戰(zhàn)略性計劃培訓課件

1第六章

戰(zhàn)略性計劃

遠景和使命陳述業(yè)績度量與評價戰(zhàn)術(shù)選擇戰(zhàn)略選擇配置資源環(huán)境分析反饋作戰(zhàn)術(shù)性計劃戰(zhàn)略性計劃圖6-1從戰(zhàn)略性計劃到戰(zhàn)術(shù)性計劃

戰(zhàn)略性計劃：是指應用于整個組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)略性計劃在任務不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于看清企業(yè)將來會成為什么樣子。

第一節(jié)組織的遠景和使命陳述第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)戰(zhàn)略選擇

內(nèi)容第一節(jié)遠景和使命陳述

遠景和使命陳述（Vision&MissionStatement）回答的是“我們想成為什么和我們的使命是什么？”遠景和使命陳述有兩個主要部分

核心意識形態(tài)：核心價值觀和核心目標

遠景展望：10—30年的宏偉、大膽、有難度的目標；生動逼真的描述遠景和使命陳述應該生動活潑、言簡意賅、富有意義和鼓舞性。一、核心價值觀（企業(yè)哲學）

核心價值觀是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念、和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。長期性和穩(wěn)定性

核心價值觀

Merck公司誠實與正直共同的社會責任基于科學的創(chuàng)新，而不是模仿公司各項工作的絕對優(yōu)勢利潤，但是利潤應來自有益于人類的工作Sony公司弘揚日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力WaltDisney公司不許悲觀失望弘揚和宣傳健康向上的美國文化創(chuàng)新，夢想，想象對工作充滿熱情，細致入微，持之以恒永遠保持迪斯尼公司的神奇形象二、核心目標（企業(yè)宗旨）

核心目標是企業(yè)存在的理由或目的，不是具體的目標或公司戰(zhàn)略。它是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事什么樣的事業(yè)活動，以及應成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。指導和激勵作用核心目標Merck公司我們的工作是維持和改善人類的生活Sony公司享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應用所帶來的真正樂趣WaltDisney公司給千百萬人帶來快樂三、10-30年的宏偉的、大膽的、有難度的目標Merck公司進行大規(guī)模的研究與發(fā)展工作，開發(fā)新產(chǎn)品，成為世界杰出的制藥公司Sony公司成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機（1950年代）WaltDisney公司建造迪斯尼樂園——根據(jù)我們的想象，而不是根據(jù)工業(yè)標準（1960）四、生動逼逼真的描述述確立了核心心價值觀、、核心目標標以及宏偉偉、大膽、、有難度的的遠大目標標后，要想想使組織的的核心價值值觀、核心心目標等對對組織成員員產(chǎn)生激勵勵作用，就就必須要用用生動逼真真的語言把把它表達出出來。用語言描繪繪未來圖畫畫，組織的的夢。生動逼真的的描述表6-1Sony公司在1950年代的遠景景和使命陳陳述核心意識形態(tài)（coreideology）遠景展望（envisionedfuture）核心價值觀（corevalues）弘揚日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力宏偉、大膽、有難度的目標（10-to-30-yearBHAG）成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司制造一種袖珍晶體管收音機核心目標（corepurpose）享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應用所帶來的真正樂趣生動逼真的描述（vividdescription）我們將生產(chǎn)遍及全球的產(chǎn)品……我們要成為進入美國市場并在那里直接銷售的第一個日本公司……我們要由創(chuàng)新獲取成功，比如晶體管收音機……從現(xiàn)在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶曉……并且創(chuàng)新與質(zhì)量能與最富創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非質(zhì)量低劣第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境分析一、外部一一般環(huán)境二、行業(yè)環(huán)環(huán)境三、競爭對對手四、企業(yè)自自身五、顧客（（目標市場場）一、外部一一般環(huán)境（一）政治治環(huán)境（二）經(jīng)濟濟環(huán)境（三）技術(shù)術(shù)環(huán)境（四）社會會文化環(huán)境境（五）自然然環(huán)境（一）政治治環(huán)境政治環(huán)境是是指對企業(yè)業(yè)經(jīng)營活動動具有現(xiàn)存存的或潛在在作用與影影響的政治治力量，同同時也包括括對企業(yè)經(jīng)經(jīng)營活動加加以限制和和要求的法法律和法規(guī)規(guī)等。一個國家的的社會制度度、執(zhí)政黨黨的性質(zhì)、、政府的方方針、政策策傾向?qū)M組織活動都都會產(chǎn)生影影響。（二）經(jīng)濟濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境主主要包括宏宏觀和微觀觀兩個方面面的內(nèi)容。。宏觀環(huán)境，，一個國家家的人口數(shù)數(shù)量及增長長趨勢，國國民收入等等，這些指指標能夠反反映經(jīng)濟發(fā)發(fā)展水平和和發(fā)展速度度。微觀環(huán)境,企業(yè)所在地地區(qū)或所服服務地區(qū)的的消費者的的收入水平平、消費偏偏好、儲蓄蓄情況、就就業(yè)程度等等。這些因因素直接決決定著企業(yè)業(yè)目前及未未來市場的的大小。（三）技術(shù)術(shù)環(huán)境技術(shù)因素不不僅指那些些引起時代代革命性變變化的發(fā)明明，而且還還包括與企企業(yè)生產(chǎn)有有關的新技技術(shù)、新工工藝、新材材料的出現(xiàn)現(xiàn)和發(fā)展趨趨勢及應用用前景。（1）國家對科科技開發(fā)的的投資和支支持重點（（2）該領域技技術(shù)發(fā)展動動態(tài)和研究究開發(fā)費用用總額（（3）技術(shù)轉(zhuǎn)移移和技術(shù)商商品化速度度

（4）專利及保保護情況（四）社會會文化環(huán)境境社會環(huán)境包包括一個國國家或地區(qū)區(qū)的居民教教育程度和和文化水平平、宗教信信仰、風俗俗習慣、審審美觀點、、價值觀念念等。變化中的社社會文化因因素能影響響社會對企企業(yè)產(chǎn)品或或服務的需需要，也能能改變企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略選選擇。居民的教育育水平、文文化水平、、宗教信仰仰和風俗習習慣（五）自然然環(huán)境自然環(huán)境主主要是指企企業(yè)經(jīng)營所所處的地理理位置及其其氣候條件件和資源狀狀況等自然然因素。二、行業(yè)環(huán)環(huán)境（一）行業(yè)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)構(gòu)分析一個行業(yè)內(nèi)內(nèi)部的競爭爭狀態(tài)取決決于五種基基本競爭作作用力。（二）行業(yè)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群群分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略略群，又稱稱戰(zhàn)略集團團。（一）行業(yè)競競爭結(jié)構(gòu)分分析潛在入侵者行業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品生產(chǎn)商買方供應商供方的討價還價能力買方的討價還價能力新進入者的威脅替代品或替代服務的威脅圖6-2驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量（一）行行業(yè)競爭爭結(jié)構(gòu)分析析1、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)現(xiàn)有對手研研究（1）競爭對手手基本情況況研究數(shù)量、規(guī)模模、力量、、威脅大小?。?）主要競爭爭對手研究究競爭對手競競爭實力的的決定因素素（（3）主要競爭爭對手的發(fā)發(fā)展動向研研究市場發(fā)展或或轉(zhuǎn)移動向向和產(chǎn)品發(fā)發(fā)展動向（一）行行業(yè)競爭爭結(jié)構(gòu)分析析2、入侵者研研究影響行業(yè)進進入的障礙礙因素主要要有（1）規(guī)模經(jīng)濟濟：規(guī)范經(jīng)經(jīng)濟使入侵侵者一開始始就須大投投入（2）產(chǎn)品差別別化：迫使使入侵者耗耗費大量資資金克服原原有的顧客客忠誠（3）轉(zhuǎn)移成本本：轉(zhuǎn)移成成本大，則則新進入者者須在成本本或經(jīng)營服服務上做重重大改進以以吸引購買買者接受這這種購買轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。（4）資本需求求（5）在位優(yōu)勢勢（6）政府政策策（一）行行業(yè)競爭爭結(jié)構(gòu)分析析3、替代品生生產(chǎn)商研究究（1）判斷哪些些產(chǎn)品是替替代品（2）判斷哪些些替代品可可能對企業(yè)業(yè)經(jīng)營構(gòu)成成威脅（一）行行業(yè)競爭爭結(jié)構(gòu)分析析4、買方討價價還價的能能力研究買方的討價價還價能力力影響因素素主要有、、1）買方是否否大批量或或集中購買買；2）買方這一一業(yè)務在其其購買額中中的份額大大??；3）產(chǎn)品或服服務是否具具有價格合合理的替代代品；4）買方面臨臨的購買轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移成本大大??；5）本企業(yè)的的產(chǎn)品、服服務是否是是買方在生生產(chǎn)經(jīng)營過過程中的一一項重要投投入；6）買方是否否采取“后向一體化化”（后向一體體化指買方方自己生產(chǎn)產(chǎn)或經(jīng)營本本企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)中耗費的的其他原材材料、半成成品或成品品，滿足自自己的需要要）；7）買方行業(yè)業(yè)獲利狀況況如何，如如果利潤微微薄，買方方具有較強強的討價還還價能力；；8）買方對產(chǎn)產(chǎn)品是否具具有充分信信息。（一）行行業(yè)競爭爭結(jié)構(gòu)分析析5、供應商的的討價還價價能力研究究供應商的討討價還價能能力影響因因素主要有有：1）要素供應應方行業(yè)的的集中化程程度；2）要素替代代品行業(yè)的的發(fā)展狀況況；3）本行業(yè)是是否是供方方集團的主主要客戶；；4）要素是否否是該企業(yè)業(yè)的主要投投入資源；；5）要素是否否存在差別別化或轉(zhuǎn)移移成本是否否低；6）要素供應應者是否采采取“前向一體化化”（前向一體體化指要素素供應商在在向顧客提提供要素的的同時，自自己也生產(chǎn)產(chǎn)耗用這種種要素的產(chǎn)產(chǎn)品或服務務）。（二）行業(yè)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群群分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略略群，又稱稱為戰(zhàn)略集集團，是指指一個產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同同樣或類似似戰(zhàn)略并具具有類似戰(zhàn)戰(zhàn)略特征的的一組企業(yè)業(yè)。決定一個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略略集團之間間的競爭激激烈程度的的因素、1、戰(zhàn)略集團團間的市場場相互牽連連程度；2、戰(zhàn)略集團團數(shù)量以及及它們的相相對規(guī)模；；3、戰(zhàn)略集團團建立的產(chǎn)產(chǎn)品差別化化；4、各集團戰(zhàn)戰(zhàn)略的差異異。三、競爭對對手1、競爭對手手研究的第第一步——識別競爭對對手（現(xiàn)有有的和潛在在的）（1）可以克服服進入壁壘壘，進入本本行業(yè)的企企業(yè)。（（2）進入本行行業(yè)可以產(chǎn)產(chǎn)生明顯的的協(xié)同效應應的企業(yè)（（3）因戰(zhàn)略實實施而會自自然地進入入本行業(yè)的的企業(yè)（（4）那些通過過向后向前前一體化進進入本行業(yè)業(yè)的買方或或供方三、競爭對對手2、競爭對手手分析——目的是識別在行行業(yè)競爭可可能成功的的戰(zhàn)略的性性質(zhì)，競爭爭對手對各各不同戰(zhàn)略略可能做出出的反映以以及競爭對對手對行業(yè)業(yè)變遷及其其更廣泛的的環(huán)境變化化可能作出出的反應。。三、競爭對對手三、競爭對對手A、“未來目標”研究主要考考察競爭對對手的遠景景和使命陳陳述B、“假設”研究主要是是考察競爭爭對手在本本行業(yè)中經(jīng)經(jīng)營的歷史史，在其他他行業(yè)經(jīng)營營的歷史，，對本行業(yè)業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)統(tǒng)的認識C、“現(xiàn)行戰(zhàn)略”研究主要考考察競爭對對手現(xiàn)行的的基本戰(zhàn)略略姿態(tài)，各各職能戰(zhàn)略略及發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略D、“能力”研究主要考考察競爭對對手強弱之之所在四、企業(yè)自自身（一）企業(yè)業(yè)內(nèi)部環(huán)境境（二）企業(yè)業(yè)獨特競爭爭能力分析析１、企業(yè)獨獨特競爭能能力分析２、建立獨獨特競爭能能力的模仿仿障礙四、企業(yè)自自身關于企業(yè)自自身和競爭爭對手的比比較可以借借用波特的的“價值鏈”分析法企業(yè)的各種種價值活動動分為兩類類:基本活動、、輔助活動動四、企業(yè)自自身基本活動:內(nèi)部后勤、、生產(chǎn)作業(yè)業(yè)、外部后后勤、市場場營銷與銷銷售、顧客客服務輔助活動:企業(yè)基礎設設施、人力力資源管理理、技術(shù)開開發(fā)、采購購五、顧客（（目標市場場）（一）總體體市場分析析市市場的主主要特征可可用：a、市場容量量b、市場交易易便利程度度兩個指標描描述市場容量：：決定企業(yè)發(fā)發(fā)展的可能能邊界。市市場容量要要界定地域域和需求性性質(zhì)市場交易便便利程度：（市場交交易成本））反映市場場交易的可可實現(xiàn)程度度。市場交交易的便利利程度主要要取決于市市場基礎建建設，法規(guī)規(guī)建設，產(chǎn)產(chǎn)權(quán)制度和和市場制度度建設狀況況等。市市場場總體分析析不僅要注注意分析經(jīng)經(jīng)濟、基礎礎建設等硬硬件，更要要注意分析析政治、法法律、社會會等軟件。。五、顧顧客（（目標標市場場）（二））市場場細分分市場細細分、、是將將一個個具體體市場場劃分分為若若干個個具有有不同同特點點的顧顧客群群，每每個顧顧客群群需要要相應應的產(chǎn)產(chǎn)品或或市場場組合合。1、市場場細分分可以以分為為以下下三個個階段段a、調(diào)查查階段段b、分析析階段段c、細分分結(jié)果果描述述階段段2、典型型的消消費品品市場場細分分變量量有四四類a、地理理因素素b、人口口統(tǒng)計計因素素c、心理理特征征因素素d、行為為因素素3、典型型的工工業(yè)品品市場場細分分變量量有四四類a、地理理因素素b、生產(chǎn)產(chǎn)運作作變量量c、采購購方式式因素素d、狀態(tài)態(tài)因素素五、顧顧客（（目標標市場場）（三））目標標市場場確定定企業(yè)必必須評評價各各細分分市場場并選選擇企企業(yè)所所服務務的目目標市市場1、評價價細分分市場場的主主要目目標a、細分分市場場規(guī)模模及其其成長長狀況況b、細分分市場場結(jié)構(gòu)構(gòu)的吸吸引力力c、企業(yè)業(yè)的目目標和和資源源狀況況2、細分分市場場特征征可可測量量性、、豐富富性、、可接接近性性、可可實現(xiàn)現(xiàn)性五、顧顧客（（目標標市場場）（四））產(chǎn)品品定位位產(chǎn)品定定位:是企業(yè)業(yè)為了了滿足足目標標市場場，確確定產(chǎn)產(chǎn)品的的功能能、質(zhì)質(zhì)量、、價格格、包包裝、、銷售售渠道道、服服務方方式等等等要要用用“整體產(chǎn)產(chǎn)品”概念理理解“產(chǎn)品定定位”，即產(chǎn)產(chǎn)品包包括向向市場場提供供的能能滿足足人們們某種種需要要的一一切物物品和和勞務務，由由核心心產(chǎn)品品、形形式產(chǎn)產(chǎn)品、、擴增增產(chǎn)品品三個個層次次所組組成的的整體體。相應廣廣告定定位的的戰(zhàn)略略選擇擇方式式：搶搶先定定位策策略、、領導導定位位策略略、依依附定定位策策略、、空隙隙定位位策略略、重重新定定位策策略第三節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略選擇擇一、基基本戰(zhàn)戰(zhàn)略姿姿態(tài)二、基基于核核心能能力的的戰(zhàn)略略類型型一、基基本戰(zhàn)戰(zhàn)略姿姿態(tài)（一））成本本領先先戰(zhàn)略略成本領領先戰(zhàn)戰(zhàn)略又又稱低低成本本戰(zhàn)略略，是是企業(yè)業(yè)在較較長時時期內(nèi)內(nèi)，通通過加加強成成本控控制和和低廉廉的價價格來來擴大大市場場占有有率，，從而而在競競爭激激烈的的市場場中取取得競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的戰(zhàn)略略。企企業(yè)強強調(diào)以以低單單位成成本價價格為為用戶戶提供供標準準化產(chǎn)產(chǎn)品，，其目目標是是成為為其產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中中的低低成本本生產(chǎn)產(chǎn)廠商商。通過集集中公公司所所有部部門的的努力力，使使本公公司的的成本本低于于競爭爭舵手手的成成本，，從而而獲得得競爭爭優(yōu)勢勢。要求：：生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)理理尋找找降低低成本本的新新方法法、研研發(fā)經(jīng)經(jīng)理找找出能能夠以以更低低成本本生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品、、營銷銷經(jīng)理理找出出能夠夠降低低吸引引消費費者成成本的的方法法。結(jié)果：：以比比競爭爭對手手低的的價格格銷售售產(chǎn)品品而仍仍然能能夠獲獲取利利潤。?！案裉m仕仕”的價格格戰(zhàn)在微波波爐市市場上上，格格蘭仕仕素有有“價格殺殺手”的稱號號。通通過多多次降降價，，格蘭蘭仕不不斷搶搶占競競爭對對手的的市場場，微微波爐爐的產(chǎn)產(chǎn)銷量量從1993年的1萬臺達達到2000年的1200萬臺，，一舉舉成為為全球球微波波爐市市場的的龍頭頭老大大。格蘭仕仕發(fā)動動的價價格戰(zhàn)戰(zhàn)只不不過是是表現(xiàn)現(xiàn)形式式，而而真正正在背背后支支持價價格戰(zhàn)戰(zhàn)的是是格蘭蘭仕以以規(guī)模模經(jīng)濟濟為基基礎的的總成成本領領先戰(zhàn)戰(zhàn)略。。（二））特色優(yōu)優(yōu)勢戰(zhàn)戰(zhàn)略特色優(yōu)優(yōu)勢戰(zhàn)戰(zhàn)略就就是使使企業(yè)業(yè)在行行業(yè)中中別具具一格格，具具有獨獨特性性，它它選擇擇許多多客戶戶重視視的一一種或或多種種特質(zhì)質(zhì)，并并賦予予其獨獨特的的地位位以滿滿足顧顧客的的要求求。（三））目標標集中中戰(zhàn)略略（專專一化化戰(zhàn)略略）目標集集中戰(zhàn)戰(zhàn)略又又稱專專一化化戰(zhàn)略略，是是指企企業(yè)的的經(jīng)營營活動動集中中于某某一特特定的的購買買者集集團、、產(chǎn)品品線的的某一一部分分或某某一地地域上上的市市場。。二、基基于核核心能能力的的戰(zhàn)略略類型型（一））、核核心能能力1、概念念:核心能能力是是組織織內(nèi)的的集體體知識識和集集體學學習，，尤其其是協(xié)協(xié)調(diào)不不同生生產(chǎn)技技術(shù)和和整合合多種種多樣樣的技技術(shù)流流的能能力。。2、特特征征:（1）用用戶戶價價值值：：核核心心能能力力必必須須能能夠夠使使企企業(yè)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造造顧顧客客可可以以識識別別的的和和看看重重的的，，而而且且在在顧顧客客價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造中中處處于于關關鍵鍵地地位位的的價價值值（2）獨獨特特性性：：與與競競爭爭對對手手相相比比，，核核心心能能力力必必須須是是企企業(yè)業(yè)所所獨獨具具的的。。（3）延延展展性性：：核核心心能能力力必必須須是是企企業(yè)業(yè)向向新新市市場場延延展展的的基基礎礎，，企企業(yè)業(yè)可可以以通通過過對對核核心心的的延延展展而而創(chuàng)創(chuàng)造造出出豐豐富富多多彩彩的的產(chǎn)產(chǎn)品品（二二））基基于于核核心心能能力力的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略類類型型核心心能能力力企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)擴擴張張戰(zhàn)戰(zhàn)略略核心心能能力力企企業(yè)業(yè)外外擴擴張張戰(zhàn)戰(zhàn)略略（一一））核核心心能能力力企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)擴擴張張戰(zhàn)戰(zhàn)略略1、一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略2、多多元元化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略3、加加強強型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略1、一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是企企業(yè)業(yè)在在兩兩個個可可能能的的方方向向上上擴擴展展現(xiàn)現(xiàn)有有經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)務務的的一一種種發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，它它包包括括前前向向一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、后后向向一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和橫橫向向一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。前向向一一體體化化：：企企業(yè)業(yè)獲獲得得分分銷銷商商或或零零售售商商的的所所有有權(quán)權(quán)或或加加強強對對他他們們的的控控制制。。后向一體化化：企業(yè)獲獲得供應商商的所有權(quán)權(quán)或加強對對他們的控控制。橫向一體化化：企業(yè)獲獲得生產(chǎn)同同類產(chǎn)品的的競爭對手手的所有權(quán)權(quán)或加強對對他們的控控制。垂直一體化化通過垂直一一體化，公公司能夠自自己生產(chǎn)原原料（稱為為后向垂直直一體化）），或者自自己來分銷銷自己的產(chǎn)產(chǎn)品（稱為為前向垂直直一體化））。前者如如一家鋼鐵鐵企業(yè)通過過自己的鐵鐵礦向自己己供應礦石石，而后者者如一家個個人電腦公公司通過建建立自己的的營銷網(wǎng)絡絡銷售自己己生產(chǎn)的電電腦。2、多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略略是當今眾眾多的大型型企業(yè)發(fā)展展的一種趨趨勢，它包包括同心多多元化戰(zhàn)略略、橫向多多元化戰(zhàn)略略和混合多多元化戰(zhàn)略略。同心多元化化：企業(yè)增增加新的但但與原有業(yè)業(yè)務相關的的產(chǎn)品與服服務橫向多元化化：企業(yè)向向現(xiàn)有顧客客提供新的的、與原有有業(yè)務不相相關的產(chǎn)品品或服務混合多元化化：企業(yè)增增加新的、、與原有業(yè)業(yè)務不相關關的產(chǎn)品或或服務多元化經(jīng)營營是一種向新新業(yè)務或新新產(chǎn)業(yè)進行行擴張、生生產(chǎn)新的產(chǎn)產(chǎn)品或服務務的戰(zhàn)略。。相關多元化化經(jīng)營：是是指為了在在公司現(xiàn)有有的部門或或業(yè)務中建建立新競爭爭優(yōu)勢而進進入某一或或某些業(yè)務務或產(chǎn)業(yè)。。例如，寶寶潔公司的的一次性尿尿布和紙巾巾業(yè)務。非相關多元元化經(jīng)營：：公司進入入或收購與與其當前業(yè)業(yè)務或產(chǎn)業(yè)業(yè)不相關的的新產(chǎn)業(yè)。。例如，通通用電氣公公司在20世紀70年代的非相相關多元化化經(jīng)營。案例：恒安安集團的相相關多元化化戰(zhàn)略1985年集資136萬元在福建建晉江創(chuàng)立立中國最早早一批婦女女衛(wèi)生巾企企業(yè)——恒安實業(yè)有有限公司。。長期實行行以紙巾為為主體的紙紙業(yè)拓展戰(zhàn)戰(zhàn)略。如今今，在全國國擁有20余家附屬公公司，117條生產(chǎn)線，，市場占有有率22%，位居全國國第一。1993年成立恒安安集團。企企業(yè)開始以以婦女衛(wèi)生生巾為基礎礎，拓展業(yè)業(yè)務，在個個人衛(wèi)生用用品領域走走多元化發(fā)發(fā)展之路。。1996年，引進世世界先進生生產(chǎn)線，生生產(chǎn)“安兒樂”嬰兒紙尿褲，，并連續(xù)多年年市場占有率率位居全國第第一。1997年進入紙巾行行業(yè)，生產(chǎn)“心相印”品牌的卷筒紙紙、面巾紙、、印花餐巾紙紙等衛(wèi)生紙系系列產(chǎn)品。22%的市場份額。。目標：在紙紙巾業(yè)做到第第一。形成從從木漿（進口口）—原紙—后加工整理一一條龍生產(chǎn)線線。1999年，開發(fā)發(fā)出“安爾康”成人紙尿尿褲。2002年，進入入化妝品品行業(yè)，，收購了了吉安“美媛春”品牌，成成立了恒恒安麗人人（吉安安）日化化公司，，生產(chǎn)及及銷售潔潔膚護膚膚新產(chǎn)品品。3、加強型型戰(zhàn)略加強型戰(zhàn)戰(zhàn)略包括括：市場場滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略、市市場開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略和和產(chǎn)品開開發(fā)戰(zhàn)略略。市場滲透透：企業(yè)業(yè)通過加加強市場場營銷，，提高現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品或服務務在現(xiàn)有有市場上上的市場場份額。。市場開發(fā)發(fā)：企業(yè)業(yè)將現(xiàn)有有產(chǎn)品或或服務打打入新的的區(qū)域市市場。產(chǎn)品開發(fā)發(fā)：企業(yè)業(yè)通過改改進或改改變產(chǎn)品品或服務務而提高高銷售。。（二）核核心能力力企業(yè)外外擴張戰(zhàn)戰(zhàn)略１、戰(zhàn)略略聯(lián)盟：：企業(yè)與與其他企企業(yè)在研研究開發(fā)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)運作、、市場銷銷售等方方面進行行合作，，以相互互利用對對方資源源。２、虛擬擬運作：：企業(yè)通通過合同同、股權(quán)權(quán)、優(yōu)先先權(quán)、信信貸幫助助、技術(shù)術(shù)支持等等方式同同其他企企業(yè)建立立較穩(wěn)定定的關系系，從而而將企業(yè)業(yè)價值活活動集中中于自己己優(yōu)勢方方面，而而將非專專長方面面外包出出去。３、出售售核心產(chǎn)產(chǎn)品：企企業(yè)將價價值活動動集中于于自己少少數(shù)優(yōu)勢勢方面，，產(chǎn)出產(chǎn)產(chǎn)品或服服務，并并將產(chǎn)品品或服務務通過市市場交易易出售給給其他生生產(chǎn)者進進一步生生產(chǎn)加工工?！景咐龖糜谩拷芾瓲柕碌掳嗌l(fā)動動了一場場“可樂之戰(zhàn)戰(zhàn)”裝瓶商負負責生產(chǎn)產(chǎn)、分銷銷實際的的可樂。。他們在在濃縮糖糖漿的基基礎上加加入了碳碳酸水，，進行包包裝，最最后把這這些可樂樂分銷到到自動售售貨機、、超市、、飯店以以及其他他銷售終終端。裝裝瓶商把把所有的的廣告都都交給可可口可樂樂公司或或百事可可樂公司司。并且且，他們們必須簽簽署一份份保證不不經(jīng)銷其其他品牌牌可樂的的排他性性協(xié)議。。可口可樂樂或百事事可樂的的裝瓶商商不得分分銷其他他任何品品牌的可可樂。對對于可口口可樂和和百事可可樂而言言，這種種戰(zhàn)略具具有兩個個主要的的優(yōu)點。。第一，，它迫使使裝瓶商商受排他他性協(xié)議議的制約約，從而而為本行行業(yè)建立立了一個個較高的的進入壁壁壘。任任何一個個希望生生產(chǎn)銷售售一個新新品牌可可樂的潛潛在競爭爭者必須須重新建建立自己己的分銷銷網(wǎng)站，，而不能能夠利用用已有銷銷售網(wǎng)絡絡。第二，旨旨在建立立全球品品牌的大大量廣告告投入（（1990年可口可可樂花了了1.9億美元；；百事可可樂花了了1.7億美元）），已經(jīng)經(jīng)實現(xiàn)了了其產(chǎn)品品的差異異化。這這樣，消消費者更更希望購購買可口口可樂或或百事可可樂，而而一般不不會去選選擇一個個不知名名的新品品牌。并并且，品品牌忠實實使得兩兩家公司司能夠憑憑借實際際上是帶帶顏色的的水和調(diào)調(diào)味劑，，而收取取一個較較高的溢溢價或富富有競爭爭力的價價格.這一差異異化戰(zhàn)略略使得可可口可樂樂和百事事可樂成成為了世世界上利利潤最為為豐厚的的兩家公公司。但是，在在20世紀90年代，一一位加拿拿大企業(yè)業(yè)家杰拉拉爾德班瑟（GeraldPencer）卻發(fā)展展出了一一套新的的可樂市市場發(fā)展展計劃，，引發(fā)了了一種新新的吸引引消費者者的戰(zhàn)略略，從而而使全球球可樂市市場環(huán)境境正在經(jīng)經(jīng)歷一場場變革。。班瑟的戰(zhàn)戰(zhàn)略是生生產(chǎn)一種種低價位位的可樂樂，生產(chǎn)產(chǎn)和裝瓶瓶都由他他自己的的公司——柯特公司司（Cott）完成，，產(chǎn)品作作為一種種“家庭品牌牌”直接銷售售給大的的分銷機機構(gòu)（如如連鎖超超市）。。這樣，就就繞開了了裝瓶商商。他最最初在加加拿大實實施這一一計劃，，接著迅迅速擴展展到美國國。分銷商之之所以看看中柯特特可樂，，重要原原因之一一就是它它可以使使他們獲獲得比經(jīng)經(jīng)銷可口口可樂或或百事可可樂高15%的利潤。。為了實施施他的戰(zhàn)戰(zhàn)略，班班瑟計劃劃不做任任何廣告告（這樣樣他就能能夠降低低產(chǎn)品的的售價）），并且且利用像像沃爾瑪瑪這樣的的零售商商近幾年年建立起起來的高高效率的的全國分分銷系統(tǒng)統(tǒng)。這一低成成本戰(zhàn)略略使柯特特可樂突突破了可可口可樂樂、百事事可樂與與其裝瓶瓶商所簽簽訂的排排他協(xié)議議所形成成的進入入壁壘。?？绿毓景哑淦洚a(chǎn)品運運送到沃沃爾瑪?shù)牡姆咒N中中心，由由沃爾瑪瑪負責分分銷和廣廣告工作作。班瑟并沒沒有就此此停步。。他也向向一個全全球性的的瓶裝商商網(wǎng)絡供供應可樂樂濃縮液液，不過過價格只只有可口口可樂和和百事可可樂所收收取價格格的六分分之一。。例如，1994年4月，柯特特公司為為英國最最大的食食品零售售商森斯斯佰瑞（（Sainsbury）公司發(fā)發(fā)動了一一次可樂樂營銷活活動。產(chǎn)產(chǎn)品被冠冠名為“森斯佰瑞瑞的經(jīng)典典可樂”，價格比比可口可可樂低30%。在四周內(nèi)內(nèi)，柯特特公司可可樂的銷銷售量已已經(jīng)占到到了森斯斯佰瑞公公司可樂樂銷售總總量的60%，占全英英國整個個家用可可樂銷售售量的四四分之一一。在其家鄉(xiāng)鄉(xiāng)加拿大大的安大大略省（（Ontario），柯特特可樂的的銷售量量也是遙遙遙領先先，占到到了整個個可樂市市場份額額的31%。在上述述成功的的基礎上上，截至至1994年中期，，柯特公公司已經(jīng)經(jīng)在全世世界與英英國、法法國、西西班牙、、日本、、美國等等90家零售連連鎖公司司簽訂了了供貨協(xié)協(xié)議?！舅伎碱}】1．可口可可樂和百百事可樂樂公司的的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略是什什么？2．杰拉爾爾德班瑟采用用什么樣樣的戰(zhàn)略略從可口口可樂和和百事可可樂手中中奪取了了市場份份額？杜邦公司司的變革革計劃自從約翰翰·A.克羅爾出出任杜邦邦公司的的CEO以來，他他就創(chuàng)造造了寬松松的會議議和計劃劃決策氛氛圍。人人們都知知道他與與經(jīng)理們們一起唱唱他最喜喜愛的歌歌曲——“你是我的的陽光”的軼事。?？肆_爾爾認為會會議的氣氣氛要有有所變化化，杜邦邦應該從從一個行行動遲緩緩的巨人人變?yōu)楦谢盍αΦ臋C體體。其競競爭對手手孟山多多就非常常靈活，，他們的的成功正正是克羅羅爾憂慮慮的原因因。為了了有一個個良好的的開端，，克羅爾爾修改了了計劃過過程。過過去，杜杜邦的管管理者傾傾向于集集中制定定計劃，，只有少少數(shù)顧問問參加討討論。與與此相反反，克羅羅爾喜歡歡讓更多多的管理理者參與與決策。。他耐心心傾聽人人們的想想法，運運算不上上是制定定計劃的的最快的的方法，，但通過過聽取多多種意見見，克羅羅爾相信信，他獲獲得了更更好的建建議，當當變革實實施時，，人們會會更有責責任心。。杜邦開始始行動了了?？肆_羅爾的信信條是、、加快杜杜邦進入入高增長長的生命命科學領領域如生生物農(nóng)業(yè)業(yè)和制藥藥業(yè)的步步伐。目目標是是在3年內(nèi)將在在這一領領域的銷銷售額從從20％提高到到30％。為了了達到目目標，杜杜邦斥資資32億美元購購買蛋白白質(zhì)技術(shù)術(shù)和先鋒鋒國際公公司的部部分股權(quán)權(quán)。但克克羅爾并并不想弱弱化杜邦邦核心的的化學和和纖維業(yè)業(yè)務。杜杜邦的目目標是在在這些核核心業(yè)務務內(nèi)取得得第一或或第二的的位置，，為此，，它又斥斥資30億美元在在北美以以外地區(qū)區(qū)購買?白染料廠廠商，從從英國化化學公司司(1C))購買生產(chǎn)產(chǎn)聚酯的的廠。杜邦公司司的變革革計劃盡管杜邦邦公司的的戰(zhàn)略是是通過多多樣化實實現(xiàn)增長長，公司司還是將將那些不不適合公公司整體體戰(zhàn)略組組合的業(yè)業(yè)務處理理掉。例例如，醫(yī)醫(yī)療產(chǎn)品品事業(yè)部部是杜邦邦的一個個組成部部分，但但由于低低利潤而而被賣掉掉?？肆_羅爾還一一并賣掉掉了過氧氧化氫的的生產(chǎn)部部門。更更不用說說賣掉的的價值200億美元的的克諾克克石油天天然氣公公司。在在克羅爾爾領導下下，杜邦邦的計劃劃過程信信息更靈靈通，更更多的人人提供好好建議。。(紐曼萊奧奧·