制造現(xiàn)場問題分析與改善

講師簡介

王德友先生

研究領域：

*企業(yè)5S活動專案輔導

*生產(chǎn)主管管理技能提升訓練*企業(yè)一線員工職業(yè)化素質(zhì)訓練

1制造現(xiàn)場問題分析與改善主講：王德友2006-10-282

分享課程大綱現(xiàn)場問題改善的基本理念現(xiàn)場問題改善的基本要領現(xiàn)場問題改善的案例分析3

課程目標1、建立正確的問題分析與改善理念。2、提升主管問題分析與改善的能力。3、降低品質(zhì)不良，提升生產(chǎn)的效率。4

單元一現(xiàn)場問題分析與改善的基本理念5市場的變化對企業(yè)生產(chǎn)要求國際化的競爭多種少量的訂貨方式企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品單價低，市場需求價廉物美的產(chǎn)品品質(zhì)要求提高與售后服務的加強交期縮短6

企業(yè)生產(chǎn)管理的目標Q——品質(zhì)（Quality）C——成本(Cost)D——交期(Delivery)P——效率（Production)S——安全(Safety)M——士氣（Morale)7生產(chǎn)管理的位置轉換過程CONTROLINPUTOUTPUT8

請您思考我們的工作現(xiàn)場存在哪些問題？9

工作現(xiàn)場常見的不良現(xiàn)象*工作臺面上有一大堆東西，零零亂亂，理不清頭緒。*設備故障頻繁，安全事故時有發(fā)生。*地面臟污，設施、設備破舊、保養(yǎng)不良，燈光灰暗空氣流通不夠順暢，通道被堵，空間擁擠。*品種多，計劃變化頻繁，生產(chǎn)任務忽高忽低，經(jīng)常出現(xiàn)急單和插單現(xiàn)象；

*轉換產(chǎn)品的前置準備及調(diào)整時間過長，效率低下。*各工序之間不平衡，出現(xiàn)大量等待時間。*人員過多走動，有許多沒有增值的動作。*物料運輸時常造成產(chǎn)品質(zhì)量異常，且效率低下。*工序旁擺放大量的等待加工或已加工的零件、在制品?！?0

請您思考制造現(xiàn)場存在哪些浪費？11

制造現(xiàn)場的八大浪費NO.制造現(xiàn)場浪費簡要說明1過多制造的浪費在不必要的時候制造不必要的產(chǎn)品2庫存的浪費成品、半成品、原材料的庫存過多3搬運的浪費搬運物料的方法或搬運工具不恰當4制造不良的浪費制造不良品以及隨后的返修、檢測5加工的浪費與產(chǎn)品價值的不相關的加工與作業(yè)6動作的浪費步行、取放、找尋7等待的浪費人、機器、部件在不必要時發(fā)生的各種等待8管理的浪費管理失誤及事后管理12沒有改善，就不是管理。沒有改善，就沒有進步。13

問題改善的意識障礙每人在紙上寫出當別人提建議或發(fā)表看法時你常說或常想說的三句話14

問題改善的意識障礙那種東西沒有用！確實是這樣，但我們廠里則不同。雖然是個很好的方案，但……成本已經(jīng)無法再降低了。我們也一直這樣努力著！不喜歡接受別人的建議而做。要降低成本，品質(zhì)一定會隨著降低。目前不是很理想嗎？為何要改？這種方法不通！早在N年前我們就已經(jīng)嘗試過了。我們對這件事情最清楚了！……15

連點游戲帶給我們的啟示?16

建立V型思維問題機會抱怨牢騷王致和賣豆腐V17

敢于創(chuàng)新，舍棄作法上的固有觀念動物園的改變請說出您從圖中看出了什么？18

A、B、C、D，您先做誰？管理者主要的精力和時間應有重點地放在重要但不緊急的工作。*管理專家科維指出：緊急重要A防患于未然改進效率建立人際關系訓練部屬制定計劃BDC繁瑣的工作某些電話某些信件有趣的活動急迫的問題危機有期限壓力的計劃不速之客某些電話某些信件與報告某些會議19

小測試（限時3分鐘）

帶給我們啟示?20

追求卓越，永無止境PACDPACDPACD21

現(xiàn)場改善的金科玉律問題發(fā)生時，要先去現(xiàn)場。檢查現(xiàn)場（有關的物件）。應當場采取暫行處置措施。發(fā)掘真正原因并將之排除。成果標準化以防止再發(fā)生。22

問題改善的基本理念與其找出不能完成的理由，倒不如積極思考做法。敢于創(chuàng)新，能否定現(xiàn)狀，舍棄作法上的固有觀念。不要太過于追求完美，即使只有50分也就很好了。不要陷入“盲、忙、?！钡墓秩?，要分清輕重緩急。先做正確的事，再把事做正確，有錯誤立即糾正。從不花錢的、較容易的項目開始改善，循序漸進。要多問幾次為什么，尋找根本原因，勿淺嘗輒止。三臭皮匠，頂個諸葛亮。要善于發(fā)揮團隊的智慧。轉動“PACA”循環(huán)，不斷追求卓越，改善永無止境。23現(xiàn)場問題分析與改善的基本要領

單元二24

案例研討現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，如何處理？25

“三即三現(xiàn)”主義即刻前往問題現(xiàn)場即刻了解現(xiàn)場實情即刻處理現(xiàn)場問題26

如何發(fā)現(xiàn)問題——橫向比較與應有狀態(tài)比較與規(guī)格標準比較與過去實績比較與其他部門比較與方針目標比較與客戶要求比較橫向比較27例:某廠一車間的日報表2月28日1800250032003250合計5908208001100晚班61079012001050中班60080012001100早班D2C2B2A2單位:個品種產(chǎn)量班次28例:某廠一車間的日報表2月29日1800240015003300合計6007904001050晚班6108105001150中班5908006001100早班D2C2B2A2單位:個品種產(chǎn)量班次29

如何發(fā)現(xiàn)問題——縱向挖掘為什么車間有一灘油？為什么機器漏油？為什么墊圈裂化了？為什么所購的墊圈為次品？為什么所購的墊圈價格低？采購員的績效是依其與正常價的節(jié)余而定縱向挖掘30

如何發(fā)現(xiàn)問題——5W2H5W1H現(xiàn)狀必要性改善目的（Why)干的目的有無必要性理由是否充分對象（What)干什么為什么要做個能否干別的地點（Where)在何處干為什么在此干有更好的地點嗎？時間(When)在何時干為什么這時干有更好的時間嗎？人員（Who)由誰干為什么由他干有更適合的人嗎？方法（How)用什么方法干為什么這樣干有更好的辦法嗎？花費（Howmuch)花費幾何為什么要花費這些有更節(jié)省的辦法嗎？31

如何發(fā)現(xiàn)問題——4M1E4M1E現(xiàn)狀改善M—人力（Manpower）人力配置人員表現(xiàn)是否需要調(diào)配？是否需要訓練？M—機器（Machine）運行狀態(tài)故障狀態(tài)運行狀態(tài)正常嗎？為何出現(xiàn)故障呢？M—材料（Material）供應情況使用情況品質(zhì)是否OK，供應是否及時，使用有無浪費？M—工作方法（Method）效率效能是否有效率？是否有效能？E—工作環(huán)境（Environment）舒適情況安全情況人們身體精神是否舒適？人、物品有安全保證嗎？32

記錄問題——3UMEMO什么是3UMEMO？

Unreasonableness(不合理）Unevenness（不均勻）Uselessness（無效）提案改善建議書3UMEMO（改善備忘錄）33

3UMEMO巡視卡車間班組場所人員機器材料做法環(huán)境NO.34

3UMEMO的優(yōu)先關注點人多的地方人員閑置的地方人機配合的地方不方便工作的地方半成品、成品多的地方準備工作時間長的地方距離遠，搬運次數(shù)多的地方35

現(xiàn)場巡視現(xiàn)場巡視的思想障礙及不良表現(xiàn)：習慣性的形式主義，走馬觀花。有那么多基層干部在，沒問題。在辦公室沒啥事，到現(xiàn)場溜溜。本職工作沒做好，到處地瞎逛。36

現(xiàn)場巡視現(xiàn)場巡視的方法：上視巡視法下視巡視法蟑螂搜尋法背向注意法注意廢棄物上班后巡視下班前巡視37

如何分析問題——腦力激蕩法腦力激蕩法是奧斯朋博士天1941年所倡導，它是利用集體的思考，使思想互相激蕩，發(fā)生連鎖反應以引導出創(chuàng)造性思考的方法。與其用個人想創(chuàng)意，還不如以集體方式來想有效果。因為互相激勵，可創(chuàng)造出更多的創(chuàng)意。38

腦力激蕩法的四大原則禁止對他人作任何評判歡迎提出奔放的創(chuàng)意盡量提出自己的創(chuàng)意可對他人的創(chuàng)意做補充或改善39

腦力激蕩法十大禁忌理論上說得通，但實際上沒辦法！恐怕上級主管不接受！這事以前曾經(jīng)有人提過了違反公司基本政策。沒有價值吧！可能沒有這么多的時間。會被人譏笑的。可能大家不會贊成的。我我已想過了，這件事沒有多大把握。以以后再想想看，或以后再研究吧。40

問題改善的基本流程發(fā)現(xiàn)問題分析問題修訂標準橫向比較、縱向挖掘5W2H、4M1E、腦力激蕩、QC手法IndustrialEngineering、PDCA、8DisciplineStepISO標準化管理改善問題41

問題改善的天龍八步（一）明確目標------問題到底是什么？（二）尋求方案------通過多方面思考，尋求不同的方案。（三）比較利弊------一一列出各種方案的利弊。（四）選擇方案------通過比較，選擇一種最適合的方案。（五）化為手段------確定方案的目標、明確程序。（六）付之實施------實施之前，再檢查方案的正確性。（七）反饋調(diào)控------根據(jù)新的情況采取新的對策。（八）實現(xiàn)目標-------上述工作都已做好，目標就實現(xiàn)了。42

發(fā)揮團隊的智慧(8DisciplineStep）成立工作團隊敘述問題(?)執(zhí)行并驗證暫時對策執(zhí)行并確認永久性改正行動選擇并確認根本原因及忽略點的改正行動肯定團隊及個人貢獻D2D3D5D6D7D8D4D1定義并驗證根本原因以及忽略點預防再發(fā)生43

企業(yè)內(nèi)推動8D應注意事項1、光是在企業(yè)內(nèi)推動8D是不夠的,應考量將供應商.經(jīng)銷商

共同納入,建立共同解決問題之標準手法,才能事半功倍.2、企業(yè)必須先訂出構成產(chǎn)品問題的基本條件.讓全體相關部門人員充份了解什么樣的問題才需要使用8D.否則會浪費人力、時間解決一些“不是問題的問題”.3、必須指定一個專責單位負責整個企業(yè)內(nèi)8D之P-D-C-A.4、讓全體員工深刻感覺到來自最高管理階層推動之決心及必要的支援,包括人力、財力等.44

企業(yè)內(nèi)推動8D應注意事項5、選擇企業(yè)內(nèi)之技術專才培訓做為各單位之種子人員,其必

須對8D手法有深入之了解才能對8D報告內(nèi)容做出評核,指

出謬誤之處要求改進。6、每一位上過8D課程之工程師均應被要求針對問題解決時

要使用8D手法及提出書面報告.由LEADER/CHAMPION做指導,不斷的練習、改正,使之成為日常工作之一部份。7、每一位上過8D課程人員,都應被要求盡速建立個人/部門之改變時間表(記錄5M之改變),隨時記錄并使成為習慣。45

企業(yè)內(nèi)推動8D應注意事項8、將所有相關工程師/經(jīng)理/主管名單單列出,由審核小組按產(chǎn)品問題種類做跨部門功能分組,先將各組的（CHAMPION/LEADER/MEMBER)名單訂出,并據(jù)此運作。9、持續(xù)適時、適切的獎勵.認同杰出的8D團隊是維持8D活動，

保持活力的催化劑。10、最高管理階層應明示:各主管除本身職務績效外,其部屬參與解決問題團隊之表現(xiàn)亦為主管考核重要項目之一。46現(xiàn)場問題改善實戰(zhàn)案例分析

單元三47

現(xiàn)場改善的六大對象M—人力（Manpower)M—機器（Machine)

M—材料（Material)M—工作方法（Method)M—管理制度ManagementE—工作環(huán)境Environment48

現(xiàn)場改善的基礎——5S5S整理整頓清掃清潔素養(yǎng)49

為何要推行5S管理？*急等要用的東西一時找不到，心理特別煩躁。*工作臺面上有一大堆東西，零零亂亂，理不清頭緒。*每次找一件東西，都要翻箱倒柜找半天。*現(xiàn)場東西堆了許多，久而不用，棄之可惜。*地面臟污，設施、設備破舊、保養(yǎng)不良，燈光灰暗空氣流通不夠順暢，通道被堵，空間擁擠。*良品、不良品混雜，成品、半成品無法區(qū)分，私人物品隨意擺放，總要花時間辨認、查找。……50

5S的基礎作用TQMTPMISOIE企業(yè)營造整體氛圍5S體現(xiàn)效果，增強信心為相關活動打下堅實的基礎JIT5S是改善、提升現(xiàn)場環(huán)境管理水平的利器。51

現(xiàn)場主管如何推動5S明確認識推行的意義理解推行的指導思想掌握現(xiàn)場推行的要領不斷地教育督導員工帶領團隊持續(xù)地改善52

現(xiàn)場5S實施要領——整理1.指定物品要與不要的判別標準。2.對工作場所實施全面檢查，所有物品逐一判別，把要和不要的物品區(qū)分開。3.決定物品處理方式。4.每日自我檢查。53

整理物品時的處理方式廢棄處理變賣放于倉庫放于倉庫放在工作場所附近54

現(xiàn)場5S實施要領——整頓1.進一步落實整理工作2.定位——布置流程，確定放置場所。3.規(guī)定放置方法——易取易放、安全、先進先出。55

現(xiàn)場5S實施要領——清掃1.設立清掃責任區(qū)。2.周期性進行例行清掃。3.全面徹底地清掃。4.建立清掃標準，作業(yè)規(guī)范。56

建立清掃標準57

現(xiàn)場5S實施要領——清潔1.進一步落實前3S工作。2.標準化的制定。3.稽核。4.維護5S意識。5.高級主管帶頭巡視，帶動重視。58

現(xiàn)場5S實施要領——素養(yǎng)1.持續(xù)推動前4S至習慣化。2.制定共同遵守的有關規(guī)定規(guī)則。3.制定員工工作禮儀守則。4.教育培訓。5.推動各種精神提升活動。59

生產(chǎn)效率改善實現(xiàn)Layout最優(yōu)化ECRS改善生產(chǎn)工序物料運輸時間改善設備運行效率改善實現(xiàn)產(chǎn)品快速切換60

實現(xiàn)Layout最優(yōu)化什么是Layout？

就是對設備、工作臺、物料、工裝、半成品、水、電、氣的綜合配置。

Layout主要研究是工序之間、車間之間以及工廠整體的設備、工作臺、原材料、成品倉庫等配置的合理性，以達到整個生產(chǎn)系統(tǒng)的人流與物流暢通化、搬運最優(yōu)化、流程最優(yōu)化、效率最大化的目標。61

實現(xiàn)Layout最優(yōu)化為何需要改善現(xiàn)場布局？生產(chǎn)計劃大大超出目前生產(chǎn)能力。因減產(chǎn)而需改變工序或減少設施。由于產(chǎn)品更新或者補充產(chǎn)品樣式。因技術進步，舊的生產(chǎn)方式落后。因受到工廠整體布局變更的影響。生產(chǎn)線、車間內(nèi)或工廠物流改善。62

實現(xiàn)Layout最優(yōu)化Layout設計與改善的六大原則：1、統(tǒng)一原則——將各工序的4M要素有機結合起來并保持充分的平衡。2、最短距離原則——須遵循移動距離、移動時間最小化。3、人流、物流暢通原則——須使工序沒有堵塞，人流、物流暢通無阻。4、充分利用立體空間原則——降低企業(yè)廠房投資成本。5、安全滿意原則——確保作業(yè)人員既安全有輕松。6、靈活機動原則——盡可能做到適應變化，隨機應變。63

實現(xiàn)Layout最優(yōu)化Layout設計與改善的四種形態(tài)：類型外觀暢通性面積利用整體效率“二”字型很好一般一般好“L”字型一般好好好“U”字型好很好很好很好“口”字型一般很好一般很好64

實現(xiàn)Layout最優(yōu)化Layout設計與改善的要領：明確生產(chǎn)品種的數(shù)量。明確各產(chǎn)品的產(chǎn)量與人員數(shù)量。明確各產(chǎn)品的流程。明確生產(chǎn)作業(yè)時間、人員培訓時間等。明確其他輔助設備設施。確保設備的保養(yǎng)與修理所需空間。充分探討、分析各工序零部件的供應方法。研究包裝箱、盒子、夾具、搬運車的搬運方式與路線。65實現(xiàn)Layout最優(yōu)化了解基本情況方案評估Layout調(diào)整生產(chǎn)輔助項目產(chǎn)品流程人員需求產(chǎn)量產(chǎn)品特性設計或改善目的確定生產(chǎn)方式基本Layout確定實施方案產(chǎn)品流程分析

D

P

C

ALayout設計與改善的主要步驟：66

生產(chǎn)瓶頸問題的改善生產(chǎn)瓶頸問題（生產(chǎn)效率）的改善67

生產(chǎn)瓶頸問題的改善生產(chǎn)瓶頸的表現(xiàn)：一些工序加班趕貨，而另一些工序任務輕松；一些工序半成品堆積過多，而另卻積壓很少；個別工序在等待，而其他的工序則進展正常；個別生產(chǎn)線流動停止，在制品滯留時間過長；生產(chǎn)的整體進度緩慢，產(chǎn)品零部件不能配套；……68

生產(chǎn)瓶頸問題的改善出現(xiàn)生產(chǎn)瓶頸的原因：計劃因素——缺乏可執(zhí)行的生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)統(tǒng)計反饋；材料因素——個別工序或生產(chǎn)環(huán)節(jié)的材料供應不及時；品質(zhì)因素——個別工序的產(chǎn)品品質(zhì)不能保證導致返工；技術因素——工藝設計或圖紙跟不上，或工藝不成熟；生產(chǎn)因素——個工序生產(chǎn)能力設計不均衡，協(xié)調(diào)不夠；設備因素——個別工序的設備配備不足或出現(xiàn)了故障；人力因素——個別工序人員技能不足或熟練工人不夠；……69

生產(chǎn)瓶頸問題的改善改善生產(chǎn)瓶頸的基本原則：編制可執(zhí)行的生產(chǎn)計劃，加強與相關部門職能人員聯(lián)系；認真進行各操作工序研究，實現(xiàn)各工序生產(chǎn)能力的平衡；根據(jù)產(chǎn)品不同以及工藝不同，及時進行工序能力的調(diào)整；理順材料供應環(huán)節(jié)，使材料供應工作密切配合生產(chǎn)需要；加強設備管理和工藝技術管理，消除它們對生產(chǎn)的影響；加強人力資源管理，實現(xiàn)人員的充分配置，訓練多能工；……70

例：生產(chǎn)進度瓶頸工序進度瓶頸示意圖：A工序B工序C工序E工序D工序F工序工序產(chǎn)能A時間B時間C時間E時間D時間進行過程瓶頸示意圖：TTT3T71

例：生產(chǎn)進度瓶頸工序與其他工序在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的地位形成先后關系：工序與其他工序在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的地位形成平行關系：B工序A工序瓶頸工序影響后續(xù)進度B工序A工序D工序瓶頸工序影響整體工作的最終完成和配套72

例：生產(chǎn)進度瓶頸生產(chǎn)進度瓶頸的改善方案：首先尋找進度“瓶頸”所處的位置。確定該“瓶頸”對進度的影響程度。找出產(chǎn)生的因素，并逐個地分析。研究解決的辦法、時間及責任人。實施與跟蹤，評估改進后的效果。73

運用ECRS改善生產(chǎn)進度瓶頸

什么是ECRS？Eliminate——取消Combine——合并Rearrange——重排Simple——簡化74

ECRS的簡化原則NO.名稱簡化原則E取消不必要的工序、搬運、檢驗等。C合并工序間的產(chǎn)能不平衡，人浮于事和忙閑不均。R重排改變工作程序，使工作的先后順序重新組合。S簡化采用最簡單的方法和設備。75

如何減少物料運輸時間

搬運作業(yè)需要遵循以下一些基本原則：機動性原則自動化原則避免等待和空搬原則縮短移動途徑的原則76

如何減少物料運輸時間

物料應放置于規(guī)定位置，以便隨時取用，減少尋找麻煩。利用臺車，動力輸送機，箱盒及容器等，將物料盡量送至靠近工人。物料位于最大工作區(qū)域范圍內(nèi)，應盡量靠近工人工作場所。應盡量使用“自動落下”或“彈出”裝置，使操作人不必用手處理完成工作?？赡軙r，應將兩件或兩件以上之物料合拼在一起。物料應依最佳之動作次序排列。77

如何提高設備運行效率影響設備效率的七大損失：故障損失（最大損失）準備、調(diào)整損失刀具調(diào)換損失加速損失檢查、停機損失速度損失（速度下降損失）廢品修整損失78

提高設備運行效率五大對策1.具備基本條件2.嚴守使用條件3.加強日常保養(yǎng)4.快速修理異常5.改進設計缺點79

以機定產(chǎn)提高效率設備利用率的計算：設備利用率=每小時實際產(chǎn)量每小時理論產(chǎn)量×100%設備利用率=每班次（天）實際開機時數(shù)每班次（天）應該開機時數(shù)×100%80

實現(xiàn)產(chǎn)品快速切換切換時間定義：是指從上一個產(chǎn)品生產(chǎn)到下一個合格品生產(chǎn)出來并達到設計要求標準所需的時間。81

切換時間的構成切換時間調(diào)試時間停產(chǎn)時間準備時間裝配時間清理時間調(diào)整時間試產(chǎn)時間82

傳統(tǒng)切換時間長的原因對切換時間的認識有誤：盡量大批量生產(chǎn)，減少切換次數(shù)來減少切換時間。要想切換產(chǎn)品，就得必須把設備或生產(chǎn)線停下來。83

傳統(tǒng)切換時間長的原因對切換工作沒有進行優(yōu)化：沒有制定合適的切換工作標準。工具、部件、材料等遠離作業(yè)現(xiàn)場。工具、部件等擺放混亂，難于找到。有很多難于調(diào)整、設置的加工條件。84

實現(xiàn)快速切換的基本思路內(nèi)部和外部的操作沒有區(qū)分開初期優(yōu)化內(nèi)部操作和外部操作第三階段將內(nèi)部操作轉化為外部操作第二階段合理區(qū)分內(nèi)部操作和外部操作第一階段85

實現(xiàn)快速切換的實戰(zhàn)技巧實際切換過程中，經(jīng)常碰到的問題：在進行模具、夾具等裝配時才發(fā)現(xiàn)部件或工具有缺陷。當部件安裝好后才發(fā)現(xiàn)部件有缺陷。在安裝過程中，需要更換或修理部件或工具。才發(fā)現(xiàn)夾具、工具或設備等不齊全或不能使用。在安裝過程中，經(jīng)?；蚺紶枌ふ也考蚬ぞ摺Ｔ诎惭b過程中，經(jīng)常有轉身、起立等浪費、耗時的動作。86

實現(xiàn)