某公司國(guó)際化戰(zhàn)略課件

某公司國(guó)際化戰(zhàn)略課件1享有盛譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為"中國(guó)十大世界級(jí)品牌"之首中國(guó)第一個(gè)千億級(jí)規(guī)模的自主品牌雙十一蟬聯(lián)天貓大家電銷(xiāo)售量冠軍，單日銷(xiāo)售額3.24億以冰箱、洗衣機(jī)為龍頭，涵蓋廣泛的全品類(lèi)家電企業(yè)被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》中國(guó)第一個(gè)千億級(jí)規(guī)模以冰箱、洗衣機(jī)為2全球化與國(guó)際化生產(chǎn)要素在國(guó)際范圍內(nèi)的優(yōu)化配置提高我國(guó)企業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有利于國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整有利于利用發(fā)達(dá)國(guó)家的資金和技術(shù)，利用廣闊的國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)全球化(EconomicGlobalization)是指世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)超越國(guó)界，通過(guò)對(duì)外貿(mào)易、資本流動(dòng)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、提供服務(wù)、相互依存、相互聯(lián)系而形成的全球范圍的有機(jī)經(jīng)濟(jì)整體。伴隨著越來(lái)越多的國(guó)家和地區(qū)融入著經(jīng)濟(jì)全球化，跨國(guó)公司發(fā)揮越來(lái)越大的作用，擴(kuò)過(guò)公司的國(guó)際化問(wèn)題隨之產(chǎn)生。全球化與國(guó)際化生產(chǎn)要素在國(guó)際范圍內(nèi)的優(yōu)化配置經(jīng)3目錄一、走進(jìn)海爾二、海爾在全球三、海爾與TCL、格蘭仕的國(guó)際化之路的對(duì)比四、對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的啟示五、展望中國(guó)電商的國(guó)際化目錄一、走進(jìn)海爾4名稱(chēng)演變Haierishigher.名稱(chēng)演變Haierishigher.5PARTONE走進(jìn)海爾PART走進(jìn)海爾6走進(jìn)海爾海爾名稱(chēng)的由來(lái)海爾的集團(tuán)戰(zhàn)略海爾的企業(yè)文化海爾的模式創(chuàng)新多品牌戰(zhàn)略走進(jìn)海爾海爾名稱(chēng)的由來(lái)7整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略-發(fā)展名牌-“吃休克魚(yú)”的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略-發(fā)展國(guó)際戰(zhàn)略-銷(xiāo)售-質(zhì)量-生產(chǎn)-大集團(tuán)戰(zhàn)略-大品牌--大科研-大市場(chǎng)--激活資本-企業(yè)文化統(tǒng)一本地專(zhuān)業(yè)化本地多元化多地多元化擴(kuò)過(guò)多元化以質(zhì)量取勝，不打價(jià)格戰(zhàn)整體戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略-發(fā)展名牌本地專(zhuān)業(yè)化本地多元化多地多元化擴(kuò)過(guò)8“永遠(yuǎn)以用戶(hù)為是，以自己為非”的是非觀(guān)是海爾創(chuàng)造用戶(hù)的動(dòng)力。（是非觀(guān)）創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。（發(fā)展觀(guān)）人單合一雙贏(yíng)的利益觀(guān)是海爾永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障。（利益觀(guān)）企業(yè)文化海爾OEC的企業(yè)價(jià)值觀(guān)O----Overall全方位E----Every(one、day、thing)每人、每天、每事C----ControlClear控制和清理即：總賬不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核?！坝肋h(yuǎn)以用戶(hù)為是，以自己為非”的是非觀(guān)是海爾創(chuàng)造用戶(hù)的動(dòng)力。9"人"即員工，"單"不是狹義的訂單，而是用戶(hù)需求。"人單合一"即讓員工與用戶(hù)融為一體。而"雙贏(yíng)"則體現(xiàn)為員工在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。海爾"人單合一雙贏(yíng)"模式是為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代挑戰(zhàn)而進(jìn)行的創(chuàng)新，它兼具時(shí)代性和國(guó)際性，是國(guó)際權(quán)威認(rèn)可的方向。模式創(chuàng)新"人"即員工，"單"不是狹義的訂單，而是用戶(hù)需求。"人單合一10海爾卡薩帝統(tǒng)帥日日順AQUA斐雪派克多品牌戰(zhàn)略海爾多品牌戰(zhàn)略11PARTTWO海爾在全球PART海爾在全球121984

中國(guó)1999美洲2001歐洲2009澳洲1993中東非1999南亞2002東盟全球分布1984199920012009199319992002全球13漸進(jìn)論1994-1998OEM（貼牌經(jīng)營(yíng)）1998至今建設(shè)工廠(chǎng)基地本土化的海爾-本土化的名牌（本土化的關(guān)鍵是融智）漸進(jìn)論產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代早期，代表人物為瑞典的約翰森和瓦得協(xié)姆·保羅，該理論認(rèn)為，從大多數(shù)企業(yè)走向世界的歷史實(shí)際來(lái)看，從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)到國(guó)外經(jīng)營(yíng)是一個(gè)從額被動(dòng)到主動(dòng)，從量變到質(zhì)變的長(zhǎng)期過(guò)程，而不是一朝一夕，一蹴而就的突然飛躍。經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的這種漸進(jìn)性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是企業(yè)市場(chǎng)范圍擴(kuò)大的地理順序，二是企業(yè)擴(kuò)過(guò)經(jīng)營(yíng)方式的演變發(fā)展。漸進(jìn)論1994-1998OEM（貼牌經(jīng)14（一）管理的國(guó)際化：創(chuàng)造員工忠誠(chéng)度（二）服務(wù)的國(guó)際化：創(chuàng)造用戶(hù)忠誠(chéng)度（三）品牌的國(guó)際化：創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力三大支點(diǎn)（一）管理的國(guó)際化：創(chuàng)造員工忠誠(chéng)度三大支點(diǎn)15海爾在全球海爾國(guó)際化的動(dòng)因海爾國(guó)際化的戰(zhàn)略要點(diǎn)海爾是怎么做到的？國(guó)際化過(guò)程中存在的問(wèn)題案例分析：海爾美國(guó)海爾在全球海爾國(guó)際化的動(dòng)因16海爾國(guó)際化的動(dòng)因國(guó)內(nèi)家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，開(kāi)拓新市場(chǎng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化，狼群來(lái)了國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌，謀求長(zhǎng)期生存海爾國(guó)際化的動(dòng)因國(guó)內(nèi)家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，開(kāi)拓新市場(chǎng)17（一）市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略1、目標(biāo)市場(chǎng)選擇——先難后易2、市場(chǎng)進(jìn)入方式——先易后難（二）“三位一體”的本土化戰(zhàn)略（三）創(chuàng)造本土化國(guó)際名牌戰(zhàn)略（四）整合全球資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略要點(diǎn)（一）市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略戰(zhàn)略要點(diǎn)18投資手段和指導(dǎo)方針先難后易原則高起點(diǎn)原則三個(gè)三分之一原則復(fù)合型人才的用人原則海爾是怎么做到的？行之有效的投資手段優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)建立海外信息站和設(shè)計(jì)分部形成廣泛的國(guó)際技術(shù)聯(lián)盟海外子公司的建設(shè)與管理經(jīng)驗(yàn)投資的借鑒盈虧平衡點(diǎn)的投資思維合資與控股結(jié)合的投資方式投資手段和指導(dǎo)方針海爾是怎么做到的？行之有效的投資手段19高成本模式組織結(jié)構(gòu)速度與質(zhì)量劇烈的競(jìng)爭(zhēng)低研發(fā)能力多元化巨額的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在的問(wèn)題高成本模式存在的問(wèn)題20海爾進(jìn)入美國(guó)之初攻下的五個(gè)山頭：海爾美國(guó)公司與青島總部對(duì)辦事效率的理解不同中國(guó)員工赴美的簽證問(wèn)題。冰箱的設(shè)計(jì)必須考慮到中美兩國(guó)國(guó)情有關(guān)的所有復(fù)雜因素。中美文化差異加大了管理的難度。海爾品牌在美國(guó)的美譽(yù)度有待提高。案例分析：海爾美國(guó)1999年初，海爾在美國(guó)南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基標(biāo)志著海爾團(tuán)在海外第一個(gè)“三位一體本土化”的海外海爾產(chǎn)生，即設(shè)計(jì)中心在洛杉磯，生產(chǎn)中心在南卡州，銷(xiāo)售中心在紐約。2002年3月4日，海爾在美國(guó)紐約百老匯購(gòu)買(mǎi)原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的“三位一體本土化”戰(zhàn)略又上升到新階段。張瑞敏把海爾的這一思路概括位“思路全球化，行動(dòng)本土化”。海爾（美國(guó)），是美國(guó)的海爾案例分析：海爾美國(guó)1999年初，海爾在美國(guó)南卡州的生產(chǎn)制造基21一、置地---扎根的決心，海爾（美國(guó)）將美國(guó)當(dāng)新家二、本土化--扎根的誠(chéng)意，海爾（美國(guó)）將員工當(dāng)家人三、貼近消費(fèi)者--扎根的目的，海爾（美國(guó)）將顧客當(dāng)親人四、美國(guó)的“海爾大道”將更長(zhǎng)五、中國(guó)制造業(yè)推動(dòng)了美國(guó)服務(wù)業(yè)，實(shí)現(xiàn)“雙嬴”海爾美國(guó)一、置地---扎根的決心，海爾（美國(guó)）將美國(guó)當(dāng)新家海爾美國(guó)22PARTTHREE海爾與TCL、格蘭仕國(guó)際化的對(duì)比PART海爾與TCL、格蘭仕國(guó)際化的對(duì)比23國(guó)際化模式國(guó)際化模式比較國(guó)際化的困局海爾與TCL、格蘭仕國(guó)際化的對(duì)比國(guó)際化模式海爾與TCL、格蘭仕國(guó)際化的對(duì)比24海爾與TCL、格蘭仕國(guó)際化的對(duì)比格蘭仕集團(tuán)是一家定位于“百年企業(yè)世界品牌”的世界級(jí)企業(yè)，在廣東順德、中山擁有國(guó)際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)及小家電研究和制造中心，在中國(guó)總部擁有13家子公司，在全國(guó)各地共設(shè)立了60多家銷(xiāo)售分公司和營(yíng)銷(xiāo)中心，在香港、首爾、北美等地都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是全球性規(guī)模經(jīng)營(yíng)消費(fèi)類(lèi)電子企業(yè)集團(tuán)之一，廣州2010年亞運(yùn)會(huì)合作伙伴。旗下?lián)碛蠺CL集團(tuán)、TCL多媒體科技、TCL通訊科技，通力電子等四家上市公司。形成多媒體、通訊、家電和部品四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以及房地產(chǎn)及投資業(yè)務(wù)群，物流及服務(wù)業(yè)務(wù)群。海爾與TCL、格蘭仕國(guó)際化的對(duì)比格蘭仕集團(tuán)是一家定位于“百年25國(guó)際化模式國(guó)際化模式比較國(guó)際化的困局海爾與TCL、格蘭仕國(guó)際化的對(duì)比國(guó)際化模式海爾與TCL、格蘭仕國(guó)際化的對(duì)比26(一)海爾的國(guó)際化道路：先難后易(二)TCL的國(guó)際化道路：先易后難(三)格蘭仕的國(guó)際化道路：貼牌戰(zhàn)略(OEM)國(guó)際化模式

(一)海爾的國(guó)際化道路：先難后易國(guó)際化模式

27相同之處1.國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。2.國(guó)際化的過(guò)程中注重產(chǎn)品的質(zhì)量。3.國(guó)際化的過(guò)程中重視服務(wù)。國(guó)際化模式比較相同之處國(guó)際化模式比較28不同之處1.國(guó)際化品牌策略不同。海爾始終只打自己的品牌，堅(jiān)持走出中國(guó)創(chuàng)名牌；TCL與湯姆遜組建合資公司后，在北美和歐洲兩個(gè)重量級(jí)市場(chǎng)則主要使用RCA和THOMSON兩個(gè)品牌，在歐洲市場(chǎng)依賴(lài)這兩個(gè)品牌而在發(fā)展中國(guó)家TCL則推廣自有品牌。格蘭仕則主要使用OEM(貼牌生產(chǎn))方式給跨國(guó)公司進(jìn)行貼牌生產(chǎn)。2.國(guó)際化戰(zhàn)略不盡相同。在戰(zhàn)略上，海爾采取先難后易的戰(zhàn)略，主要采用全資公司為主的日韓模式。TCL采取先易后難的戰(zhàn)略，主要采用合資并購(gòu)的美國(guó)模式。格蘭仕則主要使用OEM方式。3.產(chǎn)品組合策略不完全相同海爾實(shí)行多元化的發(fā)展，TCL從集中化不斷向多元化過(guò)渡，格蘭仕則集中專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)。國(guó)際化模式比較不同之處國(guó)際化模式比較29(一)海爾面臨的困難：高成本模式能維持多久(二)TCL面臨的困境：核心技術(shù)能力不足(三)格蘭仕OEM戰(zhàn)略面臨的問(wèn)題：品牌戰(zhàn)略軟弱，利潤(rùn)率較低

國(guó)內(nèi)資金薄弱的中小企業(yè)在制定走出去的戰(zhàn)略時(shí)，易采用格蘭仕OEM(貼牌生產(chǎn))模式；而對(duì)于資金雄厚的大型企業(yè)采用海爾、TCL的模式是較為合適的。國(guó)際化困局(一)海爾面臨的困難：高成本模式能維持多久國(guó)際化困30對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示PAREFOUR對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示PARE31(一)必須擁有國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)管理人才(二)必須打造國(guó)際化的品牌(三)必須擁有核心技術(shù)和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，制定自主創(chuàng)新的發(fā)策略(四)必須建立系統(tǒng)的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)渠道(五)必須注重文化的融入與創(chuàng)新，履行企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)與東道國(guó)的和諧發(fā)展海爾的國(guó)際化對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示(一)必須擁有國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)管理人才海爾的國(guó)際化對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟32結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，尋找適合自身的國(guó)際化之路。深入分析市場(chǎng)需求，做到與主流產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)重視開(kāi)發(fā)歐美以外的小市場(chǎng)，在發(fā)展中國(guó)家尋求機(jī)遇正確把握國(guó)際化契機(jī)，不要盲目尋求全球化擴(kuò)張國(guó)際化過(guò)程中應(yīng)該和注意的問(wèn)題結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，尋找適合自身的國(guó)際化之路。國(guó)際33PAREFOUR展望中國(guó)電商的國(guó)際化PARE展望中國(guó)電商的國(guó)際化34隨著中國(guó)電商的蓬勃發(fā)展，國(guó)際化已經(jīng)初露端倪。2014年，京東、alibaba相繼在納斯達(dá)克上市，實(shí)現(xiàn)資本的全球化運(yùn)作，在全球范圍內(nèi)募集資金。此外，全球購(gòu)在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)初步成型，供應(yīng)鏈的國(guó)際化也已實(shí)現(xiàn)。但是，面對(duì)全球廣闊的國(guó)際市場(chǎng)，發(fā)達(dá)國(guó)家的電商巨頭都已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，面對(duì)服務(wù)、管理、消費(fèi)特征的全球化差異，中國(guó)電商的國(guó)際化之路也注定會(huì)艱辛而不平凡，讓我們拭目以待！展望中國(guó)電商的國(guó)際化隨著中國(guó)電商的蓬勃發(fā)展，國(guó)際化已經(jīng)初露端倪。2014年，京東35然后，然后，然后就沒(méi)有了。謝謝觀(guān)看！小組成員：邵祥輝郭金亮魏然王金喜然后，謝謝觀(guān)看！小組成員：邵祥輝郭金亮魏然王金喜36激勵(lì)學(xué)生學(xué)習(xí)的名言格言220、每一個(gè)成功者都有一個(gè)開(kāi)始。勇于開(kāi)始，才能找到成功的路。221、世界會(huì)向那些有目標(biāo)和遠(yuǎn)見(jiàn)的人讓路（馮兩努——香港著名推銷(xiāo)商）

222、絆腳石乃是進(jìn)身之階。223、銷(xiāo)售世界上第一號(hào)的產(chǎn)品——不是汽車(chē)，而是自己。在你成功地把自己推銷(xiāo)給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷(xiāo)給自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能腳踏實(shí)地地邁一步。225、積極思考造成積極人生，消極思考造成消極人生。226、人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽(tīng)的要比說(shuō)的多一倍。227、別想一下造出大海，必須先由小河川開(kāi)始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦關(guān)終歸楚；苦心人，天不負(fù)；臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。

229、以誠(chéng)感人者，人亦誠(chéng)而應(yīng)。

230、積極的人在每一次憂(yōu)患中都看到一個(gè)機(jī)會(huì)，而消極的人則在每個(gè)機(jī)會(huì)都看到某種憂(yōu)患。231、出門(mén)走好路，出口說(shuō)好話(huà)，出手做好事。232、旁觀(guān)者的姓名永遠(yuǎn)爬不到比賽的計(jì)分板上。

233、怠惰是貧窮的制造廠(chǎng)。234、莫找借口失敗，只找理由成功。（不為失敗找理由，要為成功找方法）235、如果我們想要更多的玫瑰花，就必須種植更多的玫瑰樹(shù)。236、偉人之所以偉大，是因?yàn)樗c別人共處逆境時(shí)，別人失去了信心，他卻下決心實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。237、世上沒(méi)有絕望的處境，只有對(duì)處境絕望的人。238、回避現(xiàn)實(shí)的人，未來(lái)將更不理想。239、當(dāng)你感到悲哀痛苦時(shí)，最好是去學(xué)些什么東西。學(xué)習(xí)會(huì)使你永遠(yuǎn)立于不敗之地。240、偉人所達(dá)到并保持著的高處，并不是一飛就到的，而是他們?cè)谕閭兌妓臅r(shí)候，一步步艱辛地向上爬241、世界上那些最容易的事情中，拖延時(shí)間最不費(fèi)力。242、堅(jiān)韌是成功的一大要素，只要在門(mén)上敲得夠久、夠大聲，終會(huì)把人喚醒的。

243、人之所以能，是相信能。244、沒(méi)有口水與汗水，就沒(méi)有成功的淚水。245、一個(gè)有信念者所開(kāi)發(fā)出的力量，大于99個(gè)只有興趣者。

246、環(huán)境不會(huì)改變，解決之道在于改變自己。247、兩粒種子，一片森林。248、每一發(fā)奮努力的背后，必有加倍的賞賜。249、如果你希望成功，以恒心為良友，以經(jīng)驗(yàn)為參謀，以小心為兄弟，以希望為哨兵。250、大多數(shù)人想要改造這個(gè)世界，但卻罕有人想改造自己。激勵(lì)學(xué)生學(xué)習(xí)的名言格言37某公司國(guó)際化戰(zhàn)略課件38享有盛譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為"中國(guó)十大世界級(jí)品牌"之首中國(guó)第一個(gè)千億級(jí)規(guī)模的自主品牌雙十一蟬聯(lián)天貓大家電銷(xiāo)售量冠軍，單日銷(xiāo)售額3.24億以冰箱、洗衣機(jī)為龍頭，涵蓋廣泛的全品類(lèi)家電企業(yè)被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》中國(guó)第一個(gè)千億級(jí)規(guī)模以冰箱、洗衣機(jī)為39全球化與國(guó)際化生產(chǎn)要素在國(guó)際范圍內(nèi)的優(yōu)化配置提高我國(guó)企業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有利于國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整有利于利用發(fā)達(dá)國(guó)家的資金和技術(shù)，利用廣闊的國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)全球化(EconomicGlobalization)是指世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)超越國(guó)界，通過(guò)對(duì)外貿(mào)易、資本流動(dòng)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、提供服務(wù)、相互依存、相互聯(lián)系而形成的全球范圍的有機(jī)經(jīng)濟(jì)整體。伴隨著越來(lái)越多的國(guó)家和地區(qū)融入著經(jīng)濟(jì)全球化，跨國(guó)公司發(fā)揮越來(lái)越大的作用，擴(kuò)過(guò)公司的國(guó)際化問(wèn)題隨之產(chǎn)生。全球化與國(guó)際化生產(chǎn)要素在國(guó)際范圍內(nèi)的優(yōu)化配置經(jīng)40目錄一、走進(jìn)海爾二、海爾在全球三、海爾與TCL、格蘭仕的國(guó)際化之路的對(duì)比四、對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的啟示五、展望中國(guó)電商的國(guó)際化目錄一、走進(jìn)海爾41名稱(chēng)演變Haierishigher.名稱(chēng)演變Haierishigher.42PARTONE走進(jìn)海爾PART走進(jìn)海爾43走進(jìn)海爾海爾名稱(chēng)的由來(lái)海爾的集團(tuán)戰(zhàn)略海爾的企業(yè)文化海爾的模式創(chuàng)新多品牌戰(zhàn)略走進(jìn)海爾海爾名稱(chēng)的由來(lái)44整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略-發(fā)展名牌-“吃休克魚(yú)”的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略-發(fā)展國(guó)際戰(zhàn)略-銷(xiāo)售-質(zhì)量-生產(chǎn)-大集團(tuán)戰(zhàn)略-大品牌--大科研-大市場(chǎng)--激活資本-企業(yè)文化統(tǒng)一本地專(zhuān)業(yè)化本地多元化多地多元化擴(kuò)過(guò)多元化以質(zhì)量取勝，不打價(jià)格戰(zhàn)整體戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略-發(fā)展名牌本地專(zhuān)業(yè)化本地多元化多地多元化擴(kuò)過(guò)45“永遠(yuǎn)以用戶(hù)為是，以自己為非”的是非觀(guān)是海爾創(chuàng)造用戶(hù)的動(dòng)力。（是非觀(guān)）創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。（發(fā)展觀(guān)）人單合一雙贏(yíng)的利益觀(guān)是海爾永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障。（利益觀(guān)）企業(yè)文化海爾OEC的企業(yè)價(jià)值觀(guān)O----Overall全方位E----Every(one、day、thing)每人、每天、每事C----ControlClear控制和清理即：總賬不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核?！坝肋h(yuǎn)以用戶(hù)為是，以自己為非”的是非觀(guān)是海爾創(chuàng)造用戶(hù)的動(dòng)力。46"人"即員工，"單"不是狹義的訂單，而是用戶(hù)需求。"人單合一"即讓員工與用戶(hù)融為一體。而"雙贏(yíng)"則體現(xiàn)為員工在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。海爾"人單合一雙贏(yíng)"模式是為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代挑戰(zhàn)而進(jìn)行的創(chuàng)新，它兼具時(shí)代性和國(guó)際性，是國(guó)際權(quán)威認(rèn)可的方向。模式創(chuàng)新"人"即員工，"單"不是狹義的訂單，而是用戶(hù)需求。"人單合一47海爾卡薩帝統(tǒng)帥日日順AQUA斐雪派克多品牌戰(zhàn)略海爾多品牌戰(zhàn)略48PARTTWO海爾在全球PART海爾在全球491984

中國(guó)1999美洲2001歐洲2009澳洲1993中東非1999南亞2002東盟全球分布1984199920012009199319992002全球50漸進(jìn)論1994-1998OEM（貼牌經(jīng)營(yíng)）1998至今建設(shè)工廠(chǎng)基地本土化的海爾-本土化的名牌（本土化的關(guān)鍵是融智）漸進(jìn)論產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代早期，代表人物為瑞典的約翰森和瓦得協(xié)姆·保羅，該理論認(rèn)為，從大多數(shù)企業(yè)走向世界的歷史實(shí)際來(lái)看，從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)到國(guó)外經(jīng)營(yíng)是一個(gè)從額被動(dòng)到主動(dòng)，從量變到質(zhì)變的長(zhǎng)期過(guò)程，而不是一朝一夕，一蹴而就的突然飛躍。經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的這種漸進(jìn)性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是企業(yè)市場(chǎng)范圍擴(kuò)大的地理順序，二是企業(yè)擴(kuò)過(guò)經(jīng)營(yíng)方式的演變發(fā)展。漸進(jìn)論1994-1998OEM（貼牌經(jīng)51（一）管理的國(guó)際化：創(chuàng)造員工忠誠(chéng)度（二）服務(wù)的國(guó)際化：創(chuàng)造用戶(hù)忠誠(chéng)度（三）品牌的國(guó)際化：創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力三大支點(diǎn)（一）管理的國(guó)際化：創(chuàng)造員工忠誠(chéng)度三大支點(diǎn)52海爾在全球海爾國(guó)際化的動(dòng)因海爾國(guó)際化的戰(zhàn)略要點(diǎn)海爾是怎么做到的？國(guó)際化過(guò)程中存在的問(wèn)題案例分析：海爾美國(guó)海爾在全球海爾國(guó)際化的動(dòng)因53海爾國(guó)際化的動(dòng)因國(guó)內(nèi)家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，開(kāi)拓新市場(chǎng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化，狼群來(lái)了國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌，謀求長(zhǎng)期生存海爾國(guó)際化的動(dòng)因國(guó)內(nèi)家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，開(kāi)拓新市場(chǎng)54（一）市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略1、目標(biāo)市場(chǎng)選擇——先難后易2、市場(chǎng)進(jìn)入方式——先易后難（二）“三位一體”的本土化戰(zhàn)略（三）創(chuàng)造本土化國(guó)際名牌戰(zhàn)略（四）整合全球資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略要點(diǎn)（一）市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略戰(zhàn)略要點(diǎn)55投資手段和指導(dǎo)方針先難后易原則高起點(diǎn)原則三個(gè)三分之一原則復(fù)合型人才的用人原則海爾是怎么做到的？行之有效的投資手段優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)建立海外信息站和設(shè)計(jì)分部形成廣泛的國(guó)際技術(shù)聯(lián)盟海外子公司的建設(shè)與管理經(jīng)驗(yàn)投資的借鑒盈虧平衡點(diǎn)的投資思維合資與控股結(jié)合的投資方式投資手段和指導(dǎo)方針海爾是怎么做到的？行之有效的投資手段56高成本模式組織結(jié)構(gòu)速度與質(zhì)量劇烈的競(jìng)爭(zhēng)低研發(fā)能力多元化巨額的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在的問(wèn)題高成本模式存在的問(wèn)題57海爾進(jìn)入美國(guó)之初攻下的五個(gè)山頭：海爾美國(guó)公司與青島總部對(duì)辦事效率的理解不同中國(guó)員工赴美的簽證問(wèn)題。冰箱的設(shè)計(jì)必須考慮到中美兩國(guó)國(guó)情有關(guān)的所有復(fù)雜因素。中美文化差異加大了管理的難度。海爾品牌在美國(guó)的美譽(yù)度有待提高。案例分析：海爾美國(guó)1999年初，海爾在美國(guó)南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基標(biāo)志著海爾團(tuán)在海外第一個(gè)“三位一體本土化”的海外海爾產(chǎn)生，即設(shè)計(jì)中心在洛杉磯，生產(chǎn)中心在南卡州，銷(xiāo)售中心在紐約。2002年3月4日，海爾在美國(guó)紐約百老匯購(gòu)買(mǎi)原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的“三位一體本土化”戰(zhàn)略又上升到新階段。張瑞敏把海爾的這一思路概括位“思路全球化，行動(dòng)本土化”。海爾（美國(guó)），是美國(guó)的海爾案例分析：海爾美國(guó)1999年初，海爾在美國(guó)南卡州的生產(chǎn)制造基58一、置地---扎根的決心，海爾（美國(guó)）將美國(guó)當(dāng)新家二、本土化--扎根的誠(chéng)意，海爾（美國(guó)）將員工當(dāng)家人三、貼近消費(fèi)者--扎根的目的，海爾（美國(guó)）將顧客當(dāng)親人四、美國(guó)的“海爾大道”將更長(zhǎng)五、中國(guó)制造業(yè)推動(dòng)了美國(guó)服務(wù)業(yè)，實(shí)現(xiàn)“雙嬴”海爾美國(guó)一、置地---扎根的決心，海爾（美國(guó)）將美國(guó)當(dāng)新家海爾美國(guó)59PARTTHREE海爾與TCL、格蘭仕國(guó)際化的對(duì)比PART海爾與TCL、格蘭仕國(guó)際化的對(duì)比60國(guó)際化模式國(guó)際化模式比較國(guó)際化的困局海爾與TCL、格蘭仕國(guó)際化的對(duì)比國(guó)際化模式海爾與TCL、格蘭仕國(guó)際化的對(duì)比61海爾與TCL、格蘭仕國(guó)際化的對(duì)比格蘭仕集團(tuán)是一家定位于“百年企業(yè)世界品牌”的世界級(jí)企業(yè)，在廣東順德、中山擁有國(guó)際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)及小家電研究和制造中心，在中國(guó)總部擁有13家子公司，在全國(guó)各地共設(shè)立了60多家銷(xiāo)售分公司和營(yíng)銷(xiāo)中心，在香港、首爾、北美等地都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是全球性規(guī)模經(jīng)營(yíng)消費(fèi)類(lèi)電子企業(yè)集團(tuán)之一，廣州2010年亞運(yùn)會(huì)合作伙伴。旗下?lián)碛蠺CL集團(tuán)、TCL多媒體科技、TCL通訊科技，通力電子等四家上市公司。形成多媒體、通訊、家電和部品四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以及房地產(chǎn)及投資業(yè)務(wù)群，物流及服務(wù)業(yè)務(wù)群。海爾與TCL、格蘭仕國(guó)際化的對(duì)比格蘭仕集團(tuán)是一家定位于“百年62國(guó)際化模式國(guó)際化模式比較國(guó)際化的困局海爾與TCL、格蘭仕國(guó)際化的對(duì)比國(guó)際化模式海爾與TCL、格蘭仕國(guó)際化的對(duì)比63(一)海爾的國(guó)際化道路：先難后易(二)TCL的國(guó)際化道路：先易后難(三)格蘭仕的國(guó)際化道路：貼牌戰(zhàn)略(OEM)國(guó)際化模式

(一)海爾的國(guó)際化道路：先難后易國(guó)際化模式

64相同之處1.國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。2.國(guó)際化的過(guò)程中注重產(chǎn)品的質(zhì)量。3.國(guó)際化的過(guò)程中重視服務(wù)。國(guó)際化模式比較相同之處國(guó)際化模式比較65不同之處1.國(guó)際化品牌策略不同。海爾始終只打自己的品牌，堅(jiān)持走出中國(guó)創(chuàng)名牌；TCL與湯姆遜組建合資公司后，在北美和歐洲兩個(gè)重量級(jí)市場(chǎng)則主要使用RCA和THOMSON兩個(gè)品牌，在歐洲市場(chǎng)依賴(lài)這兩個(gè)品牌而在發(fā)展中國(guó)家TCL則推廣自有品牌。格蘭仕則主要使用OEM(貼牌生產(chǎn))方式給跨國(guó)公司進(jìn)行貼牌生產(chǎn)。2.國(guó)際化戰(zhàn)略不盡相同。在戰(zhàn)略上，海爾采取先難后易的戰(zhàn)略，主要采用全資公司為主的日韓模式。TCL采取先易后難的戰(zhàn)略，主要采用合資并購(gòu)的美國(guó)模式。格蘭仕則主要使用OEM方式。3.產(chǎn)品組合策略不完全相同海爾實(shí)行多元化的發(fā)展，TCL從集中化不斷向多元化過(guò)渡，格蘭仕則集中專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)。國(guó)際化模式比較不同之處國(guó)際化模式比較66(一)海爾面臨的困難：高成本模式能維持多久(二)TCL面臨的困境：核心技術(shù)能力不足(三)格蘭仕OEM戰(zhàn)略面臨的問(wèn)題：品牌戰(zhàn)略軟弱，利潤(rùn)率較低

國(guó)內(nèi)資金薄弱的中小企業(yè)在制定走出去的戰(zhàn)略時(shí)，易采用格蘭仕OEM(貼牌生產(chǎn))模式；而對(duì)于資金雄厚的大型企業(yè)采用海爾、TCL的模式是較為合適的。國(guó)際化困局(一)海爾面臨的困難：高成本模式能維持多久國(guó)際化困67對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示PAREFOUR對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示PARE68(一)必須擁有國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)管理人才(二)必須打造國(guó)際化的品牌(三)必須擁有核心技術(shù)和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，制定自主創(chuàng)新的發(fā)策略(四)必須建立系統(tǒng)的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)渠道(五)必須注重文化的融入與創(chuàng)新，履行企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)與東道國(guó)的和諧發(fā)展海爾的國(guó)際化對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示(一)必須擁有國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)管理人才海爾的國(guó)際化對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟69結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，尋找適合自身的國(guó)際化之路。深入分析市場(chǎng)需求，做到與主流產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)重視開(kāi)發(fā)歐美以外的小市場(chǎng)，在發(fā)展中國(guó)家尋求機(jī)遇正確把握國(guó)際化契機(jī)，不要盲目尋求全球化擴(kuò)張國(guó)際化過(guò)程中應(yīng)該和注意的問(wèn)題結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，尋找適合自身的國(guó)際化之路。國(guó)際70PAREFOUR展望中國(guó)電商的國(guó)際化PARE展望中國(guó)電商的國(guó)際化71隨著中國(guó)電商的蓬勃發(fā)展，國(guó)際化已經(jīng)初露端倪。2014年，京東、alibaba相繼在納斯達(dá)克上市，實(shí)現(xiàn)資本的全球化運(yùn)作，在全球范圍內(nèi)募集資金。此外，全球購(gòu)在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)初步成型，供應(yīng)鏈的國(guó)際化也已實(shí)現(xiàn)。但是，面對(duì)全球廣闊的國(guó)際市場(chǎng)，發(fā)達(dá)國(guó)家的電商巨頭都已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，面對(duì)服務(wù)、管理、消費(fèi)特征的全球化差異，中國(guó)電商的國(guó)際化之路也注定會(huì)艱辛而不平凡，讓我們拭目以待！展望中