管理顧問(wèn)入門(mén)英文(二)課件

Lecture–ManagementConsulting:AnIntroduction

JürgenZech2001AprilPartIILecture–ManagementConsultinCLIENTENGAGEMENTNewengagementversusfollow-uponexistingstudyLOPPitchWorkplanCloseinteractionwithclientteamPeriodicreviewprocess–

SteeringCommitteeEndofstudy2000624FT_262414_777_v3_iCLIENTENGAGEMENTNewengagemPROJECTWORKPLAN:ONEEXAMPLEFORATHREE-MONTHPROJECTPhaseIScreeningmarketopportunities

PhaseIIEvaluationandpriori-tizationofkeyoptions

PhaseIIIDevelopmentofbusinessplan/implementation

planning

SteeringCommitteemeetings123456789101112WeekAnalysisPrioritylistRecommen-dations/bu-

sinessplanEXAMPLE3000624FT_262414_777_v3_iPROJECTWORKPLAN:ONEEXAMPLAGENDAIntroduction/ExpectationsExampleconsultantcompanyConsulting:Nature,Trends,CareersSelectedMethods(frameworks)Research(somebasics)Graphics(fromdatatochart)4000624FT_262414_777_v3_iAGENDAIntroduction/ExpectationMANAGEMENTCONSULTING:SELECTEDMETHODSRankingsImportantFrameworksBenchmarkingBalancedscorecards5000624FT_262414_777_v3_iMANAGEMENTCONSULTING:SELECTRankingsareimportantinmanyareas,

e.g.,formarketingpurposes,todeterminestrengths/weaknessesofclients/potentialclientsandalsointhecaseofperformancerelatedsalariesAnincreasingnumberofinstitutionsandmagazinesoffersrankingsAsrankingsmaychangesignificantlywith

onlyminorchangesindefinitions,acarefulindicationoftheselectioncriteriaisrequiredRANKINGS Source:McKinseyEFIC6000624FT_262414_777_v3_iRankingsareimportantinmany Source:TheEconomistRANKINGSFORMARKETINGPURPOSES:ONEEXAMPLE7000624FT_262414_777_v3_i Source:TheEconomistRANKINRANKINGONEEXAMPLE:BOOKRUNNERSOFALLINTERNATIONAL/EUROBONDS

* Technicalsearchcriteria:Allplainbonds,IFRrankeligible,managernotunspecified,allcountries,excludeallequity-linkedSource:IFRPlatinum,EFIC15211693362540291810476181112345678910199019951998MerrillLynchandCoInc.MorganStanleyDeanWitterUBSAGJPMorganandCoIncGoldmanSachsandCoCS/CSFBGroupLehmanBrothersDeutscheBankAGCitigroupIncABNAMROBankN.V.75.463.056.254.754.047.744.343.542.738.4286249224174118187150195124147.17.05.56.0BookrunnerVolume

USDbillionsNo.oftranchesMarketsharePercentRank*8000624FT_262414_777_v3_iRANKINGONEEXAMPLE:BOOKRUNNEMANAGEMENTCONSULTING:SELECTEDMETHODSRankingsFrameworksBenchmarkingBalancedscorecards9000624FT_262414_777_v3_iMANAGEMENTCONSULTING:SELECTFRAMEWORKSWhatisit?Whyaretheyhelpful?WhendoIusethem?HowdoIusethem?10000624FT_262414_777_v3_iFRAMEWORKSWhatisit?100006ISSUETREES11000624FT_262414_777_v3_iISSUETREES11000624FT_262414_… dasProblemstrukturierenhelfen… ArbeitsschwerpunkteunddenProjektfortschritt

transparentmachen… dieTeamarbeiterleichtern(Arbeitsaufteilung,

Teamkommunikation)… dasNachdenkenoderdieKreativit?tersetzen… Detailanalysenüberflüssigmachen

Quelle: McKinseyPOSITIONIERUNGDERLOGIKB?UMEDerLogikbaumkann……jedochnicht...12… dasProblemstrukturierenheArtDeduktiverLogikbaumWas?Wie?BrichtProblem-definitioninBestandteileaufMa?nahmen,Kriterien,FragenV?lligneuesProblemHypo-thesen-baumBeginntmiteinerHypothese;einead?quateLogikbest?tigtoderwiderlegtsieGründeEsexistierteineHypothese,inderRegelbasierendaufErfahrungenWarum?Ja-/Nein-BaumEnth?ltKernfragen,diemit?Ja“und?Nein“zubeantwortensind.Fragenundabh?ngigeMa?nahmenwerdenineinelogischeReihenfolgegebrachtFragenHohesProblemver-st?ndnisunddamitvielf?ltigeIdeenüberm?glichekonkreteMa?nahmenJaNein?BeschreibungElementeTypischeAusgangslage

Quelle: McKinseyTYPENVONLOGIKB?UMEN13ArtDeduktiverLogikbaumWas?Wi

Quelle: McKinseyBEGRIFFSERKL?RUNGMECEMutuallyExclusiveCollectivelyExhaustiveMutuallyexclusive:Aussagenüberschneiden

sichinhaltlichnichtCollectivelyexhaustive:AussagenzusammenbeschreibendasProblembzw.dieAussageaufn?chst-h?hererEbenevollst?ndig14 BEGRIFFSERKL?RUNGMECEMutual

Quelle: McKinseyLeichtereL?sungsfindungTeilproblemeleichter

überschaubarVollst?ndigkeitgesichertSchwerpunktthemen

schnellererkennbar

BessereVorgehensplanungParalleleBearbeitungvon

Teilproblemenm?glichSchwierigkeitenfrüher

erkennbarZeitplanungtransparenterZielorientiertesVorgehen

BessereKommunikationKonzentrationaufKern-aussagenZusammenh?ngeklarerPRINZIPDERSTRUKTURIERTENPROBLEML?SUNGVorteilederStrukturierung15 LeichtereL?sungsfindungPRINISSUETREE1:REDUCINGTRAVELEXPENSESHow?–

TypeofcostsHow?–

Quantityvs.

priceReducetravelexpensesReducehotelandfoodexpensesReducetranspor-tationcostsReduceothercostsReduceno.ofdaysawayReducecostsperdayawayReducetrans-portationroutesReducecostspertransport-ationrouteReduceno.ofdaysattheclientsiteforgivenassignmentsCreatemorehomestudiesforgivenofficesbytargetingassignmentsOpennewofficesatlocationsofrelevantclientsReducespecificpriceReducelevelofluxuryReducedistanceto

locationsvisitedReducefrequencyof

locationchangeReducelevelofluxuryReducespecificpriceNegotiatebetterdiscountsSharedoubleroomsathotelDonotserveclients>100km

officeInviteclientsSubstitutemeetingswith

conferencecallsStayattheclientsiteoverthe

weekendNegotiatebetterdiscountsFormcarpoolsEXAMPLE16000624FT_262414_777_v3_iISSUETREE1:REDUCINGTRAVELISSUETREE3:M?GLICHKEITENZURABSATZSTEIGERUNGNeueSchwerpunkteaufnehmenBesuchserfolgeverbessernAnwendungstechnik,LieferserviceverbessernWachstumspotentialeermittelnSubstitutionseffekteverst?rkenWettbewerbspositiondesKundenst?rkenGro?kundenforcierenWachstumsbranchen/Kundenverst?rktbearbeitenZielbranchenermittelnBranchenspezifischeWerbeaktionendurchführenNeukundenermittelnKooperationKatalogverkaufanKleinkundeneinführenVerloreneKundenzurückgewinnenKundenmixver?ndernUrsachenanalyseUmsatzüberwachen

Quelle: McKinseyBEISPIELLieferanteilsteigernKundenpotentialerh?henKundenmixverbessernNeueKunden-gruppengewinnenNeukundengewinnenKunden-fluktuationverringernAbsatzproKundensteigernAnzahlKundenerh?henAbsatzsteigern17ISSUETREE3:M?GLICHKEITENZUANSATZPUNKTEZURSCHAFFUNGEINESMOTIVIERENDENUMFELDSDEDUKTIVERLOGIKBAUMBeispieleInnerhalbderArbeitAu?erhalb

derArbeitGeldGeldwertWeiterbildungZimmerausstattungHilfsmittelLunch/KantineBetriebsfeierAusflügeSpesenGehaltProvisionSozialeLeistungenAutomitPrivatnutzungUrlaubIncentivesGeschenkeReisenInformationenArbeitsinhaltVerantwortungLeistungserfolgAnerkennungBeziehungzumVorgesetztenAufstiegsm?glichkeitenSicherheitIntegration?Wir-Gefühl“AngemesseneAufgabenüberlastungvermeidenFührungsstilKommunikationNutzenimFirmenkontextPrivaterNutzenBereichs-

bezogenerNutzenUnternehmens-bezogenerNutzenMateriellImmateriellMotivationderMitar-beitererh?hen18ANSATZPUNKTEZURSCHAFFUNGEINHYPOTHESENZURVERBESSERUNGDER

KOSTENPOSITION

Quelle: McKinseyVerursachungsgerechteZuordnungderHerstell-

kostenDieorganisatorischenEinheitenwerdenkleinerundüberschaubarerDieMitarbeitersehendas

CostCenteralsihrUnter-

nehmen,weileskleiner

undüberschaubareristErfolgdesCostCenterwirdalspers?nlicherErfolggesehenundbelohntDieEinführungvonCost

Centersführtzueinerdeutlichh?herenHerstell-kostentransparenzDieCost-Center-Mitarbei-tergehenmitdeutlichh?hererMotivationandieArbeitEinführungvonCostCenterskanndieKostenpositiondeutlichverbessernHYPOTHESENBAUMBEISPIEL19HYPOTHESENZURVERBESSERUNGDEKERNFRAGE:?WIEKANNMITPRODUKTLINIEBEINWETTBEWERBSF?HIGESERGEBNISERZIELTWERDEN?“

Quelle: McKinseyHandlungsoptionenKannmit

denheutigenStrukturenWettbewerbs-

f?higkeiter-

reichtwerden?IstdieProdukt-linieimMarktwettbe-

werbs-f?hig?LohntsichdieBeseiti-

gungderStruktur-

schw?chenauseigenerKraft?JaNeinJaNeinGibtesattraktiveM?glichkeitenfürstrukturschw?-

chenbeseitigendeKooperationen/Akquisitionen?IstdieEntwick-lungeiner

neuenProdukt-

generationwirtschaftlich?GibtesVer-bundeffektemitanderenProdukt-

gruppen,so

da?inSummeeinpositivesEr-gebniserzieltwird?JaNeinJaNeinJaNeinJaNeinEffizienzsteigerungs-

programmEntwicklungeinerneuen

ProduktgenerationFaceliftderheutigen

ProduktlinieRestrukturierungs-

programmEntwicklungKooperations-/

AkquisitionsstrategieVorl?ufigeVerlust-

akzeptanzErtragsoptimalerAusstiegJA-/NEIN-BAUMBEISPIEL20KERNFRAGE:?WIEKANNMITPRODEsgibtnichtdeneinenrichtigenWeg,einProblemzul?sen.EsgibtjedochvieleInstrumenteundHilfs-mittel,mitdenendieProbleml?sungstrukturiertundfokussiertunddamitderAufwandbegrenztwerdenkann.EineklareProblemdefinitionschaffteingemeinsamesProblemverst?ndnisunddientalsAusgangspunktfürdiezielgerichteteProbleml?sung.Logikb?umehelfen,dasdefinierteProblemsystematischzustrukturieren.SiemüssenallerdingsimRahmendesdefiniertenProjektumfangsMECEsein–aber80:20-Regelbeachten!DerdeduktiveLogikbaumbeginntmitdemdefiniertenProblem(alsAussageformulieren,z.B.?Prüf-kostenreduzieren“;Schlagw?rterzuwenigzwingend!)undzerlegtessystematischinseineBestandteile,undzwarentwederinAktionen(Wie?)oderinMerkmaleoderKriterien(Was?).DabeisolltejedeVer-zweigungentwederdieFrage?Wie“oder?Was“beantworten.DerdeduktiveBaummachtnochkeineAnnahmeüberdaswahrscheinlicheErgebnisoderdiewichtigstezul?sendeFrage.

DerHypothesenbaumgehtvonderhypothetischenL?sungdesdefiniertenProblemsausundbauteinezwingendlogischeStrukturauf,diedieseHypothesebeweistoderwiderlegt.DieElementediesesBaumssindimmerGründe,d.h.,aufjederEbenewirddieFrage?Warum“beantwortet.Achtung:Gegenargu-mentebleibenindieserArgumentationh?ufigunberücksichtigt.

DerJa-/Nein-BaumbringtdiezubeantwortendenKernfragenindieReihenfolge,indersieabgehandeltwerdensollen,d.h.,grunds?tzlicheEntscheidungsfragenstehentendenziellweiterlinks.Erzeigtauf,welcheFragenfürunterschiedlicheHandlungsoptionenzul?sensind.DabeiwirdjedeFragesoformuliert,da?siemit?Ja“oder?Nein“beantwortetwerdenkann.STRUKTURIERTEPROBLEML?SUNG:ZUSAMMENFASSUNG(1/2)

Quelle: McKinsey21EsgibtnichtdeneinenrichtiDieWahleinesdieserB?umeistabh?ngigvonderPerson,demKenntnisstand,demZeitpunktimProjekt.AlsFaustregelgilt:DerdeduktiveLogikbaumeignetsichfüreinenallumfassendenAnsatz,kommtalsovorallembeirelativgeringerKenntnisdesProblemfeldsinBetracht.NachderEntwicklungdiesesBaumshilfteineSensitivit?tsanalysederAns?tze(Endpunkte),dieHaupthebelzuidentifizierenunddamitdieweiterenAnalysenzupriorisieren.DerHypothesenbaumeignetsich,wennmaneinigerma?enmitdemProblemfeldvertrautist,d.h.bestimmteAnnahmenm?glichsind.DieserAnsatzistfokussierteralsderdeduktiveBaumundschr?nktdamitdenAnalyseaufwandein.DerJa-/Nein-Baumeignetsich,wenndasProblemaufBasisderSachkenntnislogischundzeitlichstrukturiertwerdenkann.DerAnalyseplanverknüpftdiefürdieProbleml?sungwichtigenFragenmitdennotwendigenAnalysenundstelltdamitfokussierteTeamarbeitsicher.DieFragenwerdenentwederausdenEndpunktendesdeduktivenoderHypothesenbaumsoderdenEinzelelementendesJa-/Nein-Baumsabgeleitet.MitdenklardefiniertenAnalysenl?sstsichrelativleichteinArbeitsplanaufstellen.STRUKTURIERTEPROBLEML?SUNG:ZUSAMMENFASSUNG(2/2)

Quelle: McKinsey22DieWahleinesdieserB?umeisFORCESATWORK–GENERICEXAMPLECompetition

Supplier

Regulation

Products

Needforaction23000624FT_262414_777_v3_iFORCESATWORK–GENERICEXAMP * PleasefinddetailedexplanationintheglossarySource:McKinseyEFICanalysisFORCESATWORK–MUTUALFUNDSGERMANYCustomersIncreasingcustomer

sophisticationintermsof

price,performance

andspecializationPerformanceisincrea-

singlyimportantbut

customerrelationship

andmanagerreputation

isstillparamountAttractive

growingmarket

withincreasingcompetitionIndustrystructure/competitionMutualfundmanagementistightlycontrolledbyleadingdomesticcompanies(top5make80%oftotalAuM)ForeignersstilltrytoentertheGermanmarketeitherviafoundinganinvestmentcompanyinGermanyorapplyforadistributionlicenseNewproducts/channelsRetailbankbranchesarestillthemainchannelsdespiteslowdeclineIncreasingtrendofdirectsalesviadiscountbrokerTrendtowardsdecreasingentryfeesduetoincreasingsignificanceofdirectchannelsandmoresophisticatedcustomersExternalfactorsregulationsKeyregulatorychangesallownewproductsintheGermanmarketFundoffunds*Indexfunds*ASfunds*(oldageprovisioninvestmentfunds)4thActofFinancialMarketsImprove-

mentisabouttocomeandissupposed

toimply,e.g.,aheavieruseofderiva-

tives24000624FT_262414_777_v3_i * PleasefinddetailedexplanFORCESATWORK"DERDEUTSCHEHOCHSCHULMARKT":ANEXAMPLEDemand:Students

Supply:Existingschools

Newentrants

Environment

Increasingcompetition25000624FT_262414_777_v3_iFORCESATWORK"DERDEUTSCHEHFORCESATWORK"DERDEUTSCHEHOCHSCHULMARKT"StudentsStudentsdemandbettereducationLesstheoreticalworkHighermobilityReasonablestudytimeExistingschoolsIncreasingnumberofinternationalprogramsIntroductionofrankingsMorespecialization,newsubjectsMoreteachersfromcompaniesNecessityforinternshipsNewentrantsPrivatebusinessschoolsPostgraduatestudiesBerufsakademienEnvironmentWarfortalentInternationalcompetitionGoodlanguageknowledgeIncreasingcompetition26000624FT_262414_777_v3_iFORCESATWORK"DERDEUTSCHEHTOOLSANDFRAMEWORKS:"THEELEVATORTEST"

SituationYoumeetyournewCEO.Youhavefiveminutestoinformhimaboutthecompany.Whichareaswouldyoucover?27000624FT_262414_777_v3_iTOOLSANDFRAMEWORKS:"THEELTOOLSANDFRAMEWORKS:7S–DESCRIPTIONOFACOMPANY

StyleStructureStaffStrategySystemsSkillsSharedvalues28000624FT_262414_777_v3_iTOOLSANDFRAMEWORKS:7S–DEFRAMEWORKS:CORECOMPETENCES(SWOT-ANALYSIS)CompetitiveadvantageInternalanalysisWeaknessesStrengthsExternalanalysisThreatsOpportunities

Source: Harenstein,Billing,Schawel,Grein199929000624FT_262414_777_v3_iFRAMEWORKS:CORECOMPETENCESMarkettobookBookvalueIsoquants:=constantmarketcapitalizationSpecialist:controlthroughperformanceShaper:TotalcontrolIntegrator:ControlthroughsizeIncumbent:PossiblelackofcontrolFRAMEWORKS:STRATEGICCONTROLMAP30000624FT_262414_777_v3_iMarkettobookBookvalueIsoquaBookequityMarkettobookLloyds/TSBUnicreditoItalianoSpAUBS/SBCBNP/ParibasDeutscheBank(incl.BT)BSCHHypo-Vereinsbank10bn30bn50bnOct.19991995MarketcapitalizationSTRATEGICCONTROLMAP:BANKINGEXAMPLE31000624FT_262414_777_v3_iBookequityMarkettobookLloydTOOLSANDFRAMEWORKS:UNDERSTANDINGTHEBUSINESSSYSTEMSourcePatentsProduct/

processchoicesFunctionPhysicalcharacteris-ticsAestheticsQualityIntegrationRawmaterialsCapacityLocationProcure-mentPartsproductionAssemblyPricesAdvertisingSalesforcePackageBrandChannelsIntegrationInventoryTransportTechnologyProductdesignManu-facturingMarketingDistributionServiceWarrantySpeedCaptive/

independentPricesBusinesssystem32000624FT_262414_777_v3_iTOOLSANDFRAMEWORKS:UNDERSTMANAGEMENTCONSULTING:SELECTEDMETHODSRankingsFrameworksBenchmarkingBalancedscorecards33000624FT_262414_777_v3_iMANAGEMENTCONSULTING:SELECTBENCHMARKING

WhyBroadperspectiveIncreasecompetitorknowledgeStimulatecreativityFuturemarket

requirementsExternalbenchmarking

(world-class

benchmarking)InternalbenchmarkingDefineobjectives

andconsiderVisionCourageCultureCapabilitiesAcceptance34000624FT_262414_777_v3_iBENCHMARKINGWhyFuturemarkeTHESYSTEMATICAPPROACHTOWORLD-CLASSBENCHMARKING

EstablishprogramforchangeChoiceofprocesses

whichhaveto

beanalyzedChoiceof

metricsandmethodsChoosecomparableprocessesforbenchmarkingIntegrate/

analysis35000624FT_262414_777_v3_iTHESYSTEMATICAPPROACHTOWOREXTERNALBENCHMARKING:ONEEXAMPLE

TheCEOofcompanyxthinksthathiscompanyisnotverygoodindealingwithitssuppliers.Heasksyoutoevaluatethesuppliermanagementthroughabenchmarkingexercise.YoushouldcomeupwithsuggestionsforfurtheranalysesTaskHintsWhatdeterminesthesuccessofthesupplymanagement(speed,quality,…)?Howcanyoumeasuretheserelationshipsinordertomakethemcomparableacrosscompanies?36000624FT_262414_777_v3_iEXTERNALBENCHMARKING:ONEEXSUPPLIERMANAGEMENTBESTPRACTICE–EXAMPLESBenchmarkCostsPercentPurchasingofficer/totalstaffEXAMPLETimeneededinweeksQuality–suppliesPercentPurchasingofficer/USD1billionpurchaseChoiceofsupplierLeadtimesupplierDelaysUnsatis-factoryproducts37000624FT_262414_777_v3_iSUPPLIERMANAGEMENTBESTPRACTADVANTAGESANDDISADVANTAGESOFSELECTEDBENCHMARKINGAPPROACHES

Futuremarket

requirementsExternal

benchmarkingInternal

benchmarkingAdvantagesDisadvantagesForwardlookingConsistentwithstrategyReflectscustomerneedsDifficulttoquantifyBroadperspectiveEasytoconvinceCreativeapproachNewideasDataintensiveDangerofimitationinsteadofinnovationComparabilityneedstobeguaranteedEasytoimplementCompetitionwithincompanyGoodresultsfortopperformingcompanySmall(biased)sampleInternalconflicts38000624FT_262414_777_v3_iADVANTAGESANDDISADVANTAGESO VORTEILEDESBENCHMARKINGVerbesserteEinsch?tzungdereigenenSt?rkenundSchw?chenEntwicklungneuerBewertungsma?st?beIdentifizierungvon“BestPractice”UnternehmenundLernenvondiesenEinführungneuerMethodenProzessderVerbesserungalsBestandteilderUnternehmenskultur39000624FT_262414_777_v3_i VORTEILEDESBENCHMARKINGVerbBRANCHENFREMDESBENCHMARKINGISTM?GLICHBenchmarking-ObjektBest-PracticeBrancheWerbung-undMarkenpolitikKundenserviceLogistikFakturierungPersonalentwicklungTelefonserviceInformationstechnologieKonsumgüterindustrieFluggesellschaften,gehobeneHotelsVersandunternehmenKreditkartenunternehmenBeratungsfirmenMarktforschungsinstituteTelekommunikationsfirmen40000624FT_262414_777_v3_iBRANCHENFREMDESBENCHMARKINGIBENCHMARKINGINFORMATIONENAUSSEKUND?RDATENVer?ffentlichungeninZeitungenVerbandszeitschriftenVer?ffentlicheBilanzenVer?ffentlichungenüberPreiseundAuszeichnungenReferatevonSpezialistenFachkonferenzenundTagungenKnow-howausgeschiedenerFührungskr?fteBroker-Reports,Analystenkonferenzen41000624FT_262414_777_v3_iBENCHMARKINGINFORMATIONENAUSPOTENTIELLEFEHLERQUELLENBEIMBENCHMARKINGUnterschiedlicheBegriffsdefinitionenVerschiedeneDatenquellenVerschiedeneBerichtszeitr?umeVerschiedeneVerdichtungsebenen42000624FT_262414_777_v3_iPOTENTIELLEFEHLERQUELLENBEIMMANAGEMENTCONSULTING:SELECTEDMETHODSRankingsFrameworksBenchmarkingBalancedscorecards43000624FT_262414_777_v3_iMANAGEMENTCONSULTING:SELECTREFININGTRADITIONALPLANNINGPROCESSESProblemswithtraditionalplanningprocesses...Notverylinkedtoaspirationsorrealisticstrategiesforthebusiness;usuallybasedonlastyear'sresults"Required1-yearbudgetingexercise"insteadofseniormanagement'svehicletodrivelong-termstrategy/valuecreationHeavilyfocusedonshort-termfinancialmeasuresDifficulttotrack/measuressuccessovertimeHavelittleimpactonfront-lineprofessionals…areleadingtoshiftsinapproachDevelopaclearunderstandingofthefutureandcreatemechanismforrelatingtospecificchallengesinthepresentTranslatethoselong-termvisionsandshort-termchallengesintoasetofmeasurableobjectivesIdentifyongoingactivitiesorinitiativesrequiredtoachievechallengingperformancetargetsDrivelinkagebetweencorporateperformancegoalsandindividuals'actionsLeverageemployeeknow-howinsolvingtheproblemstheyarebestequipped44000624FT_262414_777_v3_iREFININGTRADITIONALPLANNINGREVIEWINGFOURWELL-KNOWNMETHODOLOGIES–(1/2)Definingcharacteristics/

strengthsPotentialmissingelementsBalancedscorecardMeasurementofperformanceacrossfourbalancedperspectives–financial,customers,internalbusinessprocess,andlearningandgrowthLinkagewithstrategyCurrentandlonger-termperspectiveManagingprocessthatisintegratedwithbusinesscycleLinkstoindividualperformanceevaluation1Totalqualitymanagement"Qualityineverythingwedo"asprincipalsourceofperformanceimprovementCustomer-drivenplanprovidesdirectionFocusonkeybusinessprioritiesStretchtargetphilosophy2RigorousemphasisonwhatactuallydrivesperformanceFocusesmanagementattentiononthekeydriversandonperformanceexceptionsFormalopportunityplanningandtarget-settingexercisesthatclearlyprioritizeorganizationaleffortsKeyperformance

indicators345000624FT_262414_777_v3_iREVIEWINGFOURWELL-KNOWNMETHREVIEWINGFOURWELL-KNOWNMETHODOLOGIES–(2/2)Definingcharacteristics/

strengthsPotentialmissingelementsValued-basedmanagementDirectlinkagetoshareholdervalueApproachforaddressingperformancedriversthatarenotderiveddirectlyfromquantifiableeconomicdriversApproachtomeasuringlonger-termperformanceindicators(e.g.,customersatisfaction,innovation)446000624FT_262414_777_v3_iREVIEWINGFOURWELL-KNOWNMETHBALANCEDSCORECARDS:TRANSLATINGVISIONANDSTRATEGY–

FOURPERSPECTIVES Source: HBRJanuary-February1996,RobertKaplan,page76FinancialObjectiveMeasureTargetsInitiative"Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshareholder"LearningandgrowthObjectiveMeasureTargetsInitiative"Toachieveourvision,howwillwesustainourabilitytochangeandimprove"CustomerObjectiveMeasureTargetsInitiative"Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?"InternalbusinessprocessObjectiveMeasureTargetsInitiative"Tosatisfyourshareholdersandcustomers,withbusiness"Visionandstrategy47000624FT_262414_777_v3_iBALANCEDSCORECARDS:TRANSLATCHARACTERISTICSOFSUCCESSFULSCORECARDSPerformancemeasurements

andreportingSmallnumberofmetrics

(12-16)groupedintocategoriesMeasuresfocusonpast,presentandfutureImportantmetricsgivenhigherpriorityorweightMeasurescascadeintoorganizationOpportunityplanning

andtargetsettingObjectivesalignedwithcorporatestrategiesTargetssetforbothshort-

andlong-termTargetsofindividualunits

must"addup"tocorporatetargetsManagingprocessesUnitsbuildandmanagescoreboardsasdictatedbystrategicdirectionCross-functionalteamsutilizedScorecardoftensupportsotherorganizationalprocesses

(e.g.,organizationalchangemanagement)48000624FT_262414_777_v3_iCHARACTERISTICSOFSUCCESSFULELEMENTSOFABUSINESSPLAN–8COMPONENTS

OverviewOrganizationalstructureProduct/serviceMarket/sectorMarketing&distributionManagementofcompanyMedium-termplanningFinancialplanning1234567849000624FT_262414_777_v3_iELEMENTSOFABUSINESSPLAN–AGENDAIntroductionClientengagementsSelectedmethodsResearchGraphics–somebasicsSelectedtopics50000624FT_262414_777_v3_iAGENDAIntroduction50000624FT

"Mr.Smith,youhaveararedisease.Itprobablyneedsspecialtreatment.ButI’mtoobusytofindoutwhatmycolleaguesandthemedicalprofessionknowaboutit.Solet'sjustoperate."51000624FT_262414_777_v3_i"Mr.Smith,youhaveararedABRIEFGLIMPSEOFTHEKNOWLEDGENETWORKATMcKINSEY

Over600people60locations70nationalitiesOver250,000requests/year24industrypractices37functionalpractices‘NewThinking’initiativesspecialinitiativesOurMission“Tosupportconsultantsandclient

researchandinformationneedsbyconnectingconsultantsquicklyandefficientlytothebestknowledgeresourcesavailable,whetherinsideoroutsidetheFirm”52000624FT_262414_777_v3_iABRIEFGLIMPSEOFTHEKNOWLEDVALUEPROPOSITIONOFAKNOWLEDGENETWORK

EffectivenessSpecialized

skillsandservicesinthemostaccurate,timelyandcost-effectivewayisprovidedKnowledgesharingInfrastructuretoenable

intensiveknowledgesharing

amongconsultants

isdevelopedandmaintainedFactdeliveryFactsnecessary

to‘fact-based’consultingprocessarecollected,analyzed,qualifiedanddelivered53000624FT_262414_777_v3_iVALUEPROPOSITIONOFAKNOWLEDINTERNALANDEXTERNALINFORMATIONRESOURCES:TYPICALEXAMPLES

PublicdomainMcKinseyQuarterlySelectedPD

documentsSpeechesSelectedreportsProprietaryInhousePracticedevelopmentdocuments(PDs)Practice/industryexpertsClientengagementsR&Icenters/specialistsToolsandframeworksIntranetConferenceproceedingsOthersourcesTradesecretsCertainfinancialdataBusinessunitdataR&DinitiativesEmployeeknowledgeandexperienceCompanyrecordsandcommunicationsBooks,newspapers,tradejournalsAnnualreportsAnalystreportsTradeassociationsGovernmentagenciesCommercialdatabasesInternetEXAMPLES54000624FT_262414_777_v3_iINTERNALANDEXTERNALINFORMATEXAMPLEOFKNOWLEDGENETWORKSERVICELINES

ExternalInternalSelf-serviceNewsfeedservicesInternetaccessPDDocumentsIntranetsitesResourcesAnnualreportsBrokerreportsPublisheddocumentsInternalbooksSpeechesIndustry/companyfactpacksInformationOn-lineDBsAccesstonetworksofexpertsOriginalfactfindingSpecialistsAccountinginformationUnpublishedknowledgeResearch/expertiseConductmarketresearchProfilingofcompaniesAccesstospecialistsAccesstospecializedconsultants55000624FT_262414_777_v3_iEXAMPLEOFKNOWLEDGENETWORKSTHEKNOWLEDGENETWORKBESTPRACTICEINFORMATIONFLOW

UnderstandtheneedCollect

thefactsAnalyze

thefactsCommunicate

thefindingsSupplytoinformationuserFeedback

onusers’satisfactionRequestfrominformationuser56000624FT_262414_777_v3_iTHEKNOWLEDGENETWORKBESTPRASTATE-OF-THE-ARTINFRASTRUCTURE–EXAMPLES

TextdatabaseFinancialdataReutersbusinessbriefingDowJonesinteractiveGenios

Annualreports/brokerreportsDis