經(jīng)典管理工具節(jié)選課件

經(jīng)典管理工具節(jié)選經(jīng)典管理工具節(jié)選InsertTitleText第一部分：有效分析，輕松決策1、魚骨圖2、ABC分類法3、5W2H分析法4、SWOT分析法5、麥肯錫邏輯樹6、五個為什么分析法InsertTitleText第一部分：有效分析，輕松決2魚骨圖

(Cause&Effect/FishboneDiagram)NO.1魚骨圖魚骨圖又名因果圖、石川圖、特性要因圖。因其形狀像魚的骨架而得名，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。魚骨圖原本用于質(zhì)量管理。工具概述[提出者]

日本管理大師：石川馨。[適用場合]需要找出問題的根本原因時。決策者們的思維趨于定式時。魚骨圖(Cause&Effect/FishboneD3InsertTitleText魚骨圖的三種類型原因型對策型整理問題型魚頭在右，特性值通常以“為什么.....來寫”。魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善......來寫”。各要素與特性值之間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成團(tuán)系。InsertTitleText魚骨圖的三種類型整理問題型4InsertTitleText魚骨圖：InsertTitleText魚骨圖：5InsertTitleText(ActivityBasedClassification)帕累托分析法：NO.2ABC分類法工具概述它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類排隊，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。[提出者

]意大利經(jīng)濟(jì)/社會學(xué)家維爾弗累多?帕累托。[適用場合]需要找出問題時。需要明確重點(diǎn)因素時。進(jìn)行庫存管理、營銷管理時。ABC分類法InsertTitleText(ActivityBas6InsertTitleText執(zhí)行程序收集數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)編制ABC分類表繪制ABC分類圖管理實(shí)施1、2、3、4、5、InsertTitleText執(zhí)行程序收集數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)編7InsertTitleText[工具延伸][80/20法則]是指在任何特定的系統(tǒng)中，80%的結(jié)果都是由該系統(tǒng)中20%的因素決定的。也就是說，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占大多數(shù)，因此，只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能掌控全局。InsertTitleText[工具延伸][80/20法85W2H分析法

七何分析法：NO.3

5W2H分析法它是以五個以W開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞及短語進(jìn)行提問，以發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，導(dǎo)找創(chuàng)新思路，從而達(dá)到解決問題和管理創(chuàng)新的目的。工具概述[提出者]

二戰(zhàn)中的美國陸軍兵器修理部。[適用場合]

對過程進(jìn)行分析時。解決問題和進(jìn)行綜合性思考時。廣泛應(yīng)用于產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、工作改進(jìn)等領(lǐng)域。5W2H分析法七何分析法：NO.35W2H分析法它是9InsertTitleText基本原理(5W2H分析模型)：What什么Where哪里Why為什么When何時Who誰How如何Howmuch多少WHInsertTitleText基本原理(5W2H分析模型10InsertTitleText工具延伸：[5W1H]5W2H減少一個"H"(Howmuch)就變成5W1H分析法。也稱六何分析法。[5W2H1E]5W2H1E工具經(jīng)常被用來制定策劃書。任何一策劃書的構(gòu)成必須有這八個基本要素：Why（為什么）What（什么）Where（哪里）When（何時）Who（誰）Wow（如何）Howmuch（多少）Effect（結(jié)果）InsertTitleText工具延伸：[5W1H]5W11SWOT分析法

(態(tài)勢分析法)NO.4SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法、自我診斷法，是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而構(gòu)建兩者最佳策略組合的一種分析工具。SWOT四個英文字母分別代表：strength（優(yōu)勢），weakness（弱勢），opportunity（機(jī)會），threat（威脅）。工具概述[提出者]

美國管理專家韋里克。[適用場合]

制定企業(yè)戰(zhàn)略和競爭策咯時。自我診斷或?qū)Ω偁帉κ诌M(jìn)行分析時。實(shí)施人力資源管理和產(chǎn)品研發(fā)時。SWOT分析法(態(tài)勢分析法)NO.4SWOT分析法又12InsertTitleText什么是SWOT？Strength優(yōu)勢Weakness劣勢Opportunity機(jī)會Threat威脅內(nèi)部外部InsertTitleText什么是SWOT？內(nèi)部外13麥肯錫邏輯樹

NO.5麥肯錫邏輯樹又稱問題樹、分解樹。邏輯樹將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始逐步向下擴(kuò)展，由于所繪的圖形很像一棵樹的枝干，故稱邏輯樹。工具概述[提出者]

美國麥肯錫公司。[適用場合]工作中分析與解決問題時。進(jìn)行邏輯思考和決策時。麥肯錫邏輯樹NO.5麥肯錫邏輯樹又稱問題樹、分解樹。邏14InsertTitleText邏輯樹分析法的特點(diǎn)：InsertTitleText邏輯樹分析法的特點(diǎn)：15InsertTitleText邏輯樹的類型：InsertTitleText邏輯樹的類型：16五個為什么分析法WHY?NO.6五個為什么分析法又稱五問法、為什么——為什么分析法。它是一種診斷性技術(shù)，用于探究造成特定問題的因果關(guān)系。它能夠讓管理者透過現(xiàn)象看本質(zhì)，全面地認(rèn)識問題，并找到問題的根源所在。工具概述[提出者]

日本企業(yè)家、豐田公司創(chuàng)始人豐田佐吉。[適用場合]探究特定缺陷或問題的根本原因時。尋找解決問題的方法時。五個為什么分析法WHY?NO.6五個為什么分析法又稱五問17InsertTitleText“五個為什么”漏斗InsertTitleText“五個為什么”漏斗18InsertTitleText為什么分析法檢查清單InsertTitleText為什么分析法檢查清單19InsertTitleText第二部分：透視競爭制勝戰(zhàn)略7、競爭五力模型8、PEST分析法9、麥肯錫7S模型InsertTitleText第二部分：透視競爭制勝20競爭五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)NO.7競爭五力模型也叫波特五力分析模型。它是反映行業(yè)競爭程度的五種力量因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。工具概述[提出者]

美國著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾?波特。[適用場合]制定競爭戰(zhàn)略時。分析產(chǎn)業(yè)的競爭狀態(tài)時。分析企業(yè)在競爭中所處的位置時。供應(yīng)商的議價能力購買者的議價能力新進(jìn)入者的威脅替代品的威脅同類企業(yè)間的競爭程度五種力量因素競爭五力分析模型(MichaelPorter'sFive21InsertTitleText[工具說明]新進(jìn)入者購買者供應(yīng)商購買者同類企業(yè)間的競爭程度威脅威脅議價議價能力能力競爭五力模型InsertTitleText[工具說明]新進(jìn)入者購買者22麥肯錫7S模型(Mckinsey7SModel)NO.8

麥肯錫7S模型簡稱7s模型，是麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（structure）、制度（system）、風(fēng)格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰(zhàn)略（strategy）、共同的價值觀（sharedvision）。工具概述[提出者]

美國管理學(xué)家查德?帕斯卡爾和安東尼?阿索斯。[適用場合]制定企業(yè)戰(zhàn)略時。對戰(zhàn)略的有效性和可行性進(jìn)行評估時。分析戰(zhàn)略方案成敗的原因時。麥肯錫7S模型(Mckinsey7SModel)NO.823InsertTitleText[工具說明]麥肯錫7S模型InsertTitleText[工具說明]麥肯錫7S模型24PEST分析法（PESTAnalysis）NO.9PEST分析法是分析外部環(huán)境的一種工具，主要用來分析修企業(yè)所處的宏觀環(huán)境對戰(zhàn)略的影響。它通過對政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、技術(shù)（Technological）和社會（Social）這四大類環(huán)境因素進(jìn)行分析。工具概述[適用場合]對宏觀環(huán)境進(jìn)行分析時。制定戰(zhàn)略規(guī)劃或市場規(guī)劃時。PEST分析法（PESTAnalysis）NO.925InsertTitleText第三部分10、頭腦風(fēng)暴法11、PDCA循環(huán)或戴明環(huán)12、4P營銷組合策略13、平衡計分卡14、目標(biāo)管理15、九型人格InsertTitleText第三部分10、頭腦風(fēng)暴法126頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）NO.10頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法。它是一種把一個組的全體成員都組織在一起，使每個成員都毫無顧忌地發(fā)表自己的看法，提出新觀點(diǎn)，并創(chuàng)造性地解決問題的有效方法。工具概述[提出者]

美國管創(chuàng)造學(xué)家阿歷克斯?奧斯本。[適用場合]需要解決問題或改良產(chǎn)品時。希望得到最廣泛的答案時?？释玫絼?chuàng)新的想法和觀點(diǎn)時。想讓團(tuán)隊中的每一個人都參與其中時。頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）NO.10頭腦27InsertTitleText頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming——BS）：一種通過集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會議方法?！馚S有四大原則：嚴(yán)禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。目標(biāo)集中，追求設(shè)想數(shù)量，越多越好。主張獨(dú)立思考，各抒己見。鼓勵巧妙地利用和改善他人的設(shè)想。禁止批評和評論，提倡自由發(fā)言，任意思考，知無不言。與會人員一律平等，各種設(shè)想全部記錄。不強(qiáng)調(diào)個人成績，以小組的整體利益為重，創(chuàng)造民主環(huán)境。不阻礙個人新觀點(diǎn)的產(chǎn)生，激發(fā)個人追求更多、更好的主意。[討論方式]InsertTitleText頭腦風(fēng)暴法（BrainS28InsertTitleText頭腦風(fēng)暴法流程InsertTitleText頭腦風(fēng)暴法流程29PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(PDCACycle)or(DemingCycle)NO.11PDCA循環(huán)或戴明環(huán)也稱戴明環(huán)，是一個持續(xù)改進(jìn)模型。它包括持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的四個循環(huán)反復(fù)的步驟，即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。工具概述[提出者]

美國質(zhì)量管理專家戴明。[適用場合]進(jìn)行生產(chǎn)計劃時。進(jìn)行質(zhì)量管理時。當(dāng)執(zhí)行需要控制或改進(jìn)時。設(shè)計和制定產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)方案時。PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(PDCACycle)or(Dem30InsertTitleTextPDCA循環(huán)圖InsertTitleTextPDCA循環(huán)圖31PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(TheMarketingTheoryof4P)NO.124P營銷組合策略是由產(chǎn)品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)組成的營銷策略組合。簡稱“4P”。工具概述[提出者]

美國營銷學(xué)大師杰羅姆?麥卡錫。[適用場合]制定營銷策略和營銷計劃時。對影響營銷活動的因素分析時。PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(TheMarketingTheor32InsertTitleText4P產(chǎn)品---注重產(chǎn)品的功能訴求和獨(dú)特賣點(diǎn)。價格---根據(jù)市場定位和品牌價值來定價。渠道---經(jīng)銷商的培養(yǎng)和銷售網(wǎng)絡(luò)的建立。促銷---以銷售行為的改變刺激顧客購買。InsertTitleText4P產(chǎn)品---注重33InsertTitleText工具延伸4C營銷組合策略定義它以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，重新設(shè)定了市場營銷組合的四個基本要素：即消費(fèi)者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和溝通(Communication)。

消費(fèi)者----主要指顧客的需求。

成

本----不單是企業(yè)的生產(chǎn)成本，它還包括顧客的購買成本。

便利----即所謂為顧客提供最大的購物和使用便利。

溝

通----則被用以取代4P中對應(yīng)的Promotion(促銷)。InsertTitleText工具延伸4C營銷組合策略定34InsertTitleText4Ps與4Cs的相互關(guān)系對照表類別4Ps4Cs產(chǎn)品（Product）服務(wù)范圍、項(xiàng)目，服務(wù)產(chǎn)品定位和服務(wù)品牌等客戶（Customer）研究客戶需求欲望，并提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)闡釋價格（Price）基本價格，支付方式，傭金折扣等成本（Cost）考慮客戶愿意付出的成本、代價是多少渠道（Place）直接渠道和間接渠道便利（Convenience）考慮讓客戶享受第三方物流帶來的便利促銷（Promotion）廣告，人員推銷，營業(yè)推廣和公共關(guān)系等溝通Communication積極主動與客戶溝通，需找雙贏的認(rèn)同感時間20世紀(jì)60年代中期（麥卡錫）20世紀(jì)90年代初期（勞特朗）20世紀(jì)90年代初期（勞特朗）InsertTitleText4Ps與4Cs的相互關(guān)系對35平衡計分卡(TheBalancedScoreCard，簡稱BSC）NO.13平衡計分卡平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。目的：就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)。工具概述[提出者]

哈佛商學(xué)院的羅伯特?卡普蘭和諾頓研究所所長戴維?諾頓。[適用場合]制定組織戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃時。進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)籌和戰(zhàn)略實(shí)施時。計劃對某項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行改進(jìn)時。需要評估和改進(jìn)團(tuán)隊或組織的績效時。平衡計分卡(TheBalancedScoreCard，36InsertTitleText平衡計分卡的基本框架財務(wù)類我們向股東展示什么目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動計劃客戶類顧客怎樣看待我們目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動計劃內(nèi)部運(yùn)營類我們必須擅長什么目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動計劃學(xué)習(xí)與發(fā)展類我們能否繼續(xù)創(chuàng)造更多的價值目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動計劃遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略InsertTitleText平衡計分卡的基本框架財務(wù)類37InsertTitleText平衡計分卡的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1、克服了只跟蹤財務(wù)指標(biāo)的短期行為2、明確了戰(zhàn)略目標(biāo)，使組織的執(zhí)行更為有效3、能將組織戰(zhàn)略有效轉(zhuǎn)化為部門和個人的業(yè)績指標(biāo)和行動計劃4、有利于組織成員對戰(zhàn)略的溝通和理解，也有利于其發(fā)展與成長5、通過平衡計分卡的實(shí)施，能提高組織的管理水平和整體績效缺點(diǎn)1、實(shí)施成本高、難度大2、指標(biāo)體系的建立較為困難3、指標(biāo)數(shù)量過多，很難把握關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)4、各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難5、部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)InsertTitleText平衡計分卡的優(yōu)缺點(diǎn)1、克服38目標(biāo)管理MBO(ManagementbyObjective)NO.14目標(biāo)管理目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。工具概述[提出者]

美國管理大師彼得?德魯克。[適用場合]制定企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)或個人目標(biāo)時。需要明確部門和員工的工作任務(wù)時。對各項(xiàng)目的執(zhí)行情況進(jìn)行控制時。對員工實(shí)施激勵和績效考核時。目標(biāo)管理MBO(ManagementbyObjecti39InsertTitleTextSMART原則原則含義考慮要素S(Specific)具體的目標(biāo)應(yīng)清晰、明確、詳細(xì)1、需要完成哪些具體任務(wù)2、實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)后有何預(yù)期效果3、一般項(xiàng)目目標(biāo)提高的數(shù)額進(jìn)行衡量M(Meaureable)可衡量的目標(biāo)要能提供一種標(biāo)準(zhǔn),可以有效檢驗(yàn)人們獲和是的具體成果1、事先的程度，想要達(dá)到的程度2、怎樣知道自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)3、一般數(shù)量、質(zhì)量等來描述A(Actionable)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)應(yīng)該是可以執(zhí)行的,能在一個特定時期內(nèi)完成1、是否超出執(zhí)行者的能力范圍2、是否富有挑戰(zhàn)性和激勵作用3、目標(biāo)能為管理者和員工所接受R(Realistic)相關(guān)的個人、部門、企業(yè)的目標(biāo)要相互關(guān)聯(lián)、逐層遞進(jìn)，且均指向企業(yè)戰(zhàn)略1、目標(biāo)要與具體的工作相關(guān)，反映業(yè)績期望2、個人、部門、企業(yè)的目標(biāo)是否相關(guān)聯(lián)3、目標(biāo)是否都指向企業(yè)整體戰(zhàn)略T(Time_limitted)有時限的目標(biāo)要有時限，要有合理的時間約束1、完成目標(biāo)的截止時間2、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)度安排3、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程控制與管理InsertTitleTextSMART原則原則含義考40InsertTitleTextSMART原則的使用方法正確做法錯誤做法S：具體的M：可衡量的A：可實(shí)現(xiàn)的R：相關(guān)的T：有時限的切中目標(biāo)，適度細(xì)化抽象的，未細(xì)化指標(biāo)可以數(shù)量化、具體化主觀判斷，非行為化描述在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)制定的目標(biāo)過高或過低目標(biāo)層層分解和落實(shí)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略無關(guān)有截止時間，關(guān)注效率不考慮時效性，模糊時間概念I(lǐng)nsertTitleTextSMART原則的使用方法41九型人格（Enneagram）NO.15九型人格又名性格型態(tài)學(xué)、九種性格，是嬰兒時期人身上的九種氣質(zhì)，包括活躍程度；規(guī)律性；主動性；適應(yīng)性；感興趣的范圍；反應(yīng)的強(qiáng)度；心景的素質(zhì)；分心程度；專注力范圍/持久性。它是一種精妙的性格分析工具。工具概述[提出者]

美國斯坦福大學(xué)教授戴維?丹尼爾斯。[適用場合]進(jìn)行人際交往和建立人際關(guān)系時。對員工實(shí)施培訓(xùn)時。建立各種類型的團(tuán)隊時。九型人格（Enneagram）NO.15九型人格又名性格42InsertTitleText九型人格模型InsertTitleText九型人格模型43InsertTitleText九型人格卡片1、完美型6、忠誠型InsertTitleText九型人格卡片1、完美型6、44InsertTitleText九型人格卡片2、助人型7、活潑型InsertTitleText九型人格卡片2、助人型7、45InsertTitleText九型人格卡片3、成就型8、領(lǐng)袖型InsertTitleText九型人格卡片3、成就型8、46InsertTitleText九型人格卡片4、自我型9、和平型InsertTitleText九型人格卡片4、自我型9、47平衡計分卡(TheBalancedScoreCard，簡稱BSC）NO.16渠道選擇評估模型是一種從經(jīng)濟(jì)角度評估和選擇渠道的工具,它通過預(yù)估和分析銷售過程中所有活動(物流、倉儲、店面等)的銷售費(fèi)用與相對應(yīng)的銷售額之間的關(guān)系,來評估渠道優(yōu)劣,進(jìn)而選擇合適的渠道。工具概述[提出者]

美國營銷學(xué)者蘭伯特。[適用場合]需要明確代理渠道和自建渠道哪一種更經(jīng)濟(jì)時。對作出的營銷渠道選擇方案進(jìn)行評估時。平衡計分卡(TheBalancedScoreCard，48InsertTitleText渠道評估經(jīng)濟(jì)模型InsertTitleText渠道評估經(jīng)濟(jì)模型49InsertTitleText模型介紹當(dāng)銷售額低于Q時，自建渠道的銷售費(fèi)用高于代理渠道的銷售費(fèi)用，這時選擇代理渠道能獲得更多的利潤。當(dāng)銷售額高于Q時，自建渠道的銷售費(fèi)用低于代理渠道的銷售費(fèi)用，這時選擇自建渠道能獲得更多的利潤。InsertTitleText模型介紹當(dāng)銷售額低于Q時，50謝謝觀賞謝謝觀賞51經(jīng)典管理工具節(jié)選經(jīng)典管理工具節(jié)選InsertTitleText第一部分：有效分析，輕松決策1、魚骨圖2、ABC分類法3、5W2H分析法4、SWOT分析法5、麥肯錫邏輯樹6、五個為什么分析法InsertTitleText第一部分：有效分析，輕松決53魚骨圖

(Cause&Effect/FishboneDiagram)NO.1魚骨圖魚骨圖又名因果圖、石川圖、特性要因圖。因其形狀像魚的骨架而得名，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。魚骨圖原本用于質(zhì)量管理。工具概述[提出者]

日本管理大師：石川馨。[適用場合]需要找出問題的根本原因時。決策者們的思維趨于定式時。魚骨圖(Cause&Effect/FishboneD54InsertTitleText魚骨圖的三種類型原因型對策型整理問題型魚頭在右，特性值通常以“為什么.....來寫”。魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善......來寫”。各要素與特性值之間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成團(tuán)系。InsertTitleText魚骨圖的三種類型整理問題型55InsertTitleText魚骨圖：InsertTitleText魚骨圖：56InsertTitleText(ActivityBasedClassification)帕累托分析法：NO.2ABC分類法工具概述它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類排隊，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。[提出者

]意大利經(jīng)濟(jì)/社會學(xué)家維爾弗累多?帕累托。[適用場合]需要找出問題時。需要明確重點(diǎn)因素時。進(jìn)行庫存管理、營銷管理時。ABC分類法InsertTitleText(ActivityBas57InsertTitleText執(zhí)行程序收集數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)編制ABC分類表繪制ABC分類圖管理實(shí)施1、2、3、4、5、InsertTitleText執(zhí)行程序收集數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)編58InsertTitleText[工具延伸][80/20法則]是指在任何特定的系統(tǒng)中，80%的結(jié)果都是由該系統(tǒng)中20%的因素決定的。也就是說，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占大多數(shù)，因此，只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能掌控全局。InsertTitleText[工具延伸][80/20法595W2H分析法

七何分析法：NO.3

5W2H分析法它是以五個以W開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞及短語進(jìn)行提問，以發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，導(dǎo)找創(chuàng)新思路，從而達(dá)到解決問題和管理創(chuàng)新的目的。工具概述[提出者]

二戰(zhàn)中的美國陸軍兵器修理部。[適用場合]

對過程進(jìn)行分析時。解決問題和進(jìn)行綜合性思考時。廣泛應(yīng)用于產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、工作改進(jìn)等領(lǐng)域。5W2H分析法七何分析法：NO.35W2H分析法它是60InsertTitleText基本原理(5W2H分析模型)：What什么Where哪里Why為什么When何時Who誰How如何Howmuch多少WHInsertTitleText基本原理(5W2H分析模型61InsertTitleText工具延伸：[5W1H]5W2H減少一個"H"(Howmuch)就變成5W1H分析法。也稱六何分析法。[5W2H1E]5W2H1E工具經(jīng)常被用來制定策劃書。任何一策劃書的構(gòu)成必須有這八個基本要素：Why（為什么）What（什么）Where（哪里）When（何時）Who（誰）Wow（如何）Howmuch（多少）Effect（結(jié)果）InsertTitleText工具延伸：[5W1H]5W62SWOT分析法

(態(tài)勢分析法)NO.4SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法、自我診斷法，是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而構(gòu)建兩者最佳策略組合的一種分析工具。SWOT四個英文字母分別代表：strength（優(yōu)勢），weakness（弱勢），opportunity（機(jī)會），threat（威脅）。工具概述[提出者]

美國管理專家韋里克。[適用場合]

制定企業(yè)戰(zhàn)略和競爭策咯時。自我診斷或?qū)Ω偁帉κ诌M(jìn)行分析時。實(shí)施人力資源管理和產(chǎn)品研發(fā)時。SWOT分析法(態(tài)勢分析法)NO.4SWOT分析法又63InsertTitleText什么是SWOT？Strength優(yōu)勢Weakness劣勢Opportunity機(jī)會Threat威脅內(nèi)部外部InsertTitleText什么是SWOT？內(nèi)部外64麥肯錫邏輯樹

NO.5麥肯錫邏輯樹又稱問題樹、分解樹。邏輯樹將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始逐步向下擴(kuò)展，由于所繪的圖形很像一棵樹的枝干，故稱邏輯樹。工具概述[提出者]

美國麥肯錫公司。[適用場合]工作中分析與解決問題時。進(jìn)行邏輯思考和決策時。麥肯錫邏輯樹NO.5麥肯錫邏輯樹又稱問題樹、分解樹。邏65InsertTitleText邏輯樹分析法的特點(diǎn)：InsertTitleText邏輯樹分析法的特點(diǎn)：66InsertTitleText邏輯樹的類型：InsertTitleText邏輯樹的類型：67五個為什么分析法WHY?NO.6五個為什么分析法又稱五問法、為什么——為什么分析法。它是一種診斷性技術(shù)，用于探究造成特定問題的因果關(guān)系。它能夠讓管理者透過現(xiàn)象看本質(zhì)，全面地認(rèn)識問題，并找到問題的根源所在。工具概述[提出者]

日本企業(yè)家、豐田公司創(chuàng)始人豐田佐吉。[適用場合]探究特定缺陷或問題的根本原因時。尋找解決問題的方法時。五個為什么分析法WHY?NO.6五個為什么分析法又稱五問68InsertTitleText“五個為什么”漏斗InsertTitleText“五個為什么”漏斗69InsertTitleText為什么分析法檢查清單InsertTitleText為什么分析法檢查清單70InsertTitleText第二部分：透視競爭制勝戰(zhàn)略7、競爭五力模型8、PEST分析法9、麥肯錫7S模型InsertTitleText第二部分：透視競爭制勝71競爭五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)NO.7競爭五力模型也叫波特五力分析模型。它是反映行業(yè)競爭程度的五種力量因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。工具概述[提出者]

美國著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾?波特。[適用場合]制定競爭戰(zhàn)略時。分析產(chǎn)業(yè)的競爭狀態(tài)時。分析企業(yè)在競爭中所處的位置時。供應(yīng)商的議價能力購買者的議價能力新進(jìn)入者的威脅替代品的威脅同類企業(yè)間的競爭程度五種力量因素競爭五力分析模型(MichaelPorter'sFive72InsertTitleText[工具說明]新進(jìn)入者購買者供應(yīng)商購買者同類企業(yè)間的競爭程度威脅威脅議價議價能力能力競爭五力模型InsertTitleText[工具說明]新進(jìn)入者購買者73麥肯錫7S模型(Mckinsey7SModel)NO.8

麥肯錫7S模型簡稱7s模型，是麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（structure）、制度（system）、風(fēng)格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰(zhàn)略（strategy）、共同的價值觀（sharedvision）。工具概述[提出者]

美國管理學(xué)家查德?帕斯卡爾和安東尼?阿索斯。[適用場合]制定企業(yè)戰(zhàn)略時。對戰(zhàn)略的有效性和可行性進(jìn)行評估時。分析戰(zhàn)略方案成敗的原因時。麥肯錫7S模型(Mckinsey7SModel)NO.874InsertTitleText[工具說明]麥肯錫7S模型InsertTitleText[工具說明]麥肯錫7S模型75PEST分析法（PESTAnalysis）NO.9PEST分析法是分析外部環(huán)境的一種工具，主要用來分析修企業(yè)所處的宏觀環(huán)境對戰(zhàn)略的影響。它通過對政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、技術(shù)（Technological）和社會（Social）這四大類環(huán)境因素進(jìn)行分析。工具概述[適用場合]對宏觀環(huán)境進(jìn)行分析時。制定戰(zhàn)略規(guī)劃或市場規(guī)劃時。PEST分析法（PESTAnalysis）NO.976InsertTitleText第三部分10、頭腦風(fēng)暴法11、PDCA循環(huán)或戴明環(huán)12、4P營銷組合策略13、平衡計分卡14、目標(biāo)管理15、九型人格InsertTitleText第三部分10、頭腦風(fēng)暴法177頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）NO.10頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法。它是一種把一個組的全體成員都組織在一起，使每個成員都毫無顧忌地發(fā)表自己的看法，提出新觀點(diǎn)，并創(chuàng)造性地解決問題的有效方法。工具概述[提出者]

美國管創(chuàng)造學(xué)家阿歷克斯?奧斯本。[適用場合]需要解決問題或改良產(chǎn)品時。希望得到最廣泛的答案時?？释玫絼?chuàng)新的想法和觀點(diǎn)時。想讓團(tuán)隊中的每一個人都參與其中時。頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）NO.10頭腦78InsertTitleText頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming——BS）：一種通過集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會議方法?！馚S有四大原則：嚴(yán)禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。目標(biāo)集中，追求設(shè)想數(shù)量，越多越好。主張獨(dú)立思考，各抒己見。鼓勵巧妙地利用和改善他人的設(shè)想。禁止批評和評論，提倡自由發(fā)言，任意思考，知無不言。與會人員一律平等，各種設(shè)想全部記錄。不強(qiáng)調(diào)個人成績，以小組的整體利益為重，創(chuàng)造民主環(huán)境。不阻礙個人新觀點(diǎn)的產(chǎn)生，激發(fā)個人追求更多、更好的主意。[討論方式]InsertTitleText頭腦風(fēng)暴法（BrainS79InsertTitleText頭腦風(fēng)暴法流程InsertTitleText頭腦風(fēng)暴法流程80PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(PDCACycle)or(DemingCycle)NO.11PDCA循環(huán)或戴明環(huán)也稱戴明環(huán)，是一個持續(xù)改進(jìn)模型。它包括持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的四個循環(huán)反復(fù)的步驟，即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。工具概述[提出者]

美國質(zhì)量管理專家戴明。[適用場合]進(jìn)行生產(chǎn)計劃時。進(jìn)行質(zhì)量管理時。當(dāng)執(zhí)行需要控制或改進(jìn)時。設(shè)計和制定產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)方案時。PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(PDCACycle)or(Dem81InsertTitleTextPDCA循環(huán)圖InsertTitleTextPDCA循環(huán)圖82PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(TheMarketingTheoryof4P)NO.124P營銷組合策略是由產(chǎn)品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)組成的營銷策略組合。簡稱“4P”。工具概述[提出者]

美國營銷學(xué)大師杰羅姆?麥卡錫。[適用場合]制定營銷策略和營銷計劃時。對影響營銷活動的因素分析時。PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(TheMarketingTheor83InsertTitleText4P產(chǎn)品---注重產(chǎn)品的功能訴求和獨(dú)特賣點(diǎn)。價格---根據(jù)市場定位和品牌價值來定價。渠道---經(jīng)銷商的培養(yǎng)和銷售網(wǎng)絡(luò)的建立。促銷---以銷售行為的改變刺激顧客購買。InsertTitleText4P產(chǎn)品---注重84InsertTitleText工具延伸4C營銷組合策略定義它以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，重新設(shè)定了市場營銷組合的四個基本要素：即消費(fèi)者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和溝通(Communication)。

消費(fèi)者----主要指顧客的需求。

成

本----不單是企業(yè)的生產(chǎn)成本，它還包括顧客的購買成本。

便利----即所謂為顧客提供最大的購物和使用便利。

溝

通----則被用以取代4P中對應(yīng)的Promotion(促銷)。InsertTitleText工具延伸4C營銷組合策略定85InsertTitleText4Ps與4Cs的相互關(guān)系對照表類別4Ps4Cs產(chǎn)品（Product）服務(wù)范圍、項(xiàng)目，服務(wù)產(chǎn)品定位和服務(wù)品牌等客戶（Customer）研究客戶需求欲望，并提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)闡釋價格（Price）基本價格，支付方式，傭金折扣等成本（Cost）考慮客戶愿意付出的成本、代價是多少渠道（Place）直接渠道和間接渠道便利（Convenience）考慮讓客戶享受第三方物流帶來的便利促銷（Promotion）廣告，人員推銷，營業(yè)推廣和公共關(guān)系等溝通Communication積極主動與客戶溝通，需找雙贏的認(rèn)同感時間20世紀(jì)60年代中期（麥卡錫）20世紀(jì)90年代初期（勞特朗）20世紀(jì)90年代初期（勞特朗）InsertTitleText4Ps與4Cs的相互關(guān)系對86平衡計分卡(TheBalancedScoreCard，簡稱BSC）NO.13平衡計分卡平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。目的：就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)。工具概述[提出者]

哈佛商學(xué)院的羅伯特?卡普蘭和諾頓研究所所長戴維?諾頓。[適用場合]制定組織戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃時。進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)籌和戰(zhàn)略實(shí)施時。計劃對某項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行改進(jìn)時。需要評估和改進(jìn)團(tuán)隊或組織的績效時。平衡計分卡(TheBalancedScoreCard，87InsertTitleText平衡計分卡的基本框架財務(wù)類我們向股東展示什么目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動計劃客戶類顧客怎樣看待我們目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動計劃內(nèi)部運(yùn)營類我們必須擅長什么目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動計劃學(xué)習(xí)與發(fā)展類我們能否繼續(xù)創(chuàng)造更多的價值目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動計劃遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略InsertTitleText平衡計分卡的基本框架財務(wù)類88InsertTitleText平衡計分卡的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1、克服了只跟蹤財務(wù)指標(biāo)的短期行為2、明確了戰(zhàn)略目標(biāo)，使組織的執(zhí)行更為有效3、能將組織戰(zhàn)略有效轉(zhuǎn)化為部門和個人的業(yè)績指標(biāo)和行動計劃4、有利于組織成員對戰(zhàn)略的溝通和理解，也有利于其發(fā)展與成長5、通過平衡計分卡的實(shí)施，能提高組織的管理水平和整體績效缺點(diǎn)1、實(shí)施成本高、難度大2、指標(biāo)體系的建立較為困難3、指標(biāo)數(shù)量過多，很難把握關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)4、各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難5、部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)InsertTitleText平衡計分卡的優(yōu)缺點(diǎn)1、克服89目標(biāo)管理MBO(ManagementbyObjective)NO.14目標(biāo)管理目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。工具概述[提出者]

美國管理大師彼得?德魯克。[適用場合]制定企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)或個人目標(biāo)時。需要明確部門和員工的工作任務(wù)時。對各項(xiàng)目的執(zhí)行情況進(jìn)行控制時。對員工實(shí)施激勵和績效考核時。目標(biāo)管理MBO(ManagementbyObjecti90Insert