戰(zhàn)略思考及戰(zhàn)略管理概述課件

戰(zhàn)略管理第一單元：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)三、戰(zhàn)略、管理和思維四、戰(zhàn)略理念五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則六、戰(zhàn)略體系七、戰(zhàn)略管理的五項任務戰(zhàn)略管理體系20世紀80年代“競爭戰(zhàn)略”、“競爭優(yōu)勢”奠定戰(zhàn)略管理系統(tǒng)化、理論化競爭戰(zhàn)略、經驗曲線、產品生命周期、凈現(xiàn)值、戰(zhàn)略經營單位（SBU）20世紀90年代職能戰(zhàn)略、公司級戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、戰(zhàn)略控制和組織21世紀網絡戰(zhàn)略、動態(tài)競爭戰(zhàn)略、公司轉型戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略與社會責任戰(zhàn)略管理發(fā)展實踐的主要階段（1）

第一階段：“利潤中心”時代（20世紀50年代以前）鞏固工業(yè)化成果，追求大規(guī)模生產滿足市場需求為特征以財務計劃為中心的成本管理，強調當年或兩年的財務預算為考核第二階段：“后工業(yè)社會”時代（20世紀60年代以后）長期計劃開始替代傳統(tǒng)財務計劃，成為企業(yè)指導競爭和發(fā)展的方法長期計劃安排和協(xié)調企業(yè)內部職能活動，如生產、財務、人事

戰(zhàn)略管理發(fā)展實踐的主要階段（2）第三階段：“競爭優(yōu)勢”時代（20世紀70年代以后）以分析行業(yè)競爭結構和競爭對手行為為主戰(zhàn)略計劃取代長期計劃戰(zhàn)略計劃關注外部環(huán)境和與企業(yè)經營活動有關的外部群體，客戶等以多元化和收購兼并為特征的外部增長戰(zhàn)略受到重視（80年代）多產品事業(yè)部制和戰(zhàn)略經營單位的組織結構開始流行（80年代）“什么是競爭優(yōu)勢？”，“怎樣取得競爭優(yōu)勢”，“如何管理競爭優(yōu)勢”

第四階段：“公司戰(zhàn)略”時代（20世紀90年代）全面、綜合的管理手段，戰(zhàn)略管理體制產生戰(zhàn)略管理體制包含———1、過程：從制定計劃和經營策略到效益考核全過程管理2、內容：長、中、短期計劃，不同職能和層面的戰(zhàn)略目標3、任務：有關企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新增長和組織變革設計的所有任務戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的階段

戰(zhàn)略管理學的第一階段（60年代）：以制度學理論為主線，同時吸取經濟學和組織學的成果強調企業(yè)建立內部系統(tǒng)和以戰(zhàn)略計劃為中心的管理體制

戰(zhàn)略管理學的第二階段（70、80年代）：經濟學的概念和成果為戰(zhàn)略管理提供了分析工具，如，成本價格結構、規(guī)模經濟、投資選擇、分析市場集中度、垂直一體化工業(yè)組織經濟學為企業(yè)分析外部環(huán)境，提供了理論構架

戰(zhàn)略管理學的第三階段（90年代）：行為科學，象組織心理學、政治學、社會學和組織生態(tài)學等豐富了戰(zhàn)略管理學行為學關心的是有關組織的生存、發(fā)展、群體、個體的行為方式戰(zhàn)略制定兩大學派比較

行業(yè)結構分析（I/O學派）

內部資源學派·基本假設：．企業(yè)的外部環(huán)境（特別是行業(yè)和競爭環(huán)境）決定著能否贏得高額利潤。．許多在特定的行業(yè)公司擁有類似的資源，就可以尋求到類似的戰(zhàn)略。．實施戰(zhàn)略所需的資源在公司間可自由流動?！ぶ饕^點：.企業(yè)戰(zhàn)略在于選擇行業(yè)和市場定位。.超額利潤是外部環(huán)境特征決定的?！せ炯僭O：每個組織是獨特資源和能力的結合體，它們是戰(zhàn)略的基礎，也是利潤的重要來源。．假定公司具有不同資源，開發(fā)了獨特的能力。．資源不能在公司間自由流動?！ぶ饕^點：.企業(yè)戰(zhàn)略在于資源整合產生的能力。.只有當資源合能力是珍貴、稀有、不完全可模仿的和不可替代時，這種潛力才能變成現(xiàn)實。

“反饋”型

“前饋”型

“學習控制”型概念特征規(guī)律、模式謀劃規(guī)律+指導思想+謀劃研究程序總結歷史、研究理論、指導發(fā)展分析現(xiàn)狀、預測未來、設計發(fā)展總結歷史、研究現(xiàn)狀、預測未來、把握發(fā)展思維特征歸納總結分析、演繹、推理歸納、分析、推理、綜合方法特征偏重定性研究定性指導下的定量研究權變性研究、定性與定量綜合研究優(yōu)缺點優(yōu)點注重實施戰(zhàn)略的總結和理論研究；理論性較強重視戰(zhàn)略的事先指導作用；實踐性較強既重視實施戰(zhàn)略總結，又重視戰(zhàn)略的事先指導；理論與實踐有機結合缺點輕視戰(zhàn)略的事先指導作用；未來預測和謀劃不足輕視對實施戰(zhàn)略的總結；戰(zhàn)略、規(guī)劃、決策的關系不清

模式特性三種戰(zhàn)略研究模式的對比企業(yè)經營戰(zhàn)略模式1、價值鏈模式（Valuechain）價值鏈條壓縮、打斷、重新連接,如Tosco、德隆、深萬科2、顧客模式（Customer）集中于顧客偏好、行為和分銷渠道等相關方面，如Coca-colaP&G3、通道模式（Channel）專注分銷渠道的建設上，如海爾等國內家電企業(yè)4、產品模式（Product）著眼于產品開發(fā)、生產制造和品牌，如工業(yè)制造企業(yè)5、知識模式（Knowledge）在技術創(chuàng)新、信息管理等方面，突出解決方案，如IT、咨詢業(yè)6、組織模式（Organizational）

通過組織調整，提高企業(yè)響應市場能力，如海爾—37次/16年7、通用模式（Mega）

許多行業(yè)長時間使用的模式,成長戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略激發(fā)因素組織響應的趨勢日益激烈的競爭/全球性的競爭世界級的制造業(yè)更動態(tài)和令人愉悅的組織市場導向更加注重戰(zhàn)略性的聯(lián)合收購活動將繼續(xù)進行有效地掌握和利用信息技術顧客對質量和服務的更高要求服務成為產品的一個組成部分顧客導向型的組織全面質量管理技術更新的加速革新處于越來越優(yōu)先的地位產品開發(fā)時間的縮短短期利潤的社會壓力（社會要求企業(yè)的短期利潤與企業(yè)長期發(fā)展的矛盾）短期長期壓力重視股東的價值人口方面的趨勢文化/戰(zhàn)略問題小規(guī)模的、令人愉悅的結構不同的工作經歷人的地位越來越重要應付文化上的交叉和綜合未來發(fā)展展態(tài)勢對對管理和和戰(zhàn)略的的影響中國企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展第一階段段：計劃劃導向戰(zhàn)戰(zhàn)略（1984年以前前）政府計劃劃安排、、以生產產為中心心、以生生產計劃劃管理為為主體第二階段段：市場場導向戰(zhàn)戰(zhàn)略（1984—1994年年）1984年扭虧虧為贏；；1985年廠廠長負責責制；1986年橫向向經濟聯(lián)聯(lián)合；1987年承包包經營責責任制；；1988年破破“三鐵鐵”、價價格改革革；1989年治理理整頓；；1990年穩(wěn)穩(wěn)定壓到到一切；；1991年清理理三角債債、質量量品種效效益年；；1992年轉換換經營機機制，市市場經濟濟；1993年國營營改“國國有”；；1994年現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制度試試點。第三階段段：結構構性調整整戰(zhàn)略（（1995年后后）1995年優(yōu)化化資本結結構大放放小；1996年戰(zhàn)略略重組，，學“邯邯鋼”；；1997年下崗崗分流、、實施再再就業(yè)；；1998年國國企三年年解困1999年債轉轉股；2000年資產產重組、、回歸主主業(yè)、技技術創(chuàng)新新2001年第一一產業(yè)講講增收、、第二產產業(yè)講升升級；第第三產業(yè)業(yè)講繁榮榮中國企業(yè)業(yè)經營戰(zhàn)戰(zhàn)略思考考（成功功型）1.企業(yè)應當當怎樣處處理發(fā)展展與鞏固固的關系系？2.企業(yè)業(yè)的規(guī)模模擴張后后是否會會引起企企業(yè)內部部效率的的降低？？3.企業(yè)業(yè)的管理理水平怎怎樣才能能適應企企業(yè)高速速成長的的需要？？4.企業(yè)業(yè)在創(chuàng)新新過程中中怎樣克克服慣常常性的思思維定勢勢？5.企業(yè)業(yè)如何協(xié)協(xié)調新事事業(yè)開拓拓與成熟熟事業(yè)提提高之間間的矛盾盾？6.企業(yè)業(yè)的跳躍躍式超常常規(guī)發(fā)展展會給企企業(yè)帶來來什么后后果？中國企業(yè)業(yè)經營戰(zhàn)戰(zhàn)略思考考（維持持型）1.如何處理理擺脫困困境的要要求與求求穩(wěn)怕變變的心理理？2.如何何處理好好維持短短期經營營和長期期發(fā)展的的關系？？3.減員員增效的的同時如如何吸引引人才？？4.如何何在降本本增效和和技術改改造之間間協(xié)調平平衡？5.如何何處理好好改善財財務狀況況和吸引引資金的的關系？？6.如何何處理好好產品技技術與市市場品牌牌的關系系？戰(zhàn)略與戰(zhàn)戰(zhàn)略思維維提綱一、戰(zhàn)略略管理理理論發(fā)展展與實踐踐二、戰(zhàn)略略誤區(qū)三、戰(zhàn)略略、管理理和思維維四、戰(zhàn)略略理念五、戰(zhàn)略略時代的的游戲規(guī)規(guī)則六、戰(zhàn)略略體系七、戰(zhàn)略略管理的的五項任任務公司壽命命研究———荷蘭蘭殼牌公公司研究究結果跨國公司司的平均均壽命是是40———50年1970年《財財富》全全球500強的的公司，，到1982年年有1/3銷聲聲匿跡。。在許多國國家，40%的的公司活活不到10年。。一般公公司的平平均壽命命只有12.5年多數(shù)公司司難以活活過最初初的10年，這這10年年是死亡亡率最高高的階段段長壽公司司能對環(huán)環(huán)境保持持敏銳的的反應和和學習適適應能力力長壽公司司為達成成強烈的的絕對認認同感和和保持一一致而努努力；長壽公司司允許打打破常規(guī)規(guī)和寬容容失敗的的思考和和試驗；；企業(yè)生命命——美美國中小小企業(yè)美國中小小企業(yè)的的平均壽壽命只有有7年在美國，，這樣一一個已經經比較成成熟而且且規(guī)范的的競爭市市場上，，有62%的企企業(yè)壽命命不超過過5年，，只有2%的企企業(yè)能生生存50年以上上。企業(yè)生命命——美美國大型型企業(yè)美國大型型企業(yè)的的平均壽壽命不到到40年年1970年美國國《幸福福》志排排名前500位位的大企企業(yè)，到到了80年代，，有1/3已經經破產。。戰(zhàn)略的健健康性美國企業(yè)業(yè)破產的的原因沒有正確確的戰(zhàn)略略指導戰(zhàn)略方向向偏差戰(zhàn)略執(zhí)行行能力缺缺乏戰(zhàn)略人才才與經營營人才資金、技技術、市市場等單單一優(yōu)勢勢V.S企業(yè)的的核心競競爭力成功是失失敗之母母——研研究失敗敗國外的例例子：蘋果電腦腦公司的的遭遇阿迪達思思與耐克克之爭瑞士鐘表表業(yè)的困困境巴林銀行行的盛衰衰王安實驗驗室（電電腦）國內的例例子：沈陽飛龍龍集團珠海巨人人集團濟南三株株集團鄭州亞西西亞集團團紅高粱快快餐百龍礦泉泉壺沈陽飛龍龍——姜姜偉的20個失失誤決策的浪浪漫化決策的模模糊性決策的急急躁化沒有一個個長遠的的人才戰(zhàn)戰(zhàn)略人才機制制沒有市市場化單一的人人才結構構人才選拔拔不暢企業(yè)發(fā)展展缺乏遠遠見企業(yè)創(chuàng)新新不利企業(yè)理念念無連貫貫性對國家經經濟政策策反應遲遲緩忽視現(xiàn)代代化管理理管理規(guī)章章不實不不細利益機制制不均衡衡資金撒胡胡椒面市場開拓拓的同一一模式虛訂的市市場份額額沒有全面面的市場場推進節(jié)節(jié)奏地毯式轟轟炸的無無效廣告告國際貿易易的理想想化北京紅高高粱快餐餐公司十十大反思思反思1：成長策略略選擇錯錯誤。把把小企業(yè)業(yè)當大企企業(yè)運作作，全線線出擊，，四面投投資，撒撒大網撈撈小魚，，徒勞無無功，使使企業(yè)運運作困難難。反思2：：對財務管管理的不不正確管管理，必必將導致致企業(yè)危危機。反思3：：沒有建立立利潤管管理體系系，各種種資源不不能有效效、統(tǒng)籌籌運用，，因而造造成財務務資源不不足，發(fā)發(fā)展步履履艱難。。反思4：：沒有準備備好資金金時，項項目就輕輕易啟動動，結果果總是把把一分錢錢當三分分錢用，，造成企企業(yè)財務務困難。。北京紅高高粱快餐餐公司十十大反思思反思5：：過分追求求“碼頭頭”效應應，把錢錢更多地地投到地地皮上，，結果為為業(yè)主打打工，店店鋪不賺賺錢，導導致財務務狀況惡惡化。反思6：：過分擴大大品牌的的作用，，認為只只要品牌牌有名就就能賺錢錢，致使使企業(yè)犯犯了名牌牌“速成成論”和和“萬能能論”的的錯誤。。反思7：：過早否定定廚師的的“手藝藝”，忽忽視廚師師在中式式快餐業(yè)業(yè)中的地地位和作作用。結結果，既既缺少““手藝””操作，，又缺乏乏必要的的機器設設備，造造成產品品質量下下降，銷銷售額下下滑。北京紅高高粱快餐餐公司十十大反思思反思8：：忽視產品品開發(fā)和和產品組組合，處處理不好好快餐品品種“多多”和““少”的的關系，，導致企企業(yè)發(fā)展展緩慢，，效益不不好。反思9：：沒有建立立合理的的結構，，就盲目目發(fā)展，，追求速速度。認認為有一一兩家成成功，就就誤認為為這是成成功體系系，開始始無限制制地連鎖鎖，會導導致財務務資源流流失，企企業(yè)受損損。反思10：沒有把員員工訓練練作為長長期、連連貫的經經營戰(zhàn)略略。由于于企業(yè)訓訓練不足足，導致致企業(yè)管管理水平平和人員員素質不不變。缺缺少發(fā)展展動力。。海爾經營營上的困困境降低銷售售重心掌控渠道道終端爭奪客戶戶劇烈成本費用用趨高利潤空間間銳減依賴現(xiàn)金金流量可能的解解釋缺乏對市市場規(guī)律律的把握握；缺乏對企企業(yè)管理理的深刻刻理解。。缺乏一個個總攬全全局的戰(zhàn)戰(zhàn)略與戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理體制企業(yè)核心心競爭力力全球b×a本地短期中期長期時間范圍市場范圍a×ac×ca×c企業(yè)戰(zhàn)略能力矩陣全國b×bc×ac×bb×ca×b戰(zhàn)略誤區(qū)區(qū)——““十偽論論”降低戰(zhàn)略的水準戰(zhàn)略是點子點子論忽視藝術性戰(zhàn)略是一種技術技術論戰(zhàn)略片面為解決問題而制定戰(zhàn)略片面論戰(zhàn)略不足憑經驗制定戰(zhàn)略經驗論戰(zhàn)略片面戰(zhàn)略制定非此即彼對立論戰(zhàn)略僵化戰(zhàn)略一經制定就不改動不變論忽視內部能動性外部力量對戰(zhàn)略取決定性作用決定論戰(zhàn)略片面戰(zhàn)略制定與低層員工無關無關論企業(yè)無戰(zhàn)略指導戰(zhàn)略制定了但不實施虛無論企業(yè)無戰(zhàn)略指導戰(zhàn)略可有可無懷疑論危害表現(xiàn)十偽論戰(zhàn)略陷阱阱1：流浪傾向向經營有效效性強弱強戰(zhàn)略有效效性幻想者中式快餐餐連鎖曇花一謝謝巨人、亞亞細亞百年老店店聯(lián)想、全全聚德迷失的小小舟眾多中小小企業(yè)最佳通路路戰(zhàn)略、經經營權衡衡矩陣戰(zhàn)略陷阱阱2：東施效顰顰戰(zhàn)略陷阱阱3：航母情結結戰(zhàn)略陷阱阱3：航母情結結——“把把小舢板板焊接成成航空母母艦”缺乏協(xié)調調難以形成成“有機機體”和和核心競競爭能力力資源及運運用資源源的能力力相適應應——對象象錯覺美國1998年年有185家企企業(yè)進入入世界500強強，在500強強的背后后有2000萬萬家中小小企業(yè)的的支持戰(zhàn)略陷阱阱4：舊瓶裝新新酒環(huán)境分析析穩(wěn)定性IIIIIIIV復雜性lowhighhighI復復雜和動動態(tài)的環(huán)環(huán)境（企業(yè)集集團、IT企業(yè)業(yè)）II簡單單和動態(tài)態(tài)的環(huán)境境（項目公公司）III簡簡單和穩(wěn)穩(wěn)定的環(huán)環(huán)境（學院））IV復雜雜和穩(wěn)定定的環(huán)境境（政府））戰(zhàn)略陷阱阱5：趕鴨子上上架資源均衡衡狀況評評估組織的各各種不同同的活動動和資源源相互補補充的程程度組織的人人員在個個人技能能和個性性方面的的均衡程程度組織資源源的柔性性是否適適應環(huán)境境的不確確定性和和組織準準備承擔擔的風險險水平“SWOT+核核心能力力”分析析SWOT優(yōu)勢Strengths劣勢Weakness機會Opportunities威脅Threat戰(zhàn)略陷阱阱6：對競爭環(huán)環(huán)境的錯錯誤判斷斷PEST分析(Political、Economic、Social、、Technological)企業(yè)戰(zhàn)略TechnologicalPoliticalSocialEconomic戰(zhàn)略陷阱阱7：有失偏頗頗的假設設前提對自己習習以為常常的一些些假設、、前提和和理念縝縝密驗證證所有的前前提假設設應該有有很強的的一致性性，在總總體戰(zhàn)略略框架內內彼此能能相互映映證按照對于于企業(yè)經經營戰(zhàn)略略的重要要性的差差異，將將不同的的前提假假設分門門別類加加于區(qū)分分對待對于各種種前提假假設，隨隨著時間間的推移移和環(huán)境境的演變變，一定定要重新新界定以以確保它它們的有有效性戰(zhàn)略陷阱阱8：盲目擴張張自損價價值緊扣企業(yè)業(yè)的核心心競爭能能力使新的業(yè)業(yè)務領域域能得到到公司核核心競爭爭能力的的有力支支持在市場上上轉化為為相應的的競爭優(yōu)優(yōu)勢，獲獲取多元元化經營營中的協(xié)協(xié)同效應應戰(zhàn)略陷阱阱9：失控起因盲目追求求某些武武斷而刻刻板的目目標企業(yè)戰(zhàn)略略控制體體系失衡衡，無法法在企業(yè)業(yè)文化、、激勵系系統(tǒng)和行行為規(guī)范范三者之之間達成成平衡企業(yè)長大、、組織擴大大后，領導導層間形成成“紳士協(xié)協(xié)定”，即即互相尊重重對方的地地盤。而對對地盤以外外的戰(zhàn)略、、經營等都都缺少考慮慮。具體表現(xiàn)是是：不看、、不聽、不不說、不決決策、不做做。解決方法———“雙環(huán)環(huán)路”監(jiān)控控體系對目標本身身進行實時時評估營建與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目標標一致的企企業(yè)文化完善相應的的激勵機制制建立行為準準則戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略目標“雙環(huán)路””監(jiān)控體系系戰(zhàn)略與戰(zhàn)略略思維提綱綱一、戰(zhàn)略管管理理論發(fā)發(fā)展與實踐踐二、戰(zhàn)略誤誤區(qū)三、戰(zhàn)略、、管理和思思維四、戰(zhàn)略理理念五、戰(zhàn)略時時代的游戲戲規(guī)則六、戰(zhàn)略體體系七、戰(zhàn)略管管理的五項項任務戰(zhàn)略和戰(zhàn)略略管理戰(zhàn)略主要涉及組組織的遠期期發(fā)展方向向和范圍，，理想情況況下，它應應使資源與與變化的環(huán)環(huán)境，尤其其是它的市市場、消費費者或客戶戶相匹配，，以便達到到所有者的的預期希望望。戰(zhàn)略管理是指進行戰(zhàn)戰(zhàn)略制定、、實施和評評價，以便便組織通過過跨功能決決策而達到到其目標的的一種藝術術與科學。?；友葸M戰(zhàn)略管理與與經營管理理復雜性非正常性整個組織范范圍重要事情重大變化以環(huán)境或期期望為動力力日常性專業(yè)操作、、經營小范圍變化化以資源為動動力戰(zhàn)略管理經營管理認識戰(zhàn)略管管理——價值鏈觀未來的投入入投投入生生產過程產產出未未來的產出出生產管理經營管理戰(zhàn)略管理企業(yè)家眼中中的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)適合干干什么樣的的行業(yè)？企業(yè)準備再再這個行業(yè)業(yè)干多大？？錢從哪來，，人往哪去？？企業(yè)經營者者找一個賺錢錢的項目（（市場分分析，市場場調查，橫橫向信息比比較）再找到做項項目的錢（（項目融融資，金融融服務，金金融工具））最后再找做做項目的人人（（人力力資源開發(fā)發(fā)、人力資資本經營））做項目的三三原則沒錢賺的項項目不干有錢賺，但但投不起的的項目不干干有錢賺，也也投得起，但沒有有明白可靠靠的人做項項目，也不能干戰(zhàn)略類型（（I）競爭性戰(zhàn)略略持續(xù)投資能能力技術提升能能力全方位監(jiān)控控能力快速生產能能力成本控制能能力強大加工、、營銷能力力創(chuàng)造性能力力質量和技術術聲譽傳統(tǒng)優(yōu)勢、、獨特技能能銷售渠道高高度配合由前面兩者者各項綜合合形成成本領先戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型（（I）競爭性戰(zhàn)略略戰(zhàn)略比較差異化戰(zhàn)略略成本領先戰(zhàn)戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略優(yōu)勢全產業(yè)范圍圍僅有特定細細分市場場獨特性地位位低成本地位位戰(zhàn)略類型（（II）內部戰(zhàn)略和和外部戰(zhàn)略略外部交易型型戰(zhàn)略兼并、破產產收購與重組組改制上市合資合作內部管理型型戰(zhàn)略內部管理制制度與體系系技術改造與與創(chuàng)新成本監(jiān)督與與控制員工培訓內部管理型型戰(zhàn)略““內科醫(yī)生生”外部交易型型戰(zhàn)略““外科醫(yī)生生”管理辦法改革辦法戰(zhàn)略類型（（III））——其他模型戰(zhàn)略態(tài)勢劃劃分穩(wěn)定型戰(zhàn)略略增長型戰(zhàn)略略緊縮型戰(zhàn)略略混合型戰(zhàn)略略……成長戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略略多樣化戰(zhàn)略略多事業(yè)企業(yè)業(yè)的分散型型戰(zhàn)略……戰(zhàn)略的個例例：策劃如何展開策策劃是否需要策策劃？要策劃什么么？策劃什么人人的事？知識、活力力、創(chuàng)新和和策劃？策劃的類型型社會發(fā)展策策劃企業(yè)創(chuàng)新策策劃產品廣告策策劃企業(yè)發(fā)展階階段——追追求戰(zhàn)略戰(zhàn)略型企業(yè)產業(yè)及市場空白幾乎沒有主流產業(yè)相繼進入成熟期戰(zhàn)略決定勝負生產型企業(yè)短缺經濟時代生產決定勝負市場型企業(yè)賣方市場轉入賣方市場市場決定勝負追求戰(zhàn)略———（終極極訴求）認識戰(zhàn)略管管理——三大主流學學派EnvironmentServingOrganizationObjectStrategySchoolContendingStrategySchool認識戰(zhàn)略管管理——結構與流程程觀戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略思維（（靈魂）認識戰(zhàn)略管管理——組織層次觀觀中高層管理理人員基層人員高層人員組織結構金金字塔戰(zhàn)略管理經營管理生產管理組合思維邏輯思維辨證思維跳躍思維系統(tǒng)思維一是一，二二是二二結構層次程序步驟推理個人思維方方式的選擇擇一分為二對立統(tǒng)一福兮、禍兮兮三思而后行行打破常規(guī)注重突破整體綜合閉環(huán)反饋思維方式選選擇

邏輯思維辨證思維跳躍思維系統(tǒng)思維知識分子

行政干部

民企經營者

新生代

現(xiàn)代企業(yè)家

轉型經濟下下的國有企企業(yè)━三只只眼理論計劃經濟政府市場經濟轉型經濟企業(yè)市場企業(yè)市場政府計劃經濟：：用一只眼睛睛盯著政府府即可市場經濟：：一只眼睛看看企業(yè)，一一只眼睛看看市場轉型經濟：：一只眼睛看看企業(yè)，一一只眼睛看看市場，還要一只眼眼睛看政府府戰(zhàn)略思維的的方式和困困難方式：有意識地超超越理解有意識地逾逾越范圍創(chuàng)造性地思思考使信息明確確化不要一個人人干不求更好，，但求不同同凡響困難：缺乏藍圖勾勾劃受模模糊糊觀觀點點折折磨磨操作作細細節(jié)節(jié)淹淹沒沒了了體體系系沒有有危危機機時時沒沒有有戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思考考沒有有正正式式的的程程序序把戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思考考等等同同于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃戰(zhàn)略略思思維維的的決決定定模模式式戰(zhàn)略略思思維維個人人特特點點：：人品品、、態(tài)態(tài)度度、、性性格格等等學識識：：技術術的的、、商商業(yè)業(yè)的的、、專專業(yè)業(yè)的的、、經經濟濟的的等等工作作經經歷歷：：企業(yè)業(yè)類類型型、、規(guī)規(guī)模模；；職職位位、、級級別別、、任任職職時時間間；；所所要要求求的的專專門門知知識識與與技技能能企業(yè)業(yè)的的宏宏觀觀環(huán)環(huán)境境：：政策策、、法法律律、、法法規(guī)規(guī)等等市場場和和行行業(yè)業(yè)的的競競爭爭環(huán)環(huán)境境企業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展歷歷史史企業(yè)業(yè)所所處處的的地地位位個人人環(huán)境境戰(zhàn)略略思思維維元元素素戰(zhàn)略思維創(chuàng)新系統(tǒng)性差異化理念預知性戰(zhàn)略略思思維維方方法法與與步步驟驟原因分析3制定決策4計劃分析5思維創(chuàng)新形勢勢判判斷斷1步驟驟一一：：形形勢勢判判斷斷確定并列出每件事情和問題將問題進行分析、分拆和組合根據(jù)影響力、緊迫性和發(fā)展趨勢三個因素確定處理事情的秩序選擇思維技巧步驟驟二二：：原原因因分分析析陳述問題確定最佳的比較方法根據(jù)比較中的差異和變化，尋找一切可能的線索總結可能出現(xiàn)的原因并加以證實步驟驟三三：：制制定定決決策策描述決策目的確定與劃分決策標準建立與比較決策方案確定與評價決策風險步驟驟四四：：計計劃劃分分析析描述計劃的目標找出問題和機會設計預防問題和促進機會的措施制定備用方案和預警指標步驟驟五五：：思思維維創(chuàng)創(chuàng)新新描述創(chuàng)新的目標建立設計標準應用頭腦風暴法建立可能的解決方案頭腦腦風風暴暴法法的的原原則則不要要急急于于做做出出判判斷斷思路路要要盡盡可可能能自自由由想出出盡盡可可能能多多的的主主意意建立立和和完完善善所所提提出出的的思思想想使用用盡盡可可能能多多的的技技巧巧和和工工具具，，例例如如點點名名、、小小紙紙條條、、白白板板等等等等戰(zhàn)略略與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思維維提提綱綱一、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理理理論論發(fā)發(fā)展展與與實實踐踐二、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略誤誤區(qū)區(qū)三、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、管管理理和和思思維維四、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略理理念念五、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略時時代代的的游游戲戲規(guī)規(guī)則則六、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略體體系系七、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理的的五五項項任任務務戰(zhàn)略略理理念念1：：戰(zhàn)略略應應區(qū)區(qū)別別于于計計劃劃戰(zhàn)略計劃慣常的簡單化的推測性的定位性的高級的簡易的好奇的擴張性的預知性的發(fā)明性的包攬性的需求性的戰(zhàn)略略理理念念2：：你不不能能從從一一開開始始就就看看到到結結局局戰(zhàn)略略等等待待等待待外外力力扶扶持持或或其其他他企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)生生失失誤誤等待待一一切切預預備備妥妥當當正確確的的做做法法歡迎迎扶扶持持，，但但不不依依賴賴扶扶持持努力力苦苦干干，，創(chuàng)創(chuàng)造造機機會會，，令令扶扶持持出出現(xiàn)現(xiàn)小心心辨辨別別真真假假扶扶持持把錯錯誤誤壓壓縮縮到到最最小小迎接接挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)，，大大膽膽實實施施，，不不怕怕犯犯錯錯該出出手手時時就就出出手手！戰(zhàn)戰(zhàn)略略從從本本質質上上講講是是混混沌沌的的，，沒沒有有十十全全十十美美的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略！時時間間就就是是競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢戰(zhàn)略略理理念念3：：盯著著一一只只羊羊追追1521083712139461415115312961415115129115戰(zhàn)略略目目標標的的選選擇擇過過程程戰(zhàn)略略理理念念4：：通過過敵敵人人來來了了解解自自己己生產規(guī)模接近產品形式接近中間商零售商定位檔次相同價格接近銷售界面相同目標顧客相同拓市努力廣告促銷市場推展品牌戰(zhàn)略程度相同人員推銷競爭爭者者識識別別模模型型誰是是競競爭爭者者？？生產產規(guī)規(guī)模模越越接接近近者者，，就就越越有有可可能能成成為為最最主主要要的的競競爭爭者者產品品形形式式接接近近的的企企業(yè)業(yè)，，才才會會成成為為競競爭爭者者市場場零零售售價價格格接接近近的的產產品品，，才才會會成成為為競競爭爭性性產產品品定位位檔檔次次相相同同的的產產品品，，才才會會成成為為競競爭爭性性產產品品銷售售界界面面相相同同的的企企業(yè)業(yè)，，才才會會成成為為競競爭爭者者目標標顧顧客客相相同同，，就就有有可可能能是是競競爭爭者者產品形式使用價值性能名稱生產工藝包裝工藝戰(zhàn)略理念5：：戰(zhàn)略制定必須須推陳出新顯示你的特殊殊性理念和計劃的的超前性如果存在產業(yè)業(yè)革命的希望望，戰(zhàn)略的制制定者必須拋拋棄傳統(tǒng)產業(yè)業(yè)Nokia：：從木材加工工商轉型為通通訊設備制造造商行業(yè)的基本信信條并非真理理宜家公司：““顧客自助””的銷售方式式，低價位，，標準組件戰(zhàn)略理念6：：沒有一勞永逸逸的戰(zhàn)略早期失效偶然失效晚期失效0失效率時間制約戰(zhàn)略的客客觀因素：決策者的有限限理性信息的不完備備性環(huán)境條件的不不確定性戰(zhàn)略的安全法法則：戰(zhàn)略是一個方方向其形成決不是是線性的尋求戰(zhàn)略和變變化的完美平平衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思思維提綱一、戰(zhàn)略管理理理論發(fā)展與與實踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)區(qū)三、戰(zhàn)略、管管理和思維四、戰(zhàn)略理念念五、戰(zhàn)略時代代的游戲規(guī)則則六、戰(zhàn)略體系系七、戰(zhàn)略管理理的五項任務務游戲的起點——當游戲規(guī)規(guī)則改變時，，相當于每個個人都回到了了零點，競賽賽重新開始。。如、工業(yè)革命命、知識經濟濟、電子商務務一個能使競爭爭對手時時感感到出其不意意，并能將競競爭對手擊敗敗的積極、主主動的戰(zhàn)略就就是成功的戰(zhàn)戰(zhàn)略。改變游戲規(guī)則則設立規(guī)則、遵遵守規(guī)則、創(chuàng)創(chuàng)造規(guī)則例：旅游、飛飛機上的總裁裁、創(chuàng)新戰(zhàn)略思考的成成果——公司司輪廓——公司輪廓廓公司決定提供供的產品；供應的客戶；；決定涉足的行行業(yè)細分；決定進軍的市市場地理位置置。戰(zhàn)略思考的成成果——過濾濾器——無為而治治（過濾器、、框架之外））不僅有提供產產品的特性，，而且更重要要的是有不提提供產品的特特性；不僅有重點客客戶的類型，，而且更重要要的是有非重重點客戶的類類型；不僅有涉足的的行業(yè)細分，，而且更重要要的是有不涉涉足的行業(yè)細細分；不僅有進軍的的地理區(qū)域，，而且更重要要的是有不進進軍的地理區(qū)區(qū)域?！⒁粋€個過濾器能夠夠幫助員工以以公司的名義義作出一致、、合理的決定定框架的作用第一是明確如如何重新分配配資源。戰(zhàn)略框架就位位后，資源會會分配到更重重要的地方，，而不是不重重要的地方。。第二是明確如如何選擇機會會。尋求更重要的的機會，而不不是那些不重重要的機會。。戰(zhàn)略思考的成成果——驅動動力——驅動力是是一個機構生生存的原因。。認清公司將將來的驅動力力可以幫助管管理人員從根根本上找出公公司將來在產產品、客戶和和市場方面的的業(yè)務重點。。問題1：你們們公司的哪一一部分業(yè)務目目前主導你們們的戰(zhàn)略，使使你們以現(xiàn)在在的產品、客客戶和市場的的面貌出現(xiàn)？？問題2：公司司的哪部分應應該是公司將將來的驅動力力？問題3：這個個驅動力怎樣樣影響公司考考慮將來的產產品、客戶和和市場？戰(zhàn)略思考的成成果——公司司愿景愿景——清楚楚描述公司的的戰(zhàn)略驅動力力。愿景——描述述管理人員如如何利用驅動動力。愿景——前進進的“基調””。愿景——反映映將來的趨勢勢。它應該描述公公司的未來及及與現(xiàn)在不同同的地方。愿景——特色色。能夠說出優(yōu)于于競爭對手的的地方，此優(yōu)優(yōu)勢應能隨著著時間而增強強，并且能站站穩(wěn)市場，驅驅逐競爭者。。愿景表述愿景應該只有有兩句話。短短的，清楚楚的，簡捷的的。每個詞都都要仔細斟酌酌，因為它是是公司做決定定的分界線。。愿景的目的———當分配資資源和挑選機機會時給出一一個清楚的方方向概念。在以公司的利利益做出明智智和連續(xù)性的的決定時，有有一個簡單的的、但非常有有效的工具。。專注于最優(yōu)領領域——西爾斯、、J.C.潘潘尼、K_MartV.S沃爾瑪瑪那些一直保持持強勁、健康康的公司，清清醒地認識到到，在所有它它們開發(fā)的技技術中，只有有兩到三個是是最重要的。。聯(lián)邦快遞CEO——“我們和和競爭者之間間的主要區(qū)別別是我們有更更好的資源運運輸、跟蹤和和控制運行中中的包裹?！薄蔽譅柆敗拔覀兊牡呐渌驮O施是是我們成功的的主要因素。?！绷私怛寗庸舅镜膽?zhàn)略范圍圍和相應的最最優(yōu)領域相當當于理解使企企業(yè)有別于競競爭者的具有有獨特優(yōu)勢的的戰(zhàn)略武器。。理解驅動力和和最優(yōu)領域的的概念，使得得首席執(zhí)行官官和管理層能能夠更容易地地決定哪些產產品、客戶和和市場應該重重視，哪些應應該放棄，從從而更有效地地分配資源。。——HartfordBusinessReview超越競爭者——規(guī)模決不不是阻礙增長長的因素。缺缺少戰(zhàn)略杠桿桿的作用是阻阻礙你超過對對手的關鍵因因素?？刂苹蛴绊懶行袠I(yè)選擇你的競爭爭者預測競爭對手手的行為你要知道競爭爭者的驅動力力是什么知道競爭者的的理念了解競爭者比比其他人更精精通的最優(yōu)領領域攻擊競爭者的的弱點——流流行觀念流行觀念———分析競爭者者的優(yōu)勢和劣劣勢，然后集集中在對手最最弱的地方進進行攻擊攻擊競爭者的的弱點=幫助助競爭者改進進結果：競爭者者永遠是如此此強大你不可能通過過模仿超過競競爭者？競爭者發(fā)現(xiàn)了了規(guī)則，并且且更理解規(guī)則則，更重要的的是競爭者設設有專門的機機構來管理和和加強這些規(guī)規(guī)則。攻擊競爭者的的基礎——戰(zhàn)戰(zhàn)略基點規(guī)則創(chuàng)新戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思思維提綱一、戰(zhàn)略管理理理論發(fā)展與與實踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)區(qū)三、戰(zhàn)略、管管理和思維四、戰(zhàn)略理念念五、戰(zhàn)略時代代的游戲規(guī)則則六、戰(zhàn)略體系系七、戰(zhàn)略管理理的五項任務務戰(zhàn)略管理體系系核心命題戰(zhàn)略管理與實實施的結合戰(zhàn)略管理全面面性戰(zhàn)略管理延伸伸戰(zhàn)略管理制定定和實施人才才戰(zhàn)略管理自適適應性和超前前性戰(zhàn)略管理體系系決策層：科學學決策、均衡衡發(fā)展管理層：規(guī)范范管理、提高高效率操作層：工作作模塊化、追追求效益戰(zhàn)略體系=決決策科學化+管理規(guī)范化化+操作模塊塊化工作模塊化管理規(guī)范化決策科學化戰(zhàn)略是——決策模式戰(zhàn)略是什么？？戰(zhàn)略是一種決決策模式，這這種模式決定定和揭示企業(yè)業(yè)的目的與目目標，以及達達到這些目標標的重大方針針和計劃。從從而界定著企企業(yè)正在從事事的或者應該該從事的經營營業(yè)務，以及及界定著企業(yè)業(yè)所屬的或應應該屬于的經經營類型?！狵.Andrews，HarvardBusinessSchool戰(zhàn)略是——模式或計劃戰(zhàn)略是什么？？戰(zhàn)略是一種模模式或計劃，，它將一個組組織的主要目目的、政策與與活動按照一一定的順序結結合成一個緊緊密整體。有有效的正式戰(zhàn)戰(zhàn)略包括三個個基本因素：可以達到的最最主要的目的的與目標；指導或約束經經營活動的重重要政策；可以在一定條條件下實現(xiàn)預預定目標的重重要活動程序序或項目?！狫.B.Quinn，ColumbiaBusinessSchool戰(zhàn)略是——共同經營主線線戰(zhàn)略是什么？？戰(zhàn)略是貫穿于于企業(yè)經營與與產品和市場場之間的一條條共同經營主主線，其決定定著企業(yè)目前前所從事的或或者計劃要從從事的經營業(yè)業(yè)務的基本性性質。這條共共同經營主線線由四個要素素構成：產品品與市場范圍圍、增長向量量、競爭優(yōu)勢勢、協(xié)同作用用。——I.Ansoff，，《BusinessStrategy》，，1965戰(zhàn)略是——相互作用模式式戰(zhàn)略是什么？？戰(zhàn)略是企業(yè)目目前的和計劃劃的資源配置置與環(huán)境相互互作用的基本本模式。該模模式表明企業(yè)業(yè)將如何實現(xiàn)現(xiàn)自己的目標標。——C.W.Hofer&D.Schendel，NortonBusinessSchool整合的5P觀觀念戰(zhàn)略是一種計計劃戰(zhàn)略是一種計計謀戰(zhàn)略是一種模模式戰(zhàn)略是一種定定位戰(zhàn)略是一種觀觀念——HenryMintzberg強調戰(zhàn)略過程程的集體意識識，要求企業(yè)業(yè)成員共享戰(zhàn)戰(zhàn)略觀念，形形成一致行動動強調企業(yè)應適適應外部環(huán)境境，創(chuàng)造條件件更好地進行行經營上的競競爭或合作強調戰(zhàn)略是威威脅或擊敗競競爭對手而采采取的一種手手段，重在達達成預期競爭爭目的強調戰(zhàn)戰(zhàn)略中中在行行動，，否則則致使使空閑閑。戰(zhàn)戰(zhàn)略也也可以以自發(fā)發(fā)產生生強調企企業(yè)管管理人人員要要有意意識地地進行行領導導，凡凡是謀謀劃在在前，，行事事在后后核心要要點觀念型型戰(zhàn)略略定義義定位型型戰(zhàn)略略定義義計策型型戰(zhàn)略略定義義模式型型戰(zhàn)略略定義義計劃型型戰(zhàn)略略定義義戰(zhàn)略定定義戰(zhàn)略的的五種種定義義戰(zhàn)略目目標從公司司全局局出發(fā)發(fā)，根根據(jù)外外部環(huán)環(huán)境變變化及及企業(yè)業(yè)的內內部條條件，，選擇擇企業(yè)業(yè)所從從事的的經營營范圍圍和領領域，，即要要決定定：我我們的的業(yè)務務是什什么？？我們們應該該從事事什么么業(yè)務務？在確定定所從從事的的業(yè)務務后，，怎樣樣去發(fā)發(fā)展這這些業(yè)業(yè)務，，以實實現(xiàn)公公司整整體的的戰(zhàn)略略意圖圖。企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的構成成要素素產品市場范范圍———指指出尋尋求獲獲利能能力的的范圍圍增長向向量成長方方向———指指出這這種范范圍擴擴展的的方向向競爭優(yōu)優(yōu)勢指出企企業(yè)最最佳獲獲利機機會的的特征征協(xié)同作作用可挖掘掘企業(yè)業(yè)總體體獲利利能力力的潛潛力企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的四個個組成部部分（（狹義義）經營范范圍資源配配置競爭優(yōu)優(yōu)勢協(xié)同作作用企業(yè)從從事生生產經經營活活動爛爛泥干干預，，它反反映出出企業(yè)業(yè)與外外部環(huán)環(huán)境相相互作作用的的程度度，也也反映映出企企業(yè)計計劃與與外部部環(huán)境境發(fā)生生作用用的要要求企業(yè)過過去與與目前前的資資源和和技能能配置置的水水平和和模式式。資資源配配置的的效率率直接接影響響企業(yè)業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)自己己目標標的程程度企業(yè)通通過其其祝愿愿配置置模式式與經經營范范圍的的決策策，在在市場場上所所形成成的不不同預預期競競爭對對手的的競爭爭地位位投資協(xié)協(xié)同作用用管理協(xié)協(xié)同作用銷售協(xié)協(xié)同作用作業(yè)協(xié)協(xié)同作用企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的四個個組成成部分分戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展模模式漸進式式的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展設計戰(zhàn)戰(zhàn)略和和以實實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略自然發(fā)發(fā)生戰(zhàn)戰(zhàn)略機會性性戰(zhàn)略略強加的的戰(zhàn)略略戰(zhàn)略與與戰(zhàn)略略思維維提綱綱一、戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理理理論發(fā)發(fā)展與與實踐踐二、戰(zhàn)戰(zhàn)略誤誤區(qū)三、戰(zhàn)戰(zhàn)略、、管理理和思思維四、戰(zhàn)戰(zhàn)略理理念五、戰(zhàn)戰(zhàn)略時時代的的游戲戲規(guī)則則六、戰(zhàn)戰(zhàn)略體體系七、戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的五項項任務務戰(zhàn)略管管理的的五項項任務務制定戰(zhàn)略

展望和業(yè)

務使命設置目標

體系制定戰(zhàn)略

完成目標執(zhí)行和

實施制定

的戰(zhàn)略業(yè)績評估,

監(jiān)測新的

發(fā)展態(tài)勢,

實施矯正

調整措施任務1任務2任務3任務4任務5在必要時進行修改在必要時進行修改在必要時進行變革/改善在必要時

進行

變革/改善在必要時循環(huán)到任務1,2,3,或4戰(zhàn)略展展望是是公司司的一一幅前前進藍藍圖———公公司的的前進進方向向，公公司目目標占占領的的業(yè)務務位置置和公公司計計劃發(fā)發(fā)展的的能力力。Mission_1戰(zhàn)略略展望望與業(yè)業(yè)務使使命戰(zhàn)略展展望——公公司的的一幅幅前進進藍圖圖———公司司的前前進方方向，，公司司目標標占領領的業(yè)業(yè)務位位置和和公司司計劃劃發(fā)展展的能能力去向何何方？？進入入何處處？如如何組組合業(yè)業(yè)務？？需要何何種能能力？？確立組組織目目的、、明確確組織織形象象業(yè)務使使命為客戶戶提供供什么么？（（當前前的&未來來的））業(yè)務組組合的的調整整條件件與形形式Mission_2建建立目目標體體系將戰(zhàn)略略展望望與業(yè)業(yè)務使使命轉轉化為為具體體的業(yè)業(yè)績目目標，，形成成可測量量的標標準。目標體體系的的建立立需要要所有有管理理者的的參與與。SUB&LowerTarget團隊運運作業(yè)績標標準（先長長期后后短期期）財務業(yè)業(yè)績標標準：：收益增增長率率、ROI、EVA、MVA、股股利增增長率率、股股票價價格、、現(xiàn)金金流、、資信信等級級戰(zhàn)略業(yè)業(yè)績的的標準準：市場份份額、、產品品質量量、客客戶服服務、、技術術能力力、競競爭優(yōu)優(yōu)勢、、企業(yè)業(yè)聲譽譽——目目標體體系是是跟蹤蹤公司司業(yè)績績和進進度的的標尺尺Mission_3制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)戰(zhàn)略———組組織最最優(yōu)先先的管管理任任務業(yè)務模模式&執(zhí)行行途徑徑將行動動變?yōu)闉閰f(xié)調調一致致、相相互兼兼容的的運作作模式式預先性性戰(zhàn)略略和反反應性性（適適應性性）戰(zhàn)戰(zhàn)略有目的的的行行動和和壓力力的反反應針對環(huán)境變化的適應性反應規(guī)劃出來的戰(zhàn)略（預先性戰(zhàn)略）實際戰(zhàn)略戰(zhàn)略類類型企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略定增長戰(zhàn)略企業(yè)購并組合戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略收割戰(zhàn)略合資經營中心多

樣化經營聯(lián)合多

樣化經營垂直多

樣化經營集中于單一

產品或服

務的增長水平和多

樣化經

營因橫向購并縱向購并混合購并惡意購并善意購并后向

一體化

合資企業(yè)多階段性

什德

合資企業(yè)買回形式

合資企業(yè)前向

一體化

合資企業(yè)受回投資

戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略保持市場

戰(zhàn)略由選擇地

緊縮戰(zhàn)略控制市場

戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略轉向戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略順序性戰(zhàn)

略組合同時性戰(zhàn)

略組合1、企業(yè)滿意他過去

的績效并決定繼續(xù)

追求同樣的或相似

的企業(yè)目標2、每年預期的績效

水平以大約相同的

百分比增長3、企業(yè)繼續(xù)以基

本相同的產品或服

務為客戶服務Mission_3制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略影影響戰(zhàn)略制制定和和企業(yè)業(yè)家精精神戰(zhàn)略制制定從從根本本上來來說是是一項項以市市場和和顧客客為推推動因因素的的企業(yè)業(yè)家活活動———創(chuàng)創(chuàng)造性性、冒冒險精精神、、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的眼眼光、、對顧顧客的的洞察察力、、承擔擔風險險的興興趣卓越的的戰(zhàn)略略制定定是““由內內而外外”產產生的的戰(zhàn)略制制定與與戰(zhàn)略略演進進戰(zhàn)略是是動態(tài)態(tài)的，，一點點一滴滴而形形成，，是在在公司司管理理者的的不斷斷尋找找與改改善的的過程程中完完善和和成長長的戰(zhàn)略制制定與與戰(zhàn)略略傳播播文件式式（華華為））、精精神式式（聯(lián)聯(lián)想））、行行為為式（（Nokia））Mission_4執(zhí)執(zhí)行和和實施施建立戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行組組織制定預預算、、資源源分配配形成政政策和和運作作程序序鼓勵員員工、、引導導行為為營造氛氛圍———企企業(yè)文文化&工工作環(huán)環(huán)境建立信信息流流通體體系———戰(zhàn)戰(zhàn)略傳傳播制度化化……在戰(zhàn)略略執(zhí)行行過程程中所所采用用的““運作作方式式”與與“戰(zhàn)戰(zhàn)略成成功的的必要要條件件”間間建立立強大大的““協(xié)調調性””Mission_5監(jiān)監(jiān)測&修正戰(zhàn)略展望、目目標體系、戰(zhàn)戰(zhàn)略制定和實實施途徑從來來是沒有終點點和起點可言言的；評價業(yè)業(yè)績、監(jiān)測周周圍環(huán)境的變變化，進行適適當?shù)恼{整，，這些都是戰(zhàn)戰(zhàn)略管理過程程中不可缺少少的要素。戰(zhàn)略是一個過過程，并非是是一個事件戰(zhàn)略管理的五五項任務之間間的界限只是是一種概念上上的界限，而而不是一種將將這幾項任務務分割開的藩藩籬。任務中的交叉叉和相互影響響管理者的戰(zhàn)略略職責是不可可分離的制定和執(zhí)行時時間的不確定定性，必然引引起戰(zhàn)略環(huán)境境的整體變化化共同努力的結結果才能使戰(zhàn)戰(zhàn)略逐步完善善案例討論瀛海威——大大霧中領跑瀛海威——大大霧中領跑中國第一家互互聯(lián)網企業(yè)時間——1996年地點——中關村“中國人離信信息高速公路路有多遠？———向北1500米”，，拉開了中國國互聯(lián)網時代代的序幕?！?996“信息公路的的導航員”——2001瀛海威的股權權結構&發(fā)發(fā)展計劃總股本擴充為為8000萬萬股，其中興興發(fā)集團和北北京信托投資資公司占60%，中國通通信建設總公公司600萬萬股（7.5%），天樹樹公司（張樹樹新）和臥云云公司（姜作作賢）占26%，無形資資產1360萬元加其他他股權，股值值2120萬萬元，員工從從3人發(fā)展到到100多人人。1997年1月與微軟結結成戰(zhàn)略合作作伙伴關系，，同年2月開開通全國大網網，三個月內內開設8個中中心城市分站站，線上用戶戶收入110萬元，公司司宣布在未來來3年內投資資總額達到5個億，節(jié)點點建設超過60個。問題出現(xiàn)——?。?997年推推出的《網絡絡中國》失敗敗。網上延安網上西安網絡中國1997年169數(shù)據(jù)網網啟動，全國國入網價格大大調整，瀛海海威9月的收收入下降到30萬元，用用戶只剩6萬萬人。股權變化———分歧發(fā)生1998年的的股權結構（（興發(fā)8430萬元，占占75%）瀛海威的章程程（公司總經經理由2/3以上的董事事決定）瀛海威洗牌開開始1998年6月總裁張樹樹新被迫辭職職11月15名名高級管理人人員集體辭職職2000年CNNIC的的調查，瀛海海威只列131位，位列列前10的輝輝煌不再情景重現(xiàn)瀛海威提供的的服務是會員員收費制離職部門經理理：“為炒作作新聞熱點，，不考慮市場場規(guī)律，這是是瀛海威做好好多事情的一一貫作風。一一個項目提出出來，沒人認認真研究市場場，做市場預預測，不去探探究其市場推推廣的可能性性?！卞ＭT工：：“我們知道道2000年年以后我們會會掙錢，可我我們不知道現(xiàn)現(xiàn)在應該做什什么？”情景重現(xiàn)張樹新計算出出瀛海威1997年網上上游戲利潤1000萬元元，要求員工工3個月拿出出10個高水水準游戲軟件件，花了8個個月時間開發(fā)發(fā)當時在國際際上都非常超超前的“網上上交費系統(tǒng)””。瀛海威直到1997年10月才改變變與TCP/IP不同的的通信規(guī)程，，理由是“公公司花了大量量財力、人力力研制出的專專用軟件不能能隨便舍棄””，而在此之之前，用戶不不能使用NETSCAPE和IE兩兩種瀏覽器訪訪問瀛海威的的網站。情景重現(xiàn)瀛海威很多高高層管理人員員認為：瀛海海威最初一年年的市場培養(yǎng)養(yǎng)、戰(zhàn)略宣傳傳是正確的，，否則需求無無法轉化成為為市場。但1996年年年底開始，中中國Internet市市場發(fā)生變化化，公司沒有有進行相應的的戰(zhàn)略調整，，還是一味炒炒作，沉溺于于品牌形象的的宣傳，網站站的技術結構構、服務內容容卻沒有實質質性的調整，，以致在應該該得到回報的的時期卻給了了后來者以追追趕的機會。。案例總結工業(yè)時代的管管理模式的的沖突“只要你發(fā)明明一個更好的的捕鼠器，你你的家將門庭庭若市?！薄惶m克林林（網絡）行業(yè)業(yè)的成長歷史史，就是從一一個錯誤走向向另一個錯誤誤的歷史，唯唯一能縮短錯錯誤之間距離離的，只有企企業(yè)的失敗領先者最大的的危險是它似似乎比客戶更更“知道”市市場應該是什什么樣子的企業(yè)不是要高高傲地創(chuàng)造或或改造市場，，而是要千方方百計地滿足足市場。討論問題根據(jù)P10頁頁“企業(yè)經營營戰(zhàn)略模式””，結合某一一個企業(yè)的實實例，具體解解釋“七個經經營戰(zhàn)略模式式”中的一個個或幾個。（（不少于1500字）請結合你自己己所在的企業(yè)業(yè)或熟悉的企企業(yè)，介紹或或評價其公司司戰(zhàn)略和職能能戰(zhàn)略（不少少于500字字）公司戰(zhàn)略是由由決策層、經經營層還是由由中介機構制制定的，他們們在戰(zhàn)略制定定中的作用如如何？（請準準備分組討論論、正反辯論論）結合本單元提提出一個供討討論的問題（（問題背景、、問題提出、、需要討論的的地方、有那那些啟發(fā)或參參考）第二單元：戰(zhàn)戰(zhàn)略展望與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標體系系國家觀念和國國家能力三個代表是觀觀念、宗旨、、使命、愿景景《美國觀念》》“美國是一一個由觀念產產生的國家；；不是這地方方，而是這觀觀念締造了美美國政府”《獨立宣言》》“我們認為為下述真理是是不言而喻的的：人人生而而平等，造物物主賦予他們們若干不可讓讓與的權利，，其中包括生生存權、自由由權和追求幸幸福的權利””管理大師彼得得.F.德魯魯克的經典命命題三個經典命題題：1、實現(xiàn)組織織的特殊目的的和使命2、使工作富富有活力并使使職工有成就就3、處理組織織對社會的影影響和對社會會的責任三個基本問題題：1、我們的企企業(yè)是個什么么企業(yè)？2、我們的企企業(yè)將是個什什么企業(yè)？3、我們的企企業(yè)應該是個個什么企業(yè)？？成長的動力——戰(zhàn)略展望P?瓊斯《說說到做到》：：企業(yè)實踐表明明，是使命幫幫助他們度過過考驗時期，，協(xié)助他們作作出重大決策策。P?圣吉《第五項項修煉》：共同愿景（Sharedvision）,是是組織成員共共同愿望的一一種狀態(tài)或一一種景象。戰(zhàn)略層次第一層：公司司層（Corporatelevel）第二層：競爭爭戰(zhàn)略或企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略（Competitiveorbusinessstrategy）第三層：經營營戰(zhàn)略（operationalstrategies）組織的目標整個組織的經營范圍組織的結構形式組織的財務控制組織的資源分配組織的發(fā)展規(guī)劃如何在市場中競爭開發(fā)哪些產品和服務提供給哪些市場顧客的滿意程度如何遠期盈利能力市場增長速度、占有率效率如何企業(yè)的不同職能部門如何為其他級別戰(zhàn)略服務營銷融資研發(fā)制造……課堂提問下面這些名詞詞是戰(zhàn)略課程程中常常涉及及的名詞，你你能用簡單的的語言來描述述它們的意義義嗎？使命、目標、、行為、任務務、控制、獎獎勵戰(zhàn)略名詞使命（mission））目標（goal）行為/任務（Actions/tasks）具體目標（objective））獎勵（rewards））控制（control））與所有者的價值觀或期望一致的前提對目的和目標的描述對目標的量化或更精確的描述實施戰(zhàn)略的各個步驟對各步行動的監(jiān)控對達到目標的獎勵加強目標估計戰(zhàn)略和行為的有效性修正戰(zhàn)略和行為本章提綱一、戰(zhàn)略展望望（戰(zhàn)略使命命）二、戰(zhàn)略目標標和戰(zhàn)略目標標體系的建立立提出和制定公公司的戰(zhàn)略展展望和業(yè)務使使命是公司發(fā)發(fā)展方向的第第一項任務——《戰(zhàn)略管管理》byScienceandCulture有效的戰(zhàn)略制制定工作開始始于對公司應應該做什么和和不該做什么么在腦海中形形成的基本觀觀念以及公司司應該去向何何方的戰(zhàn)略展展望——《戰(zhàn)略管管理》byScienceandCulture什么是戰(zhàn)略展展望？戰(zhàn)略展望———企業(yè)在社會經經濟生活中所所擔當?shù)慕巧拓熑?，是是企業(yè)區(qū)別于于其他企業(yè)而而存在的理由由戰(zhàn)略展望不是是企業(yè)經營活活動具體結果果的表述，而而是企業(yè)開展展活動的方向向、原則和哲哲學等廣義的定義：：從企業(yè)的實實際出發(fā)，以以市場需求為為定義，著眼眼于滿足市場場的某種需求求狹義的定義：：以產品為導導向什么是戰(zhàn)略展展望？描繪企業(yè)將來來發(fā)展的狀態(tài)態(tài)，指引企業(yè)業(yè)資源投入的的方向，一個個好的展望可可以產生以下下三種利益：：指出企業(yè)的生生存領域指出企業(yè)未來來的發(fā)展目標標能促使企業(yè)員員工產生一體體感和歸屬感感，并對未來來的前景達成成共識，從而而增強凝聚力力代表性的企業(yè)業(yè)愿景拍立得：立即即成像蘋果電腦：提提升個人計算算能力花王：以清潔潔的國民為榮榮IBM：IBMmeansservice（IBM意意味著服務））戰(zhàn)略展望的作作用—決定企企業(yè)的性質企業(yè)存在的價價值核心價值觀尋求環(huán)境的機機會確立企業(yè)的使使命企業(yè)是產業(yè)社社會中的經濟濟組織作為產業(yè)社會會中的一員，，必須自律必須依靠內在在組織的力量量，突破種種種限制，去實實現(xiàn)組織的經經濟目標與經經濟利益企業(yè)不能實現(xiàn)現(xiàn)目標，組織織就必然瓦解解，企業(yè)不能能滿足于個人人工作上的動動機，組織也也必然瓦解組織必須在根根本上確立起起存在的價值值與理由，確確立起立身之之本企業(yè)存在的價價值戰(zhàn)略展望的作作用—戰(zhàn)略定定位有效的進行戰(zhàn)戰(zhàn)略領導規(guī)劃公司的未未來傳達清晰的信信息我們是誰？我們能做什么?我們現(xiàn)在處于什么位置置?戰(zhàn)略展望根據(jù)據(jù)不同的公司司有著不同的的表述，而不不具有一般性性如果某個公司司將其業(yè)務使使命與業(yè)務目目標和戰(zhàn)略目目標表述成贏贏利的話，那那么，它實際際上回答的是是這個問題也也是：為了贏贏利，我們要要做的是什么么？指明企業(yè)未來來發(fā)展方向，，為資源分配配和使用提供供框架規(guī)范企業(yè)的發(fā)發(fā)展思路，幫幫助企業(yè)界定定戰(zhàn)略方案的的邊界使經理人在基基本符合企業(yè)業(yè)發(fā)展方向與與業(yè)務主題的的前提下，開開闊思路，大大膽創(chuàng)新，從從更廣泛的視視野提出多種種發(fā)展可行方方案明確企業(yè)經營營宗旨，有利利于協(xié)調企業(yè)業(yè)的相關利益益主體感召力滿足企業(yè)不同同利益的需要要和關注戰(zhàn)略展望的作作用—具體表表達（I）界定企業(yè)的經經營領域確定戰(zhàn)略目標標的前提和選選擇戰(zhàn)略方案案的依據(jù)有利于樹立自自身形象和顧顧客對企業(yè)的的識別注意：戰(zhàn)略展展望不是企業(yè)業(yè)目標戰(zhàn)略展望的作作用—具體表表達（II））明確企業(yè)生存存目的既寬泛以允許許企業(yè)創(chuàng)造性性的發(fā)展，同同時，對企業(yè)業(yè)的一些冒險險行為有所限限制企業(yè)價值觀作為評價企業(yè)業(yè)現(xiàn)在和未來來的活力的框框架戰(zhàn)略展望的內內容戰(zhàn)略展望的特特性更注重勾畫公公司的未來未來的發(fā)展方方向、業(yè)務結結構、客戶訴訴求重點、公公司戰(zhàn)略道路路針對不同企業(yè)業(yè)的