管理學變革管理課件

變革管理變革管理1什么是變革管理變革管理（ChangeManagement）意即當組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題產(chǎn)生，無法適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化時，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級、工作流程以及企業(yè)文化，進行必要的調(diào)整與改善管理，以達企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。什么是變革管理變革管理（ChangeManagement）2從康熙撤藩看企業(yè)變革管理從康熙撤藩看企業(yè)變革管理3從康熙撤藩看企業(yè)變革管理三藩由來三藩系指清平西王吳三掛、平南王尚之信、靖南王耿精忠。三藩的建立及其勢力的養(yǎng)成，是清廷利用明朝降將平定及鎮(zhèn)守南方的結(jié)果。清廷入關(guān)之后，因為八旗兵力不足，為了對付義軍及南明政府的反抗，不得不依靠明朝的降官降將，使之充當前驅(qū)，從事招撫工作及武力鎮(zhèn)壓。在明朝降將中，以孔有德、耿仲明、尚可喜、吳三桂4人替清朝出力最大，所以均受封為王。他們所率領(lǐng)的軍隊成為八旗以外的重要武力，在入關(guān)后替清朝效盡犬馬之勞。經(jīng)過20年的斗爭之后，堅決抗清的農(nóng)民軍失敗了，南明的腐朽政權(quán)也垮了臺。這時清廷把八旗基本力量放置在北方，以保衛(wèi)京師及駐防各重要城池，而南方就暫讓給吳桂三等去鎮(zhèn)奪。吳三桂駐云南，尚可喜駐廣東，耿精忠（耿仲明之孫）駐福建，這樣便形成了三藩。三蕃之外，還有孔有德的勢力存在?？子械峦r(nóng)民軍李定國作戰(zhàn)，自殺于桂林，其子也為李定國所殺，所以無人襲封，僅有一女孔四貞嫁孫延齡，清廷即以孫延齡為將軍代領(lǐng)其眾，駐守桂林。

從康熙撤藩看企業(yè)變革管理三藩由來4為什么要撤藩政治上看，三藩軍力日盛，獨據(jù)一方，對中央集權(quán)形成嚴重威脅，而且給其他地方勢力以反面的示范，嚴重影響清朝整體的威信。經(jīng)濟上看，三藩的支出已經(jīng)占到清朝一半的收入，使朝廷財政不堪重負。

為什么要撤藩5朝議撤藩從長遠看，撤藩是肯定的，康熙希望迅速撤藩的決策朝臣絕大多數(shù)反對，包括索額圖等重臣，而支持迅速撤藩的只有大臣明珠和陳廷敬、朱國治等；孝莊太后認為三藩年事已高，應(yīng)該等待時機，三藩藩主死亡后三藩自然消失，不應(yīng)激化為戰(zhàn)爭，孝莊勸康熙說“圣君一半是勇氣，一半是耐力”。但是康熙力排眾意，執(zhí)意決定撤藩，他說：“今日撤亦反，不撤亦反，不如先發(fā)”。

朝議撤藩6撤藩過程康熙撤藩的決定一石激起千層浪、“東西南北，在在鼎沸”，京城里有楊起隆舉事，宮內(nèi)有太監(jiān)內(nèi)應(yīng)，京城附近察哈爾叛亂，同時，先后發(fā)生京師大地震、太和殿火災(zāi)，康熙帝愛后赫舍里氏崩；吳三桂起兵云南，尚可喜、耿精忠接應(yīng)，三藩軍隊勢如破竹入四川、湖南、湖北；而山西王輔臣坐山觀虎斗，不聽朝廷調(diào)遣；從清朝統(tǒng)一全國開始的幾十年里，由于長期無戰(zhàn)事和訓練不力，清朝多數(shù)部隊戰(zhàn)斗力不強。真可謂朝里朝外，外叛內(nèi)變，雷火地震，天災(zāi)人禍。一時間人心惶惶，京師不少官員甚至將家眷送到江南鄉(xiāng)里。此時，康熙處于進退維谷之中，是安撫三藩還是堅定撤藩，索額圖認為朝廷處于危機之中，且無勝算，應(yīng)該殺明珠、周培公，安撫吳三桂；康熙的撤藩進入最困難的時期，包括他本人也對成功充滿懷疑，于是命四位大臣輔政，自己退居盛京，下罪己詔；在關(guān)鍵時刻，孝莊激勵康熙：“大清最大的危難不在邊關(guān)和內(nèi)亂的太監(jiān)，而是在你的心里”

撤藩過程7撤藩結(jié)果在孝莊的支持下，康熙重整信心，啟用周培公平定察哈爾叛軍，打敗王輔臣，為了安定軍心民心，康熙每天游景山，觀騎射?？滴跤纱藞远Q心，從容應(yīng)對，穩(wěn)定大局，經(jīng)過前方將士8年的奮斗，終于平定三藩。

撤藩結(jié)果8康熙撤藩與企業(yè)變革角色類比名稱企業(yè)變革中的類比角色對變革的態(tài)度孝莊董事長穩(wěn)中求變康熙總經(jīng)理急變索額圖反對變革的中層領(lǐng)導不變明珠，周培公支持變革的中層領(lǐng)導急變康熙撤藩與企業(yè)變革角色類比名稱企業(yè)變革中的類比角色對變革的9康熙撤藩與企業(yè)變革關(guān)鍵事件類比事件內(nèi)容與企業(yè)變革內(nèi)容類比朝議撤藩事前調(diào)查，利弊分析，思想發(fā)動決定撤藩堅定變革決心，謀定變革方案三藩謀反，撤藩遇挫變革方案推進遇阻，主要領(lǐng)導人信心受到打擊孝莊支持，大膽啟用周培公董事會支持，領(lǐng)導者堅定信心，起用優(yōu)秀人才并不拘其小節(jié)，抓主要矛盾，堅定推進變革平定三藩變革成功康熙撤藩與企業(yè)變革關(guān)鍵事件類比事件內(nèi)容與企業(yè)變革內(nèi)容類比朝議10變革管理的步驟1、制造緊迫感，認真考察市場和競爭現(xiàn)實，明確變革所要達到的目標，依據(jù)目標精心設(shè)計變革方案。2、討論危機，包括潛在危機或主要危機，進行變革前的思想發(fā)動工作，認清變革的有利條件和困難。問題一：阻礙變革的因素有哪些？變革管理的步驟1、制造緊迫感，認真考察市場和競爭現(xiàn)實，明確變11阻礙變革的因素企業(yè)內(nèi)部歷史的慣性和惰性威脅到某些人的權(quán)利和利益部分人未看清未來的發(fā)展趨勢部分人對變革者有成見部分人求穩(wěn)，心理上排斥變革變革本身的不確定性……阻礙變革的因素企業(yè)內(nèi)部歷史的慣性和惰性12變革管理的步驟3、對變革過程進行精心組織，精心設(shè)計變革的過程，并采用逐步推進的方式，變革的過程中應(yīng)該多啟用優(yōu)秀人才，逐步規(guī)范制度，能轉(zhuǎn)移和分解的矛盾要盡可能轉(zhuǎn)移和分解，逐步增大變革的動力，減少變革的阻力。

變革管理的步驟3、對變革過程進行精心組織，精心設(shè)計變革的過程13變革的模式大刀闊斧積少成多變革的模式大刀闊斧積少成多14旭日升的變革之痛

旭日升簡介：1993年，冀州供銷社成立了旭日集團，公司總裁段恒中在考察國內(nèi)外飲料市場后大膽投入3000萬元用于冰茶生產(chǎn)和上市，當年即獲得幾百萬元回報。到1995年，源源不斷的訂單讓旭日升的管理層意識到已無法滿足市場需求，便采取了“借雞生蛋”的資本運營方式，利用租賃廠房或委托加工在全國開設(shè)了23家分公司。旭日升冰茶在生產(chǎn)技術(shù)上頗有特點：將國際流行的碳酸加工工藝與茶飲料加工特點相互糅合，把中國幾千年的飲茶習俗與現(xiàn)代飲料加工技術(shù)相結(jié)合，采用易拉罐和ＰＥＴ包裝，生產(chǎn)出具有流行時尚和傳統(tǒng)風格的冰茶系列飲料，既保持了茶葉的天然色香味品質(zhì)，又在茶飲料中充入碳酸氣，這也是旭日升“冰茶”在世界飲料史上的獨創(chuàng)。旭日升市場初期的銷售隊伍大都是從冀州本部工廠臨時選拔上來的，屬于“子弟兵”，許多是初中生、高中生，在集團軍事化管理及整體營銷策略指引下，公司內(nèi)部有一定的凝聚力，也能踏踏實實地做事。分銷渠道以糖酒公司為主，一個地區(qū)一家經(jīng)銷商，基本是傳統(tǒng)供銷體系的延續(xù)，這種模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期起著很大作用。

旭日升的變革之痛旭日升簡介：15

1996年，旭日升冰茶的銷量驟然升至5億元，開始了“冰茶神話”的旅程。到1998年，旭日升冰茶的銷售額達到了30億元。2000年全國茶飲料總產(chǎn)量為185萬噸，其中旭日升的產(chǎn)量就達103.6萬噸，占據(jù)茶飲料70％以上的市場份額，這一年旭日升的品牌價值達到160億元，成為當時中國民族飲料第一品牌。成功也引來了眾多競爭對手，康師傅、統(tǒng)一和娃哈哈等茶飲料異軍突起，市場迅速洗牌。伴隨著市場先入者的優(yōu)勢被削弱，旭日升在管理上的問題也越來越多地暴露出來。面對如此嚴峻形勢，旭日集團開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容。此后，有關(guān)旭日升一系列的負面消息又接踵而來，旭日集團被指為欠債大王。旭日升市場份額迅速丟失，到2001年年底，旭日升的市場份額從最初的70％迅速跌至30％，銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。2002年下半年，旭日升停止鋪貨。一度風光無限的“旭日升”漸漸成為人們腦海中的一個回憶。1996年，旭日升冰茶的銷量驟然升至5億元，開始16旭日升的變革措施第一步是高層大換血。目標是將原來粗放、經(jīng)驗主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標準化管理。集團引進了三十多位博士、博士后和高級工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。其中集團的營銷副總經(jīng)理就是可口可樂中國公司的原銷售主管。

第二步是把一千多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團總部建立了物流、財務(wù)、技術(shù)三個垂直管理系統(tǒng)，直接對大區(qū)公司進行調(diào)控，各大區(qū)公司再對所屬省公司垂直管理。這樣人員調(diào)動是集團成立8年來最大的一次。

第三步是把集團的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部、和紡織及其他事業(yè)部，全面實現(xiàn)多元化經(jīng)營。旭日升的變革措施第一步是高層大換血。目標是將原來17變革的效果劇烈的調(diào)整亂了公司的陣腳，一批新上任的領(lǐng)導與公司原領(lǐng)導層矛盾重重；1000多名原來工作在銷售部門的業(yè)務(wù)人員調(diào)回生產(chǎn)部門，也打破了銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。變革并沒能提升旭日升的競爭力，而積重難返的渠道更加速了它在市場上的敗退。問題2：變革失敗的原因變革的效果劇烈的調(diào)整亂了公司的陣腳，一批新上任18變革失敗的原因分析1、變革過于激進大面積地變動管理人員和銷售人員很大程度上破壞了企業(yè)的穩(wěn)定性，作為一個高速成長中的企業(yè)，保持穩(wěn)定發(fā)展的勢頭最重要。在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上求變化，在機構(gòu)重組、人員調(diào)整的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)好員工關(guān)系，才能把企業(yè)調(diào)整期的陣痛降到最低。2、變革未充分考慮企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)面臨競爭加劇的威脅，內(nèi)部管理的缺陷日益突出，采取改革應(yīng)切合企業(yè)實際情況，先進的管理方式和組織結(jié)構(gòu)不一定適合特定的企業(yè)，變革過分僵化導致失敗。3、變革與企業(yè)文化脫節(jié)變革與企業(yè)文化的重迭越小，成功的機會也越小。高層大換血和銷售人員大調(diào)動使原有的企業(yè)文化主導力量遭到毀滅性打擊，引入高學歷技工和國外管理人員，使矛盾頻繁產(chǎn)生。變革產(chǎn)生的新的行為模式只有根植于企業(yè)文化才能維持并發(fā)展。變革失敗的原因分析1、變革過于激進19韓國三星電子集團的變革過程更加大刀闊斧，以中國市場為例，三星在97年的韓國金融風暴之前一口氣關(guān)閉了23個銷售處并責令7家工廠厲行整頓自負盈虧。在行銷戰(zhàn)略上，三星果斷改變原有的以大眾市場為目標的全面出擊的方式，有選擇性的以密集的廣告推廣其適銷對路的重點產(chǎn)品，并將其主要精力集中在以北京、上海、廣州、深圳等十個中國最大最成熟的消費市場上。這一系列措施很快取得了成效：2001年他在中國的銷售額達到了18億美元，2002年更是達到了64億美元，分別比1998年增長了5倍和20倍。十年前，韓國的三星電子集團還只不過是一個低端市場的半導體供應(yīng)商，但短短幾年間，三星以驚人的速度在國際市場上迅猛發(fā)展并成功地實施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)已遠超歐美大型科技龍頭企業(yè)。韓國三星電子集團的變革過程更20變革的模式激進變革模式激進式變革力求在短時間內(nèi)，對企業(yè)組織進行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進式變革漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調(diào)整，力求通過一個漸進的過程，實現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。變革的模式激進變革模式漸進式變革21美國一家飛機制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機。每一種直升機有專門的用途。從技術(shù)上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標準化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。為了贏得競爭優(yōu)勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對個部門進行調(diào)整組合。首先，由原來各種機型的設(shè)計人員共同設(shè)計一種基本機型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗的員工集中起來從事基本機型的生產(chǎn)。原來從事各類機型特殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設(shè)計仍舊進行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn)。這樣，通過內(nèi)部調(diào)整，既有利于實現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對組織產(chǎn)生的震動較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進行調(diào)整，直至達到目的態(tài)。美國一家飛機制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機。每一種直22變革模式的選擇要遵循權(quán)變法則，根據(jù)企業(yè)組織的具體情況選擇適宜的變革模式。企業(yè)在實踐中應(yīng)當加以綜合利用兩種模式。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)有必要采取激進式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進式變革不宜過于頻繁，否則會影響企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導致組織的毀滅，因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間里，組織應(yīng)當進行漸進式變革。變革模式的選擇要遵循權(quán)變法則，根據(jù)企業(yè)組織的具體情況選擇適宜23變革成功的關(guān)鍵因素員工變革中的阻力大部分來自人的因素，變革要想成功，就要充分調(diào)動每位員工的積極性，發(fā)揮每位員工的主動性，使他們成為推動變革的主體。毛澤東曾經(jīng)指出：“革命戰(zhàn)爭是群眾的戰(zhàn)爭，只有動員群眾才能進行戰(zhàn)爭，只有依靠群眾，才能進行戰(zhàn)爭?！?，毛澤東的科學論斷強調(diào)了運用“以人為本”思想與敵人進行斗爭的基礎(chǔ)作用和重要性。變革成功的關(guān)鍵因素員工24海爾的SBU戰(zhàn)略SBU——即戰(zhàn)略事業(yè)單位，是海爾在推進“市場鏈”的企業(yè)再造中引進的一種自主化經(jīng)營方式。海爾認為，SBU就是每個人都成為一個老板，每個人都成為一個公司，每個人都成為一個經(jīng)營者，每個人都具有企業(yè)家創(chuàng)新的精神。只有這樣，集團的戰(zhàn)略才會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)才能生生不息，無往而不勝。就像邊緣的雪最先融化一樣，大多數(shù)企業(yè)里面，只有直接和客戶打交道的員工最先了解市場的變化。通過改革，海爾希望每個人直接面對市場，把企業(yè)駕馭市場的權(quán)限擴充到每個人，讓每個員工都可以在自己的崗位上對上下工序進行監(jiān)督，鼓勵每個員工向公司提出變革的方案。SBU戰(zhàn)略讓每個人都成為變革的推動者，把每個人從客體變?yōu)橹黧w，最大限度地調(diào)動了員工對市場的積極性。海爾的SBU戰(zhàn)略SB25變革成功的關(guān)鍵因素（續(xù)）領(lǐng)導變化正在以比企業(yè)反應(yīng)更快的速度發(fā)生著，GE必須主動變革，以適應(yīng)新的市場環(huán)境，否則就會成為別人手下的敗將。杰克·韋爾奇的變革理念變革成功的關(guān)鍵因素（續(xù)）領(lǐng)導杰克·韋爾奇的變革理念26居安思?！坝螒蛞?guī)則正在改變，而且這種改變是猛烈的。我們有必要制定計劃以及行動方案，以跟上一個完全不同的時代?！薄澳銈儾灰钠桨朔€(wěn)，不要去等經(jīng)濟好轉(zhuǎn)，我們現(xiàn)在就處于危險關(guān)頭，因為日本企業(yè)的競爭不會像潮水那樣有漲有落，他們的競爭力只會越來越強?！本影菜嘉?7忘記過去的輝煌韋爾奇告誡GE的員工，別把自己曾經(jīng)的輝煌當一件藝術(shù)品一樣供奉著。輝煌只代表過去，并不象征未來。他很少談?wù)撨^去，他熱情關(guān)注GE今天的地位。更為重要的是，他想弄明白怎樣在今后一年、兩年甚至五年的時間里使公司不斷發(fā)展和完善。忘記過去的輝煌韋爾奇告誡GE的員工，別把自己曾經(jīng)的輝煌當一件28從新開始把每一天都視為你到任的第一天。不應(yīng)該懼怕變革，以不變應(yīng)萬變是最不安全的。變革是一件令人興奮、大膽且充滿想象力的事情。年輕干部只有一條路：采取主動，率先變革。否則就不能脫穎而出。變革領(lǐng)導的特質(zhì)從新開始把每一天都視為你到任的第一天。變革領(lǐng)導的特質(zhì)29變革領(lǐng)導的特質(zhì)1、持續(xù)的緊迫感，敏銳的洞察力。2、能夠制定詳細計劃并傳播愿景3、能夠調(diào)動每個人的積極性4、終身學習……

變革領(lǐng)導的特質(zhì)30變革須領(lǐng)導先行

變革不論大小必須由領(lǐng)導階層率先推行，高層的轉(zhuǎn)變?nèi)菀讛U展和影響下級，有助于消除下級的顧慮，從而使下級積極地采取變革措施。

變革須領(lǐng)導先行31變革成功的關(guān)鍵因素（續(xù)）企業(yè)文化推行的變革越是符合企業(yè)原有的價值取向，就越有可能獲得成功。企業(yè)文化的形成需要相當長的時間，而一旦形成又是牢固的不易變更的，原有的企業(yè)文化是變革強大的阻礙力量。企業(yè)組織變革的同時，應(yīng)注重逐步漸進的變革企業(yè)文化以支持變革取得成功。變革成功的關(guān)鍵因素（續(xù)）企業(yè)文化32結(jié)語穩(wěn)定是相對的，變革是絕對的，適當?shù)倪m時的變革有利于穩(wěn)定，也有利于發(fā)展，發(fā)展才是硬道理！將變革進行到底結(jié)語穩(wěn)定是相對的，變革是絕對的，適當?shù)倪m時的變革有利于穩(wěn)定，33

謝謝大家

34變革管理變革管理35什么是變革管理變革管理（ChangeManagement）意即當組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題產(chǎn)生，無法適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化時，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級、工作流程以及企業(yè)文化，進行必要的調(diào)整與改善管理，以達企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。什么是變革管理變革管理（ChangeManagement）36從康熙撤藩看企業(yè)變革管理從康熙撤藩看企業(yè)變革管理37從康熙撤藩看企業(yè)變革管理三藩由來三藩系指清平西王吳三掛、平南王尚之信、靖南王耿精忠。三藩的建立及其勢力的養(yǎng)成，是清廷利用明朝降將平定及鎮(zhèn)守南方的結(jié)果。清廷入關(guān)之后，因為八旗兵力不足，為了對付義軍及南明政府的反抗，不得不依靠明朝的降官降將，使之充當前驅(qū)，從事招撫工作及武力鎮(zhèn)壓。在明朝降將中，以孔有德、耿仲明、尚可喜、吳三桂4人替清朝出力最大，所以均受封為王。他們所率領(lǐng)的軍隊成為八旗以外的重要武力，在入關(guān)后替清朝效盡犬馬之勞。經(jīng)過20年的斗爭之后，堅決抗清的農(nóng)民軍失敗了，南明的腐朽政權(quán)也垮了臺。這時清廷把八旗基本力量放置在北方，以保衛(wèi)京師及駐防各重要城池，而南方就暫讓給吳桂三等去鎮(zhèn)奪。吳三桂駐云南，尚可喜駐廣東，耿精忠（耿仲明之孫）駐福建，這樣便形成了三藩。三蕃之外，還有孔有德的勢力存在?？子械峦r(nóng)民軍李定國作戰(zhàn)，自殺于桂林，其子也為李定國所殺，所以無人襲封，僅有一女孔四貞嫁孫延齡，清廷即以孫延齡為將軍代領(lǐng)其眾，駐守桂林。

從康熙撤藩看企業(yè)變革管理三藩由來38為什么要撤藩政治上看，三藩軍力日盛，獨據(jù)一方，對中央集權(quán)形成嚴重威脅，而且給其他地方勢力以反面的示范，嚴重影響清朝整體的威信。經(jīng)濟上看，三藩的支出已經(jīng)占到清朝一半的收入，使朝廷財政不堪重負。

為什么要撤藩39朝議撤藩從長遠看，撤藩是肯定的，康熙希望迅速撤藩的決策朝臣絕大多數(shù)反對，包括索額圖等重臣，而支持迅速撤藩的只有大臣明珠和陳廷敬、朱國治等；孝莊太后認為三藩年事已高，應(yīng)該等待時機，三藩藩主死亡后三藩自然消失，不應(yīng)激化為戰(zhàn)爭，孝莊勸康熙說“圣君一半是勇氣，一半是耐力”。但是康熙力排眾意，執(zhí)意決定撤藩，他說：“今日撤亦反，不撤亦反，不如先發(fā)”。

朝議撤藩40撤藩過程康熙撤藩的決定一石激起千層浪、“東西南北，在在鼎沸”，京城里有楊起隆舉事，宮內(nèi)有太監(jiān)內(nèi)應(yīng)，京城附近察哈爾叛亂，同時，先后發(fā)生京師大地震、太和殿火災(zāi)，康熙帝愛后赫舍里氏崩；吳三桂起兵云南，尚可喜、耿精忠接應(yīng)，三藩軍隊勢如破竹入四川、湖南、湖北；而山西王輔臣坐山觀虎斗，不聽朝廷調(diào)遣；從清朝統(tǒng)一全國開始的幾十年里，由于長期無戰(zhàn)事和訓練不力，清朝多數(shù)部隊戰(zhàn)斗力不強。真可謂朝里朝外，外叛內(nèi)變，雷火地震，天災(zāi)人禍。一時間人心惶惶，京師不少官員甚至將家眷送到江南鄉(xiāng)里。此時，康熙處于進退維谷之中，是安撫三藩還是堅定撤藩，索額圖認為朝廷處于危機之中，且無勝算，應(yīng)該殺明珠、周培公，安撫吳三桂；康熙的撤藩進入最困難的時期，包括他本人也對成功充滿懷疑，于是命四位大臣輔政，自己退居盛京，下罪己詔；在關(guān)鍵時刻，孝莊激勵康熙：“大清最大的危難不在邊關(guān)和內(nèi)亂的太監(jiān)，而是在你的心里”

撤藩過程41撤藩結(jié)果在孝莊的支持下，康熙重整信心，啟用周培公平定察哈爾叛軍，打敗王輔臣，為了安定軍心民心，康熙每天游景山，觀騎射?？滴跤纱藞远Q心，從容應(yīng)對，穩(wěn)定大局，經(jīng)過前方將士8年的奮斗，終于平定三藩。

撤藩結(jié)果42康熙撤藩與企業(yè)變革角色類比名稱企業(yè)變革中的類比角色對變革的態(tài)度孝莊董事長穩(wěn)中求變康熙總經(jīng)理急變索額圖反對變革的中層領(lǐng)導不變明珠，周培公支持變革的中層領(lǐng)導急變康熙撤藩與企業(yè)變革角色類比名稱企業(yè)變革中的類比角色對變革的43康熙撤藩與企業(yè)變革關(guān)鍵事件類比事件內(nèi)容與企業(yè)變革內(nèi)容類比朝議撤藩事前調(diào)查，利弊分析，思想發(fā)動決定撤藩堅定變革決心，謀定變革方案三藩謀反，撤藩遇挫變革方案推進遇阻，主要領(lǐng)導人信心受到打擊孝莊支持，大膽啟用周培公董事會支持，領(lǐng)導者堅定信心，起用優(yōu)秀人才并不拘其小節(jié)，抓主要矛盾，堅定推進變革平定三藩變革成功康熙撤藩與企業(yè)變革關(guān)鍵事件類比事件內(nèi)容與企業(yè)變革內(nèi)容類比朝議44變革管理的步驟1、制造緊迫感，認真考察市場和競爭現(xiàn)實，明確變革所要達到的目標，依據(jù)目標精心設(shè)計變革方案。2、討論危機，包括潛在危機或主要危機，進行變革前的思想發(fā)動工作，認清變革的有利條件和困難。問題一：阻礙變革的因素有哪些？變革管理的步驟1、制造緊迫感，認真考察市場和競爭現(xiàn)實，明確變45阻礙變革的因素企業(yè)內(nèi)部歷史的慣性和惰性威脅到某些人的權(quán)利和利益部分人未看清未來的發(fā)展趨勢部分人對變革者有成見部分人求穩(wěn)，心理上排斥變革變革本身的不確定性……阻礙變革的因素企業(yè)內(nèi)部歷史的慣性和惰性46變革管理的步驟3、對變革過程進行精心組織，精心設(shè)計變革的過程，并采用逐步推進的方式，變革的過程中應(yīng)該多啟用優(yōu)秀人才，逐步規(guī)范制度，能轉(zhuǎn)移和分解的矛盾要盡可能轉(zhuǎn)移和分解，逐步增大變革的動力，減少變革的阻力。

變革管理的步驟3、對變革過程進行精心組織，精心設(shè)計變革的過程47變革的模式大刀闊斧積少成多變革的模式大刀闊斧積少成多48旭日升的變革之痛

旭日升簡介：1993年，冀州供銷社成立了旭日集團，公司總裁段恒中在考察國內(nèi)外飲料市場后大膽投入3000萬元用于冰茶生產(chǎn)和上市，當年即獲得幾百萬元回報。到1995年，源源不斷的訂單讓旭日升的管理層意識到已無法滿足市場需求，便采取了“借雞生蛋”的資本運營方式，利用租賃廠房或委托加工在全國開設(shè)了23家分公司。旭日升冰茶在生產(chǎn)技術(shù)上頗有特點：將國際流行的碳酸加工工藝與茶飲料加工特點相互糅合，把中國幾千年的飲茶習俗與現(xiàn)代飲料加工技術(shù)相結(jié)合，采用易拉罐和ＰＥＴ包裝，生產(chǎn)出具有流行時尚和傳統(tǒng)風格的冰茶系列飲料，既保持了茶葉的天然色香味品質(zhì)，又在茶飲料中充入碳酸氣，這也是旭日升“冰茶”在世界飲料史上的獨創(chuàng)。旭日升市場初期的銷售隊伍大都是從冀州本部工廠臨時選拔上來的，屬于“子弟兵”，許多是初中生、高中生，在集團軍事化管理及整體營銷策略指引下，公司內(nèi)部有一定的凝聚力，也能踏踏實實地做事。分銷渠道以糖酒公司為主，一個地區(qū)一家經(jīng)銷商，基本是傳統(tǒng)供銷體系的延續(xù)，這種模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期起著很大作用。

旭日升的變革之痛旭日升簡介：49

1996年，旭日升冰茶的銷量驟然升至5億元，開始了“冰茶神話”的旅程。到1998年，旭日升冰茶的銷售額達到了30億元。2000年全國茶飲料總產(chǎn)量為185萬噸，其中旭日升的產(chǎn)量就達103.6萬噸，占據(jù)茶飲料70％以上的市場份額，這一年旭日升的品牌價值達到160億元，成為當時中國民族飲料第一品牌。成功也引來了眾多競爭對手，康師傅、統(tǒng)一和娃哈哈等茶飲料異軍突起，市場迅速洗牌。伴隨著市場先入者的優(yōu)勢被削弱，旭日升在管理上的問題也越來越多地暴露出來。面對如此嚴峻形勢，旭日集團開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容。此后，有關(guān)旭日升一系列的負面消息又接踵而來，旭日集團被指為欠債大王。旭日升市場份額迅速丟失，到2001年年底，旭日升的市場份額從最初的70％迅速跌至30％，銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。2002年下半年，旭日升停止鋪貨。一度風光無限的“旭日升”漸漸成為人們腦海中的一個回憶。1996年，旭日升冰茶的銷量驟然升至5億元，開始50旭日升的變革措施第一步是高層大換血。目標是將原來粗放、經(jīng)驗主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標準化管理。集團引進了三十多位博士、博士后和高級工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。其中集團的營銷副總經(jīng)理就是可口可樂中國公司的原銷售主管。

第二步是把一千多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團總部建立了物流、財務(wù)、技術(shù)三個垂直管理系統(tǒng)，直接對大區(qū)公司進行調(diào)控，各大區(qū)公司再對所屬省公司垂直管理。這樣人員調(diào)動是集團成立8年來最大的一次。

第三步是把集團的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部、和紡織及其他事業(yè)部，全面實現(xiàn)多元化經(jīng)營。旭日升的變革措施第一步是高層大換血。目標是將原來51變革的效果劇烈的調(diào)整亂了公司的陣腳，一批新上任的領(lǐng)導與公司原領(lǐng)導層矛盾重重；1000多名原來工作在銷售部門的業(yè)務(wù)人員調(diào)回生產(chǎn)部門，也打破了銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。變革并沒能提升旭日升的競爭力，而積重難返的渠道更加速了它在市場上的敗退。問題2：變革失敗的原因變革的效果劇烈的調(diào)整亂了公司的陣腳，一批新上任52變革失敗的原因分析1、變革過于激進大面積地變動管理人員和銷售人員很大程度上破壞了企業(yè)的穩(wěn)定性，作為一個高速成長中的企業(yè)，保持穩(wěn)定發(fā)展的勢頭最重要。在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上求變化，在機構(gòu)重組、人員調(diào)整的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)好員工關(guān)系，才能把企業(yè)調(diào)整期的陣痛降到最低。2、變革未充分考慮企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)面臨競爭加劇的威脅，內(nèi)部管理的缺陷日益突出，采取改革應(yīng)切合企業(yè)實際情況，先進的管理方式和組織結(jié)構(gòu)不一定適合特定的企業(yè)，變革過分僵化導致失敗。3、變革與企業(yè)文化脫節(jié)變革與企業(yè)文化的重迭越小，成功的機會也越小。高層大換血和銷售人員大調(diào)動使原有的企業(yè)文化主導力量遭到毀滅性打擊，引入高學歷技工和國外管理人員，使矛盾頻繁產(chǎn)生。變革產(chǎn)生的新的行為模式只有根植于企業(yè)文化才能維持并發(fā)展。變革失敗的原因分析1、變革過于激進53韓國三星電子集團的變革過程更加大刀闊斧，以中國市場為例，三星在97年的韓國金融風暴之前一口氣關(guān)閉了23個銷售處并責令7家工廠厲行整頓自負盈虧。在行銷戰(zhàn)略上，三星果斷改變原有的以大眾市場為目標的全面出擊的方式，有選擇性的以密集的廣告推廣其適銷對路的重點產(chǎn)品，并將其主要精力集中在以北京、上海、廣州、深圳等十個中國最大最成熟的消費市場上。這一系列措施很快取得了成效：2001年他在中國的銷售額達到了18億美元，2002年更是達到了64億美元，分別比1998年增長了5倍和20倍。十年前，韓國的三星電子集團還只不過是一個低端市場的半導體供應(yīng)商，但短短幾年間，三星以驚人的速度在國際市場上迅猛發(fā)展并成功地實施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)已遠超歐美大型科技龍頭企業(yè)。韓國三星電子集團的變革過程更54變革的模式激進變革模式激進式變革力求在短時間內(nèi)，對企業(yè)組織進行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進式變革漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調(diào)整，力求通過一個漸進的過程，實現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。變革的模式激進變革模式漸進式變革55美國一家飛機制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機。每一種直升機有專門的用途。從技術(shù)上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標準化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。為了贏得競爭優(yōu)勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對個部門進行調(diào)整組合。首先，由原來各種機型的設(shè)計人員共同設(shè)計一種基本機型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗的員工集中起來從事基本機型的生產(chǎn)。原來從事各類機型特殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設(shè)計仍舊進行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn)。這樣，通過內(nèi)部調(diào)整，既有利于實現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對組織產(chǎn)生的震動較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進行調(diào)整，直至達到目的態(tài)。美國一家飛機制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機。每一種直56變革模式的選擇要遵循權(quán)變法則，根據(jù)企業(yè)組織的具體情況選擇適宜的變革模式。企業(yè)在實踐中應(yīng)當加以綜合利用兩種模式。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)有必要采取激進式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進式變革不宜過于頻繁，否則會影響企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導致組織的毀滅，因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間里，組織應(yīng)當進行漸進式變革。變革模式的選擇要遵循權(quán)變法則，根據(jù)企業(yè)組織的具體情況選擇適宜57變革成功的關(guān)鍵因素員工變革中的阻力大部分來自人的因素，變革要想成功，就要充分調(diào)動每位員工的積極性，發(fā)揮每位員工的主動性，使他們成為推動變革的主體。毛澤東曾經(jīng)指出：“革命戰(zhàn)爭是群眾的戰(zhàn)爭，只有動員群眾才能進行戰(zhàn)爭，只有依靠群眾，才能進行戰(zhàn)爭?！?，毛澤東的科學論斷強調(diào)了運用“以人為本”思想與敵人進行斗爭的基礎(chǔ)作用和重要性。變革成功的關(guān)鍵因素員工58海爾的SBU戰(zhàn)略SBU——即戰(zhàn)略事業(yè)單位，是海爾