創(chuàng)業(yè)管理講座-企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)課件

EntrepreneurshipManagement

IntrapreneurshipandEnterprisesGrowing

大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與企業(yè)成長

--RenRongwei主講人：任榮偉中山大學(xué)管理學(xué)院E-mail:RRW@CHINA.COM.CNEntrepreneurshipManagement

In1創(chuàng)業(yè)管理—問題的提出

當(dāng)今美國名校畢業(yè)生，不再以進(jìn)入知名企業(yè)、顧問公司、或金融機(jī)構(gòu)為榮。如哈佛或斯坦福的MBA目前幾乎有一半希望自己創(chuàng)業(yè)、或在新創(chuàng)(startup)公司工作?！秳?chuàng)業(yè)管理與方法》能不能教？需不需要教？創(chuàng)業(yè)是天份、遺傳因子？后天可培養(yǎng)？從創(chuàng)業(yè)者過去經(jīng)驗(yàn)與作為中，能否歸納一般管理原則，使創(chuàng)業(yè)者減少失敗的機(jī)率？哈佛商學(xué)院的做法比較另類：已將商學(xué)院新生的“管理學(xué)”改為“創(chuàng)業(yè)管理學(xué)”。

創(chuàng)業(yè)管理—問題的提出

當(dāng)今美國名校畢業(yè)生，不再以進(jìn)2創(chuàng)業(yè)管理—問題的提出

當(dāng)今美國名校畢業(yè)生，不再以進(jìn)入知名企業(yè)、顧問公司、或金融機(jī)構(gòu)為榮。如哈佛或斯坦福的MBA目前幾乎有一半希望自己創(chuàng)業(yè)、或在新創(chuàng)(startup)公司工作?！秳?chuàng)業(yè)管理與方法》能不能教？需不需要教？創(chuàng)業(yè)是天份、遺傳因子？后天可培養(yǎng)？從創(chuàng)業(yè)者過去經(jīng)驗(yàn)與作為中，能否歸納一般管理原則，使創(chuàng)業(yè)者減少失敗的機(jī)率？哈佛商學(xué)院的做法比較另類：已將商學(xué)院新生的“管理學(xué)”改為“創(chuàng)業(yè)管理學(xué)”。

創(chuàng)業(yè)管理—問題的提出

當(dāng)今美國名校畢業(yè)生，不再以進(jìn)3為什么要?jiǎng)?chuàng)業(yè)？企業(yè)所處的環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，技術(shù)、社會(huì)、政治、和法律都不斷在變，而且常常是劇變。社會(huì)組織的生存與成功不能全靠運(yùn)氣。所以，必須謹(jǐn)慎地進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，大公司管理更是如此，創(chuàng)業(yè)成為特例。社會(huì)體制的改革、社會(huì)分工的細(xì)化、技術(shù)范式的改變等等創(chuàng)造商機(jī)….自主創(chuàng)業(yè)，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)為什么要?jiǎng)?chuàng)業(yè)？企業(yè)所處的環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，技術(shù)、社會(huì)、政治、和法4今日主題

“大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”“Smallisbest”——舒爾茲名言捕捉市場機(jī)遇——?jiǎng)?chuàng)新性、靈活性將自己的“idea”轉(zhuǎn)化為具體結(jié)果的商機(jī)，與企業(yè)一同快速成長的成就感，遠(yuǎn)離官僚主義的工作環(huán)境，以及對風(fēng)險(xiǎn)和失敗的寬容等。例子：英特爾（Intel）、思科（Cisco）微軟（Microsoft）、雅虎（Yahoo）今日主題

“大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”“Smallisbest”5

Intrapreneurship

Management

大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場或者重新塑造新的市場，從而進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。內(nèi)部創(chuàng)新并不一定是最先進(jìn)的創(chuàng)新，往往模仿者也采用這種戰(zhàn)略。大企業(yè)開創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的3種基本戰(zhàn)略類型(1)企業(yè)購并戰(zhàn)略(2)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略(3)企業(yè)合資戰(zhàn)略

IntrapreneurshipManagement6刨析“大企業(yè)病”的重要緣由

創(chuàng)新不足—缺乏企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神

財(cái)務(wù)資源財(cái)務(wù)資源的分配短期化。統(tǒng)計(jì)研究：大公司新創(chuàng)業(yè)務(wù)的成長周期較長，平均需8年可產(chǎn)生贏利；10到12年趕上成熟業(yè)務(wù)的投資回報(bào)率。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)原則：可靠、安全和保守，現(xiàn)有產(chǎn)品或工藝基礎(chǔ)上的改進(jìn)，不愿冒險(xiǎn)采用全新的、未經(jīng)市場檢驗(yàn)的產(chǎn)品或工藝。

制造靠流水線上的重復(fù)性生產(chǎn)產(chǎn)生規(guī)模效率。新產(chǎn)品需要不斷調(diào)整設(shè)計(jì)和工藝參數(shù)。這往往會(huì)要求制造部門中斷既定的作業(yè)，從而影響效率。刨析“大企業(yè)病”的重要緣由

創(chuàng)新不足—缺乏企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神財(cái)7銷售銷售通常和銷售額掛鉤。新產(chǎn)品卻要投入額外的時(shí)間和精力，熟悉產(chǎn)品，培育市場和顧客。勢必犧牲眼前的利益。

決策層績效考核與獎(jiǎng)勵(lì)

以年度利潤或投資回報(bào)率為依據(jù)的。短期經(jīng)營指標(biāo)導(dǎo)向，另外，新創(chuàng)業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)人員變動(dòng)，往往會(huì)造成“前人栽樹，后人乘涼”的格局。

員工要求新創(chuàng)業(yè)務(wù)要求員工掌握新的知識和技能，可能會(huì)調(diào)整或淘汰一部分能力不足人員，所以公司員工普遍會(huì)對新創(chuàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生一種恐懼感。

銷售通常和銷售額掛鉤。新產(chǎn)品卻要投入額外的時(shí)間和精力，熟悉產(chǎn)8表1-1創(chuàng)業(yè)家與傳統(tǒng)管理者之比較

D.Hisrich

傳統(tǒng)管理者創(chuàng)業(yè)企業(yè)家初始動(dòng)機(jī)升遷和其他傳統(tǒng)企業(yè)回報(bào)獨(dú)立性、創(chuàng)造機(jī)會(huì)如大辦公間、職員、權(quán)力財(cái)務(wù)回報(bào)

時(shí)間跨度達(dá)到短期目標(biāo)取得5-10年的企業(yè)成長

活動(dòng)授權(quán)與監(jiān)督指導(dǎo)性參與

風(fēng)險(xiǎn)傾向低適中態(tài)度避免失敗與錯(cuò)誤接受失敗與錯(cuò)誤的態(tài)度：表1-1創(chuàng)業(yè)家與傳統(tǒng)管理者之比較9

IntrapreneurshipManagement

表1-2戰(zhàn)略性問題的優(yōu)先級

傳統(tǒng)管理者創(chuàng)業(yè)企業(yè)家我握有什么資源，多少資源決定做多大的事。我需要什么樣的資源

我如何取得這些資源。創(chuàng)造資源，不斷做大。結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，什么樣的結(jié)構(gòu)決定了什么樣的組織

，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)互動(dòng)，追求最好的組織結(jié)構(gòu)與市場的關(guān)系

，追求市場占有

我如何從中獲利，追求獲利機(jī)會(huì)如何降低影響執(zhí)行能力的影響因素如何降低影響獲利能力的影響因素什么樣的機(jī)會(huì)最適當(dāng)機(jī)會(huì)在那里IntrapreneurshipMa10企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神在大公司中

注定會(huì)遭到扼殺嗎？——未必

目前，《Fortune》500強(qiáng)名列前100位大公司中，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面已有65%采用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是大公司培育企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神，進(jìn)一步創(chuàng)新求勝的有效成長途徑。

成功例子：通用電氣（GE）公司

3M公司、德州儀器（TexasInstruments）、柯達(dá)（Kodak）等

企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神在大公司中

注定會(huì)遭到扼殺嗎？——未必目前11企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神

—戰(zhàn)略規(guī)劃中的特殊個(gè)案MichaelDellDellComputer，在德州大學(xué)的宿舍開創(chuàng)事業(yè)，1983年(18歲)德州大學(xué)一年級新生，倒賣組裝計(jì)算機(jī)，買入陽春型的IBM，依顧客需求設(shè)計(jì)組裝，擴(kuò)充功能每月可賣US$50,000-60,000。1984年夏天，離開學(xué)校，專門為醫(yī)師、律師、小型企業(yè)建構(gòu)完整的個(gè)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng)(第一個(gè)月創(chuàng)下US$180,000的銷售紀(jì)錄)，9個(gè)月后，達(dá)US$600萬元，39位員工。

企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神

—戰(zhàn)略規(guī)劃中的特殊個(gè)案MichaelDel12

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Dell的競爭優(yōu)勢1.高品質(zhì)的硬件2.全面的服務(wù)和技術(shù)支持依個(gè)別顧客的需求，精確地為其設(shè)計(jì)所需的個(gè)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。在三天內(nèi)做好并送達(dá)顧客手中3.低價(jià)競爭

不經(jīng)過經(jīng)銷商，直接透過郵寄和其它直銷的管道，將產(chǎn)品銷售給顧客。

4.1992年設(shè)立免費(fèi)服務(wù)電話,每天要處理8000個(gè)銷售和服務(wù)電話EntrepreneurshipManageme13大公司創(chuàng)業(yè)精神

—靠內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來激活

一線決策內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)被最大限度地授權(quán)，以作出決策和運(yùn)用資源。必須盡可能地減少層層審批。

創(chuàng)造自由度內(nèi)部創(chuàng)業(yè)型人才有自由支配的時(shí)間和其他各項(xiàng)資源，來嘗試處于起步階段的各種設(shè)想。

容許失敗在技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)家精神方面，從失敗中學(xué)習(xí)十分重要。所以對于各種挫折要能泰然處之。

大公司創(chuàng)業(yè)精神

—靠內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來激活內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)被最大限度地14從長計(jì)議不能指望依靠內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目一夜暴富。要認(rèn)識到，有的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的回報(bào)期相當(dāng)長。避免權(quán)力之爭因?yàn)閮?nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目一般都跨越職能部門，所以必須鼓勵(lì)企業(yè)上下一致給予支持，萬不可為了保住自己的地盤，而陷入無窮盡的權(quán)力爭斗之中。

組建跨職能團(tuán)隊(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)往往需要不同職能部門的支持，所以一定要確保部門的局部利益不致傷害到團(tuán)隊(duì)的有效組成。有效配備資源保證內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)調(diào)用資源時(shí)有選擇余地。如果在公司內(nèi)部有關(guān)部門無法得到足夠支持時(shí)，可以從其他渠道獲得所需資源。從長計(jì)議不能指望依靠內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目一夜暴富。要認(rèn)識到，有的創(chuàng)業(yè)15大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（一）

3M公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系

所有業(yè)務(wù)部門必須有25-30%的銷售額，來自最近5年投入市場的新產(chǎn)品

對創(chuàng)新過程中失誤的寬容。員工可以花費(fèi)高達(dá)15%的工作時(shí)間，用于開發(fā)自己心目中的新產(chǎn)品。如果員工認(rèn)為某一項(xiàng)目的潛力誘人，可以向所在部門申請資助。如果他所在部門不予支持，該員工還可向其它部門或公司的新業(yè)務(wù)開發(fā)部申請資助。一旦項(xiàng)目最終獲得批準(zhǔn)，項(xiàng)目發(fā)起人可以在公司內(nèi)部招人組建項(xiàng)目小組。

大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（一）3M公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系16大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（二）柯達(dá)公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系

大約10%有成功希望但與主營業(yè)務(wù)不符的創(chuàng)新提議，可以從NOD（NewOpportunityDevelopment，即新業(yè)務(wù)開發(fā)部）部門獲得高達(dá)25,000美元的資助。這一階段被稱為創(chuàng)業(yè)設(shè)想開發(fā)階段，發(fā)起人可以將20%的工作時(shí)間用于完善創(chuàng)業(yè)設(shè)想。如果設(shè)想可行，進(jìn)入業(yè)務(wù)開發(fā)階段。這時(shí)發(fā)起人可以離開原有崗位，并可獲得高達(dá)75,000美元的項(xiàng)目資助。他此時(shí)必須組建項(xiàng)目小組，撰寫項(xiàng)目規(guī)劃書，開發(fā)產(chǎn)品模型。這時(shí)項(xiàng)目小組會(huì)得到NOD部門的咨詢服務(wù)和其他支持。

如果進(jìn)展順利，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目可再進(jìn)一步進(jìn)入運(yùn)作啟動(dòng)階段。

大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（二）柯達(dá)公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系大17大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（三）德州儀器的OST體系

Objective指整個(gè)公司在一段時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)，Strategy指實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的行動(dòng)方案，Tactics指戰(zhàn)略派生的短期項(xiàng)目。所有的創(chuàng)新項(xiàng)目按照對OST的影響得到撥款。在評估時(shí)，則自下而上對項(xiàng)目層層篩選。上一層的經(jīng)理規(guī)定下屬的管理人員有多少款項(xiàng)，可以用于新創(chuàng)項(xiàng)目。對有潛力但因資金額度不得已擱置的項(xiàng)目，特別設(shè)置了一個(gè)備用項(xiàng)目庫，以待有額外的資金來源時(shí)能啟動(dòng)。另，上一級的經(jīng)理對下級經(jīng)理的項(xiàng)目評估進(jìn)行復(fù)核。如果在更高的層面上發(fā)現(xiàn)有關(guān)項(xiàng)目有特別意義，上級經(jīng)理可以改變評估結(jié)論。確保全新的、有深廣意義的創(chuàng)新項(xiàng)目能夠在更高的管理層面上得到充分的重視，使高層能發(fā)現(xiàn)不同的新創(chuàng)項(xiàng)目間可能存在的協(xié)同作用。

大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（三）德州儀器的OST體系Ob18大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（四）荷蘭皇家殼牌石油公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系：荷蘭皇家殼牌石油公司（Shell）于1996年成立了“規(guī)則改變者”內(nèi)部創(chuàng)業(yè)小組，撥款2000萬美元給內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者，授權(quán)他們實(shí)踐打破慣例、改變規(guī)則的創(chuàng)業(yè)新思路。公司的任何人都可提出想法，并在顧問的指導(dǎo)下，制定可行的商業(yè)計(jì)劃、界定機(jī)遇的邊界、確定潛在的伙伴關(guān)系，認(rèn)清真正的競爭優(yōu)勢及財(cái)務(wù)問題，并幫助其實(shí)施?！耙?guī)則改變者”創(chuàng)業(yè)小組還將這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進(jìn)程制度化，每周舉行會(huì)議商討新的提議，決定哪個(gè)項(xiàng)目值得投資。到1999年，公司5個(gè)最大的增長計(jì)劃中有4個(gè)可在“規(guī)則改變者”專門小組的項(xiàng)目中找到源頭。大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（四）荷蘭皇家殼牌石油公司內(nèi)部創(chuàng)19中國大企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)要略

市場競爭環(huán)境發(fā)生顯著變化，企業(yè)競爭力愈來愈有賴于企業(yè)的創(chuàng)新。激發(fā)公司內(nèi)部的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神日顯重要。而中國歷來講究等級和集體和諧的傳統(tǒng)文化，使中國企業(yè)內(nèi)部更多的是按規(guī)則行事，員工在文化上缺乏創(chuàng)新求變的內(nèi)在沖動(dòng)。中國的大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要成功實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略方面，在學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理思想和方法過程中要更加重視和培養(yǎng)“創(chuàng)業(yè)文化”。如，團(tuán)隊(duì)合作精神、信用與信任、官本位、寧為雞頭不做龍尾，

中國大企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)要略

市場競爭環(huán)境發(fā)生顯著變20

演講結(jié)束

謝謝！創(chuàng)業(yè)管理講座—企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)課件21EntrepreneurshipManagement

IntrapreneurshipandEnterprisesGrowing

大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與企業(yè)成長

--RenRongwei主講人：任榮偉中山大學(xué)管理學(xué)院E-mail:RRW@CHINA.COM.CNEntrepreneurshipManagement

In22創(chuàng)業(yè)管理—問題的提出

當(dāng)今美國名校畢業(yè)生，不再以進(jìn)入知名企業(yè)、顧問公司、或金融機(jī)構(gòu)為榮。如哈佛或斯坦福的MBA目前幾乎有一半希望自己創(chuàng)業(yè)、或在新創(chuàng)(startup)公司工作?！秳?chuàng)業(yè)管理與方法》能不能教？需不需要教？創(chuàng)業(yè)是天份、遺傳因子？后天可培養(yǎng)？從創(chuàng)業(yè)者過去經(jīng)驗(yàn)與作為中，能否歸納一般管理原則，使創(chuàng)業(yè)者減少失敗的機(jī)率？哈佛商學(xué)院的做法比較另類：已將商學(xué)院新生的“管理學(xué)”改為“創(chuàng)業(yè)管理學(xué)”。

創(chuàng)業(yè)管理—問題的提出

當(dāng)今美國名校畢業(yè)生，不再以進(jìn)23創(chuàng)業(yè)管理—問題的提出

當(dāng)今美國名校畢業(yè)生，不再以進(jìn)入知名企業(yè)、顧問公司、或金融機(jī)構(gòu)為榮。如哈佛或斯坦福的MBA目前幾乎有一半希望自己創(chuàng)業(yè)、或在新創(chuàng)(startup)公司工作。《創(chuàng)業(yè)管理與方法》能不能教？需不需要教？創(chuàng)業(yè)是天份、遺傳因子？后天可培養(yǎng)？從創(chuàng)業(yè)者過去經(jīng)驗(yàn)與作為中，能否歸納一般管理原則，使創(chuàng)業(yè)者減少失敗的機(jī)率？哈佛商學(xué)院的做法比較另類：已將商學(xué)院新生的“管理學(xué)”改為“創(chuàng)業(yè)管理學(xué)”。

創(chuàng)業(yè)管理—問題的提出

當(dāng)今美國名校畢業(yè)生，不再以進(jìn)24為什么要?jiǎng)?chuàng)業(yè)？企業(yè)所處的環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，技術(shù)、社會(huì)、政治、和法律都不斷在變，而且常常是劇變。社會(huì)組織的生存與成功不能全靠運(yùn)氣。所以，必須謹(jǐn)慎地進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，大公司管理更是如此，創(chuàng)業(yè)成為特例。社會(huì)體制的改革、社會(huì)分工的細(xì)化、技術(shù)范式的改變等等創(chuàng)造商機(jī)….自主創(chuàng)業(yè)，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)為什么要?jiǎng)?chuàng)業(yè)？企業(yè)所處的環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，技術(shù)、社會(huì)、政治、和法25今日主題

“大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”“Smallisbest”——舒爾茲名言捕捉市場機(jī)遇——?jiǎng)?chuàng)新性、靈活性將自己的“idea”轉(zhuǎn)化為具體結(jié)果的商機(jī)，與企業(yè)一同快速成長的成就感，遠(yuǎn)離官僚主義的工作環(huán)境，以及對風(fēng)險(xiǎn)和失敗的寬容等。例子：英特爾（Intel）、思科（Cisco）微軟（Microsoft）、雅虎（Yahoo）今日主題

“大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”“Smallisbest”26

Intrapreneurship

Management

大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場或者重新塑造新的市場，從而進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。內(nèi)部創(chuàng)新并不一定是最先進(jìn)的創(chuàng)新，往往模仿者也采用這種戰(zhàn)略。大企業(yè)開創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的3種基本戰(zhàn)略類型(1)企業(yè)購并戰(zhàn)略(2)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略(3)企業(yè)合資戰(zhàn)略

IntrapreneurshipManagement27刨析“大企業(yè)病”的重要緣由

創(chuàng)新不足—缺乏企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神

財(cái)務(wù)資源財(cái)務(wù)資源的分配短期化。統(tǒng)計(jì)研究：大公司新創(chuàng)業(yè)務(wù)的成長周期較長，平均需8年可產(chǎn)生贏利；10到12年趕上成熟業(yè)務(wù)的投資回報(bào)率。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)原則：可靠、安全和保守，現(xiàn)有產(chǎn)品或工藝基礎(chǔ)上的改進(jìn)，不愿冒險(xiǎn)采用全新的、未經(jīng)市場檢驗(yàn)的產(chǎn)品或工藝。

制造靠流水線上的重復(fù)性生產(chǎn)產(chǎn)生規(guī)模效率。新產(chǎn)品需要不斷調(diào)整設(shè)計(jì)和工藝參數(shù)。這往往會(huì)要求制造部門中斷既定的作業(yè)，從而影響效率。刨析“大企業(yè)病”的重要緣由

創(chuàng)新不足—缺乏企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神財(cái)28銷售銷售通常和銷售額掛鉤。新產(chǎn)品卻要投入額外的時(shí)間和精力，熟悉產(chǎn)品，培育市場和顧客。勢必犧牲眼前的利益。

決策層績效考核與獎(jiǎng)勵(lì)

以年度利潤或投資回報(bào)率為依據(jù)的。短期經(jīng)營指標(biāo)導(dǎo)向，另外，新創(chuàng)業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)人員變動(dòng)，往往會(huì)造成“前人栽樹，后人乘涼”的格局。

員工要求新創(chuàng)業(yè)務(wù)要求員工掌握新的知識和技能，可能會(huì)調(diào)整或淘汰一部分能力不足人員，所以公司員工普遍會(huì)對新創(chuàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生一種恐懼感。

銷售通常和銷售額掛鉤。新產(chǎn)品卻要投入額外的時(shí)間和精力，熟悉產(chǎn)29表1-1創(chuàng)業(yè)家與傳統(tǒng)管理者之比較

D.Hisrich

傳統(tǒng)管理者創(chuàng)業(yè)企業(yè)家初始動(dòng)機(jī)升遷和其他傳統(tǒng)企業(yè)回報(bào)獨(dú)立性、創(chuàng)造機(jī)會(huì)如大辦公間、職員、權(quán)力財(cái)務(wù)回報(bào)

時(shí)間跨度達(dá)到短期目標(biāo)取得5-10年的企業(yè)成長

活動(dòng)授權(quán)與監(jiān)督指導(dǎo)性參與

風(fēng)險(xiǎn)傾向低適中態(tài)度避免失敗與錯(cuò)誤接受失敗與錯(cuò)誤的態(tài)度：表1-1創(chuàng)業(yè)家與傳統(tǒng)管理者之比較30

IntrapreneurshipManagement

表1-2戰(zhàn)略性問題的優(yōu)先級

傳統(tǒng)管理者創(chuàng)業(yè)企業(yè)家我握有什么資源，多少資源決定做多大的事。我需要什么樣的資源

我如何取得這些資源。創(chuàng)造資源，不斷做大。結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，什么樣的結(jié)構(gòu)決定了什么樣的組織

，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)互動(dòng)，追求最好的組織結(jié)構(gòu)與市場的關(guān)系

，追求市場占有

我如何從中獲利，追求獲利機(jī)會(huì)如何降低影響執(zhí)行能力的影響因素如何降低影響獲利能力的影響因素什么樣的機(jī)會(huì)最適當(dāng)機(jī)會(huì)在那里IntrapreneurshipMa31企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神在大公司中

注定會(huì)遭到扼殺嗎？——未必

目前，《Fortune》500強(qiáng)名列前100位大公司中，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面已有65%采用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是大公司培育企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神，進(jìn)一步創(chuàng)新求勝的有效成長途徑。

成功例子：通用電氣（GE）公司

3M公司、德州儀器（TexasInstruments）、柯達(dá)（Kodak）等

企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神在大公司中

注定會(huì)遭到扼殺嗎？——未必目前32企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神

—戰(zhàn)略規(guī)劃中的特殊個(gè)案MichaelDellDellComputer，在德州大學(xué)的宿舍開創(chuàng)事業(yè)，1983年(18歲)德州大學(xué)一年級新生，倒賣組裝計(jì)算機(jī)，買入陽春型的IBM，依顧客需求設(shè)計(jì)組裝，擴(kuò)充功能每月可賣US$50,000-60,000。1984年夏天，離開學(xué)校，專門為醫(yī)師、律師、小型企業(yè)建構(gòu)完整的個(gè)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng)(第一個(gè)月創(chuàng)下US$180,000的銷售紀(jì)錄)，9個(gè)月后，達(dá)US$600萬元，39位員工。

企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神

—戰(zhàn)略規(guī)劃中的特殊個(gè)案MichaelDel33

EntrepreneurshipManagement

Dell的競爭優(yōu)勢1.高品質(zhì)的硬件2.全面的服務(wù)和技術(shù)支持依個(gè)別顧客的需求，精確地為其設(shè)計(jì)所需的個(gè)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。在三天內(nèi)做好并送達(dá)顧客手中3.低價(jià)競爭

不經(jīng)過經(jīng)銷商，直接透過郵寄和其它直銷的管道，將產(chǎn)品銷售給顧客。

4.1992年設(shè)立免費(fèi)服務(wù)電話,每天要處理8000個(gè)銷售和服務(wù)電話EntrepreneurshipManageme34大公司創(chuàng)業(yè)精神

—靠內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來激活

一線決策內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)被最大限度地授權(quán)，以作出決策和運(yùn)用資源。必須盡可能地減少層層審批。

創(chuàng)造自由度內(nèi)部創(chuàng)業(yè)型人才有自由支配的時(shí)間和其他各項(xiàng)資源，來嘗試處于起步階段的各種設(shè)想。

容許失敗在技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)家精神方面，從失敗中學(xué)習(xí)十分重要。所以對于各種挫折要能泰然處之。

大公司創(chuàng)業(yè)精神

—靠內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來激活內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)被最大限度地35從長計(jì)議不能指望依靠內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目一夜暴富。要認(rèn)識到，有的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的回報(bào)期相當(dāng)長。避免權(quán)力之爭因?yàn)閮?nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目一般都跨越職能部門，所以必須鼓勵(lì)企業(yè)上下一致給予支持，萬不可為了保住自己的地盤，而陷入無窮盡的權(quán)力爭斗之中。

組建跨職能團(tuán)隊(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)往往需要不同職能部門的支持，所以一定要確保部門的局部利益不致傷害到團(tuán)隊(duì)的有效組成。有效配備資源保證內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)調(diào)用資源時(shí)有選擇余地。如果在公司內(nèi)部有關(guān)部門無法得到足夠支持時(shí)，可以從其他渠道獲得所需資源。從長計(jì)議不能指望依靠內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目一夜暴富。要認(rèn)識到，有的創(chuàng)業(yè)36大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（一）

3M公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系

所有業(yè)務(wù)部門必須有25-30%的銷售額，來自最近5年投入市場的新產(chǎn)品

對創(chuàng)新過程中失誤的寬容。員工可以花費(fèi)高達(dá)15%的工作時(shí)間，用于開發(fā)自己心目中的新產(chǎn)品。如果員工認(rèn)為某一項(xiàng)目的潛力誘人，可以向所在部門申請資助。如果他所在部門不予支持，該員工還可向其它部門或公司的新業(yè)務(wù)開發(fā)部申請資助。一旦項(xiàng)目最終獲得批準(zhǔn)，項(xiàng)目發(fā)起人可以在公司內(nèi)部招人組建項(xiàng)目小組。

大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（一）3M公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系37大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)典型案例：

（二）柯達(dá)公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系

大約10%有成功希望但與主營業(yè)務(wù)不符的創(chuàng)新提議，可以從NOD（NewOpportunityDevelopment，即新業(yè)務(wù)開發(fā)部）部門獲得高達(dá)25,000美元的資助。這一階段被稱為創(chuàng)業(yè)設(shè)想開發(fā)階段，發(fā)起人可以將20%的工作時(shí)間用于完善創(chuàng)業(yè)設(shè)想。如果設(shè)想可行，進(jìn)入業(yè)務(wù)開發(fā)階段。這時(shí)發(fā)起人可以離開原有崗位，并可獲得高達(dá)75,000美元的項(xiàng)目資助。他此時(shí)必須組建項(xiàng)目小組，撰寫項(xiàng)目規(guī)劃書，開發(fā)產(chǎn)品模型。這時(shí)項(xiàng)目小組會(huì)得到NOD部門的咨詢服務(wù)和其他支持。

如果進(jìn)展順利，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目可再進(jìn)一步進(jìn)入運(yùn)作啟