù)預(yù)計(jì)64項(xiàng)目層面面——運(yùn)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)65第一層面面：項(xiàng)目目成功項(xiàng)目銷(xiāo)售售凈利潤(rùn)潤(rùn)率>20%項(xiàng)目?jī)?nèi)部部收益率率IRR>69%一次性交交房率>98%項(xiàng)目一級(jí)級(jí)計(jì)劃達(dá)達(dá)成率>80%第二層面面：項(xiàng)目目管理成成功形成PMO制度下高高標(biāo)準(zhǔn)的的項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)作模板板：包括括但不限限于項(xiàng)目目啟動(dòng)會(huì)會(huì)綜合模模板、別別墅項(xiàng)目目建造模模板、樣樣板區(qū)建建設(shè)計(jì)劃劃管理模模板、報(bào)報(bào)批報(bào)建建流程模模板鍛煉出能能打硬仗仗的項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)：：項(xiàng)目建建設(shè)過(guò)程程中，向向公司其其他項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)輸輸送人才才不少于于5人第三層面面的成功功：公司司成功奠定在地地區(qū)內(nèi)地地產(chǎn)界的的口碑和和領(lǐng)先地地位項(xiàng)目品牌牌知名度度進(jìn)入前前5（無(wú)提示示狀態(tài)下下第一提提及率，，第三方方調(diào)查））單項(xiàng)目年年度銷(xiāo)售售額進(jìn)入入前5原則2：成果導(dǎo)導(dǎo)向（舉舉例：項(xiàng)項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)會(huì)評(píng)審審（成果果評(píng)審））—項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)會(huì)作業(yè)業(yè)指引））66成果示例例6768龍湖地產(chǎn)產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)過(guò)程階段段性成果果匯總原則3：聚焦關(guān)關(guān)鍵（舉舉例：計(jì)計(jì)劃管理理）69分級(jí)計(jì)劃劃管理體體系70舉例：龍龍湖集團(tuán)團(tuán)關(guān)鍵節(jié)節(jié)點(diǎn)71舉例：碧碧桂園集集團(tuán)關(guān)鍵鍵節(jié)點(diǎn)72舉例：萬(wàn)萬(wàn)科項(xiàng)目目的關(guān)鍵鍵節(jié)點(diǎn)（（集團(tuán)25，城市公公司36）73特點(diǎn)4：價(jià)值提提升——目標(biāo)成本本管控74舉例：龍龍湖滟瀾瀾山景觀觀成本測(cè)測(cè)算75景觀分區(qū)景觀面積（m2）配置標(biāo)準(zhǔn)單方成本（元/m2）總費(fèi)用（萬(wàn)元）代征地塊52052軟景520521、主要植物：欒樹(shù)、香樟、銀杏、雪松、樸樹(shù)、合歡、金桂、垂絲海棠、紅葉石楠、小葉女貞、金邊黃楊，南天竹、草皮2001041邊坡防噪13000軟景130001、主要植物：水杉、香樟、銀杏、雪松、四季桂、夾竹桃、剛竹、火棘、金絲桃、八角金盤(pán)、麥冬、草皮2、土方堆坡、鐵絲網(wǎng)、兩面加綠籬270351私家花園41700軟景417001、主要植物：香樟、樸樹(shù)、欒樹(shù)、香椿、廣玉蘭、銀杏、水杉、蜀檜柏、、金桂、琵琶、紅葉石楠、樂(lè)昌含笑、深山含笑、楊梅、香柚、藤本薔薇、紫藤、金葉女貞、金邊黃楊、大葉黃楊、珊瑚、紫玉蘭、白玉蘭、南天竹、八角金盤(pán)、紫葉小檗、夏鵑、草皮3501460小區(qū)景觀50777硬景76171、主要植物：香樟、櫸樹(shù)、廣玉蘭、棕櫚、懸鈴木、國(guó)槐、銀杏、樸樹(shù)、瑯榆、香柚、蜀檜柏、桂花、垂絲海棠、紫薇、夏鵑、毛鵑、小葉女貞、金邊黃楊、紅花繼木、木槿、剛竹、草皮。2、硬鋪以陶土磚、花崗石、硬夾板和少量的水洗石5002539軟景43160河道景觀8800硬景32001、主要植物：楊柳、水杉、剛竹、八角金盤(pán)、云南黃馨、迎春花、木芙蓉、鳶尾、草皮2、沿河道沿岸，做5米寬的木棧道、景觀小品、燈具