績(jī)效管理的技術(shù)工具課件

績(jī)效管理第2章績(jī)效管理的技術(shù)與工具陳志績(jī)效管理第2章績(jī)效管理的技術(shù)與工具1本章內(nèi)容第一節(jié)組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)目標(biāo)管理第三節(jié)標(biāo)桿管理第四節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第五節(jié)平衡計(jì)分卡本章內(nèi)容第一節(jié)組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)2引言評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)歷一系列發(fā)展過(guò)程：表現(xiàn)性評(píng)價(jià)——目標(biāo)管理——標(biāo)桿管理——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)——平衡計(jì)分卡引言評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)歷一系列發(fā)展過(guò)程：3表現(xiàn)性評(píng)價(jià)涵義：主管對(duì)屬下的工作表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)缺陷：僅僅是人事評(píng)價(jià)工具，而沒(méi)有成為組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的工具。往往評(píng)價(jià)員工個(gè)人，而不是其績(jī)效，表現(xiàn)性評(píng)價(jià)不是戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具表現(xiàn)性評(píng)價(jià)涵義：主管對(duì)屬下的工作表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)4戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具主要包括：目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等工具上述工具產(chǎn)生時(shí)間有先后，但無(wú)優(yōu)劣之分，具體要結(jié)合組織的戰(zhàn)略來(lái)選用，如果選用得與戰(zhàn)略不匹配，再好的工具也會(huì)失敗。戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具主要包括：5第一節(jié)組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)斯坦利.E.西肖爾提出：評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要考慮三個(gè)方面問(wèn)題：組織長(zhǎng)期總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)組織的短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)從屬性的、低層次的指標(biāo)第一節(jié)組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)斯坦利.E.西肖爾提出：評(píng)6一、組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)金字塔最終標(biāo)準(zhǔn)，難以衡量中間標(biāo)準(zhǔn)，如：銷售額、生產(chǎn)效率、增長(zhǎng)率、利潤(rùn)，員工滿意度、客戶滿意度等，可以衡量?；A(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，如：產(chǎn)量、出勤、生產(chǎn)進(jìn)度、設(shè)備折舊，員工凝聚力、辭職率等，是實(shí)現(xiàn)中間標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。一、組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)金字塔最終標(biāo)準(zhǔn)，難以衡量中間標(biāo)準(zhǔn)，如：銷7組織目標(biāo)的多重和相互沖突斯坦利.E.西肖爾提出組織的目標(biāo)可能相互沖突如：增加員工福利的目標(biāo)與提高利潤(rùn)的目標(biāo)沖突股東多分紅利的目標(biāo)與總經(jīng)理增加技術(shù)開(kāi)發(fā)投資的目標(biāo)相互沖突。等等眾口難調(diào)組織目標(biāo)的多重和相互沖突斯坦利.E.西肖爾提出組織的8建立標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)體系的理論方法自己看書(shū)建立標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)體系的理論方法自己看書(shū)9第2節(jié)目標(biāo)管理1954年，德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理(ManagementByObjectives．簡(jiǎn)稱為MBO目標(biāo)管理著眼于能力開(kāi)發(fā)而不是管制監(jiān)控注重績(jī)效管理的軟件建設(shè)，尤其是評(píng)判者的培訓(xùn)第2節(jié)目標(biāo)管理1954年，德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義10一、目標(biāo)管理創(chuàng)新之處在于規(guī)定目標(biāo)而不規(guī)定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。只對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理，不對(duì)行為過(guò)程進(jìn)行管理。優(yōu)點(diǎn)：人性化，給人以行動(dòng)自由，可以不用考勤來(lái)把人框死缺點(diǎn)：對(duì)人的自律性要求高，只適合于職業(yè)道德素質(zhì)高、自我管理能力強(qiáng)的人。如鄧小平說(shuō)：“能夠逮到老鼠的就是好貓”一、目標(biāo)管理創(chuàng)新之處在于優(yōu)點(diǎn)：人性化，給人以行動(dòng)自由，可以11二、目標(biāo)管理的實(shí)施包括四個(gè)步驟：1，計(jì)劃目標(biāo)：主管（評(píng)價(jià)者）者與屬下（被評(píng)估者）商量，你有多大的能耐，能完成多少工作，采取什么方式方法，需要哪些幫助和資源，多長(zhǎng)時(shí)間能完成，分幾個(gè)階段完成等等訂出計(jì)劃。二、目標(biāo)管理的實(shí)施包括四個(gè)步驟：122，實(shí)施目標(biāo)：主管對(duì)屬下實(shí)施計(jì)劃的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)行糾正，如發(fā)現(xiàn)情況有變化，屬下不可能完成任務(wù)，就要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修改2，實(shí)施目標(biāo)：主管對(duì)屬下實(shí)施計(jì)劃的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，133，評(píng)價(jià)結(jié)果：計(jì)劃時(shí)間到期時(shí)，主管對(duì)屬下的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，把實(shí)際達(dá)到的工作結(jié)果和原定的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照，作出評(píng)判3，評(píng)價(jià)結(jié)果：計(jì)劃時(shí)間到期時(shí)，主管對(duì)屬下的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，把實(shí)144，反饋：主管找員工談話，與員工一起回顧整個(gè)工作過(guò)程，指出好的方面，和不足的方面，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并商討下一個(gè)目標(biāo)，制訂下一階段的工作計(jì)劃。4，反饋：主管找員工談話，與員工一起回顧整個(gè)工作過(guò)程，指出好15三、對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)目標(biāo)管理是比較流行的管理方式，與表現(xiàn)性評(píng)價(jià)相比，目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)是：重視發(fā)揮員工的主動(dòng)性，讓屬下參與協(xié)商制定績(jī)效目標(biāo)在工作中雖然上司較少監(jiān)督，主要依靠自我控制，滿足了自我實(shí)現(xiàn)的需要。各級(jí)主管在制定自己的目標(biāo)以及指導(dǎo)屬下制定目標(biāo)的過(guò)程中，可以了解組織的總目標(biāo)明確責(zé)任，了解組織結(jié)構(gòu)三、對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)目標(biāo)管理是比較流行的管理方式，與表現(xiàn)性評(píng)16目標(biāo)管理的貢獻(xiàn)主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理。目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)和自我控制來(lái)管理，也就是說(shuō)，自我評(píng)估，而不是由外人來(lái)評(píng)估和控制。目標(biāo)管理的貢獻(xiàn)主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來(lái)17有人問(wèn)三個(gè)石匠在做什么？第一個(gè)石匠說(shuō)：“我在混口飯吃?！钡诙€(gè)石匠說(shuō)：“我在做全國(guó)最好的石匠活?！钡谌齻€(gè)石匠：眼中帶著想象的光輝仰望天空說(shuō)：“我在建造一所大教堂?！敝挥械谌齻€(gè)石匠才是真正的經(jīng)理人。一個(gè)古老的故事：有人問(wèn)三個(gè)石匠在做什么？一個(gè)古老的故事：18討論任何一個(gè)企業(yè)中絕大多數(shù)的經(jīng)理人和專業(yè)人員，正像第二個(gè)石匠那樣，關(guān)心的只是自己的專業(yè)工作，把自己的專業(yè)工作本身作為一種目的。但是它可能使一個(gè)人從企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開(kāi)來(lái)，成為一種離心力，把企業(yè)搞得支離破碎，并使企業(yè)成為一種松散的邦聯(lián)。討論任何一個(gè)企業(yè)中絕大多數(shù)的經(jīng)理人和專業(yè)人員，正像第二個(gè)石19目標(biāo)管理的關(guān)鍵從一開(kāi)始就應(yīng)把重點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)配合和團(tuán)隊(duì)成果上

每一位經(jīng)理人，上至大老板，下至生產(chǎn)工長(zhǎng)或主管辦事員，都必須明確其目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。即使對(duì)裝配線上的工長(zhǎng)，也應(yīng)該要求他以公司的總目標(biāo)和制造部門的目標(biāo)為依據(jù)來(lái)制定自己的目標(biāo)。對(duì)照目標(biāo)來(lái)衡量自己的成果。換言之，從一開(kāi)始就應(yīng)把重點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)配合和團(tuán)隊(duì)成果上

目標(biāo)管理的關(guān)鍵從一開(kāi)始就應(yīng)把重點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)配合和團(tuán)隊(duì)成果上20目標(biāo)管理的意義德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對(duì)行為的監(jiān)控，這是一個(gè)重大的貢獻(xiàn)，因?yàn)樗压芾淼恼麄€(gè)重點(diǎn)從工作努力——即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率——即輸出上來(lái)。目標(biāo)管理把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個(gè)人的目標(biāo)，通過(guò)自我控制取得成就。這是真正的自由。

目標(biāo)管理的意義德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對(duì)行為的監(jiān)控，這21第三節(jié)標(biāo)桿管理第三節(jié)標(biāo)桿管理22一、標(biāo)桿管理的含義與類型標(biāo)桿管理起源與1980年左右，施樂(lè)公司首開(kāi)標(biāo)桿管理，后來(lái)經(jīng)過(guò)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。標(biāo)桿管理得到廣泛運(yùn)用，1996年，世界500強(qiáng)企業(yè)中有近90％應(yīng)用標(biāo)桿管理，如柯達(dá)、福特、IBM等一、標(biāo)桿管理的含義與類型標(biāo)桿管理起源與1980年左右，施樂(lè)公23（一）標(biāo)桿管理（基準(zhǔn)管理）的含義施樂(lè)公司將標(biāo)桿管理定義為：一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心對(duì)標(biāo)桿的定義：是一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)的評(píng)估過(guò)程，通過(guò)不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息。（一）標(biāo)桿管理（基準(zhǔn)管理）的含義施樂(lè)公司將標(biāo)桿管理定義為：一24概括性的定義62：標(biāo)桿管理是一個(gè)不斷尋找和研究同行最優(yōu)秀公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。實(shí)際上是模仿創(chuàng)新的過(guò)程概括性的定義62：25標(biāo)桿管理的核心思想企業(yè)的任何業(yè)務(wù)、流程、環(huán)節(jié)都是可以解剖、分解和標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)可以根據(jù)需要用最佳的實(shí)踐作為標(biāo)桿同自己進(jìn)行比較，學(xué)習(xí)和重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)模式和理念，創(chuàng)造出適合自己的全新的最佳的經(jīng)營(yíng)模式。標(biāo)桿管理的核心思想企業(yè)的任何業(yè)務(wù)、流程、環(huán)節(jié)都是可以解剖、分26（二）標(biāo)桿管理的類型可以分為四類：內(nèi)部標(biāo)桿管理競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理流程標(biāo)桿管理（二）標(biāo)桿管理的類型可以分為四類：27內(nèi)部標(biāo)桿管理：選擇企業(yè)內(nèi)部最優(yōu)秀的流程和實(shí)踐作為標(biāo)桿，讓其他部門以此標(biāo)桿比較自己，學(xué)習(xí)、超越。比較容易實(shí)行。競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理：把同行中最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、服務(wù)和流程的績(jī)效和實(shí)踐作為標(biāo)桿，以此標(biāo)桿比較自己，學(xué)習(xí)和超越對(duì)手。困難在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情報(bào)信息比較難收集。職能標(biāo)桿管理：把行業(yè)中最領(lǐng)先的企業(yè)的優(yōu)秀職能作為標(biāo)桿，以此標(biāo)桿比較自己，學(xué)習(xí)和超越對(duì)手。

流程標(biāo)桿管理：以最佳工作流程為標(biāo)桿，要求本企業(yè)以此為準(zhǔn)進(jìn)行操作。不同工種的流程也可以借鑒作為標(biāo)桿。內(nèi)部標(biāo)桿管理：選擇企業(yè)內(nèi)部最優(yōu)秀的流程和實(shí)踐作為標(biāo)桿，讓其他28二、標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理可以運(yùn)用于績(jī)效管理，可參考標(biāo)桿制定績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)桿管理有助于促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)，使把企業(yè)變成“學(xué)習(xí)型組織”學(xué)習(xí)型組織標(biāo)桿管理有助于企業(yè)挖掘內(nèi)在潛力，發(fā)展先進(jìn)文化，迅速適應(yīng)變化的外部環(huán)境，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。二、標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理可以運(yùn)用于績(jī)效管理，可參考標(biāo)桿制定29三、標(biāo)桿管理的實(shí)施施樂(lè)公司的羅伯特.開(kāi)普將標(biāo)桿管理分為5個(gè)階段：計(jì)劃：要用哪一個(gè)公司的哪一個(gè)流程作標(biāo)桿，怎樣去收集情報(bào)，這都要有所計(jì)劃分析：分析先進(jìn)公司的流程，比較本公司流程，找出差距，擬定將來(lái)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。整合：就標(biāo)桿管理過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行交流討論，達(dá)成共識(shí)，確定部門目標(biāo)行動(dòng)：制定行動(dòng)計(jì)劃，實(shí)施行動(dòng)，監(jiān)測(cè)工作進(jìn)展完成：本企業(yè)已經(jīng)達(dá)到領(lǐng)先地位，調(diào)整確定新的標(biāo)桿三、標(biāo)桿管理的實(shí)施施樂(lè)公司的羅伯特.開(kāi)普將標(biāo)桿管理分30實(shí)施標(biāo)桿管理的5個(gè)步驟第一步，確定標(biāo)桿管理目標(biāo)。企業(yè)局部最優(yōu)可能會(huì)妨礙整體最優(yōu)，因而目標(biāo)應(yīng)以企業(yè)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。第二步，確定比較目標(biāo)。確定要用哪一個(gè)公司的哪一個(gè)部門或流程作標(biāo)桿，標(biāo)桿應(yīng)有良好的借鑒作用。第三步，收集分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿，收集情報(bào)分析先進(jìn)公司的流程，比較本公司流程，找出差距，確定標(biāo)桿。第四步，系統(tǒng)學(xué)習(xí)改進(jìn)。第五步，評(píng)價(jià)與提高實(shí)施標(biāo)桿管理的5個(gè)步驟第一步，確定標(biāo)桿管理目標(biāo)。企業(yè)局部最優(yōu)31我國(guó)實(shí)行標(biāo)桿管理的缺陷標(biāo)桿主體選擇的缺陷。往往選擇同行企業(yè)作標(biāo)桿，然后或者近親繁殖，經(jīng)營(yíng)方式雷同，或者由于對(duì)方保密，收集不到對(duì)方的信息情報(bào)。其實(shí)可以尋找同行業(yè)以外的企業(yè)作標(biāo)桿，可能會(huì)有更大收獲標(biāo)桿瞄準(zhǔn)缺陷。優(yōu)秀企業(yè)的成功往往不僅于流程、產(chǎn)品、服務(wù)，更在于制度、結(jié)構(gòu)、文化。所以不要只學(xué)習(xí)對(duì)方的外在的東西，而忽視文化這種內(nèi)在的東西，文化是獨(dú)特而難以模仿的。我國(guó)實(shí)行標(biāo)桿管理的缺陷標(biāo)桿主體選擇的缺陷。往往選擇同行企業(yè)作32標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷：用人不當(dāng)會(huì)導(dǎo)致標(biāo)桿管理的失敗過(guò)程調(diào)整缺陷：當(dāng)情況發(fā)生變化，需要調(diào)整工作過(guò)程的時(shí)候，的一些企業(yè)沒(méi)有給員工進(jìn)行業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)的能力。忽視創(chuàng)新性缺陷：標(biāo)桿管理是真正意義上“拿來(lái)主義”，不能照搬，而要改進(jìn)創(chuàng)新。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷：用人不當(dāng)會(huì)導(dǎo)致標(biāo)桿管理的失敗33第四節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）本節(jié)內(nèi)容：一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基本內(nèi)涵二、基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)三、指標(biāo)類別與員工責(zé)任第四節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）本節(jié)內(nèi)容：34一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基本內(nèi)涵

所謂關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是指把公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為可操作的指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系，是一個(gè)通過(guò)考核關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況進(jìn)而有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略執(zhí)行的，能對(duì)企業(yè)起到綱舉目張作用的體系。一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基本內(nèi)涵所謂關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是指把公司戰(zhàn)略35二、基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定分析企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，再把關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績(jī)效要素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)包括三個(gè)層面：企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)二、基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定36哪一些領(lǐng)域是關(guān)鍵每一個(gè)領(lǐng)域包含哪些要素每一個(gè)要素包含哪些指標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系分析企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵領(lǐng)域哪一些領(lǐng)域是關(guān)鍵每一個(gè)領(lǐng)域包含哪些要素每一個(gè)要素包含哪些指標(biāo)371，企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域68確定關(guān)鍵績(jī)效要素69確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)701，企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定38哪一些領(lǐng)域是關(guān)鍵每一個(gè)領(lǐng)域包含哪些要素每一個(gè)要素包含哪些指標(biāo)得出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)匯總表P70－71哪一些領(lǐng)域是關(guān)鍵每一個(gè)領(lǐng)域包含哪些要素每一個(gè)要素包含哪些指標(biāo)392，部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具體做法：把企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門去，有些指標(biāo)可以有一個(gè)部門單獨(dú)承當(dāng)，有些要由幾個(gè)部門協(xié)作承擔(dān)，這個(gè)時(shí)候分解的辦法有兩個(gè)，一是按照組織結(jié)構(gòu)分解，二是按照生產(chǎn)流程分解。2，部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)403，個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)將部門的指標(biāo)進(jìn)一步分解到個(gè)人。3，個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)41企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解分解確定領(lǐng)域是關(guān)鍵每一個(gè)領(lǐng)域包含哪些要素每一個(gè)要素包含哪些指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系小結(jié)企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解分解確定42（二）一般績(jī)效指標(biāo)的確定部門一般績(jī)效指標(biāo)確定方法與前述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定類似個(gè)人一般績(jī)效指標(biāo)確定，除了要把部門的一般指標(biāo)分解下到個(gè)人之外，還要另外增加個(gè)人應(yīng)承當(dāng)?shù)钠渌氊?zé)。（二）一般績(jī)效指標(biāo)的確定部門一般績(jī)效指標(biāo)確定方法與前述關(guān)鍵績(jī)43三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)類別與員工責(zé)任指標(biāo)的類別：財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)服務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)類別與員工責(zé)任指標(biāo)的類別：44不同級(jí)別員工指標(biāo)的權(quán)重70％20％10％60％30％10％40％40％20％30％50％20％財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)、服務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)總經(jīng)理銷售部長(zhǎng)生產(chǎn)部長(zhǎng)品質(zhì)部長(zhǎng)不同級(jí)別員工指標(biāo)的權(quán)重70％20％10％60％30％10％445不同部門指標(biāo)的權(quán)重60％40％40％60％40％60％80％20％10％90％銷售部長(zhǎng)客服部長(zhǎng)生產(chǎn)部長(zhǎng)研發(fā)部長(zhǎng)企劃部長(zhǎng)財(cái)務(wù)指標(biāo)其他指標(biāo)不同部門指標(biāo)的權(quán)重60％40％40％60％40％60％80％46第五節(jié)平衡計(jì)分卡由羅伯特.S卡普蘭；戴維.P.諾頓創(chuàng)造世界1000強(qiáng)公司有70％使用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)能解決兩大難題：績(jī)效評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)施第五節(jié)平衡計(jì)分卡由羅伯特.S卡普蘭；戴維.P.諾頓創(chuàng)47一、平衡計(jì)分卡產(chǎn)生的和發(fā)展背景：從工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)，無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值越來(lái)越高無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無(wú)形資產(chǎn)間接創(chuàng)造價(jià)值：如人員培訓(xùn)間接為企業(yè)賺錢無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值是潛在的、并與戰(zhàn)略相關(guān)。如品牌價(jià)值，貼牌生產(chǎn)（華潤(rùn)、彪馬、袁隆平）無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)相互配套協(xié)調(diào)并與戰(zhàn)略一致才能生效一、平衡計(jì)分卡產(chǎn)生的和發(fā)展背景：從工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)，無(wú)形48平衡計(jì)分卡的作用反映了無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值解決了無(wú)形資產(chǎn)的描述及其如何影響業(yè)務(wù)流程和客戶強(qiáng)調(diào)通過(guò)改進(jìn)流程來(lái)滿足客戶注重團(tuán)隊(duì)工作和知識(shí)共享，突出知識(shí)管理和學(xué)習(xí)型組織的重要性平衡計(jì)分卡的作用反映了無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值49平衡計(jì)分卡的框架使命、核心價(jià)值觀、愿景戰(zhàn)略：生長(zhǎng)率戰(zhàn)略、增長(zhǎng)戰(zhàn)略、成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面解決客戶方案戰(zhàn)略流程管理：運(yùn)營(yíng)管理、客戶管理、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會(huì)流程基礎(chǔ)和支撐：人力資本、信息資本、組織資本見(jiàn)83頁(yè)平衡計(jì)分卡的框架使命、核心價(jià)值觀、愿景50平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面84平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面8451從上圖我們可以看出，在從四個(gè)不同角度向高層管理人員提供信息的同時(shí)，平衡計(jì)分卡限制了評(píng)價(jià)指標(biāo)的數(shù)目，從而使信息過(guò)載最小化。平衡計(jì)分卡迫使管理者關(guān)注最為關(guān)鍵的幾個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)。從上圖我們可以看出，在從四個(gè)不同角度向高層管理人員提供信息的52一個(gè)好的平衡計(jì)分卡應(yīng)該體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略，可以從三個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)：具有因果關(guān)系。平衡計(jì)分卡所包含的每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)都應(yīng)與公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向具有因果關(guān)系。是績(jī)效驅(qū)動(dòng)器。即各種業(yè)務(wù)指標(biāo)（引導(dǎo)指標(biāo)）體現(xiàn)了對(duì)員工行為的引導(dǎo)和驅(qū)動(dòng)。與財(cái)務(wù)掛鉤。放棄財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系，會(huì)走向另一個(gè)極端一個(gè)好的平衡計(jì)分卡應(yīng)該體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略，可以從三個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)53平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要區(qū)別傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)主管對(duì)員工行為的控制，綜合平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)把自己作為一個(gè)闡明、傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，幫助個(gè)人、部門、企業(yè)之間建立一致目標(biāo)的系統(tǒng)。綜合平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)最主要的特征是：以評(píng)價(jià)系統(tǒng)為核心對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行管理，包括：把組織的戰(zhàn)略具體化對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法進(jìn)行宣講作為戰(zhàn)略執(zhí)行者的各級(jí)主管確定目標(biāo)和計(jì)劃戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要區(qū)別傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)主54把組織的戰(zhàn)略具體化包括：財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)的具體化制訂具體過(guò)程程序目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法綜合平衡計(jì)分卡的主要特征1把組織的戰(zhàn)略具體化包括：綜合平衡計(jì)分卡的主要特征155對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法進(jìn)行宣講運(yùn)用各種溝通渠道和媒介進(jìn)行宣講使員工了解組織的高層目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，制定出更詳細(xì)的目標(biāo)綜合平衡計(jì)分卡的主要特征2對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法進(jìn)行宣講運(yùn)用各種溝通渠道和媒介進(jìn)行宣講綜56作為戰(zhàn)略執(zhí)行者的各級(jí)主管確定目標(biāo)和計(jì)劃戰(zhàn)略執(zhí)行者、各級(jí)主管必須確定的目標(biāo)和計(jì)劃包括：確定客戶、過(guò)程程序、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)三個(gè)方面的彈性目標(biāo)以上述目標(biāo)為基礎(chǔ)制定具體工作計(jì)劃。綜合平衡計(jì)分卡的主要特征3作為戰(zhàn)略執(zhí)行者的各級(jí)主管確定目標(biāo)和計(jì)劃戰(zhàn)略執(zhí)行者、各級(jí)主管必57戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)反饋：使高層主管監(jiān)督和了解企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施情況典型的反饋形式：“雙循環(huán)反饋”，一是反饋屬下是否執(zhí)行制定好的戰(zhàn)略計(jì)劃，二是反饋計(jì)劃好的戰(zhàn)略是不是一個(gè)成功可行的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)：綜合平衡計(jì)分卡幫助企業(yè)成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織綜合平衡計(jì)分卡的主要特征4戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)反饋：使高層主管監(jiān)督和了解企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施情況綜58平衡計(jì)分卡的制定方法介紹一個(gè)典型制定過(guò)程：有八個(gè)步驟確定實(shí)施綜合平衡計(jì)分卡的具體單位首輪單獨(dú)面談首輪高層管理人員討論會(huì)第二輪單獨(dú)面談第二輪高層管理人員討論會(huì)第三輪高層管理人員討論會(huì)實(shí)施定期考察平衡計(jì)分卡的制定方法介紹一個(gè)典型制定過(guò)程：有八個(gè)步驟59確定實(shí)施平衡計(jì)分卡的具體單位并不是所有組織、部門都適用綜合平衡計(jì)分卡一般有自己的客戶、銷售渠道、生產(chǎn)設(shè)施、財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)單位適于建立綜合平衡計(jì)分卡綜合平衡計(jì)分卡的制定過(guò)程1確定實(shí)施平衡計(jì)分卡的具體單位并不是所有組織、部門都適用綜合平60首輪單獨(dú)面談確定一個(gè)制定綜合平衡計(jì)分卡的總負(fù)責(zé)人，這個(gè)人可以聘請(qǐng)專家教授擔(dān)任，也可以是高層經(jīng)理制作關(guān)于綜合平衡計(jì)分卡的背景、單位遠(yuǎn)景、使命、戰(zhàn)略等資料分發(fā)給參與單位決策的高層首腦人物（如高層主管）閱讀總負(fù)責(zé)人分別找每一個(gè)首腦人物單獨(dú)面談，了解他們的看法，取得對(duì)綜合平衡計(jì)分卡的初步建議，并找大股東、大客戶會(huì)談，了解他們的期望。綜合平衡計(jì)分卡的制定過(guò)程2首輪單獨(dú)面談確定一個(gè)制定綜合平衡計(jì)分卡的總負(fù)責(zé)人，這個(gè)人可以61首輪高層管理人員討論會(huì)總負(fù)責(zé)人召集首腦人物開(kāi)第一次討論會(huì)，討論與設(shè)計(jì)綜合平衡計(jì)分卡相關(guān)的企業(yè)戰(zhàn)略，形成一致看法，并將其陳述出來(lái)。示意圖見(jiàn)107圖4－3然后請(qǐng)每一個(gè)參與者回答：“如果我們成功完成了使命和任務(wù)，對(duì)股東、客戶而言，從內(nèi)部業(yè)務(wù)程序、創(chuàng)新、發(fā)展方面看，我自己的績(jī)效與以往會(huì)有何不同?！被卮疬@個(gè)問(wèn)題有助于制定計(jì)分卡的內(nèi)容然后確定關(guān)鍵成功因素、促進(jìn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，制定出初步綜合平衡計(jì)分卡。綜合平衡計(jì)分卡的制定過(guò)程3首輪高層管理人員討論會(huì)總負(fù)責(zé)人召集首腦人物開(kāi)第一次討論會(huì)，討62第二輪單獨(dú)面談綜合平衡計(jì)分卡的制定的總負(fù)責(zé)人對(duì)討論的結(jié)果進(jìn)行考察、驗(yàn)證。然后總負(fù)責(zé)人就初訂的綜合平衡計(jì)分卡與每一位高層主管進(jìn)行單獨(dú)面談，征求對(duì)綜合平衡計(jì)分卡內(nèi)容的意見(jiàn)和實(shí)施綜合平衡計(jì)分卡可能遇到的問(wèn)題的意見(jiàn)修訂綜合平衡計(jì)分卡內(nèi)容綜合平衡計(jì)分卡的制定過(guò)程4第二輪單獨(dú)面談綜合平衡計(jì)分卡的制定的總負(fù)責(zé)人對(duì)討論的結(jié)果進(jìn)行63第二輪高層管理人員討論會(huì)召集單位高層管理人員、中層管理人員開(kāi)會(huì)，對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略的陳述，初訂的綜合平衡計(jì)分卡進(jìn)行討論。與會(huì)人員較多，可以分組討論，各組討論提出與本組工作績(jī)效相關(guān)的測(cè)評(píng)指標(biāo)，構(gòu)思實(shí)施計(jì)劃為所提出的測(cè)評(píng)指標(biāo)一一設(shè)定彈性目標(biāo)，擬定改進(jìn)進(jìn)度綜合平衡計(jì)分卡的制定過(guò)程5第二輪高層管理人員討論會(huì)召集單位高層管理人員、中層管理人員開(kāi)64第三輪高層管理人員討論會(huì)召集高層主管開(kāi)會(huì)討論前面所制定的目標(biāo)和測(cè)評(píng)方法，達(dá)成一致意見(jiàn)為綜合平衡計(jì)分卡中的每一項(xiàng)指標(biāo)制定彈性目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)方案商定如何向員工宣傳綜合平衡計(jì)分卡、如何把綜合平衡計(jì)分卡結(jié)合到企業(yè)文化中，開(kāi)發(fā)相應(yīng)的信息支持系統(tǒng)的方案綜合平衡計(jì)分卡的制定過(guò)程6第三輪高層管理人員討論會(huì)召集高層主管開(kāi)會(huì)討論前面所制定的目標(biāo)65實(shí)施組建實(shí)施綜合平衡計(jì)分卡的領(lǐng)導(dǎo)小組，小組制定出實(shí)施具體計(jì)劃計(jì)劃包括：如何建立測(cè)評(píng)指標(biāo)的數(shù)據(jù)庫(kù)和信息系統(tǒng)，如何開(kāi)展綜合平衡計(jì)分卡的宣傳，如何為下屬的二級(jí)單位開(kāi)發(fā)出二級(jí)指標(biāo)構(gòu)造出能把測(cè)評(píng)指標(biāo)向下貫徹的新的執(zhí)行信息系統(tǒng)綜合平衡計(jì)分卡的制定過(guò)程7實(shí)施組建實(shí)施綜合平衡計(jì)分卡的領(lǐng)導(dǎo)小組，小組制定出實(shí)施具體計(jì)劃66定期考察每個(gè)月或每個(gè)季度收集與平衡計(jì)分法測(cè)評(píng)有關(guān)的信息，做一份綜合性報(bào)告交給最高管理層進(jìn)行考察對(duì)下屬二級(jí)單位的實(shí)施情況進(jìn)行考察綜合平衡計(jì)分卡對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所具有的戰(zhàn)略意義，用109、110的圖來(lái)表示。綜合平衡計(jì)分卡的制定過(guò)程8定期考察每個(gè)月或每個(gè)季度收集與平衡計(jì)分法測(cè)評(píng)有關(guān)的信息，做一67說(shuō)明說(shuō)明68說(shuō)明：說(shuō)明：69再見(jiàn)績(jī)效管理的技術(shù)工具課件70績(jī)效管理第2章績(jī)效管理的技術(shù)與工具陳志績(jī)效管理第2章績(jī)效管理的技術(shù)與工具71本章內(nèi)容第一節(jié)組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)目標(biāo)管理第三節(jié)標(biāo)桿管理第四節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第五節(jié)平衡計(jì)分卡本章內(nèi)容第一節(jié)組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)72引言評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)歷一系列發(fā)展過(guò)程：表現(xiàn)性評(píng)價(jià)——目標(biāo)管理——標(biāo)桿管理——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)——平衡計(jì)分卡引言評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)歷一系列發(fā)展過(guò)程：73表現(xiàn)性評(píng)價(jià)涵義：主管對(duì)屬下的工作表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)缺陷：僅僅是人事評(píng)價(jià)工具，而沒(méi)有成為組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的工具。往往評(píng)價(jià)員工個(gè)人，而不是其績(jī)效，表現(xiàn)性評(píng)價(jià)不是戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具表現(xiàn)性評(píng)價(jià)涵義：主管對(duì)屬下的工作表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)74戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具主要包括：目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等工具上述工具產(chǎn)生時(shí)間有先后，但無(wú)優(yōu)劣之分，具體要結(jié)合組織的戰(zhàn)略來(lái)選用，如果選用得與戰(zhàn)略不匹配，再好的工具也會(huì)失敗。戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具主要包括：75第一節(jié)組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)斯坦利.E.西肖爾提出：評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要考慮三個(gè)方面問(wèn)題：組織長(zhǎng)期總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)組織的短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)從屬性的、低層次的指標(biāo)第一節(jié)組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)斯坦利.E.西肖爾提出：評(píng)76一、組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)金字塔最終標(biāo)準(zhǔn)，難以衡量中間標(biāo)準(zhǔn)，如：銷售額、生產(chǎn)效率、增長(zhǎng)率、利潤(rùn)，員工滿意度、客戶滿意度等，可以衡量?；A(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，如：產(chǎn)量、出勤、生產(chǎn)進(jìn)度、設(shè)備折舊，員工凝聚力、辭職率等，是實(shí)現(xiàn)中間標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。一、組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)金字塔最終標(biāo)準(zhǔn)，難以衡量中間標(biāo)準(zhǔn)，如：銷77組織目標(biāo)的多重和相互沖突斯坦利.E.西肖爾提出組織的目標(biāo)可能相互沖突如：增加員工福利的目標(biāo)與提高利潤(rùn)的目標(biāo)沖突股東多分紅利的目標(biāo)與總經(jīng)理增加技術(shù)開(kāi)發(fā)投資的目標(biāo)相互沖突。等等眾口難調(diào)組織目標(biāo)的多重和相互沖突斯坦利.E.西肖爾提出組織的78建立標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)體系的理論方法自己看書(shū)建立標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)體系的理論方法自己看書(shū)79第2節(jié)目標(biāo)管理1954年，德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理(ManagementByObjectives．簡(jiǎn)稱為MBO目標(biāo)管理著眼于能力開(kāi)發(fā)而不是管制監(jiān)控注重績(jī)效管理的軟件建設(shè)，尤其是評(píng)判者的培訓(xùn)第2節(jié)目標(biāo)管理1954年，德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義80一、目標(biāo)管理創(chuàng)新之處在于規(guī)定目標(biāo)而不規(guī)定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。只對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理，不對(duì)行為過(guò)程進(jìn)行管理。優(yōu)點(diǎn)：人性化，給人以行動(dòng)自由，可以不用考勤來(lái)把人框死缺點(diǎn)：對(duì)人的自律性要求高，只適合于職業(yè)道德素質(zhì)高、自我管理能力強(qiáng)的人。如鄧小平說(shuō)：“能夠逮到老鼠的就是好貓”一、目標(biāo)管理創(chuàng)新之處在于優(yōu)點(diǎn)：人性化，給人以行動(dòng)自由，可以81二、目標(biāo)管理的實(shí)施包括四個(gè)步驟：1，計(jì)劃目標(biāo)：主管（評(píng)價(jià)者）者與屬下（被評(píng)估者）商量，你有多大的能耐，能完成多少工作，采取什么方式方法，需要哪些幫助和資源，多長(zhǎng)時(shí)間能完成，分幾個(gè)階段完成等等訂出計(jì)劃。二、目標(biāo)管理的實(shí)施包括四個(gè)步驟：822，實(shí)施目標(biāo)：主管對(duì)屬下實(shí)施計(jì)劃的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)行糾正，如發(fā)現(xiàn)情況有變化，屬下不可能完成任務(wù)，就要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修改2，實(shí)施目標(biāo)：主管對(duì)屬下實(shí)施計(jì)劃的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，833，評(píng)價(jià)結(jié)果：計(jì)劃時(shí)間到期時(shí)，主管對(duì)屬下的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，把實(shí)際達(dá)到的工作結(jié)果和原定的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照，作出評(píng)判3，評(píng)價(jià)結(jié)果：計(jì)劃時(shí)間到期時(shí)，主管對(duì)屬下的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，把實(shí)844，反饋：主管找員工談話，與員工一起回顧整個(gè)工作過(guò)程，指出好的方面，和不足的方面，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并商討下一個(gè)目標(biāo)，制訂下一階段的工作計(jì)劃。4，反饋：主管找員工談話，與員工一起回顧整個(gè)工作過(guò)程，指出好85三、對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)目標(biāo)管理是比較流行的管理方式，與表現(xiàn)性評(píng)價(jià)相比，目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)是：重視發(fā)揮員工的主動(dòng)性，讓屬下參與協(xié)商制定績(jī)效目標(biāo)在工作中雖然上司較少監(jiān)督，主要依靠自我控制，滿足了自我實(shí)現(xiàn)的需要。各級(jí)主管在制定自己的目標(biāo)以及指導(dǎo)屬下制定目標(biāo)的過(guò)程中，可以了解組織的總目標(biāo)明確責(zé)任，了解組織結(jié)構(gòu)三、對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)目標(biāo)管理是比較流行的管理方式，與表現(xiàn)性評(píng)86目標(biāo)管理的貢獻(xiàn)主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理。目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)和自我控制來(lái)管理，也就是說(shuō)，自我評(píng)估，而不是由外人來(lái)評(píng)估和控制。目標(biāo)管理的貢獻(xiàn)主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來(lái)87有人問(wèn)三個(gè)石匠在做什么？第一個(gè)石匠說(shuō)：“我在混口飯吃?！钡诙€(gè)石匠說(shuō)：“我在做全國(guó)最好的石匠活?！钡谌齻€(gè)石匠：眼中帶著想象的光輝仰望天空說(shuō)：“我在建造一所大教堂?！敝挥械谌齻€(gè)石匠才是真正的經(jīng)理人。一個(gè)古老的故事：有人問(wèn)三個(gè)石匠在做什么？一個(gè)古老的故事：88討論任何一個(gè)企業(yè)中絕大多數(shù)的經(jīng)理人和專業(yè)人員，正像第二個(gè)石匠那樣，關(guān)心的只是自己的專業(yè)工作，把自己的專業(yè)工作本身作為一種目的。但是它可能使一個(gè)人從企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開(kāi)來(lái)，成為一種離心力，把企業(yè)搞得支離破碎，并使企業(yè)成為一種松散的邦聯(lián)。討論任何一個(gè)企業(yè)中絕大多數(shù)的經(jīng)理人和專業(yè)人員，正像第二個(gè)石89目標(biāo)管理的關(guān)鍵從一開(kāi)始就應(yīng)把重點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)配合和團(tuán)隊(duì)成果上

每一位經(jīng)理人，上至大老板，下至生產(chǎn)工長(zhǎng)或主管辦事員，都必須明確其目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。即使對(duì)裝配線上的工長(zhǎng)，也應(yīng)該要求他以公司的總目標(biāo)和制造部門的目標(biāo)為依據(jù)來(lái)制定自己的目標(biāo)。對(duì)照目標(biāo)來(lái)衡量自己的成果。換言之，從一開(kāi)始就應(yīng)把重點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)配合和團(tuán)隊(duì)成果上

目標(biāo)管理的關(guān)鍵從一開(kāi)始就應(yīng)把重點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)配合和團(tuán)隊(duì)成果上90目標(biāo)管理的意義德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對(duì)行為的監(jiān)控，這是一個(gè)重大的貢獻(xiàn)，因?yàn)樗压芾淼恼麄€(gè)重點(diǎn)從工作努力——即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率——即輸出上來(lái)。目標(biāo)管理把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個(gè)人的目標(biāo)，通過(guò)自我控制取得成就。這是真正的自由。

目標(biāo)管理的意義德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對(duì)行為的監(jiān)控，這91第三節(jié)標(biāo)桿管理第三節(jié)標(biāo)桿管理92一、標(biāo)桿管理的含義與類型標(biāo)桿管理起源與1980年左右，施樂(lè)公司首開(kāi)標(biāo)桿管理，后來(lái)經(jīng)過(guò)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。標(biāo)桿管理得到廣泛運(yùn)用，1996年，世界500強(qiáng)企業(yè)中有近90％應(yīng)用標(biāo)桿管理，如柯達(dá)、福特、IBM等一、標(biāo)桿管理的含義與類型標(biāo)桿管理起源與1980年左右，施樂(lè)公93（一）標(biāo)桿管理（基準(zhǔn)管理）的含義施樂(lè)公司將標(biāo)桿管理定義為：一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心對(duì)標(biāo)桿的定義：是一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)的評(píng)估過(guò)程，通過(guò)不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息。（一）標(biāo)桿管理（基準(zhǔn)管理）的含義施樂(lè)公司將標(biāo)桿管理定義為：一94概括性的定義62：標(biāo)桿管理是一個(gè)不斷尋找和研究同行最優(yōu)秀公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。實(shí)際上是模仿創(chuàng)新的過(guò)程概括性的定義62：95標(biāo)桿管理的核心思想企業(yè)的任何業(yè)務(wù)、流程、環(huán)節(jié)都是可以解剖、分解和標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)可以根據(jù)需要用最佳的實(shí)踐作為標(biāo)桿同自己進(jìn)行比較，學(xué)習(xí)和重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)模式和理念，創(chuàng)造出適合自己的全新的最佳的經(jīng)營(yíng)模式。標(biāo)桿管理的核心思想企業(yè)的任何業(yè)務(wù)、流程、環(huán)節(jié)都是可以解剖、分96（二）標(biāo)桿管理的類型可以分為四類：內(nèi)部標(biāo)桿管理競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理流程標(biāo)桿管理（二）標(biāo)桿管理的類型可以分為四類：97內(nèi)部標(biāo)桿管理：選擇企業(yè)內(nèi)部最優(yōu)秀的流程和實(shí)踐作為標(biāo)桿，讓其他部門以此標(biāo)桿比較自己，學(xué)習(xí)、超越。比較容易實(shí)行。競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理：把同行中最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、服務(wù)和流程的績(jī)效和實(shí)踐作為標(biāo)桿，以此標(biāo)桿比較自己，學(xué)習(xí)和超越對(duì)手。困難在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情報(bào)信息比較難收集。職能標(biāo)桿管理：把行業(yè)中最領(lǐng)先的企業(yè)的優(yōu)秀職能作為標(biāo)桿，以此標(biāo)桿比較自己，學(xué)習(xí)和超越對(duì)手。

流程標(biāo)桿管理：以最佳工作流程為標(biāo)桿，要求本企業(yè)以此為準(zhǔn)進(jìn)行操作。不同工種的流程也可以借鑒作為標(biāo)桿。內(nèi)部標(biāo)桿管理：選擇企業(yè)內(nèi)部最優(yōu)秀的流程和實(shí)踐作為標(biāo)桿，讓其他98二、標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理可以運(yùn)用于績(jī)效管理，可參考標(biāo)桿制定績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)桿管理有助于促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)，使把企業(yè)變成“學(xué)習(xí)型組織”學(xué)習(xí)型組織標(biāo)桿管理有助于企業(yè)挖掘內(nèi)在潛力，發(fā)展先進(jìn)文化，迅速適應(yīng)變化的外部環(huán)境，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。二、標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理可以運(yùn)用于績(jī)效管理，可參考標(biāo)桿制定99三、標(biāo)桿管理的實(shí)施施樂(lè)公司的羅伯特.開(kāi)普將標(biāo)桿管理分為5個(gè)階段：計(jì)劃：要用哪一個(gè)公司的哪一個(gè)流程作標(biāo)桿，怎樣去收集情報(bào)，這都要有所計(jì)劃分析：分析先進(jìn)公司的流程，比較本公司流程，找出差距，擬定將來(lái)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。整合：就標(biāo)桿管理過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行交流討論，達(dá)成共識(shí)，確定部門目標(biāo)行動(dòng)：制定行動(dòng)計(jì)劃，實(shí)施行動(dòng)，監(jiān)測(cè)工作進(jìn)展完成：本企業(yè)已經(jīng)達(dá)到領(lǐng)先地位，調(diào)整確定新的標(biāo)桿三、標(biāo)桿管理的實(shí)施施樂(lè)公司的羅伯特.開(kāi)普將標(biāo)桿管理分100實(shí)施標(biāo)桿管理的5個(gè)步驟第一步，確定標(biāo)桿管理目標(biāo)。企業(yè)局部最優(yōu)可能會(huì)妨礙整體最優(yōu)，因而目標(biāo)應(yīng)以企業(yè)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。第二步，確定比較目標(biāo)。確定要用哪一個(gè)公司的哪一個(gè)部門或流程作標(biāo)桿，標(biāo)桿應(yīng)有良好的借鑒作用。第三步，收集分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿，收集情報(bào)分析先進(jìn)公司的流程，比較本公司流程，找出差距，確定標(biāo)桿。第四步，系統(tǒng)學(xué)習(xí)改進(jìn)。第五步，評(píng)價(jià)與提高實(shí)施標(biāo)桿管理的5個(gè)步驟第一步，確定標(biāo)桿管理目標(biāo)。企業(yè)局部最優(yōu)101我國(guó)實(shí)行標(biāo)桿管理的缺陷標(biāo)桿主體選擇的缺陷。往往選擇同行企業(yè)作標(biāo)桿，然后或者近親繁殖，經(jīng)營(yíng)方式雷同，或者由于對(duì)方保密，收集不到對(duì)方的信息情報(bào)。其實(shí)可以尋找同行業(yè)以外的企業(yè)作標(biāo)桿，可能會(huì)有更大收獲標(biāo)桿瞄準(zhǔn)缺陷。優(yōu)秀企業(yè)的成功往往不僅于流程、產(chǎn)品、服務(wù)，更在于制度、結(jié)構(gòu)、文化。所以不要只學(xué)習(xí)對(duì)方的外在的東西，而忽視文化這種內(nèi)在的東西，文化是獨(dú)特而難以模仿的。我國(guó)實(shí)行標(biāo)桿管理的缺陷標(biāo)桿主體選擇的缺陷。往往選擇同行企業(yè)作102標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷：用人不當(dāng)會(huì)導(dǎo)致標(biāo)桿管理的失敗過(guò)程調(diào)整缺陷：當(dāng)情況發(fā)生變化，需要調(diào)整工作過(guò)程的時(shí)候，的一些企業(yè)沒(méi)有給員工進(jìn)行業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)的能力。忽視創(chuàng)新性缺陷：標(biāo)桿管理是真正意義上“拿來(lái)主義”，不能照搬，而要改進(jìn)創(chuàng)新。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷：用人不當(dāng)會(huì)導(dǎo)致標(biāo)桿管理的失敗103第四節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）本節(jié)內(nèi)容：一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基本內(nèi)涵二、基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)三、指標(biāo)類別與員工責(zé)任第四節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）本節(jié)內(nèi)容：104一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基本內(nèi)涵

所謂關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是指把公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為可操作的指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系，是一個(gè)通過(guò)考核關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況進(jìn)而有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略執(zhí)行的，能對(duì)企業(yè)起到綱舉目張作用的體系。一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基本內(nèi)涵所謂關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是指把公司戰(zhàn)略105二、基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定分析企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，再把關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績(jī)效要素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)包括三個(gè)層面：企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)二、基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定106哪一些領(lǐng)域是關(guān)鍵每一個(gè)領(lǐng)域包含哪些要素每一個(gè)要素包含哪些指標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系分析企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵領(lǐng)域哪一些領(lǐng)域是關(guān)鍵每一個(gè)領(lǐng)域包含哪些要素每一個(gè)要素包含哪些指標(biāo)1071，企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域68確定關(guān)鍵績(jī)效要素69確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)701，企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定108哪一些領(lǐng)域是關(guān)鍵每一個(gè)領(lǐng)域包含哪些要素每一個(gè)要素包含哪些指標(biāo)得出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)匯總表P70－71哪一些領(lǐng)域是關(guān)鍵每一個(gè)領(lǐng)域包含哪些要素每一個(gè)要素包含哪些指標(biāo)1092，部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具體做法：把企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門去，有些指標(biāo)可以有一個(gè)部門單獨(dú)承當(dāng)，有些要由幾個(gè)部門協(xié)作承擔(dān)，這個(gè)時(shí)候分解的辦法有兩個(gè)，一是按照組織結(jié)構(gòu)分解，二是按照生產(chǎn)流程分解。2，部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)1103，個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)將部門的指標(biāo)進(jìn)一步分解到個(gè)人。3，個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)111企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解分解確定領(lǐng)域是關(guān)鍵每一個(gè)領(lǐng)域包含哪些要素每一個(gè)要素包含哪些指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系小結(jié)企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解分解確定112（二）一般績(jī)效指標(biāo)的確定部門一般績(jī)效指標(biāo)確定方法與前述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定類似個(gè)人一般績(jī)效指標(biāo)確定，除了要把部門的一般指標(biāo)分解下到個(gè)人之外，還要另外增加個(gè)人應(yīng)承當(dāng)?shù)钠渌氊?zé)。（二）一般績(jī)效指標(biāo)的確定部門一般績(jī)效指標(biāo)確定方法與前述關(guān)鍵績(jī)113三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)類別與員工責(zé)任指標(biāo)的類別：財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)服務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)類別與員工責(zé)任指標(biāo)的類別：114不同級(jí)別員工指標(biāo)的權(quán)重70％20％10％60％30％10％40％40％20％30％50％20％財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)、服務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)總經(jīng)理銷售部長(zhǎng)生產(chǎn)部長(zhǎng)品質(zhì)部長(zhǎng)不同級(jí)別員工指標(biāo)的權(quán)重70％20％10％60％30％10％4115不同部門指標(biāo)的權(quán)重60％40％40％60％40％60％80％20％10％90％銷售部長(zhǎng)客服部長(zhǎng)生產(chǎn)部長(zhǎng)研發(fā)部長(zhǎng)企劃部長(zhǎng)財(cái)務(wù)指標(biāo)其他指標(biāo)不同部門指標(biāo)的權(quán)重60％40％40％60％40％60％80％116第五節(jié)平衡計(jì)分卡由羅伯特.S卡普蘭；戴維.P.諾頓創(chuàng)造世界1000強(qiáng)公司有70％使用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)能解決兩大難題：績(jī)效評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)施第五節(jié)平衡計(jì)分卡由羅伯特.S卡普蘭；戴維.P.諾頓創(chuàng)117一、平衡計(jì)分卡產(chǎn)生的和發(fā)展背景：從工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)，無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值越來(lái)越高無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無(wú)形資產(chǎn)間接創(chuàng)造價(jià)值：如人員培訓(xùn)間接為企業(yè)賺錢無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值是潛在的、并與戰(zhàn)略相關(guān)。如品牌價(jià)值，貼牌生產(chǎn)（華潤(rùn)、彪馬、袁隆平）無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)相互配套協(xié)調(diào)并與戰(zhàn)略一致才能生效一、平衡計(jì)分卡產(chǎn)生的和發(fā)展背景：從工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)，無(wú)形118平衡計(jì)分卡的作用反映了無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值解決了無(wú)形資產(chǎn)的描述及其如何影響業(yè)務(wù)流程和客戶強(qiáng)調(diào)通過(guò)改進(jìn)流程來(lái)滿足客戶注重團(tuán)隊(duì)工作和知識(shí)共享，突出知識(shí)管理和學(xué)習(xí)型組織的重要性平衡計(jì)分卡的作用反映了無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值119平衡計(jì)分卡的框架使命、核心價(jià)值觀、愿景戰(zhàn)略：生長(zhǎng)率戰(zhàn)略、增長(zhǎng)戰(zhàn)略、成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面解決客戶方案戰(zhàn)略流程管理：運(yùn)營(yíng)管理、客戶管理、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會(huì)流程基礎(chǔ)和支撐：人力資本、信息資本、組織資本見(jiàn)83頁(yè)平衡計(jì)分卡的框架使命、核心價(jià)值觀、愿景120平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面84平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面84121從上圖我們可以看出，在從四個(gè)不同角度向高層管理人員提供信息的同時(shí)，平衡計(jì)分卡限制了評(píng)價(jià)指標(biāo)的數(shù)目，從而使信息過(guò)載最小化。平衡計(jì)分卡迫使管理者關(guān)注最為關(guān)鍵的幾個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)。從上圖我們可以看出，在從四個(gè)不同角度向高層管理人員提供信息的122一個(gè)好的平衡計(jì)分卡應(yīng)該體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略，可以從三個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)：具有因果關(guān)系。平衡計(jì)分卡所包含的每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)都應(yīng)與公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向具有因果關(guān)系。是績(jī)效驅(qū)動(dòng)器。即各種業(yè)務(wù)指標(biāo)（引導(dǎo)指標(biāo)）體現(xiàn)了對(duì)員工行為的引導(dǎo)和驅(qū)動(dòng)。與財(cái)務(wù)掛鉤。放棄財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系，會(huì)走向另一個(gè)極端一個(gè)好的平衡計(jì)分卡應(yīng)該體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略，可以從三個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)123平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要區(qū)別傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)主管對(duì)員工行為的控制，綜合平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)把自己作為一個(gè)闡明、傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，幫助個(gè)人、部門、企業(yè)之間建立一致目標(biāo)的系統(tǒng)。綜合平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)最主要的特征是：以評(píng)價(jià)系統(tǒng)為核心對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行管理，包括：把組織的戰(zhàn)略具體化對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法進(jìn)行宣講作為戰(zhàn)略執(zhí)行者的各級(jí)主管確定目標(biāo)和計(jì)劃戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要區(qū)別傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)主124把組織的戰(zhàn)略具體化包括：財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)的具體化制訂具體過(guò)程程序目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法綜合平衡計(jì)分卡的主要特征1把組織的戰(zhàn)略具體化包括：綜合平衡計(jì)分卡的主要特征1125對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法進(jìn)行宣講運(yùn)用各種溝通渠道和媒介進(jìn)行宣講使員工了解組織的高層目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，制定出更詳細(xì)的目標(biāo)綜合平衡計(jì)分卡的主要特征2對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法進(jìn)行宣講運(yùn)用各種溝通渠道和媒介進(jìn)行宣講綜126作為戰(zhàn)略執(zhí)行者的各級(jí)主管確定目標(biāo)和計(jì)劃戰(zhàn)略執(zhí)行者、各級(jí)主管必須確定的目標(biāo)和計(jì)劃包括：確定客戶、過(guò)程程序、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)三個(gè)方面的彈性目標(biāo)以上述目標(biāo)為基礎(chǔ)制定具體工作計(jì)劃。綜合平衡