飲料行業(yè)可口可樂專題研究：穿越歷史可口可樂贏在何處

飲料行業(yè)可口可樂專題研究：穿越歷史，可口可樂贏在何處？不同時代背景下，可口可樂贏在何處？可口可樂產(chǎn)品誕生于1886年的美國亞特蘭大。公司于1888年成立迄今，堅守碳酸飲料領(lǐng)域市場優(yōu)勢并不斷積累非碳酸軟飲料品牌資源，經(jīng)過時間的洗禮與沉淀，逐步成為了一家存續(xù)百年以上的跨國飲料企業(yè)。作為一家品牌價值極高的軟飲料企業(yè)，公司的成功令我們好奇。因此，我們希望通過復(fù)盤公司歷史，并挑選每個時代下最重要的兩個議題，以了解可口可樂公司在不同的時代背景下具體贏在何處。1886-1922：始于藥用需求，瓶裝商入局催化野蠻生長1886年，美國正處于南北戰(zhàn)爭后的鍍金時代，工業(yè)化的快速發(fā)展正在沖擊社會的認知。高強度的工作和快速的社會變化導(dǎo)致人們的精神壓力與日俱增。同時，美國的禁酒令使得酒精飲料的合法性蒙上一層陰霾。彼時，可口可樂之父彭伯頓醫(yī)生通過修改古柯酒配方，創(chuàng)造了旨在治療和緩解精神壓力且不含酒精的“秘方藥”可口可樂。產(chǎn)品誕生初期，可口可樂主要通過藥房進行售賣。每日可口可樂糖漿的銷量為3-5加侖，而消費者則主要以現(xiàn)場沖飲的方式進行飲用。廣告營銷融入公司基因，早期商標沿用至今深入消費者心智手寫體標志沿用至今成就百年經(jīng)典?？煽诳蓸穭?chuàng)始人彭伯頓于1887年6月就注冊了可口可樂商標專利，而這一手寫體的標志經(jīng)過多次微調(diào)，其靈魂和主要形式則延續(xù)至今。同時，在公司產(chǎn)品走向海外的過程當中，這一手寫體文字在翻譯后也保留了其原版的韻味，使產(chǎn)品商標深刻植入到全球消費者的心智中。憑借早期公司在廣告營銷方面精準的投放，可口可樂很快實現(xiàn)了收入的快速增長。1888年3月，可口可樂公司申請成立。同時，可口可樂逐步將渠道滲透投入亞特蘭大的藥房和副食店中，公司成長自此進入快車道。1889年公司年糖漿銷量2171加侖，至1895年升至76244加侖，1889-1895年CAGR達80.96%。瓶裝商入局推動分銷渠道高速發(fā)展，經(jīng)典瓶型完成品牌早期塑形瓶裝商進入可口可樂系統(tǒng)，分銷渠道初具雛形。1899年以前是可口可樂產(chǎn)品的萌芽時期。公司售賣糖漿至終端零售店，下游則通過噴泉機進行沖飲滿足客戶需求。此時，嗅覺較為敏銳的投資人發(fā)現(xiàn)了可口可樂產(chǎn)品瓶裝化的巨大潛在市場，并從公司購買了可口可樂的瓶裝特許經(jīng)營權(quán)。彼時，瓶裝商在向可口可樂公司購買糖漿時被給予一定的回扣，但需要自行承擔廣告費用，同時瓶裝商下游的各瓶裝廠向瓶裝商支付特權(quán)使用費。這種經(jīng)營模式即為當前可口可樂公司分銷渠道的雛形。瓶裝業(yè)務(wù)加強產(chǎn)品觸達，公司實現(xiàn)銷量快速上行。瓶裝業(yè)務(wù)的快速發(fā)展極大地加強了公司產(chǎn)品向城市和低線村鎮(zhèn)的滲透能力，公司業(yè)務(wù)實現(xiàn)高速高增長。1905年，公司實現(xiàn)糖漿銷量150萬加侖，1895-1905年銷量CAGR達34.71%。廣告費用快速提升，“一步裙瓶”成就百年經(jīng)典。隨著公司營收的上行，公司的廣告業(yè)務(wù)投入也一并走高。1900年公司的廣告費用達到85000美元，而1895年的這一費用為17744美元，CAGR達36.80%。此外，公司與瓶裝商的合作不斷加深。1913年，可口可樂瓶裝業(yè)協(xié)會成立，可口可樂的瓶裝時代正式到來。1915年，為統(tǒng)一標準，可口可樂邀請多家玻璃廠進行新瓶設(shè)計，在瓶裝商的認可下，最終選用“一步裙瓶”作為標準瓶。這一設(shè)計一直沿用至今，與可口可樂商標一起成為百年經(jīng)典。1886-1922年的36年覆蓋了可口可樂歷經(jīng)從誕生到1919年上市的全過程。產(chǎn)品差異化和廣告營銷幫助公司實現(xiàn)了早期對消費者心智的占據(jù)。瓶裝商的野蠻成長則推動了產(chǎn)品向下的滲透和業(yè)務(wù)快速擴張。百年經(jīng)典的商標和瓶裝設(shè)計彰顯了公司注重傳統(tǒng)和經(jīng)典文化的基因，公司的品牌形象在這一階段已完成初步塑形。1923-1955：事件驅(qū)動公司擴張，品牌文化完成塑形作為可口可樂的主要市場，1923-1949年的美國主要經(jīng)歷了兩次重大事件：美國經(jīng)濟大蕭條及第二次世界大戰(zhàn)。經(jīng)濟的衰敗和戰(zhàn)爭的陰霾給消費行業(yè)發(fā)展帶來了巨大的阻力，然而這一時期反而成為了公司逆勢上行，完成品牌文化塑形和初步海外布局的重要轉(zhuǎn)折點。本節(jié)，我們將以這兩個事件為引，剖析可口可樂成功的關(guān)鍵要素。大蕭條時期：審時度勢，品牌與美國文化高度融合經(jīng)濟景氣戛然而止，廣告營銷逆勢而動。大蕭條之前的1923-1927年，可口可樂銷售量從1700萬加侖上升至2300萬加侖。進入1930s，大蕭條席卷美國，壓抑的經(jīng)濟氛圍使得美國大眾對消費的熱情衰退，1929-1933年，大眾消費CAGR僅為-5.23%，其中耐用品下滑顯著，CAGR為-15.86%；消耗品表現(xiàn)相對較好，但CAGR也僅為-2.66%。1930s的大蕭條期間，1920s以來利用危機感制造購買欲望的廣告習(xí)慣顯得不合時宜。這一時期，可口可樂廣告營銷把握趨勢，較早地選擇輕松、休閑的敘事方式，強調(diào)在工作之余享受清閑的生活態(tài)度，這一營銷策略成為了公司持續(xù)近20年的可口可樂品牌觀念的代名詞。信息統(tǒng)計助力公司甄別消費者需求，可口可樂的“家庭”觀念塑造初具成效。1920s開始，可口可樂繼續(xù)優(yōu)化自身經(jīng)營能力。1923年，公司將信息部門拓展為統(tǒng)計部，并實施市場調(diào)查任務(wù)；1927年，公司派遣外勤人員調(diào)查15000家商店。大蕭條期間，通過早期較為精細的數(shù)據(jù)調(diào)查，公司發(fā)現(xiàn)家庭婦女為公司產(chǎn)品的重要消費者，而婦女購買習(xí)慣的實質(zhì)為可口可樂的家庭消費需求。公司因此推出新包裝“六瓶裝”以便于家庭主婦手提產(chǎn)品帶回家中。同時，公司通過塑造一系列與家庭消費相關(guān)的產(chǎn)品廣告初步植根于美國家庭文化中。經(jīng)典廣告穿越時間，品牌與美國文化實現(xiàn)強綁定。除了注重家庭消費傾向之外，公司亦將品牌與美國宗教和飲食文化進行綁定。1931年可口可樂塑造了經(jīng)典的紅衣高胖老人的圣誕形象，而這一IP隨著美國文化的外擴直接影響了許多國家對這一西方宗教節(jié)日的認知。另外，公司通過廣告不斷塑造食品與可口可樂的搭配，可樂與熱狗、漢堡、薯條逐漸成為消費者心中典型的美國正餐文化的組成部分。二戰(zhàn)時期：愛國主義熱潮盛行，供給軍需初建全球布局塑造愛國主義形象，隨軍戰(zhàn)略初步布局全球。美軍參加二戰(zhàn)之前，可口可樂已經(jīng)存續(xù)50年之久。公司依靠品牌深入消費者的經(jīng)營，在經(jīng)歷了大蕭條后已經(jīng)將優(yōu)質(zhì)的品牌形象烙印在美國人的飲食文化當中。在美國參與二戰(zhàn)后，食糖供給受到限制，但是公司良好的品牌形象及1942年初的成功游說使得可口可樂在戰(zhàn)時獲得特殊許可，公司銷往軍隊的商品不受食糖定額限制。隨著戰(zhàn)事的進展，美國士兵對于可口可樂的需求與日俱增。以至于在二戰(zhàn)期間，美軍設(shè)置了可口可樂公司隨隊工作人員（技術(shù)觀察員）248人，并在各戰(zhàn)區(qū)共建立64家瓶裝廠以供軍需。營銷方面，可口可樂宣布保證以5美分的價格讓軍人買到可口可樂。公司愛國主義情懷營銷頻現(xiàn)，以戰(zhàn)爭和美式生活為主題，從廣告到宣傳冊及圖書產(chǎn)等方式進行文化宣傳。經(jīng)過這兩次標志性事件后，可口可樂基本完成了國民品牌形象的塑造及初步的全球化布局。在消費行業(yè)整體下行的大環(huán)境下，公司逆勢向上的經(jīng)營成果彰顯了強大的運營決策能力。值得注意的是，可口可樂的統(tǒng)計部門為廣告營銷的精確性提供了數(shù)據(jù)支撐，而優(yōu)秀的決策能力則使得公司在廣告營銷和戰(zhàn)時產(chǎn)品供給中拔得頭籌。1955-1997：軟飲料矩陣擴容，海外業(yè)務(wù)全面擴張經(jīng)過二戰(zhàn)的擴張和戰(zhàn)后消費的修復(fù)，可口可樂已經(jīng)逐步成長為一個布局全球的飲料公司。在這一時期開始，可口可樂開始加速可樂以外品牌的收購與孵化，積極投身于軟飲料的其他賽道，在40年的時間里基本實現(xiàn)了對軟飲料細分賽道的全覆蓋。此外，二戰(zhàn)期間的海外布局成果逐步顯現(xiàn)。在積極的布局策略下，公司營收和部分海外市場人均消費量快速提升。這一時期也因此成為為可口可樂海外業(yè)務(wù)發(fā)展的黃金時代。產(chǎn)品矩陣擴張能力初現(xiàn)，快速填補細分需求與部分賽道空白芬達、雪碧布局果味汽水消費，特伯填補健康軟飲空白。1960s，芬達（1955年已在歐洲進行銷售）和雪碧開展了銷售業(yè)務(wù)，打開了公司可樂口味外碳酸飲料擴品類的先河。同時，美國婦女也開始走出家庭進入職場。話語權(quán)的提升與美國女性低卡路里飲料的需求催生了可口可樂公司的特伯（Tab）品牌，成為公司第一款以健康化需求為賣點的碳酸飲料產(chǎn)品。健怡可樂改變品牌老舊形象，公司進入低糖碳酸飲料市場。1980s，為應(yīng)對百事可樂競爭壓力而催生出的甜可樂戰(zhàn)略受挫后，公司更加關(guān)注低糖領(lǐng)域的發(fā)展。雖然1963年的Tab已經(jīng)超越其他健康化碳酸飲料，但是公司更愿意用新品牌健怡可樂來改變可口可樂

陳舊僵化的品牌形象。至1983年底，健怡可樂占據(jù)減肥飲料17%的市場份額，并成為排名第四的碳酸飲料品牌。收購成熟品牌，進入果汁、運動飲料等賽道。隨著消費者需求變化加速，碳酸飲料以外的需求擴張極快。面對行業(yè)變化的壓力，公司通過收購及品牌孵化自1960年起陸續(xù)進入了果汁、咖啡、運動飲料、即飲茶和瓶裝水賽道，開啟了公司多市場、多品類、多品牌運營的時代。戰(zhàn)時布局紅利顯現(xiàn)，海外業(yè)務(wù)運行順暢美元匯率走弱利好可口可樂海外業(yè)務(wù)持續(xù)擴容。1979年，公司海外業(yè)務(wù)營業(yè)利潤占比達到高點的66.88%，但這一比例隨著匯率的走高而逐步回落。直至1984年美元匯率進入拐點后，公司海外業(yè)務(wù)收入真正進入了高速增長期。海外業(yè)務(wù)利潤占比則從1983年的53.96%提升至1990年的80.45%。這一時期，美國本土外業(yè)務(wù)的快速擴容亦幫助可口可樂實現(xiàn)營收的快速增長，公司稅后收入在1988年突破10億美元大關(guān)。全球業(yè)務(wù)持續(xù)擴容，消費者人均飲用量快速提升。1990s，公司的目標是繼續(xù)擴大海外業(yè)務(wù)，但是經(jīng)濟形勢的惡化使得公司本土銷量增長乏力。但另一方面，從人均飲用量來看，公司實現(xiàn)了多個海外市場的突破。以我國為例，1990年，我國可口可樂公司產(chǎn)品的人均飲用量為0.7份，到1997躍升至6份，期間CAGR達到35.92%。另外，在熬過1990s初期的經(jīng)濟危機后，相對成熟的市場如美國本土以及日本、德國等市場亦迎來景氣修復(fù)，1993-1997年，美、日、德三國人均飲用量分別提升27.03%/20.97%/7.41%。1997-2021：挺過兩次危機，逐步完成瓶裝商渠道整合千禧年之交至21世紀的前十年是全球經(jīng)濟最具動蕩的一個甲子，可口可樂在這場困局中面臨著巨大的擴張壓力，業(yè)務(wù)增長陷于停滯，裁員情況也多次出現(xiàn)。但公司依靠較強的經(jīng)營能力穩(wěn)住了全球軟飲料業(yè)務(wù)的基本盤，危機期間也并未放棄收購有價值的軟飲料品牌，這為公司困境后的回升奠定了堅實的基礎(chǔ)。2008年金融危機后，公司進一步加強對瓶裝商業(yè)務(wù)的梳理，并逐步實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營模式。兩次危機壓制公司擴張速度，堅持品牌擴張戰(zhàn)略布局未來面對兩次危機，公司業(yè)務(wù)擴張受阻。1997年的亞洲金融危機波及全球，對未來預(yù)期的恐慌導(dǎo)致可樂的消費也下滑顯著。1998年公司營收同比增長僅為0.29%。2001年，公司營收下滑14.24%。同時，公司員工人數(shù)在2000及2001年分別下滑1.34%及增長2.98%。類似的現(xiàn)象也出現(xiàn)在2008年全球金融危機以后。2009年公司營收下滑2.99%，公司擴張陷入停滯，2008及2009年公司工作人員數(shù)量僅分別提升2.10%/0.43%。公司始終堅持開拓新品牌布局未來。2005年3月，經(jīng)過4個月的調(diào)研，可口可樂召開公司大會并印發(fā)《我們的成長宣言》宣傳冊，對公司的問題進行自我評估，標志著公司進入轉(zhuǎn)型期。同年，公司開始生產(chǎn)布局新的飲料品種，例如對標怪獸的全速，對標激浪的Vault。6月，公司推出零度可樂，通過瓶身的設(shè)計獲得男性客戶的青睞。2007年，公司推出健怡可樂plus，通過在可樂中加入各種微量元素，滿足更高的健康化需求。同時，公司亦加快非碳酸飲料的布局，加深了品牌在多個子賽道的深耕并于2017年及2020年進入低度酒飲和乳制品賽道。從重要品牌孵化和收購的時點來看，金融危機減緩了公司對新品牌的引入，但是公司的多品牌戰(zhàn)略從未停止，這也為金融危機后可口可樂市場的快速恢復(fù)留下了鋪墊。瓶裝業(yè)務(wù)整合再造，剝離特許經(jīng)營權(quán)逐步實現(xiàn)輕裝上陣經(jīng)過早期野蠻式的發(fā)展與經(jīng)濟下行帶來的困境后，可口可樂公司一直在進行瓶裝商的收購、整合與剝離。在淘汰發(fā)展?jié)摿^差的部分瓶裝商后，公司對地區(qū)內(nèi)收購的瓶裝商及部分自有瓶裝廠進行合并，并通過形成的戰(zhàn)略瓶裝商對當?shù)厥袌鍪┘痈蟮挠绊懥ΑＴ诖笃垦b商相對成熟后，公司通過分拆上市或售出控制權(quán)的方式實現(xiàn)業(yè)務(wù)的剝離以提升凈利率。這一時期，公司對瓶裝商進行了大量的整合，這一模式的產(chǎn)物主要存在于可口可樂較早進入的市場，比如美國的CCE和南美的FEMSA。市場進入和退出的機制日益完善，經(jīng)銷渠道培育系統(tǒng)趨于成熟。進入21世紀，公司再次開始收購部分市場中被淘汰的瓶裝商，典型的案例為2006年對中國市場瓶裝商嘉里飲料公司的收購以及2010年對部分美國瓶裝商的收購。同時隨著2017年后經(jīng)銷商業(yè)務(wù)的新一輪調(diào)整，公司正式進入輕資產(chǎn)模式。得益于瓶裝商分銷渠道，可口可樂輕資產(chǎn)模式進入良性循環(huán)?？煽诳蓸饭竟潭ㄙY產(chǎn)占比較低，尤其在2017年后，公司的輕資產(chǎn)模式相對成熟，該比例5年以來維持在10%附近。公司將更多的生產(chǎn)線設(shè)備壓力轉(zhuǎn)嫁于下游的瓶裝商，從公司重要的瓶裝商ROE情況可以看出，2021年可口可樂ROE水平達46%，2017-2021年平均ROE達36%，而瓶裝商五年內(nèi)平均ROE除HBC（16%）一家以外均低于15%。1997年迄今的20多年里，可口可樂公司抗過了兩次全球性的金融危機，不斷開拓業(yè)務(wù)為未來增長形成鋪墊。公司瓶裝商業(yè)務(wù)整合亦進入新的階段，2018年ROE的修復(fù)說明了公司的輕資產(chǎn)模式初見成效。本節(jié)，我們復(fù)盤了可口可樂誕生至今經(jīng)歷的四個時代。綜合不同時代背景下公司發(fā)展的成果和關(guān)鍵的驅(qū)動因素，我們認為持續(xù)的品牌文化塑形、海外擴張、多品牌戰(zhàn)略與瓶裝權(quán)管理是公司穿越時代的堅盾。然而，公司成功背后的實質(zhì)并非某一種一勞永逸的經(jīng)營策略，而是公司在不同市場和不同時代下一步一步走出來的經(jīng)營過程。下一節(jié)，我們將通過對可口可樂進入我國市場的歷史進行分析，來完成對公司海外擴張時經(jīng)營方式變化的更深入的理解。為何可口可樂的海外市場開拓顯得所向披靡？上一節(jié)，我們分析了可口可樂不同時期成長的核心驅(qū)動力。其中海外擴張這一優(yōu)勢從結(jié)果來看成為了公司做大做強的關(guān)鍵因素，但其過程卻并非如數(shù)據(jù)所見的一帆風順。本節(jié)，我們將通過可口可樂在我國大陸市場的表現(xiàn)對公司海外拓張策略進行分析，以此理解可口可樂在文化不同的背景下如何進入全新市場。重回中國大陸，高投入、低分利改變市場格局1979年，可口可樂進入中國大陸市場。這并非可口可樂第一次來到這片土地，但是，經(jīng)歷了1949-1979年的30年空窗期，消費者對可口可樂的認知已經(jīng)發(fā)生了革新。因此，我們?nèi)园压?979年進入大陸市場看作不同文化的一次相遇。以高投入、低分利的合作模式在華建廠，公司早期戰(zhàn)略以重資金投入、少分利換取中方合作與市場占有率。初入中國市場，公司與中糧獨家簽訂代理協(xié)議10年，但早期作為高檔商品，可口可樂公司只收取外匯券，滿足國外游客需求。試銷兩年后，可口可樂在快速擴張的準備期，公司以贈送設(shè)備、投資生產(chǎn)線、提供技術(shù)支持為前提，以合作模式實現(xiàn)了在華建廠的布局。1981年公司與中糧公司、北京糧油公司合作設(shè)立了第一家灌裝廠。至1992年，公司在北京、天津、上海（2家）、廣州、珠海、南寧、海南、廈門、杭州、南京、大連共11個省市建成投產(chǎn)12家瓶裝廠，覆蓋3.8億人口。緊跟政策實現(xiàn)生產(chǎn)線快速擴張。1992年，我國同意在1994年起取消外國牌號碳酸飲料進口配額?？煽诳蓸芬揽科涿翡J的判斷力實現(xiàn)提前布局，在眾多海外競爭者猶豫不決間，公司在1993年已經(jīng)取得新建10廠資格，正式進入了中國市場的快速擴張期。公司資本逐步退出，大陸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)模式。在實現(xiàn)快速擴產(chǎn)后，公司資本主動退出各個合作工廠。同時，可口可樂通過與當?shù)仄髽I(yè)合資（可口可樂占少部分股權(quán)），再由合資公司進行投資的形式逐步進入輕資產(chǎn)模式。我國市場初期與可口可樂合資的公司主要有三家：太古公司、嘉里集團、中糧集團，且合資公司成立之初，可口可樂分別持有股權(quán)12.5%/12.5%/35.0%。嘉里集團的業(yè)務(wù)覆蓋?主要集中在華北、西南地區(qū)；太古公司側(cè)重華南和華東地區(qū)的沿海城市；而中糧集團則是具有全國性資源的?型國有企業(yè)。至2001年底，可口可樂體系內(nèi)有灌裝廠24個、濃縮液廠1個、非碳酸飲料灌裝廠1個，且相關(guān)工廠已盡數(shù)從合作模式轉(zhuǎn)換為合資模式或由新成立的合資公司投資建成。順應(yīng)市場變化，不變的多品類戰(zhàn)略實現(xiàn)多賽道占位碳酸飲料一度制霸軟飲料賽道，但這一趨勢隨著國民需求的變化而不斷減弱。改革開放以前，碳酸飲料（彼時主要為橘子味汽水）處于決定領(lǐng)先的位置。從有統(tǒng)計的工業(yè)化產(chǎn)量數(shù)據(jù)來看，碳酸飲料在1950-1978年的CAGR為10.19%。在中國大陸市場向可口可樂等外國品牌開放后后，碳酸飲料產(chǎn)量增速顯著提升，1980-1994年CAGR達24.04%。從結(jié)構(gòu)來看，至1993年，軟飲料行業(yè)也從碳酸飲料制霸的單一結(jié)構(gòu)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣钠奉惤Y(jié)構(gòu)。分賽道企業(yè)的數(shù)量也反映了這一現(xiàn)象，1993年，我國軟飲料行業(yè)企業(yè)數(shù)目已達2798家，其中碳酸飲料占比47.75%，與當時的產(chǎn)量占比相當。軟飲料行業(yè)發(fā)展降速，碳酸飲料占比下滑顯著。2000年，全國軟飲料產(chǎn)量達1490.8萬噸。品種由單一化品種發(fā)展為若干大類，其中以瓶裝水、茶飲料、果汁成長最為迅速。從分賽道產(chǎn)量數(shù)據(jù)維度來看，瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料分別占比37.23%/30.85%/12.34%/6.81％。至2004年，碳酸飲料占比下降至23％左右。進入2007年后，中國軟飲料市場的增速逐步放緩，2007-2021年CAGR為8.03%。期間，碳酸飲料收入占比繼續(xù)呈現(xiàn)下滑趨勢。至2021年，碳酸飲料銷售額占比僅為16.98%。同時，瓶裝水、能量飲料則增速較快。因此，當前的市場結(jié)構(gòu)較2000年左右已經(jīng)發(fā)生了明顯的變化。中美軟飲料消費習(xí)慣差異明顯，我國碳酸飲料以外需求占比更高。從當前的市場情況來看，對比可口可樂的大本營美國，我們發(fā)現(xiàn)中國軟飲料消費者明顯更傾向于瓶裝水和即飲茶的消費，這與我國的健康觀念較為相關(guān)。經(jīng)過多年的發(fā)展，至2021年，我國碳酸飲料占比僅為16.98%，與美國的36.94%差異較大。綜上，我們發(fā)現(xiàn)，不論是中國軟飲料市場自身的變化亦或是中美市場之間結(jié)構(gòu)上的差異，都顯示出公司在我國軟飲料市場面對著與過去或與他國明顯不同的需求結(jié)構(gòu)。面對挑戰(zhàn)，可口可樂公司積極布局本地化軟飲料品牌實現(xiàn)多賽道占位。為應(yīng)對中國市場消費者消費習(xí)慣與美國市場的差異，公司在早期引進可樂、雪碧及芬達后就逐步開始開拓其他細分賽道的布局。1996年，可口可樂推出“天與地”茶飲料、果汁和礦泉水，包括水森活、酷兒、陽光系列等。2001年推出“嵐風”（一款日本蜂蜜茶飲料），之后，公司又與雀巢

共同推出雀巢冰爽茶。同時公司于中國市場孵化的美汁源品牌果汁在中國銷量極佳，也幫助公司在2021年繼續(xù)保持果汁賽道銷售額市占率第一的位置。當前，經(jīng)過不斷的創(chuàng)新孵化、收購與淘汰，可口可樂中國地區(qū)為消費者提供20個以上的品牌產(chǎn)品。從公司的品牌結(jié)構(gòu)中，我們可以看出，可口可樂對中國消費者健康化的需求非常重視，除了茶飲和果汁飲料外，亦布局多個植物蛋白飲料品牌。融入本土市場，本地化運營塑造中國的可口可樂海外市場的開拓是可口可樂的核心擴張方式，面對不同文化、需求與消費習(xí)慣，可口可樂公司積極推進運營的本地化，在我國逐步加強產(chǎn)品、生產(chǎn)、營銷本地化，使得可口可樂逐步成為一個更懂得中國市場的品牌。契合國民健康化需求，本地化創(chuàng)新推動產(chǎn)品矩陣擴容。可口可樂始終堅持旗下產(chǎn)品的本地化，這一策略延續(xù)至今。從最新的變化來看，2022年4月，可口可樂公司專為中國消費者推出“可口可樂生姜+”汽水，且為全球第一款可加熱飲用的汽水產(chǎn)品，并于山東、遼寧、湖南、重慶、河北、四川等地陸續(xù)上市。另外，公司旗下品牌COSTA于3月推出了低糖低脂的輕乳茶系列，為消費者提供葡萄茉莉味、白桃烏龍味以及荔枝紅茶味以滿足我國市場對水果味健康化乳制品茶飲的需求。生產(chǎn)本地化扎根中國市場。與其他市場類似，我國可口可樂旗下產(chǎn)品需求由本地瓶裝商滿足，而其基礎(chǔ)則為生產(chǎn)能力的本地化。2022年，太古可口可樂宣布在廣東投資擴容新生產(chǎn)基地。4月，浙江太古可口可樂與大唐電力浙江分公司達成購電合作，成為可口可樂中國系統(tǒng)第一家100%使用綠色電力的裝瓶廠。中糧可口可樂貴州廠預(yù)計將于2022年下半年建成投產(chǎn)，作為可口可樂中國系統(tǒng)在華的第46家工廠，新工廠項目總投資2.7億元，項目年產(chǎn)能約17萬噸。產(chǎn)能的本地化造就了生產(chǎn)的高度本地化，當前中國公司系統(tǒng)內(nèi)雇員99%為本地員工，98%原材料為本土采購。尊重消費習(xí)慣，營銷本地化吸引潛在消費者。重回中國大陸市場的初期，大部分消費者接受度更高的是每瓶0.15元的老字號汽水北冰洋，可口可樂定價每瓶0.45元，并不具備競爭力。公司以“物有所值，無處不在，心中首選”的3P理念推廣公司產(chǎn)品，接地氣的營銷網(wǎng)點在北京、上海等城市的街頭巷尾。這一營銷策略逐步增強了消費者對可口可樂公司產(chǎn)品的認知。充分挖掘中國文化因素，廣告營銷具有鮮明的民族特色。公司重回大陸市場早期，為了重塑市場，可口可樂北京分公司通過在各大商場送氣球或筷子的方式推銷可樂，這也是外企在改革開放后的第一次做商業(yè)推廣。2022中國虎年新春，可口可樂以“虎年團聚，盡釋美妙”為主題制作了適合家庭收看的品牌電影，公司品牌文化再一次實現(xiàn)了與我國傳統(tǒng)文化的融合。產(chǎn)品包裝本地化，給予消費者最直觀的中式體驗。千禧年以來，公司不僅推出過中國傳統(tǒng)文化中的十二生肖系列包裝，還有福娃系列、卡通系列等。另外，公司陸續(xù)于2013-2018年推出極具有公司氣質(zhì)和中國文化特色的昵稱瓶、歌詞瓶、臺詞瓶、表情符號瓶、密語瓶以及城市罐等等，無一不引發(fā)媒體、網(wǎng)絡(luò)和消費者的熱議。贊助奧運賽事，助力中國文化的世界傳播。北京2022年冬奧，可口可樂作為贊助商，為運動員和游客提供了多種飲料。在可口可樂休閑中心，有一面書寫著可口可樂文化、冬奧會比賽項目及運動精神等內(nèi)容的徽章交換墻，其設(shè)計靈感來源于中國活字印刷術(shù)，實現(xiàn)了多種文化的融合，用可口可樂的方式傳遞了中國特色的奧運精神。同時，為慶祝冬奧會的順利舉辦，公司推出冬奧紀念款可樂再一次加強了品牌與北京冬奧會的聯(lián)系?；氐疆斚?，可口可樂的核心優(yōu)勢是什么？公司業(yè)務(wù)遍布全球，覆蓋軟飲料的多個重要賽道，同時公司市占率常年位于全球第一，是典型的大賽道龍頭?？煽诳蓸返母瞧洫毺氐呐浞綆淼南M者粘性，但公司成功的途徑則與廣告營銷、輕資產(chǎn)策略、渠道滲透能力、多品牌運營等因素密不可分。本節(jié)我們將通過對公司近年來的業(yè)績表現(xiàn)及綜合公司百年歷史，剖析公司穿越歷史的核心優(yōu)勢。植根軟飲料行業(yè)，全球領(lǐng)先的大賽道龍頭多品牌運營，占位軟飲料各重要細分賽道?？煽诳蓸饭境诵钠放瓶煽诳蓸吠?，亦在全球擁有200個以上的飲料品牌，涉及果汁、乳制品、咖啡、茶飲、軟飲料、水、能量飲料七大賽道。此外，公司于2017年收購品牌TopoChico，標志著公司正式進入含酒精飲料領(lǐng)域。在公司眾多的品牌中，可口可樂、雪碧、芬達、健怡可樂、可口可樂零度無糖占據(jù)全球六大無酒精氣泡軟飲料的五席。軟飲料賽道規(guī)模大、增速穩(wěn)，其中碳酸飲料、瓶裝水、果汁占比達78.03%。2021年，全球軟飲料的規(guī)模達8680.77億美元，2007-2021年CAGR為1.98%，屬于增速穩(wěn)定的大賽道。細分賽道來看，全球碳酸飲料、瓶裝水、果汁規(guī)模相對較大，分別占比34.93%/28.06%/15.04%，其他飲品則占比21.97%。可口可樂公司在軟飲料行業(yè)銷售額及銷售量長期處于第一位置，是典型的大賽道龍頭。從銷售額角度看，2021年，可口可樂銷售額市占率為21%，百事為10%。從銷量角度看可口可樂市占率18%，百事為9%。作為軟飲料行業(yè)最大的兩家企業(yè)，可口可樂與百事的領(lǐng)先比較穩(wěn)定，不過隨著飲料品牌多元化及健康需求的趨勢變化，主營碳酸飲料的兩家公司市占率存在穩(wěn)中有降的小幅下滑趨勢。但從相對體量來看，可口可樂行業(yè)的龍頭地位很難撼動。軟飲料下細分賽道多已進入相對成熟的成長階段，可口可樂在多數(shù)賽道取得領(lǐng)先。軟飲料行業(yè)中體量較大的三個賽道中，僅有瓶裝水增速超過3%。其余六個賽道中能量飲料增速較快，2007-2021年CAGR達7.10%?？煽诳蓸饭驹谌笾饕惖篮图达嫴琛⒓达嬁Х群瓦\動飲料領(lǐng)域取得領(lǐng)先，尤其在在碳酸飲料賽道，其銷售額市占率領(lǐng)先主要競爭對手百事

28.3%。在增速較快的能量飲料賽道中，可口可樂雖相對落后，但是公司持有Monster公司19.30%的股權(quán)并與之達成戰(zhàn)略合作，后者占據(jù)該賽道20.3%的市場（以銷售額計算）。廣告營銷能力出眾，變與不變塑造品牌價值積極求變，營銷內(nèi)容和途徑與時俱進把握時代趨勢?？煽诳蓸饭緩钠放普Q生之初迄今的廣告內(nèi)容反映了美國文化和社會熱點的變化。鍍金時代公司對藥效的宣傳、大蕭條時代享受輕松的理念以及二戰(zhàn)時期的愛國主義營銷都是公司在廣告內(nèi)容上隨時代而動的體現(xiàn)。從營銷形式上來看，公司從早期的街邊油布廣告、報刊、禮品到后來的廣播、電視、影視等等傳播媒介應(yīng)有盡有，實現(xiàn)了廣告形式的全覆蓋。進入網(wǎng)絡(luò)時代后，公司旗下品牌雪碧成為第一個邁入網(wǎng)絡(luò)廣告時代的品牌。此外，可口可樂公司推出獎品網(wǎng)站，讓消費者注冊積累積分換取商品。當前可口可樂及公司其他品牌已擁有大量的互聯(lián)網(wǎng)粉絲，且公司于2022年推出首款元宇宙概念產(chǎn)品，再一次把握時代熱潮。堅守經(jīng)典，商標、包裝與跨時代IP的不變塑造了品牌文化核心價值。與積極求變相對應(yīng)的，公司對經(jīng)典的執(zhí)著與自信是百年存續(xù)的重要保證?？煽诳蓸吩缭诮⒊跗诰痛_定了公司的手寫體標志及至今仍在沿用的“一步裙瓶”設(shè)計，雖有改動但兩者靈魂形象未曾改變，早已形成了鮮明的營銷符號。品牌文化方面，公司通過博物館不斷加強對消費者的文化宣傳和品牌認同。1990年，公司博物館對外開放；2007年新世界博物館開放；

2011年年底，公司從太陽信托銀行取出1925年以來存放的可口可樂配方，并存放在可口可樂新世界博物館的地下保險庫中，再一次加強了可口可樂博物館的影響力。IP方面，除了西方文化比較注重的圣誕老人等宗教形象外，公司亦在1922年就推出了更具普適性的北極熊形象并沿用至今，成為跨越區(qū)域限制與文化壁壘的經(jīng)典。濃縮液與瓶裝飲料兼顧，單一市場依賴度較低公司收入及歸母凈利潤復(fù)合增速較低，且年度間存在波動。2021年，可口可樂實現(xiàn)營業(yè)收入386.55億美元，歸母凈利潤達98.04億美元，瓶裝飲料銷量達313億瓶。2010-2021年，公司營業(yè)收入、歸母凈利潤及瓶裝飲料銷量CAGR為0.88%/-1.72%/1.88%。收入及歸母凈利潤在年度間存在一定波動，銷量穩(wěn)定增長，并從2020年疫情影響中逐步恢復(fù)。公司以銷售濃縮液為主，兼顧瓶裝飲料業(yè)務(wù)?？煽诳蓸饭酒煜庐a(chǎn)品的銷售主要有以下3種方式：（1）可口可樂出售濃縮液至獨立瓶裝商，瓶裝商負責區(qū)域范圍內(nèi)尋找瓶裝廠生產(chǎn)及銷售；（2）公司通過自營的瓶裝商制造瓶裝飲料，并由公司的分銷、零售、批發(fā)渠道銷售瓶裝產(chǎn)品；（3）公司出售濃縮液至餐飲店或便利店，后者使用噴泉機或其他沖飲設(shè)備服務(wù)消費者需求。根據(jù)公司的主要經(jīng)營方式，其收入的確認業(yè)主要分為瓶裝飲料銷售和原漿收入銷售兩個部分。公司以生產(chǎn)濃縮液為主，2021年濃縮液銷量占比達83%，經(jīng)營利潤占比達56%。公司2019年以來各地區(qū)業(yè)務(wù)收入占比相對穩(wěn)定，2021年全球風投業(yè)務(wù)增長較快。從公司分業(yè)務(wù)的收入來看，2019-2021年，公司營收結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，北美洲地區(qū)收入占比相對提高。單2021年度來看，美洲收入占比達57%，全球風投業(yè)務(wù)增速較快，瓶裝業(yè)務(wù)及濃縮液業(yè)務(wù)