戰(zhàn)略思考及戰(zhàn)略管理概述課件

戰(zhàn)略管理第一單元：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實(shí)踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)三、戰(zhàn)略、管理和思維四、戰(zhàn)略理念五、戰(zhàn)略時(shí)代的游戲規(guī)則六、戰(zhàn)略體系七、戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)戰(zhàn)略管理體系20世紀(jì)80年代“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”、“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”奠定戰(zhàn)略管理系統(tǒng)化、理論化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、經(jīng)驗(yàn)曲線、產(chǎn)品生命周期、凈現(xiàn)值、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）20世紀(jì)90年代職能戰(zhàn)略、公司級(jí)戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、戰(zhàn)略控制和組織21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略與社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略管理發(fā)展實(shí)踐的主要階段（1）

第一階段：“利潤(rùn)中心”時(shí)代（20世紀(jì)50年代以前）鞏固工業(yè)化成果，追求大規(guī)模生產(chǎn)滿足市場(chǎng)需求為特征以財(cái)務(wù)計(jì)劃為中心的成本管理，強(qiáng)調(diào)當(dāng)年或兩年的財(cái)務(wù)預(yù)算為考核第二階段：“后工業(yè)社會(huì)”時(shí)代（20世紀(jì)60年代以后）長(zhǎng)期計(jì)劃開始替代傳統(tǒng)財(cái)務(wù)計(jì)劃，成為企業(yè)指導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的方法長(zhǎng)期計(jì)劃安排和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部職能活動(dòng)，如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事

戰(zhàn)略管理發(fā)展實(shí)踐的主要階段（2）第三階段：“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”時(shí)代（20世紀(jì)70年代以后）以分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為為主戰(zhàn)略計(jì)劃取代長(zhǎng)期計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃關(guān)注外部環(huán)境和與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的外部群體，客戶等以多元化和收購兼并為特征的外部增長(zhǎng)戰(zhàn)略受到重視（80年代）多產(chǎn)品事業(yè)部制和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的組織結(jié)構(gòu)開始流行（80年代）“什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？”，“怎樣取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，“如何管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”

第四階段：“公司戰(zhàn)略”時(shí)代（20世紀(jì)90年代）全面、綜合的管理手段，戰(zhàn)略管理體制產(chǎn)生戰(zhàn)略管理體制包含———1、過程：從制定計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)策略到效益考核全過程管理2、內(nèi)容：長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃，不同職能和層面的戰(zhàn)略目標(biāo)3、任務(wù)：有關(guān)企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新增長(zhǎng)和組織變革設(shè)計(jì)的所有任務(wù)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的階段

戰(zhàn)略管理學(xué)的第一階段（60年代）：以制度學(xué)理論為主線，同時(shí)吸取經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織學(xué)的成果強(qiáng)調(diào)企業(yè)建立內(nèi)部系統(tǒng)和以戰(zhàn)略計(jì)劃為中心的管理體制

戰(zhàn)略管理學(xué)的第二階段（70、80年代）：經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念和成果為戰(zhàn)略管理提供了分析工具，如，成本價(jià)格結(jié)構(gòu)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、投資選擇、分析市場(chǎng)集中度、垂直一體化工業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)為企業(yè)分析外部環(huán)境，提供了理論構(gòu)架

戰(zhàn)略管理學(xué)的第三階段（90年代）：行為科學(xué)，象組織心理學(xué)、政治學(xué)、社會(huì)學(xué)和組織生態(tài)學(xué)等豐富了戰(zhàn)略管理學(xué)行為學(xué)關(guān)心的是有關(guān)組織的生存、發(fā)展、群體、個(gè)體的行為方式戰(zhàn)略制定兩大學(xué)派比較

行業(yè)結(jié)構(gòu)分析（I/O學(xué)派）

內(nèi)部資源學(xué)派·基本假設(shè)：．企業(yè)的外部環(huán)境（特別是行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境）決定著能否贏得高額利潤(rùn)。．許多在特定的行業(yè)公司擁有類似的資源，就可以尋求到類似的戰(zhàn)略。．實(shí)施戰(zhàn)略所需的資源在公司間可自由流動(dòng)?！ぶ饕^點(diǎn)：.企業(yè)戰(zhàn)略在于選擇行業(yè)和市場(chǎng)定位。.超額利潤(rùn)是外部環(huán)境特征決定的?！せ炯僭O(shè)：每個(gè)組織是獨(dú)特資源和能力的結(jié)合體，它們是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤(rùn)的重要來源。．假定公司具有不同資源，開發(fā)了獨(dú)特的能力。．資源不能在公司間自由流動(dòng)?！ぶ饕^點(diǎn)：.企業(yè)戰(zhàn)略在于資源整合產(chǎn)生的能力。.只有當(dāng)資源合能力是珍貴、稀有、不完全可模仿的和不可替代時(shí)，這種潛力才能變成現(xiàn)實(shí)。

“反饋”型

“前饋”型

“學(xué)習(xí)控制”型概念特征規(guī)律、模式謀劃規(guī)律+指導(dǎo)思想+謀劃研究程序總結(jié)歷史、研究理論、指導(dǎo)發(fā)展分析現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來、設(shè)計(jì)發(fā)展總結(jié)歷史、研究現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來、把握發(fā)展思維特征歸納總結(jié)分析、演繹、推理歸納、分析、推理、綜合方法特征偏重定性研究定性指導(dǎo)下的定量研究權(quán)變性研究、定性與定量綜合研究?jī)?yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)注重實(shí)施戰(zhàn)略的總結(jié)和理論研究；理論性較強(qiáng)重視戰(zhàn)略的事先指導(dǎo)作用；實(shí)踐性較強(qiáng)既重視實(shí)施戰(zhàn)略總結(jié)，又重視戰(zhàn)略的事先指導(dǎo)；理論與實(shí)踐有機(jī)結(jié)合缺點(diǎn)輕視戰(zhàn)略的事先指導(dǎo)作用；未來預(yù)測(cè)和謀劃不足輕視對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略的總結(jié)；戰(zhàn)略、規(guī)劃、決策的關(guān)系不清

模式特性三種戰(zhàn)略研究模式的對(duì)比企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式1、價(jià)值鏈模式（Valuechain）價(jià)值鏈條壓縮、打斷、重新連接,如Tosco、德隆、深萬科2、顧客模式（Customer）集中于顧客偏好、行為和分銷渠道等相關(guān)方面，如Coca-colaP&G3、通道模式（Channel）專注分銷渠道的建設(shè)上，如海爾等國內(nèi)家電企業(yè)4、產(chǎn)品模式（Product）著眼于產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造和品牌，如工業(yè)制造企業(yè)5、知識(shí)模式（Knowledge）在技術(shù)創(chuàng)新、信息管理等方面，突出解決方案，如IT、咨詢業(yè)6、組織模式（Organizational）

通過組織調(diào)整，提高企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)能力，如海爾—37次/16年7、通用模式（Mega）

許多行業(yè)長(zhǎng)時(shí)間使用的模式,成長(zhǎng)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略激發(fā)因素組織響應(yīng)的趨勢(shì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)/全球性的競(jìng)爭(zhēng)世界級(jí)的制造業(yè)更動(dòng)態(tài)和令人愉悅的組織市場(chǎng)導(dǎo)向更加注重戰(zhàn)略性的聯(lián)合收購活動(dòng)將繼續(xù)進(jìn)行有效地掌握和利用信息技術(shù)顧客對(duì)質(zhì)量和服務(wù)的更高要求服務(wù)成為產(chǎn)品的一個(gè)組成部分顧客導(dǎo)向型的組織全面質(zhì)量管理技術(shù)更新的加速革新處于越來越優(yōu)先的地位產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間的縮短短期利潤(rùn)的社會(huì)壓力（社會(huì)要求企業(yè)的短期利潤(rùn)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的矛盾）短期長(zhǎng)期壓力重視股東的價(jià)值人口方面的趨勢(shì)文化/戰(zhàn)略問題小規(guī)模的、令人愉悅的結(jié)構(gòu)不同的工作經(jīng)歷人的地位越來越重要應(yīng)付文化上的交叉和綜合未來發(fā)展展態(tài)勢(shì)對(duì)對(duì)管理和和戰(zhàn)略的的影響中國企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展第一階段段：計(jì)劃劃導(dǎo)向戰(zhàn)戰(zhàn)略（1984年以前前）政府計(jì)劃劃安排、、以生產(chǎn)產(chǎn)為中心心、以生生產(chǎn)計(jì)劃劃管理為為主體第二階段段：市場(chǎng)場(chǎng)導(dǎo)向戰(zhàn)戰(zhàn)略（1984—1994年年）1984年扭虧虧為贏；；1985年廠廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)責(zé)制；1986年橫向向經(jīng)濟(jì)聯(lián)聯(lián)合；1987年承包包經(jīng)營(yíng)責(zé)責(zé)任制；；1988年破破“三鐵鐵”、價(jià)價(jià)格改革革；1989年治理理整頓；；1990年穩(wěn)穩(wěn)定壓到到一切；；1991年清理理三角債債、質(zhì)量量品種效效益年；；1992年轉(zhuǎn)換換經(jīng)營(yíng)機(jī)機(jī)制，市市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)；1993年國營(yíng)營(yíng)改“國國有”；；1994年現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制度試試點(diǎn)。第三階段段：結(jié)構(gòu)構(gòu)性調(diào)整整戰(zhàn)略（（1995年后后）1995年優(yōu)化化資本結(jié)結(jié)構(gòu)大放放小；1996年戰(zhàn)略略重組，，學(xué)“邯邯鋼”；；1997年下崗崗分流、、實(shí)施再再就業(yè)；；1998年國國企三年年解困1999年債轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)股；2000年資產(chǎn)產(chǎn)重組、、回歸主主業(yè)、技技術(shù)創(chuàng)新新2001年第一一產(chǎn)業(yè)講講增收、、第二產(chǎn)產(chǎn)業(yè)講升升級(jí)；第第三產(chǎn)業(yè)業(yè)講繁榮榮中國企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略思考考（成功功型）1.企業(yè)應(yīng)當(dāng)當(dāng)怎樣處處理發(fā)展展與鞏固固的關(guān)系系？2.企業(yè)業(yè)的規(guī)模模擴(kuò)張后后是否會(huì)會(huì)引起企企業(yè)內(nèi)部部效率的的降低？？3.企業(yè)業(yè)的管理理水平怎怎樣才能能適應(yīng)企企業(yè)高速速成長(zhǎng)的的需要？？4.企業(yè)業(yè)在創(chuàng)新新過程中中怎樣克克服慣常常性的思思維定勢(shì)勢(shì)？5.企業(yè)業(yè)如何協(xié)協(xié)調(diào)新事事業(yè)開拓拓與成熟熟事業(yè)提提高之間間的矛盾盾？6.企業(yè)業(yè)的跳躍躍式超常常規(guī)發(fā)展展會(huì)給企企業(yè)帶來來什么后后果？中國企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略思考考（維持持型）1.如何處理理擺脫困困境的要要求與求求穩(wěn)怕變變的心理理？2.如何何處理好好維持短短期經(jīng)營(yíng)營(yíng)和長(zhǎng)期期發(fā)展的的關(guān)系？？3.減員員增效的的同時(shí)如如何吸引引人才？？4.如何何在降本本增效和和技術(shù)改改造之間間協(xié)調(diào)平平衡？5.如何何處理好好改善財(cái)財(cái)務(wù)狀況況和吸引引資金的的關(guān)系？？6.如何何處理好好產(chǎn)品技技術(shù)與市市場(chǎng)品牌牌的關(guān)系系？戰(zhàn)略與戰(zhàn)戰(zhàn)略思維維提綱一、戰(zhàn)略略管理理理論發(fā)展展與實(shí)踐踐二、戰(zhàn)略略誤區(qū)三、戰(zhàn)略略、管理理和思維維四、戰(zhàn)略略理念五、戰(zhàn)略略時(shí)代的的游戲規(guī)規(guī)則六、戰(zhàn)略略體系七、戰(zhàn)略略管理的的五項(xiàng)任任務(wù)公司壽命命研究———荷蘭蘭殼牌公公司研究究結(jié)果跨國公司司的平均均壽命是是40———50年1970年《財(cái)財(cái)富》全全球500強(qiáng)的的公司，，到1982年年有1/3銷聲聲匿跡。。在許多國國家，40%的的公司活活不到10年。。一般公公司的平平均壽命命只有12.5年多數(shù)公司司難以活活過最初初的10年，這這10年年是死亡亡率最高高的階段段長(zhǎng)壽公司司能對(duì)環(huán)環(huán)境保持持敏銳的的反應(yīng)和和學(xué)習(xí)適適應(yīng)能力力長(zhǎng)壽公司司為達(dá)成成強(qiáng)烈的的絕對(duì)認(rèn)認(rèn)同感和和保持一一致而努努力；長(zhǎng)壽公司司允許打打破常規(guī)規(guī)和寬容容失敗的的思考和和試驗(yàn)；；企業(yè)生命命——美美國中小小企業(yè)美國中小小企業(yè)的的平均壽壽命只有有7年在美國，，這樣一一個(gè)已經(jīng)經(jīng)比較成成熟而且且規(guī)范的的競(jìng)爭(zhēng)市市場(chǎng)上，，有62%的企企業(yè)壽命命不超過過5年，，只有2%的企企業(yè)能生生存50年以上上。企業(yè)生命命——美美國大型型企業(yè)美國大型型企業(yè)的的平均壽壽命不到到40年年1970年美國國《幸福福》志排排名前500位位的大企企業(yè)，到到了80年代，，有1/3已經(jīng)經(jīng)破產(chǎn)。。戰(zhàn)略的健健康性美國企業(yè)業(yè)破產(chǎn)的的原因沒有正確確的戰(zhàn)略略指導(dǎo)戰(zhàn)略方向向偏差戰(zhàn)略執(zhí)行行能力缺缺乏戰(zhàn)略人才才與經(jīng)營(yíng)營(yíng)人才資金、技技術(shù)、市市場(chǎng)等單單一優(yōu)勢(shì)勢(shì)V.S企業(yè)的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力成功是失失敗之母母——研研究失敗敗國外的例例子：蘋果電腦腦公司的的遭遇阿迪達(dá)思思與耐克克之爭(zhēng)瑞士鐘表表業(yè)的困困境巴林銀行行的盛衰衰王安實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室（電電腦）國內(nèi)的例例子：沈陽飛龍龍集團(tuán)珠海巨人人集團(tuán)濟(jì)南三株株集團(tuán)鄭州亞西西亞集團(tuán)團(tuán)紅高粱快快餐百龍礦泉泉壺沈陽飛龍龍——姜姜偉的20個(gè)失失誤決策的浪浪漫化決策的模模糊性決策的急急躁化沒有一個(gè)個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的的人才戰(zhàn)戰(zhàn)略人才機(jī)制制沒有市市場(chǎng)化單一的人人才結(jié)構(gòu)構(gòu)人才選拔拔不暢企業(yè)發(fā)展展缺乏遠(yuǎn)遠(yuǎn)見企業(yè)創(chuàng)新新不利企業(yè)理念念無連貫貫性對(duì)國家經(jīng)經(jīng)濟(jì)政策策反應(yīng)遲遲緩忽視現(xiàn)代代化管理理管理規(guī)章章不實(shí)不不細(xì)利益機(jī)制制不均衡衡資金撒胡胡椒面市場(chǎng)開拓拓的同一一模式虛訂的市市場(chǎng)份額額沒有全面面的市場(chǎng)場(chǎng)推進(jìn)節(jié)節(jié)奏地毯式轟轟炸的無無效廣告告國際貿(mào)易易的理想想化北京紅高高粱快餐餐公司十十大反思思反思1：成長(zhǎng)策略略選擇錯(cuò)錯(cuò)誤。把把小企業(yè)業(yè)當(dāng)大企企業(yè)運(yùn)作作，全線線出擊，，四面投投資，撒撒大網(wǎng)撈撈小魚，，徒勞無無功，使使企業(yè)運(yùn)運(yùn)作困難難。反思2：：對(duì)財(cái)務(wù)管管理的不不正確管管理，必必將導(dǎo)致致企業(yè)危危機(jī)。反思3：：沒有建立立利潤(rùn)管管理體系系，各種種資源不不能有效效、統(tǒng)籌籌運(yùn)用，，因而造造成財(cái)務(wù)務(wù)資源不不足，發(fā)發(fā)展步履履艱難。。反思4：：沒有準(zhǔn)備備好資金金時(shí)，項(xiàng)項(xiàng)目就輕輕易啟動(dòng)動(dòng)，結(jié)果果總是把把一分錢錢當(dāng)三分分錢用，，造成企企業(yè)財(cái)務(wù)務(wù)困難。。北京紅高高粱快餐餐公司十十大反思思反思5：：過分追求求“碼頭頭”效應(yīng)應(yīng)，把錢錢更多地地投到地地皮上，，結(jié)果為為業(yè)主打打工，店店鋪不賺賺錢，導(dǎo)導(dǎo)致財(cái)務(wù)務(wù)狀況惡惡化。反思6：：過分?jǐn)U大大品牌的的作用，，認(rèn)為只只要品牌牌有名就就能賺錢錢，致使使企業(yè)犯犯了名牌牌“速成成論”和和“萬能能論”的的錯(cuò)誤。。反思7：：過早否定定廚師的的“手藝藝”，忽忽視廚師師在中式式快餐業(yè)業(yè)中的地地位和作作用。結(jié)結(jié)果，既既缺少““手藝””操作，，又缺乏乏必要的的機(jī)器設(shè)設(shè)備，造造成產(chǎn)品品質(zhì)量下下降，銷銷售額下下滑。北京紅高高粱快餐餐公司十十大反思思反思8：：忽視產(chǎn)品品開發(fā)和和產(chǎn)品組組合，處處理不好好快餐品品種“多多”和““少”的的關(guān)系，，導(dǎo)致企企業(yè)發(fā)展展緩慢，，效益不不好。反思9：：沒有建立立合理的的結(jié)構(gòu)，，就盲目目發(fā)展，，追求速速度。認(rèn)認(rèn)為有一一兩家成成功，就就誤認(rèn)為為這是成成功體系系，開始始無限制制地連鎖鎖，會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致財(cái)務(wù)務(wù)資源流流失，企企業(yè)受損損。反思10：沒有把員員工訓(xùn)練練作為長(zhǎng)長(zhǎng)期、連連貫的經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略。由于于企業(yè)訓(xùn)訓(xùn)練不足足，導(dǎo)致致企業(yè)管管理水平平和人員員素質(zhì)不不變。缺缺少發(fā)展展動(dòng)力。。海爾經(jīng)營(yíng)營(yíng)上的困困境降低銷售售重心掌控渠道道終端爭(zhēng)奪客戶戶劇烈成本費(fèi)用用趨高利潤(rùn)空間間銳減依賴現(xiàn)金金流量可能的解解釋缺乏對(duì)市市場(chǎng)規(guī)律律的把握握；缺乏對(duì)企企業(yè)管理理的深刻刻理解。。缺乏一個(gè)個(gè)總攬全全局的戰(zhàn)戰(zhàn)略與戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理體制企業(yè)核心心競(jìng)爭(zhēng)力力全球b×a本地短期中期長(zhǎng)期時(shí)間范圍市場(chǎng)范圍a×ac×ca×c企業(yè)戰(zhàn)略能力矩陣全國b×bc×ac×bb×ca×b戰(zhàn)略誤區(qū)區(qū)——““十偽論論”降低戰(zhàn)略的水準(zhǔn)戰(zhàn)略是點(diǎn)子點(diǎn)子論忽視藝術(shù)性戰(zhàn)略是一種技術(shù)技術(shù)論戰(zhàn)略片面為解決問題而制定戰(zhàn)略片面論戰(zhàn)略不足憑經(jīng)驗(yàn)制定戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)論戰(zhàn)略片面戰(zhàn)略制定非此即彼對(duì)立論戰(zhàn)略僵化戰(zhàn)略一經(jīng)制定就不改動(dòng)不變論忽視內(nèi)部能動(dòng)性外部力量對(duì)戰(zhàn)略取決定性作用決定論戰(zhàn)略片面戰(zhàn)略制定與低層員工無關(guān)無關(guān)論企業(yè)無戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略制定了但不實(shí)施虛無論企業(yè)無戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略可有可無懷疑論危害表現(xiàn)十偽論戰(zhàn)略陷阱阱1：流浪傾向向經(jīng)營(yíng)有效效性強(qiáng)弱強(qiáng)戰(zhàn)略有效效性幻想者中式快餐餐連鎖曇花一謝謝巨人、亞亞細(xì)亞百年老店店聯(lián)想、全全聚德迷失的小小舟眾多中小小企業(yè)最佳通路路戰(zhàn)略、經(jīng)經(jīng)營(yíng)權(quán)衡衡矩陣戰(zhàn)略陷阱阱2：東施效顰顰戰(zhàn)略陷阱阱3：航母情結(jié)結(jié)戰(zhàn)略陷阱阱3：航母情結(jié)結(jié)——“把把小舢板板焊接成成航空母母艦”缺乏協(xié)調(diào)調(diào)難以形成成“有機(jī)機(jī)體”和和核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力資源及運(yùn)運(yùn)用資源源的能力力相適應(yīng)應(yīng)——對(duì)象象錯(cuò)覺美國1998年年有185家企企業(yè)進(jìn)入入世界500強(qiáng)強(qiáng)，在500強(qiáng)強(qiáng)的背后后有2000萬萬家中小小企業(yè)的的支持戰(zhàn)略陷阱阱4：舊瓶裝新新酒環(huán)境分析析穩(wěn)定性IIIIIIIV復(fù)雜性lowhighhighI復(fù)復(fù)雜和動(dòng)動(dòng)態(tài)的環(huán)環(huán)境（企業(yè)集集團(tuán)、IT企業(yè)業(yè)）II簡(jiǎn)單單和動(dòng)態(tài)態(tài)的環(huán)境境（項(xiàng)目公公司）III簡(jiǎn)簡(jiǎn)單和穩(wěn)穩(wěn)定的環(huán)環(huán)境（學(xué)院））IV復(fù)雜雜和穩(wěn)定定的環(huán)境境（政府））戰(zhàn)略陷阱阱5：趕鴨子上上架資源均衡衡狀況評(píng)評(píng)估組織的各各種不同同的活動(dòng)動(dòng)和資源源相互補(bǔ)補(bǔ)充的程程度組織的人人員在個(gè)個(gè)人技能能和個(gè)性性方面的的均衡程程度組織資源源的柔性性是否適適應(yīng)環(huán)境境的不確確定性和和組織準(zhǔn)準(zhǔn)備承擔(dān)擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)水平“SWOT+核核心能力力”分析析SWOT優(yōu)勢(shì)Strengths劣勢(shì)Weakness機(jī)會(huì)Opportunities威脅Threat戰(zhàn)略陷阱阱6：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境的錯(cuò)錯(cuò)誤判斷斷PEST分析(Political、Economic、Social、、Technological)企業(yè)戰(zhàn)略TechnologicalPoliticalSocialEconomic戰(zhàn)略陷阱阱7：有失偏頗頗的假設(shè)設(shè)前提對(duì)自己習(xí)習(xí)以為常常的一些些假設(shè)、、前提和和理念縝縝密驗(yàn)證證所有的前前提假設(shè)設(shè)應(yīng)該有有很強(qiáng)的的一致性性，在總總體戰(zhàn)略略框架內(nèi)內(nèi)彼此能能相互映映證按照對(duì)于于企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略的重要要性的差差異，將將不同的的前提假假設(shè)分門門別類加加于區(qū)分分對(duì)待對(duì)于各種種前提假假設(shè)，隨隨著時(shí)間間的推移移和環(huán)境境的演變變，一定定要重新新界定以以確保它它們的有有效性戰(zhàn)略陷阱阱8：盲目擴(kuò)張張自損價(jià)價(jià)值緊扣企業(yè)業(yè)的核心心競(jìng)爭(zhēng)能能力使新的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域能得到到公司核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力的的有力支支持在市場(chǎng)上上轉(zhuǎn)化為為相應(yīng)的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，獲獲取多元元化經(jīng)營(yíng)營(yíng)中的協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)略陷阱阱9：失控起因盲目追求求某些武武斷而刻刻板的目目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略略控制體體系失衡衡，無法法在企業(yè)業(yè)文化、、激勵(lì)系系統(tǒng)和行行為規(guī)范范三者之之間達(dá)成成平衡企業(yè)長(zhǎng)大、、組織擴(kuò)大大后，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層間形成成“紳士協(xié)協(xié)定”，即即互相尊重重對(duì)方的地地盤。而對(duì)對(duì)地盤以外外的戰(zhàn)略、、經(jīng)營(yíng)等都都缺少考慮慮。具體表現(xiàn)是是：不看、、不聽、不不說、不決決策、不做做。解決方法———“雙環(huán)環(huán)路”監(jiān)控控體系對(duì)目標(biāo)本身身進(jìn)行實(shí)時(shí)時(shí)評(píng)估營(yíng)建與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)一致的企企業(yè)文化完善相應(yīng)的的激勵(lì)機(jī)制制建立行為準(zhǔn)準(zhǔn)則戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)“雙環(huán)路””監(jiān)控體系系戰(zhàn)略與戰(zhàn)略略思維提綱綱一、戰(zhàn)略管管理理論發(fā)發(fā)展與實(shí)踐踐二、戰(zhàn)略誤誤區(qū)三、戰(zhàn)略、、管理和思思維四、戰(zhàn)略理理念五、戰(zhàn)略時(shí)時(shí)代的游戲戲規(guī)則六、戰(zhàn)略體體系七、戰(zhàn)略管管理的五項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略略管理戰(zhàn)略主要涉及組組織的遠(yuǎn)期期發(fā)展方向向和范圍，，理想情況況下，它應(yīng)應(yīng)使資源與與變化的環(huán)環(huán)境，尤其其是它的市市場(chǎng)、消費(fèi)費(fèi)者或客戶戶相匹配，，以便達(dá)到到所有者的的預(yù)期希望望。戰(zhàn)略管理是指進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略制定、、實(shí)施和評(píng)評(píng)價(jià)，以便便組織通過過跨功能決決策而達(dá)到到其目標(biāo)的的一種藝術(shù)術(shù)與科學(xué)。?；?dòng)演進(jìn)戰(zhàn)略管理與與經(jīng)營(yíng)管理理復(fù)雜性非正常性整個(gè)組織范范圍重要事情重大變化以環(huán)境或期期望為動(dòng)力力日常性專業(yè)操作、、經(jīng)營(yíng)小范圍變化化以資源為動(dòng)動(dòng)力戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)管理認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管管理——價(jià)值鏈觀未來的投入入投投入生生產(chǎn)過程產(chǎn)產(chǎn)出未未來的產(chǎn)出出生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理企業(yè)家眼中中的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)適合干干什么樣的的行業(yè)？企業(yè)準(zhǔn)備再再這個(gè)行業(yè)業(yè)干多大？？錢從哪來，，人往哪去？？企業(yè)經(jīng)營(yíng)者者找一個(gè)賺錢錢的項(xiàng)目（（市場(chǎng)分分析，市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)查，橫橫向信息比比較）再找到做項(xiàng)項(xiàng)目的錢（（項(xiàng)目融融資，金融融服務(wù)，金金融工具））最后再找做做項(xiàng)目的人人（（人力力資源開發(fā)發(fā)、人力資資本經(jīng)營(yíng)））做項(xiàng)目的三三原則沒錢賺的項(xiàng)項(xiàng)目不干有錢賺，但但投不起的的項(xiàng)目不干干有錢賺，也也投得起，但沒有有明白可靠靠的人做項(xiàng)項(xiàng)目，也不能干戰(zhàn)略類型（（I）競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略略持續(xù)投資能能力技術(shù)提升能能力全方位監(jiān)控控能力快速生產(chǎn)能能力成本控制能能力強(qiáng)大加工、、營(yíng)銷能力力創(chuàng)造性能力力質(zhì)量和技術(shù)術(shù)聲譽(yù)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)、、獨(dú)特技能能銷售渠道高高度配合由前面兩者者各項(xiàng)綜合合形成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型（（I）競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略略戰(zhàn)略比較差異化戰(zhàn)略略成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)全產(chǎn)業(yè)范圍圍僅有特定細(xì)細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)獨(dú)特性地位位低成本地位位戰(zhàn)略類型（（II）內(nèi)部戰(zhàn)略和和外部戰(zhàn)略略外部交易型型戰(zhàn)略兼并、破產(chǎn)產(chǎn)收購與重組組改制上市合資合作內(nèi)部管理型型戰(zhàn)略內(nèi)部管理制制度與體系系技術(shù)改造與與創(chuàng)新成本監(jiān)督與與控制員工培訓(xùn)內(nèi)部管理型型戰(zhàn)略““內(nèi)科醫(yī)生生”外部交易型型戰(zhàn)略““外科醫(yī)生生”管理辦法改革辦法戰(zhàn)略類型（（III））——其他模型戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)劃劃分穩(wěn)定型戰(zhàn)略略增長(zhǎng)型戰(zhàn)略略緊縮型戰(zhàn)略略混合型戰(zhàn)略略……成長(zhǎng)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略略多樣化戰(zhàn)略略多事業(yè)企業(yè)業(yè)的分散型型戰(zhàn)略……戰(zhàn)略的個(gè)例例：策劃如何展開策策劃是否需要策策劃？要策劃什么么？策劃什么人人的事？知識(shí)、活力力、創(chuàng)新和和策劃？策劃的類型型社會(huì)發(fā)展策策劃企業(yè)創(chuàng)新策策劃產(chǎn)品廣告策策劃企業(yè)發(fā)展階階段——追追求戰(zhàn)略戰(zhàn)略型企業(yè)產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)空白幾乎沒有主流產(chǎn)業(yè)相繼進(jìn)入成熟期戰(zhàn)略決定勝負(fù)生產(chǎn)型企業(yè)短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代生產(chǎn)決定勝負(fù)市場(chǎng)型企業(yè)賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)入賣方市場(chǎng)市場(chǎng)決定勝負(fù)追求戰(zhàn)略———（終極極訴求）認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管管理——三大主流學(xué)學(xué)派EnvironmentServingOrganizationObjectStrategySchoolContendingStrategySchool認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管管理——結(jié)構(gòu)與流程程觀戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略思維（（靈魂）認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管管理——組織層次觀觀中高層管理理人員基層人員高層人員組織結(jié)構(gòu)金金字塔戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)管理生產(chǎn)管理組合思維邏輯思維辨證思維跳躍思維系統(tǒng)思維一是一，二二是二二結(jié)構(gòu)層次程序步驟推理個(gè)人思維方方式的選擇擇一分為二對(duì)立統(tǒng)一福兮、禍兮兮三思而后行行打破常規(guī)注重突破整體綜合閉環(huán)反饋思維方式選選擇

邏輯思維辨證思維跳躍思維系統(tǒng)思維知識(shí)分子

行政干部

民企經(jīng)營(yíng)者

新生代

現(xiàn)代企業(yè)家

轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)下下的國有企企業(yè)━三只只眼理論計(jì)劃經(jīng)濟(jì)政府市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)企業(yè)市場(chǎng)企業(yè)市場(chǎng)政府計(jì)劃經(jīng)濟(jì)：：用一只眼睛睛盯著政府府即可市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)：：一只眼睛看看企業(yè)，一一只眼睛看看市場(chǎng)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)：：一只眼睛看看企業(yè)，一一只眼睛看看市場(chǎng)，還要一只眼眼睛看政府府戰(zhàn)略思維的的方式和困困難方式：有意識(shí)地超超越理解有意識(shí)地逾逾越范圍創(chuàng)造性地思思考使信息明確確化不要一個(gè)人人干不求更好，，但求不同同凡響困難：缺乏藍(lán)圖勾勾劃受模模糊糊觀觀點(diǎn)點(diǎn)折折磨磨操作作細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)淹淹沒沒了了體體系系沒有有危危機(jī)機(jī)時(shí)時(shí)沒沒有有戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思考考沒有有正正式式的的程程序序把戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思考考等等同同于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃戰(zhàn)略略思思維維的的決決定定模模式式戰(zhàn)略略思思維維個(gè)人人特特點(diǎn)點(diǎn)：：人品品、、態(tài)態(tài)度度、、性性格格等等學(xué)識(shí)識(shí)：：技術(shù)術(shù)的的、、商商業(yè)業(yè)的的、、專專業(yè)業(yè)的的、、經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的的等等工作作經(jīng)經(jīng)歷歷：：企業(yè)業(yè)類類型型、、規(guī)規(guī)模模；；職職位位、、級(jí)級(jí)別別、、任任職職時(shí)時(shí)間間；；所所要要求求的的專專門門知知識(shí)識(shí)與與技技能能企業(yè)業(yè)的的宏宏觀觀環(huán)環(huán)境境：：政策策、、法法律律、、法法規(guī)規(guī)等等市場(chǎng)場(chǎng)和和行行業(yè)業(yè)的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境境企業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展歷歷史史企業(yè)業(yè)所所處處的的地地位位個(gè)人人環(huán)境境戰(zhàn)略略思思維維元元素素戰(zhàn)略思維創(chuàng)新系統(tǒng)性差異化理念預(yù)知性戰(zhàn)略略思思維維方方法法與與步步驟驟原因分析3制定決策4計(jì)劃分析5思維創(chuàng)新形勢(shì)勢(shì)判判斷斷1步驟驟一一：：形形勢(shì)勢(shì)判判斷斷確定并列出每件事情和問題將問題進(jìn)行分析、分拆和組合根據(jù)影響力、緊迫性和發(fā)展趨勢(shì)三個(gè)因素確定處理事情的秩序選擇思維技巧步驟驟二二：：原原因因分分析析陳述問題確定最佳的比較方法根據(jù)比較中的差異和變化，尋找一切可能的線索總結(jié)可能出現(xiàn)的原因并加以證實(shí)步驟驟三三：：制制定定決決策策描述決策目的確定與劃分決策標(biāo)準(zhǔn)建立與比較決策方案確定與評(píng)價(jià)決策風(fēng)險(xiǎn)步驟驟四四：：計(jì)計(jì)劃劃分分析析描述計(jì)劃的目標(biāo)找出問題和機(jī)會(huì)設(shè)計(jì)預(yù)防問題和促進(jìn)機(jī)會(huì)的措施制定備用方案和預(yù)警指標(biāo)步驟驟五五：：思思維維創(chuàng)創(chuàng)新新描述創(chuàng)新的目標(biāo)建立設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法建立可能的解決方案頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴法法的的原原則則不要要急急于于做做出出判判斷斷思路路要要盡盡可可能能自自由由想出出盡盡可可能能多多的的主主意意建立立和和完完善善所所提提出出的的思思想想使用用盡盡可可能能多多的的技技巧巧和和工工具具，，例例如如點(diǎn)點(diǎn)名名、、小小紙紙條條、、白白板板等等等等戰(zhàn)略略與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思維維提提綱綱一、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理理理論論發(fā)發(fā)展展與與實(shí)實(shí)踐踐二、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略誤誤區(qū)區(qū)三、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、管管理理和和思思維維四、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略理理念念五、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略時(shí)時(shí)代代的的游游戲戲規(guī)規(guī)則則六、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略體體系系七、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理的的五五項(xiàng)項(xiàng)任任務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略理理念念1：：戰(zhàn)略略應(yīng)應(yīng)區(qū)區(qū)別別于于計(jì)計(jì)劃劃戰(zhàn)略計(jì)劃慣常的簡(jiǎn)單化的推測(cè)性的定位性的高級(jí)的簡(jiǎn)易的好奇的擴(kuò)張性的預(yù)知性的發(fā)明性的包攬性的需求性的戰(zhàn)略略理理念念2：：你不不能能從從一一開開始始就就看看到到結(jié)結(jié)局局戰(zhàn)略略等等待待等待待外外力力扶扶持持或或其其他他企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)生生失失誤誤等待待一一切切預(yù)預(yù)備備妥妥當(dāng)當(dāng)正確確的的做做法法歡迎迎扶扶持持，，但但不不依依賴賴扶扶持持努力力苦苦干干，，創(chuàng)創(chuàng)造造機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)，，令令扶扶持持出出現(xiàn)現(xiàn)小心心辨辨別別真真假假扶扶持持把錯(cuò)錯(cuò)誤誤壓壓縮縮到到最最小小迎接接挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)，，大大膽膽實(shí)實(shí)施施，，不不怕怕犯犯錯(cuò)錯(cuò)該出出手手時(shí)時(shí)就就出出手手！戰(zhàn)戰(zhàn)略略從從本本質(zhì)質(zhì)上上講講是是混混沌沌的的，，沒沒有有十十全全十十美美的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略！時(shí)時(shí)間間就就是是競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)戰(zhàn)略略理理念念3：：盯著著一一只只羊羊追追1521083712139461415115312961415115129115戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)的的選選擇擇過過程程戰(zhàn)略略理理念念4：：通過過敵敵人人來來了了解解自自己己生產(chǎn)規(guī)模接近產(chǎn)品形式接近中間商零售商定位檔次相同價(jià)格接近銷售界面相同目標(biāo)顧客相同拓市努力廣告促銷市場(chǎng)推展品牌戰(zhàn)略程度相同人員推銷競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者識(shí)識(shí)別別模模型型誰是是競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者？？生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)規(guī)模模越越接接近近者者，，就就越越有有可可能能成成為為最最主主要要的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者產(chǎn)品品形形式式接接近近的的企企業(yè)業(yè)，，才才會(huì)會(huì)成成為為競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者市場(chǎng)場(chǎng)零零售售價(jià)價(jià)格格接接近近的的產(chǎn)產(chǎn)品品，，才才會(huì)會(huì)成成為為競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性性產(chǎn)產(chǎn)品品定位位檔檔次次相相同同的的產(chǎn)產(chǎn)品品，，才才會(huì)會(huì)成成為為競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性性產(chǎn)產(chǎn)品品銷售售界界面面相相同同的的企企業(yè)業(yè)，，才才會(huì)會(huì)成成為為競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者目標(biāo)標(biāo)顧顧客客相相同同，，就就有有可可能能是是競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者產(chǎn)品形式使用價(jià)值性能名稱生產(chǎn)工藝包裝工藝戰(zhàn)略理念5：：戰(zhàn)略制定必須須推陳出新顯示你的特殊殊性理念和計(jì)劃的的超前性如果存在產(chǎn)業(yè)業(yè)革命的希望望，戰(zhàn)略的制制定者必須拋拋棄傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)業(yè)Nokia：：從木材加工工商轉(zhuǎn)型為通通訊設(shè)備制造造商行業(yè)的基本信信條并非真理理宜家公司：““顧客自助””的銷售方式式，低價(jià)位，，標(biāo)準(zhǔn)組件戰(zhàn)略理念6：：沒有一勞永逸逸的戰(zhàn)略早期失效偶然失效晚期失效0失效率時(shí)間制約戰(zhàn)略的客客觀因素：決策者的有限限理性信息的不完備備性環(huán)境條件的不不確定性戰(zhàn)略的安全法法則：戰(zhàn)略是一個(gè)方方向其形成決不是是線性的尋求戰(zhàn)略和變變化的完美平平衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思思維提綱一、戰(zhàn)略管理理理論發(fā)展與與實(shí)踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)區(qū)三、戰(zhàn)略、管管理和思維四、戰(zhàn)略理念念五、戰(zhàn)略時(shí)代代的游戲規(guī)則則六、戰(zhàn)略體系系七、戰(zhàn)略管理理的五項(xiàng)任務(wù)務(wù)游戲的起點(diǎn)——當(dāng)游戲規(guī)規(guī)則改變時(shí)，，相當(dāng)于每個(gè)個(gè)人都回到了了零點(diǎn)，競(jìng)賽賽重新開始。。如、工業(yè)革命命、知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)、電子商務(wù)務(wù)一個(gè)能使競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)時(shí)感感到出其不意意，并能將競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊敗敗的積極、主主動(dòng)的戰(zhàn)略就就是成功的戰(zhàn)戰(zhàn)略。改變游戲規(guī)則則設(shè)立規(guī)則、遵遵守規(guī)則、創(chuàng)創(chuàng)造規(guī)則例：旅游、飛飛機(jī)上的總裁裁、創(chuàng)新戰(zhàn)略思考的成成果——公司司輪廓——公司輪廓廓公司決定提供供的產(chǎn)品；供應(yīng)的客戶；；決定涉足的行行業(yè)細(xì)分；決定進(jìn)軍的市市場(chǎng)地理位置置。戰(zhàn)略思考的成成果——過濾濾器——無為而治治（過濾器、、框架之外））不僅有提供產(chǎn)產(chǎn)品的特性，，而且更重要要的是有不提提供產(chǎn)品的特特性；不僅有重點(diǎn)客客戶的類型，，而且更重要要的是有非重重點(diǎn)客戶的類類型；不僅有涉足的的行業(yè)細(xì)分，，而且更重要要的是有不涉涉足的行業(yè)細(xì)細(xì)分；不僅有進(jìn)軍的的地理區(qū)域，，而且更重要要的是有不進(jìn)進(jìn)軍的地理區(qū)區(qū)域。——建立一個(gè)個(gè)過濾器能夠夠幫助員工以以公司的名義義作出一致、、合理的決定定框架的作用第一是明確如如何重新分配配資源。戰(zhàn)略框架就位位后，資源會(huì)會(huì)分配到更重重要的地方，，而不是不重重要的地方。。第二是明確如如何選擇機(jī)會(huì)會(huì)。尋求更重要的的機(jī)會(huì)，而不不是那些不重重要的機(jī)會(huì)。。戰(zhàn)略思考的成成果——驅(qū)動(dòng)動(dòng)力——驅(qū)動(dòng)力是是一個(gè)機(jī)構(gòu)生生存的原因。。認(rèn)清公司將將來的驅(qū)動(dòng)力力可以幫助管管理人員從根根本上找出公公司將來在產(chǎn)產(chǎn)品、客戶和和市場(chǎng)方面的的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。。問題1：你們們公司的哪一一部分業(yè)務(wù)目目前主導(dǎo)你們們的戰(zhàn)略，使使你們以現(xiàn)在在的產(chǎn)品、客客戶和市場(chǎng)的的面貌出現(xiàn)？？問題2：公司司的哪部分應(yīng)應(yīng)該是公司將將來的驅(qū)動(dòng)力力？問題3：這個(gè)個(gè)驅(qū)動(dòng)力怎樣樣影響公司考考慮將來的產(chǎn)產(chǎn)品、客戶和和市場(chǎng)？戰(zhàn)略思考的成成果——公司司愿景愿景——清楚楚描述公司的的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力力。愿景——描述述管理人員如如何利用驅(qū)動(dòng)動(dòng)力。愿景——前進(jìn)進(jìn)的“基調(diào)””。愿景——反映映將來的趨勢(shì)勢(shì)。它應(yīng)該描述公公司的未來及及與現(xiàn)在不同同的地方。愿景——特色色。能夠說出優(yōu)于于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的地方，此優(yōu)優(yōu)勢(shì)應(yīng)能隨著著時(shí)間而增強(qiáng)強(qiáng)，并且能站站穩(wěn)市場(chǎng)，驅(qū)驅(qū)逐競(jìng)爭(zhēng)者。。愿景表述愿景應(yīng)該只有有兩句話。短短的，清楚楚的，簡(jiǎn)捷的的。每個(gè)詞都都要仔細(xì)斟酌酌，因?yàn)樗鞘枪咀鰶Q定定的分界線。。愿景的目的———當(dāng)分配資資源和挑選機(jī)機(jī)會(huì)時(shí)給出一一個(gè)清楚的方方向概念。在以公司的利利益做出明智智和連續(xù)性的的決定時(shí)，有有一個(gè)簡(jiǎn)單的的、但非常有有效的工具。。專注于最優(yōu)領(lǐng)領(lǐng)域——西爾斯、、J.C.潘潘尼、K_MartV.S沃爾瑪瑪那些一直保持持強(qiáng)勁、健康康的公司，清清醒地認(rèn)識(shí)到到，在所有它它們開發(fā)的技技術(shù)中，只有有兩到三個(gè)是是最重要的。。聯(lián)邦快遞CEO——“我們和和競(jìng)爭(zhēng)者之間間的主要區(qū)別別是我們有更更好的資源運(yùn)運(yùn)輸、跟蹤和和控制運(yùn)行中中的包裹?！薄蔽譅柆敗拔覀兊牡呐渌驮O(shè)施是是我們成功的的主要因素。?！绷私怛?qū)動(dòng)公司司的戰(zhàn)略范圍圍和相應(yīng)的最最優(yōu)領(lǐng)域相當(dāng)當(dāng)于理解使企企業(yè)有別于競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者的具有有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的的戰(zhàn)略武器。。理解驅(qū)動(dòng)力和和最優(yōu)領(lǐng)域的的概念，使得得首席執(zhí)行官官和管理層能能夠更容易地地決定哪些產(chǎn)產(chǎn)品、客戶和和市場(chǎng)應(yīng)該重重視，哪些應(yīng)應(yīng)該放棄，從從而更有效地地分配資源。?！狧artfordBusinessReview超越競(jìng)爭(zhēng)者——規(guī)模決不不是阻礙增長(zhǎng)長(zhǎng)的因素。缺缺少戰(zhàn)略杠桿桿的作用是阻阻礙你超過對(duì)對(duì)手的關(guān)鍵因因素?？刂苹蛴绊懶行袠I(yè)選擇你的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的行為你要知道競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的驅(qū)動(dòng)力力是什么知道競(jìng)爭(zhēng)者的的理念了解競(jìng)爭(zhēng)者比比其他人更精精通的最優(yōu)領(lǐng)領(lǐng)域攻擊競(jìng)爭(zhēng)者的的弱點(diǎn)——流流行觀念流行觀念———分析競(jìng)爭(zhēng)者者的優(yōu)勢(shì)和劣劣勢(shì)，然后集集中在對(duì)手最最弱的地方進(jìn)進(jìn)行攻擊攻擊競(jìng)爭(zhēng)者的的弱點(diǎn)=幫助助競(jìng)爭(zhēng)者改進(jìn)進(jìn)結(jié)果：競(jìng)爭(zhēng)者者永遠(yuǎn)是如此此強(qiáng)大你不可能通過過模仿超過競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者？競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)現(xiàn)了了規(guī)則，并且且更理解規(guī)則則，更重要的的是競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)設(shè)有專門的機(jī)機(jī)構(gòu)來管理和和加強(qiáng)這些規(guī)規(guī)則。攻擊競(jìng)爭(zhēng)者的的基礎(chǔ)——戰(zhàn)戰(zhàn)略基點(diǎn)規(guī)則創(chuàng)新戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思思維提綱一、戰(zhàn)略管理理理論發(fā)展與與實(shí)踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)區(qū)三、戰(zhàn)略、管管理和思維四、戰(zhàn)略理念念五、戰(zhàn)略時(shí)代代的游戲規(guī)則則六、戰(zhàn)略體系系七、戰(zhàn)略管理理的五項(xiàng)任務(wù)務(wù)戰(zhàn)略管理體系系核心命題戰(zhàn)略管理與實(shí)實(shí)施的結(jié)合戰(zhàn)略管理全面面性戰(zhàn)略管理延伸伸戰(zhàn)略管理制定定和實(shí)施人才才戰(zhàn)略管理自適適應(yīng)性和超前前性戰(zhàn)略管理體系系決策層：科學(xué)學(xué)決策、均衡衡發(fā)展管理層：規(guī)范范管理、提高高效率操作層：工作作模塊化、追追求效益戰(zhàn)略體系=決決策科學(xué)化+管理規(guī)范化化+操作模塊塊化工作模塊化管理規(guī)范化決策科學(xué)化戰(zhàn)略是——決策模式戰(zhàn)略是什么？？戰(zhàn)略是一種決決策模式，這這種模式?jīng)Q定定和揭示企業(yè)業(yè)的目的與目目標(biāo)，以及達(dá)達(dá)到這些目標(biāo)標(biāo)的重大方針針和計(jì)劃。從從而界定著企企業(yè)正在從事事的或者應(yīng)該該從事的經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以及及界定著企業(yè)業(yè)所屬的或應(yīng)應(yīng)該屬于的經(jīng)經(jīng)營(yíng)類型。——K.Andrews，HarvardBusinessSchool戰(zhàn)略是——模式或計(jì)劃戰(zhàn)略是什么？？戰(zhàn)略是一種模模式或計(jì)劃，，它將一個(gè)組組織的主要目目的、政策與與活動(dòng)按照一一定的順序結(jié)結(jié)合成一個(gè)緊緊密整體。有有效的正式戰(zhàn)戰(zhàn)略包括三個(gè)個(gè)基本因素：可以達(dá)到的最最主要的目的的與目標(biāo)；指導(dǎo)或約束經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重重要政策；可以在一定條條件下實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)定目標(biāo)的重重要活動(dòng)程序序或項(xiàng)目?！狫.B.Quinn，ColumbiaBusinessSchool戰(zhàn)略是——共同經(jīng)營(yíng)主線線戰(zhàn)略是什么？？戰(zhàn)略是貫穿于于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與與產(chǎn)品和市場(chǎng)場(chǎng)之間的一條條共同經(jīng)營(yíng)主主線，其決定定著企業(yè)目前前所從事的或或者計(jì)劃要從從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)的基本性性質(zhì)。這條共共同經(jīng)營(yíng)主線線由四個(gè)要素素構(gòu)成：產(chǎn)品品與市場(chǎng)范圍圍、增長(zhǎng)向量量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)、協(xié)同作用用。——I.Ansoff，，《BusinessStrategy》，，1965戰(zhàn)略是——相互作用模式式戰(zhàn)略是什么？？戰(zhàn)略是企業(yè)目目前的和計(jì)劃劃的資源配置置與環(huán)境相互互作用的基本本模式。該模模式表明企業(yè)業(yè)將如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)自己的目標(biāo)標(biāo)?！狢.W.Hofer&D.Schendel，NortonBusinessSchool整合的5P觀觀念戰(zhàn)略是一種計(jì)計(jì)劃戰(zhàn)略是一種計(jì)計(jì)謀戰(zhàn)略是一種模模式戰(zhàn)略是一種定定位戰(zhàn)略是一種觀觀念——HenryMintzberg強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程程的集體意識(shí)識(shí)，要求企業(yè)業(yè)成員共享戰(zhàn)戰(zhàn)略觀念，形形成一致行動(dòng)動(dòng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適適應(yīng)外部環(huán)境境，創(chuàng)造條件件更好地進(jìn)行行經(jīng)營(yíng)上的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)或合作強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是威威脅或擊敗競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而采采取的一種手手段，重在達(dá)達(dá)成預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)目的強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)戰(zhàn)略中中在行行動(dòng)，，否則則致使使空閑閑。戰(zhàn)戰(zhàn)略也也可以以自發(fā)發(fā)產(chǎn)生生強(qiáng)調(diào)企企業(yè)管管理人人員要要有意意識(shí)地地進(jìn)行行領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，凡凡是謀謀劃在在前，，行事事在后后核心要要點(diǎn)觀念型型戰(zhàn)略略定義義定位型型戰(zhàn)略略定義義計(jì)策型型戰(zhàn)略略定義義模式型型戰(zhàn)略略定義義計(jì)劃型型戰(zhàn)略略定義義戰(zhàn)略定定義戰(zhàn)略的的五種種定義義戰(zhàn)略目目標(biāo)從公司司全局局出發(fā)發(fā)，根根據(jù)外外部環(huán)環(huán)境變變化及及企業(yè)業(yè)的內(nèi)內(nèi)部條條件，，選擇擇企業(yè)業(yè)所從從事的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)范圍圍和領(lǐng)領(lǐng)域，，即要要決定定：我我們的的業(yè)務(wù)務(wù)是什什么？？我們們應(yīng)該該從事事什么么業(yè)務(wù)務(wù)？在確定定所從從事的的業(yè)務(wù)務(wù)后，，怎樣樣去發(fā)發(fā)展這這些業(yè)業(yè)務(wù)，，以實(shí)實(shí)現(xiàn)公公司整整體的的戰(zhàn)略略意圖圖。企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的構(gòu)成成要素素產(chǎn)品市場(chǎng)范范圍———指指出尋尋求獲獲利能能力的的范圍圍增長(zhǎng)向向量成長(zhǎng)方方向———指指出這這種范范圍擴(kuò)擴(kuò)展的的方向向競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)指出企企業(yè)最最佳獲獲利機(jī)機(jī)會(huì)的的特征征協(xié)同作作用可挖掘掘企業(yè)業(yè)總體體獲利利能力力的潛潛力企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的四個(gè)個(gè)組成部部分（（狹義義）經(jīng)營(yíng)范范圍資源配配置競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)協(xié)同作作用企業(yè)從從事生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)爛爛泥干干預(yù)，，它反反映出出企業(yè)業(yè)與外外部環(huán)環(huán)境相相互作作用的的程度度，也也反映映出企企業(yè)計(jì)計(jì)劃與與外部部環(huán)境境發(fā)生生作用用的要要求企業(yè)過過去與與目前前的資資源和和技能能配置置的水水平和和模式式。資資源配配置的的效率率直接接影響響企業(yè)業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)自己己目標(biāo)標(biāo)的程程度企業(yè)通通過其其祝愿愿配置置模式式與經(jīng)經(jīng)營(yíng)范范圍的的決策策，在在市場(chǎng)場(chǎng)上所所形成成的不不同預(yù)預(yù)期競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位位投資協(xié)協(xié)同作用用管理協(xié)協(xié)同作用銷售協(xié)協(xié)同作用作業(yè)協(xié)協(xié)同作用企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的四個(gè)個(gè)組成成部分分戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展模模式漸進(jìn)式式的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展設(shè)計(jì)戰(zhàn)戰(zhàn)略和和以實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略自然發(fā)發(fā)生戰(zhàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)性性戰(zhàn)略略強(qiáng)加的的戰(zhàn)略略戰(zhàn)略與與戰(zhàn)略略思維維提綱綱一、戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理理理論發(fā)發(fā)展與與實(shí)踐踐二、戰(zhàn)戰(zhàn)略誤誤區(qū)三、戰(zhàn)戰(zhàn)略、、管理理和思思維四、戰(zhàn)戰(zhàn)略理理念五、戰(zhàn)戰(zhàn)略時(shí)時(shí)代的的游戲戲規(guī)則則六、戰(zhàn)戰(zhàn)略體體系七、戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的五項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)務(wù)戰(zhàn)略管管理的的五項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)務(wù)制定戰(zhàn)略

展望和業(yè)

務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)

體系制定戰(zhàn)略

完成目標(biāo)執(zhí)行和

實(shí)施制定

的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,

監(jiān)測(cè)新的

發(fā)展態(tài)勢(shì),

實(shí)施矯正

調(diào)整措施任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4任務(wù)5在必要時(shí)進(jìn)行修改在必要時(shí)進(jìn)行修改在必要時(shí)進(jìn)行變革/改善在必要時(shí)

進(jìn)行

變革/改善在必要時(shí)循環(huán)到任務(wù)1,2,3,或4戰(zhàn)略展展望是是公司司的一一幅前前進(jìn)藍(lán)藍(lán)圖———公公司的的前進(jìn)進(jìn)方向向，公公司目目標(biāo)占占領(lǐng)的的業(yè)務(wù)務(wù)位置置和公公司計(jì)計(jì)劃發(fā)發(fā)展的的能力力。Mission_1戰(zhàn)略略展望望與業(yè)業(yè)務(wù)使使命戰(zhàn)略展展望——公公司的的一幅幅前進(jìn)進(jìn)藍(lán)圖圖———公司司的前前進(jìn)方方向，，公司司目標(biāo)標(biāo)占領(lǐng)領(lǐng)的業(yè)業(yè)務(wù)位位置和和公司司計(jì)劃劃發(fā)展展的能能力去向何何方？？進(jìn)入入何處處？如如何組組合業(yè)業(yè)務(wù)？？需要何何種能能力？？確立組組織目目的、、明確確組織織形象象業(yè)務(wù)使使命為客戶戶提供供什么么？（（當(dāng)前前的&未來來的））業(yè)務(wù)組組合的的調(diào)整整條件件與形形式Mission_2建建立目目標(biāo)體體系將戰(zhàn)略略展望望與業(yè)業(yè)務(wù)使使命轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為為具體體的業(yè)業(yè)績(jī)目目標(biāo)，，形成成可測(cè)量量的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)體體系的的建立立需要要所有有管理理者的的參與與。SUB&LowerTarget團(tuán)隊(duì)運(yùn)運(yùn)作業(yè)績(jī)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（先長(zhǎng)長(zhǎng)期后后短期期）財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績(jī)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：：收益增增長(zhǎng)率率、ROI、EVA、MVA、股股利增增長(zhǎng)率率、股股票價(jià)價(jià)格、、現(xiàn)金金流、、資信信等級(jí)級(jí)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)績(jī)的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：市場(chǎng)份份額、、產(chǎn)品品質(zhì)量量、客客戶服服務(wù)、、技術(shù)術(shù)能力力、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)、、企業(yè)業(yè)聲譽(yù)譽(yù)——目目標(biāo)體體系是是跟蹤蹤公司司業(yè)績(jī)績(jī)和進(jìn)進(jìn)度的的標(biāo)尺尺M(jìn)ission_3制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)戰(zhàn)略———組組織最最優(yōu)先先的管管理任任務(wù)業(yè)務(wù)模模式&執(zhí)行行途徑徑將行動(dòng)動(dòng)變?yōu)闉閰f(xié)調(diào)調(diào)一致致、相相互兼兼容的的運(yùn)作作模式式預(yù)先性性戰(zhàn)略略和反反應(yīng)性性（適適應(yīng)性性）戰(zhàn)戰(zhàn)略有目的的的行行動(dòng)和和壓力力的反反應(yīng)針對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性反應(yīng)規(guī)劃出來的戰(zhàn)略（預(yù)先性戰(zhàn)略）實(shí)際戰(zhàn)略戰(zhàn)略類類型企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略定增長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)購并組合戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略收割戰(zhàn)略合資經(jīng)營(yíng)中心多

樣化經(jīng)營(yíng)聯(lián)合多

樣化經(jīng)營(yíng)垂直多

樣化經(jīng)營(yíng)集中于單一

產(chǎn)品或服

務(wù)的增長(zhǎng)水平和多

樣化經(jīng)

營(yíng)因橫向購并縱向購并混合購并惡意購并善意購并后向

一體化

合資企業(yè)多階段性

什德

合資企業(yè)買回形式

合資企業(yè)前向

一體化

合資企業(yè)受回投資

戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略保持市場(chǎng)

戰(zhàn)略由選擇地

緊縮戰(zhàn)略控制市場(chǎng)

戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略順序性戰(zhàn)

略組合同時(shí)性戰(zhàn)

略組合1、企業(yè)滿意他過去

的績(jī)效并決定繼續(xù)

追求同樣的或相似

的企業(yè)目標(biāo)2、每年預(yù)期的績(jī)效

水平以大約相同的

百分比增長(zhǎng)3、企業(yè)繼續(xù)以基

本相同的產(chǎn)品或服

務(wù)為客戶服務(wù)Mission_3制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略影影響戰(zhàn)略制制定和和企業(yè)業(yè)家精精神戰(zhàn)略制制定從從根本本上來來說是是一項(xiàng)項(xiàng)以市市場(chǎng)和和顧客客為推推動(dòng)因因素的的企業(yè)業(yè)家活活動(dòng)———?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造性性、冒冒險(xiǎn)精精神、、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的眼眼光、、對(duì)顧顧客的的洞察察力、、承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的興興趣卓越的的戰(zhàn)略略制定定是““由內(nèi)內(nèi)而外外”產(chǎn)產(chǎn)生的的戰(zhàn)略制制定與與戰(zhàn)略略演進(jìn)進(jìn)戰(zhàn)略是是動(dòng)態(tài)態(tài)的，，一點(diǎn)點(diǎn)一滴滴而形形成，，是在在公司司管理理者的的不斷斷尋找找與改改善的的過程程中完完善和和成長(zhǎng)長(zhǎng)的戰(zhàn)略制制定與與戰(zhàn)略略傳播播文件式式（華華為））、精精神式式（聯(lián)聯(lián)想））、行行為為式（（Nokia））Mission_4執(zhí)執(zhí)行和和實(shí)施施建立戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行組組織制定預(yù)預(yù)算、、資源源分配配形成政政策和和運(yùn)作作程序序鼓勵(lì)員員工、、引導(dǎo)導(dǎo)行為為營(yíng)造氛氛圍———企企業(yè)文文化&工工作環(huán)環(huán)境建立信信息流流通體體系———戰(zhàn)戰(zhàn)略傳傳播制度化化……在戰(zhàn)略略執(zhí)行行過程程中所所采用用的““運(yùn)作作方式式”與與“戰(zhàn)戰(zhàn)略成成功的的必要要條件件”間間建立立強(qiáng)大大的““協(xié)調(diào)調(diào)性””Mission_5監(jiān)監(jiān)測(cè)&修正戰(zhàn)略展望、目目標(biāo)體系、戰(zhàn)戰(zhàn)略制定和實(shí)實(shí)施途徑從來來是沒有終點(diǎn)點(diǎn)和起點(diǎn)可言言的；評(píng)價(jià)業(yè)業(yè)績(jī)、監(jiān)測(cè)周周圍環(huán)境的變變化，進(jìn)行適適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，，這些都是戰(zhàn)戰(zhàn)略管理過程程中不可缺少少的要素。戰(zhàn)略是一個(gè)過過程，并非是是一個(gè)事件戰(zhàn)略管理的五五項(xiàng)任務(wù)之間間的界限只是是一種概念上上的界限，而而不是一種將將這幾項(xiàng)任務(wù)務(wù)分割開的藩藩籬。任務(wù)中的交叉叉和相互影響響管理者的戰(zhàn)略略職責(zé)是不可可分離的制定和執(zhí)行時(shí)時(shí)間的不確定定性，必然引引起戰(zhàn)略環(huán)境境的整體變化化共同努力的結(jié)結(jié)果才能使戰(zhàn)戰(zhàn)略逐步完善善案例討論瀛海威——大大霧中領(lǐng)跑瀛海威——大大霧中領(lǐng)跑中國第一家互互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)時(shí)間——1996年地點(diǎn)——中關(guān)村“中國人離信信息高速公路路有多遠(yuǎn)？———向北1500米”，，拉開了中國國互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代代的序幕。——1996“信息公路的的導(dǎo)航員”——2001瀛海威的股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)&發(fā)發(fā)展計(jì)劃總股本擴(kuò)充為為8000萬萬股，其中興興發(fā)集團(tuán)和北北京信托投資資公司占60%，中國通通信建設(shè)總公公司600萬萬股（7.5%），天樹樹公司（張樹樹新）和臥云云公司（姜作作賢）占26%，無形資資產(chǎn)1360萬元加其他他股權(quán)，股值值2120萬萬元，員工從從3人發(fā)展到到100多人人。1997年1月與微軟結(jié)結(jié)成戰(zhàn)略合作作伙伴關(guān)系，，同年2月開開通全國大網(wǎng)網(wǎng)，三個(gè)月內(nèi)內(nèi)開設(shè)8個(gè)中中心城市分站站，線上用戶戶收入110萬元，公司司宣布在未來來3年內(nèi)投資資總額達(dá)到5個(gè)億，節(jié)點(diǎn)點(diǎn)建設(shè)超過60個(gè)。問題出現(xiàn)——??！1997年推推出的《網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中國》失敗敗。網(wǎng)上延安網(wǎng)上西安網(wǎng)絡(luò)中國1997年169數(shù)據(jù)網(wǎng)網(wǎng)啟動(dòng)，全國國入網(wǎng)價(jià)格大大調(diào)整，瀛海海威9月的收收入下降到30萬元，用用戶只剩6萬萬人。股權(quán)變化———分歧發(fā)生1998年的的股權(quán)結(jié)構(gòu)（（興發(fā)8430萬元，占占75%）瀛海威的章程程（公司總經(jīng)經(jīng)理由2/3以上的董事事決定）瀛海威洗牌開開始1998年6月總裁張樹樹新被迫辭職職11月15名名高級(jí)管理人人員集體辭職職2000年CNNIC的的調(diào)查，瀛海海威只列131位，位列列前10的輝輝煌不再情景重現(xiàn)瀛海威提供的的服務(wù)是會(huì)員員收費(fèi)制離職部門經(jīng)理理：“為炒作作新聞熱點(diǎn)，，不考慮市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)律，這是是瀛海威做好好多事情的一一貫作風(fēng)。一一個(gè)項(xiàng)目提出出來，沒人認(rèn)認(rèn)真研究市場(chǎng)場(chǎng)，做市場(chǎng)預(yù)預(yù)測(cè)，不去探探究其市場(chǎng)推推廣的可能性性?！卞ＭT工：：“我們知道道2000年年以后我們會(huì)會(huì)掙錢，可我我們不知道現(xiàn)現(xiàn)在應(yīng)該做什什么？”情景重現(xiàn)張樹新計(jì)算出出瀛海威1997年網(wǎng)上上游戲利潤(rùn)1000萬元元，要求員工工3個(gè)月拿出出10個(gè)高水水準(zhǔn)游戲軟件件，花了8個(gè)個(gè)月時(shí)間開發(fā)發(fā)當(dāng)時(shí)在國際際上都非常超超前的“網(wǎng)上上交費(fèi)系統(tǒng)””。瀛海威直到1997年10月才改變變與TCP/IP不同的的通信規(guī)程，，理由是“公公司花了大量量財(cái)力、人力力研制出的專專用軟件不能能隨便舍棄””，而在此之之前，用戶不不能使用NETSCAPE和IE兩兩種瀏覽器訪訪問瀛海威的的網(wǎng)站。情景重現(xiàn)瀛海威很多高高層管理人員員認(rèn)為：瀛海海威最初一年年的市場(chǎng)培養(yǎng)養(yǎng)、戰(zhàn)略宣傳傳是正確的，，否則需求無無法轉(zhuǎn)化成為為市場(chǎng)。但1996年年年底開始，中中國Internet市市場(chǎng)發(fā)生變化化，公司沒有有進(jìn)行相應(yīng)的的戰(zhàn)略調(diào)整，，還是一味炒炒作，沉溺于于品牌形象的的宣傳，網(wǎng)站站的技術(shù)結(jié)構(gòu)構(gòu)、服務(wù)內(nèi)容容卻沒有實(shí)質(zhì)質(zhì)性的調(diào)整，，以致在應(yīng)該該得到回報(bào)的的時(shí)期卻給了了后來者以追追趕的機(jī)會(huì)。。案例總結(jié)工業(yè)時(shí)代的管管理模式的的沖突“只要你發(fā)明明一個(gè)更好的的捕鼠器，你你的家將門庭庭若市?！薄惶m克林林（網(wǎng)絡(luò)）行業(yè)業(yè)的成長(zhǎng)歷史史，就是從一一個(gè)錯(cuò)誤走向向另一個(gè)錯(cuò)誤誤的歷史，唯唯一能縮短錯(cuò)錯(cuò)誤之間距離離的，只有企企業(yè)的失敗領(lǐng)先者最大的的危險(xiǎn)是它似似乎比客戶更更“知道”市市場(chǎng)應(yīng)該是什什么樣子的企業(yè)不是要高高傲地創(chuàng)造或或改造市場(chǎng)，，而是要千方方百計(jì)地滿足足市場(chǎng)。討論問題根據(jù)P10頁頁“企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略模式””，結(jié)合某一一個(gè)企業(yè)的實(shí)實(shí)例，具體解解釋“七個(gè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式式”中的一個(gè)個(gè)或幾個(gè)。（（不少于1500字）請(qǐng)結(jié)合你自己己所在的企業(yè)業(yè)或熟悉的企企業(yè)，介紹或或評(píng)價(jià)其公司司戰(zhàn)略和職能能戰(zhàn)略（不少少于500字字）公司戰(zhàn)略是由由決策層、經(jīng)經(jīng)營(yíng)層還是由由中介機(jī)構(gòu)制制定的，他們們?cè)趹?zhàn)略制定定中的作用如如何？（請(qǐng)準(zhǔn)準(zhǔn)備分組討論論、正反辯論論）結(jié)合本單元提提出一個(gè)供討討論的問題（（問題背景、、問題提出、、需要討論的的地方、有那那些啟發(fā)或參參考）第二單元：戰(zhàn)戰(zhàn)略展望與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)體系系國家觀念和國國家能力三個(gè)代表是觀觀念、宗旨、、使命、愿景景《美國觀念》》“美國是一一個(gè)由觀念產(chǎn)產(chǎn)生的國家；；不是這地方方，而是這觀觀念締造了美美國政府”《獨(dú)立宣言》》“我們認(rèn)為為下述真理是是不言而喻的的：人人生而而平等，造物物主賦予他們們?nèi)舾刹豢勺屪屌c的權(quán)利，，其中包括生生存權(quán)、自由由權(quán)和追求幸幸福的權(quán)利””管理大師彼得得.F.德魯魯克的經(jīng)典命命題三個(gè)經(jīng)典命題題：1、實(shí)現(xiàn)組織織的特殊目的的和使命2、使工作富富有活力并使使職工有成就就3、處理組織織對(duì)社會(huì)的影影響和對(duì)社會(huì)會(huì)的責(zé)任三個(gè)基本問題題：1、我們的企企業(yè)是個(gè)什么么企業(yè)？2、我們的企企業(yè)將是個(gè)什什么企業(yè)？3、我們的企企業(yè)應(yīng)該是個(gè)個(gè)什么企業(yè)？？成長(zhǎng)的動(dòng)力——戰(zhàn)略展望P?瓊斯《說說到做到》：：企業(yè)實(shí)踐表明明，是使命幫幫助他們度過過考驗(yàn)時(shí)期，，協(xié)助他們作作出重大決策策。P?圣吉《第五項(xiàng)項(xiàng)修煉》：共同愿景（Sharedvision）,是是組織成員共共同愿望的一一種狀態(tài)或一一種景象。戰(zhàn)略層次第一層：公司司層（Corporatelevel）第二層：競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略（Competitiveorbusinessstrategy）第三層：經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略（operationalstrategies）組織的目標(biāo)整個(gè)組織的經(jīng)營(yíng)范圍組織的結(jié)構(gòu)形式組織的財(cái)務(wù)控制組織的資源分配組織的發(fā)展規(guī)劃如何在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)開發(fā)哪些產(chǎn)品和服務(wù)提供給哪些市場(chǎng)顧客的滿意程度如何遠(yuǎn)期盈利能力市場(chǎng)增長(zhǎng)速度、占有率效率如何企業(yè)的不同職能部門如何為其他級(jí)別戰(zhàn)略服務(wù)營(yíng)銷融資研發(fā)制造……課堂提問下面這些名詞詞是戰(zhàn)略課程程中常常涉及及的名詞，你你能用簡(jiǎn)單的的語言來描述述它們的意義義嗎？使命、目標(biāo)、、行為、任務(wù)務(wù)、控制、獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略名詞使命（mission））目標(biāo)（goal）行為/任務(wù)（Actions/tasks）具體目標(biāo)（objective））獎(jiǎng)勵(lì)（rewards））控制（control））與所有者的價(jià)值觀或期望一致的前提對(duì)目的和目標(biāo)的描述對(duì)目標(biāo)的量化或更精確的描述實(shí)施戰(zhàn)略的各個(gè)步驟對(duì)各步行動(dòng)的監(jiān)控對(duì)達(dá)到目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)加強(qiáng)目標(biāo)估計(jì)戰(zhàn)略和行為的有效性修正戰(zhàn)略和行為本章提綱一、戰(zhàn)略展望望（戰(zhàn)略使命命）二、戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)體系的建立立提出和制定公公司的戰(zhàn)略展展望和業(yè)務(wù)使使命是公司發(fā)發(fā)展方向的第第一項(xiàng)任務(wù)——《戰(zhàn)略管管理》byScienceandCulture有效的戰(zhàn)略制制定工作開始始于對(duì)公司應(yīng)應(yīng)該做什么和和不該做什么么在腦海中形形成的基本觀觀念以及公司司應(yīng)該去向何何方的戰(zhàn)略展展望——《戰(zhàn)略管管理》byScienceandCulture什么是戰(zhàn)略展展望？戰(zhàn)略展望———企業(yè)在社會(huì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)生活中所所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，是是企業(yè)區(qū)別于于其他企業(yè)而而存在的理由由戰(zhàn)略展望不是是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)具體結(jié)果果的表述，而而是企業(yè)開展展活動(dòng)的方向向、原則和哲哲學(xué)等廣義的定義：：從企業(yè)的實(shí)實(shí)際出發(fā)，以以市場(chǎng)需求為為定義，著眼眼于滿足市場(chǎng)場(chǎng)的某種需求求狹義的定義：：以產(chǎn)品為導(dǎo)導(dǎo)向什么是戰(zhàn)略展展望？描繪企業(yè)將來來發(fā)展的狀態(tài)態(tài)，指引企業(yè)業(yè)資源投入的的方向，一個(gè)個(gè)好的展望可可以產(chǎn)生以下下三種利益：：指出企業(yè)的生生存領(lǐng)域指出企業(yè)未來來的發(fā)展目標(biāo)標(biāo)能促使企業(yè)員員工產(chǎn)生一體體感和歸屬感感，并對(duì)未來來的前景達(dá)成成共識(shí)，從而而增強(qiáng)凝聚力力代表性的企業(yè)業(yè)愿景拍立得：立即即成像蘋果電腦：提提升個(gè)人計(jì)算算能力花王：以清潔潔的國民為榮榮IBM：IBMmeansservice（IBM意意味著服務(wù)））戰(zhàn)略展望的作作用—決定企企業(yè)的性質(zhì)企業(yè)存在的價(jià)價(jià)值核心價(jià)值觀尋求環(huán)境的機(jī)機(jī)會(huì)確立企業(yè)的使使命企業(yè)是產(chǎn)業(yè)社社會(huì)中的經(jīng)濟(jì)濟(jì)組織作為產(chǎn)業(yè)社會(huì)會(huì)中的一員，，必須自律必須依靠?jī)?nèi)在在組織的力量量，突破種種種限制，去實(shí)實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與經(jīng)經(jīng)濟(jì)利益企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)，組織織就必然瓦解解，企業(yè)不能能滿足于個(gè)人人工作上的動(dòng)動(dòng)機(jī)，組織也也必然瓦解組織必須在根根本上確立起起存在的價(jià)值值與理由，確確立起立身之之本企業(yè)存在的價(jià)價(jià)值戰(zhàn)略展望的作作用—戰(zhàn)略定定位有效的進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃公司的未未來傳達(dá)清晰的信信息我們是誰？我們能做什么?我們現(xiàn)在處于什么位置置?戰(zhàn)略展望根據(jù)據(jù)不同的公司司有著不同的的表述，而不不具有一般性性如果某個(gè)公司司將其業(yè)務(wù)使使命與業(yè)務(wù)目目標(biāo)和戰(zhàn)略目目標(biāo)表述成贏贏利的話，那那么，它實(shí)際際上回答的是是這個(gè)問題也也是：為了贏贏利，我們要要做的是什么么？指明企業(yè)未來來發(fā)展方向，，為資源分配配和使用提供供框架規(guī)范企業(yè)的發(fā)發(fā)展思路，幫幫助企業(yè)界定定戰(zhàn)略方案的的邊界使經(jīng)理人在基基本符合企業(yè)業(yè)發(fā)展方向與與業(yè)務(wù)主題的的前提下，開開闊思路，大大膽創(chuàng)新，從從更廣泛的視視野提出多種種發(fā)展可行方方案明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)宗旨，有利利于協(xié)調(diào)企業(yè)業(yè)的相關(guān)利益益主體感召力滿足企業(yè)不同同利益的需要要和關(guān)注戰(zhàn)略展望的作作用—具體表表達(dá)（I）界定企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域確定戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的前提和選選擇戰(zhàn)略方案案的依據(jù)有利于樹立自自身形象和顧顧客對(duì)企業(yè)的的識(shí)別注意：戰(zhàn)略展展望不是企業(yè)業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略展望的作作用—具體表表達(dá)（II））明確企業(yè)生存存目的既寬泛以允許許企業(yè)創(chuàng)造性性的發(fā)展，同同時(shí)，對(duì)企業(yè)業(yè)的一些冒險(xiǎn)險(xiǎn)行為有所限限制企業(yè)價(jià)值觀作為評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)現(xiàn)在和未來來的活力的框框架戰(zhàn)略展望的內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略展望的特特性更注重勾畫公公司的未來未來的發(fā)展方方向、業(yè)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)、客戶訴訴求重點(diǎn)、公公司戰(zhàn)略道路路針對(duì)不同企業(yè)業(yè)的