物流案例及實(shí)踐自考模擬題2含答案

全國(guó)高等教育自學(xué)考試物流案例與實(shí)踐模擬預(yù)測(cè)試卷（二）案例分析題一、案例材料：上海聯(lián)華便利有限公司的便利業(yè)態(tài)上海聯(lián)華便利有限公司成立于1997年n月28日，是聯(lián)華超市有限公司全額投資，以發(fā)展連鎖便利店為目標(biāo)的公司。它是在上海成立，并拓展到華東地區(qū)，發(fā)展迅速的連鎖經(jīng)營(yíng)便利有限公司。通過(guò)自營(yíng)、合資和加盟的形式在上海地區(qū)開出了500余家，在江蘇、浙江、遼寧、新疆等地開出了400余家。上海地區(qū)一般經(jīng)營(yíng)面積為60?100平方米，營(yíng)業(yè)時(shí)間為16?24小時(shí)；外地一般為1000?2000平方米，營(yíng)業(yè)時(shí)間為10?16小時(shí)。公司的經(jīng)營(yíng)思路是：統(tǒng)一企業(yè)形象；統(tǒng)一管理模式；統(tǒng)一進(jìn)貨方式；統(tǒng)一銷售價(jià)格。每天提供商品3000余種，年經(jīng)營(yíng)規(guī)模130億元以上，已取得良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。近三年來(lái)，聯(lián)華便利在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，發(fā)揚(yáng)“艱苦創(chuàng)業(yè)，無(wú)私奉獻(xiàn)，勇爭(zhēng)第一”的精神，超常規(guī)發(fā)展，積極拓展市場(chǎng)，目前網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模已達(dá)358家，銷售額近5億元，銷售和利潤(rùn)在同行中處于領(lǐng)先地位。聯(lián)華便利秉持“顧客第一，唯一的第一”的經(jīng)營(yíng)理念，不斷開發(fā)出多種服務(wù)項(xiàng)目，深受廣大市民喜愛。聯(lián)華便利勇于探索創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，部分門店實(shí)行了委托加盟制，放開搞活門店經(jīng)營(yíng)，取得顯著成效；公司探索開展特許加盟，把網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)和下崗職工再就業(yè)工作結(jié)合起來(lái)，受到政府和企業(yè)的高度贊揚(yáng)。聯(lián)華便利還堅(jiān)持發(fā)展與管理同步，積極運(yùn)用現(xiàn)代科技手段，努力提高員工隊(duì)伍的思想和業(yè)務(wù)素質(zhì)，適應(yīng)了企業(yè)快速發(fā)展的需要。發(fā)展便利業(yè)態(tài)是聯(lián)華超市多元化發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，便利店是超市業(yè)態(tài)的延伸。1997年11月28日，聯(lián)華便利公司宣告成立，第一批門店七家店開業(yè)迎客。兩年后的上海市場(chǎng)及聯(lián)華便利的發(fā)展事實(shí)證明，聯(lián)華超市公司王宗南董事長(zhǎng)決策投資開發(fā)便利業(yè)態(tài)這一舉措具有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略意義。舉個(gè)不完全合適的比喻，超市、便利店和超級(jí)大賣場(chǎng)好比是陸?？杖姡币徊豢?，它們互為補(bǔ)充，各展所長(zhǎng)，形成立體攻勢(shì)及防線，能在百舸爭(zhēng)流的零售市場(chǎng)大海上成為一支無(wú)往不勝的強(qiáng)大艦隊(duì)。聯(lián)華便利店的網(wǎng)點(diǎn)遍布上海市內(nèi)各區(qū)，還在嘉定、松江、青浦和閔行等市郊結(jié)合地區(qū)開店，不論在學(xué)校、醫(yī)院、車站還是在居民居住區(qū)內(nèi)都可以看到聯(lián)華便利店的招牌。公司先后同楊浦糧食局、虹口糧食局、閘北供銷社、嘉定糧食局供銷社和寶山北翼集團(tuán)等企業(yè)聯(lián)手，充分運(yùn)用社會(huì)資本與這些傳統(tǒng)企業(yè)在網(wǎng)點(diǎn)上的優(yōu)勢(shì)，組建了聯(lián)華金谷、聯(lián)華宏良、聯(lián)東、聯(lián)嘉和寶山等合資公司，發(fā)展了80多家合資店。1999年元月，公司還購(gòu)買了百家便利42家門店部分資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，在三個(gè)月的時(shí)間內(nèi)42家門店改造開業(yè)。此外，公司還探索發(fā)展特許加盟店。聯(lián)華便利以普通居民、學(xué)生、打工族等為目標(biāo)消費(fèi)群，以“我盡力、您方便”為口號(hào)，在經(jīng)營(yíng)上逐步拉開與超市商品經(jīng)營(yíng)的差異。在60?80平方米的店堂內(nèi)聯(lián)華便利經(jīng)營(yíng)30個(gè)大類，近2000種商品，有茶葉蛋、粽子、面包、蛋糕、牛奶、豆奶等即食食品，并供應(yīng)書報(bào)雜志、計(jì)生用品等。為滿足市民即食即用的需要，聯(lián)華便利致力于開發(fā)新品，在即食食品上，串串煮、豆腐干、花色熟食等新品不斷推出，聯(lián)華便利逐步形成屬于自己的經(jīng)營(yíng)特色。為方便大眾，聯(lián)華便利開設(shè)代收電話、水電煤氣費(fèi)、彩擴(kuò)沖印、投幣電話、干洗衣服、出借雨傘、免費(fèi)提供開水、使用微波爐、送貨上門、IP電話卡及神州行卡出售等眾多服務(wù)項(xiàng)目。聯(lián)華便利百分之六十左右的門店實(shí)行24小時(shí)全天候營(yíng)業(yè)。公司在發(fā)展過(guò)程中非常注重運(yùn)用現(xiàn)代化技術(shù)。把計(jì)算機(jī)應(yīng)用作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來(lái)抓，兩年在這項(xiàng)工作上跨了兩大步，處于行業(yè)領(lǐng)先位置。1998年初，實(shí)現(xiàn)了公司總部和配送中心、門店之間的進(jìn)銷調(diào)存的電腦單品管理?？偛靠梢酝ㄟ^(guò)電腦看到門店商品銷售單品動(dòng)向；1998年8月，公司開發(fā)了適合連鎖便利的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享的電腦管理體系，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算電算化，并通過(guò)了市財(cái)政局的驗(yàn)收。今年，聯(lián)華便利又實(shí)行所有門店要貨采用網(wǎng)上要貨的方式，目前門店已使用自動(dòng)要貨系統(tǒng)，進(jìn)一步提升了聯(lián)華便利經(jīng)營(yíng)管理的水平。便利店是未來(lái)五年里最有發(fā)展前景的連鎖業(yè)態(tài)。在超市、大賣場(chǎng)互較高下的今天，上海的便利店悄然進(jìn)入了迅速發(fā)展黃金期?？缛胄率兰o(jì)的聯(lián)華便利，依靠全體員工和干部的智慧和汗水，將走出一條超常規(guī)發(fā)展便利業(yè)態(tài)的創(chuàng)業(yè)之路！案例分析要求：(1)從物流管理的角度分析上海聯(lián)華便利商業(yè)有限公司選擇上海地區(qū)與外地不同的經(jīng)營(yíng)策略的原因。(2)分析上海聯(lián)華便利商業(yè)有限公司形成的經(jīng)營(yíng)思路分別在哪些方面產(chǎn)生了經(jīng)營(yíng)效果，保證了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不斷上升和市場(chǎng)份額的不斷擴(kuò)大？(3)結(jié)合案例分析類似上海聯(lián)華的便利店在中國(guó)的發(fā)展前景以及發(fā)展策略。二、案例材料：SP公司與OEM和ODMSP公司是一家經(jīng)營(yíng)休閑類服裝及專業(yè)用品的著名品牌公司。產(chǎn)品范圍包括：功能性休閑服裝、休閑鞋和功能性配件等(帽、包、襪等用品)。公司成立已有20余年，去年在境外成功上市。服裝類產(chǎn)品的完整供應(yīng)鏈包括：產(chǎn)品研發(fā)、采購(gòu)、制造、物流、銷售等幾個(gè)環(huán)節(jié)。在這一領(lǐng)域中有兩種企業(yè)：一種擅長(zhǎng)產(chǎn)品研發(fā)和品牌經(jīng)營(yíng)，本身不具備生產(chǎn)能力，將產(chǎn)品生產(chǎn)流程外包給OEM(originalequipment,manufacturer,原始設(shè)備生產(chǎn)商)工廠；而另一種是本身?yè)碛泄S，加工生產(chǎn)并經(jīng)營(yíng)自己的品牌。SP公司屬于前者，專注于產(chǎn)品研發(fā)、品牌經(jīng)營(yíng)和銷售渠道建設(shè)，將其作為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司將自己不擅長(zhǎng)的生產(chǎn)制造過(guò)程外包給OEM工廠，并打算將物流外包給第三方物流(尚未實(shí)現(xiàn)，在計(jì)劃中)。SP公司每年制定總的銷售計(jì)劃，召開春夏季和秋冬季兩次訂貨會(huì)。所有子公司和經(jīng)銷商在訂貨會(huì)上以期貨方式下達(dá)合同，所定購(gòu)的貨物在4個(gè)月后可以到達(dá)店鋪進(jìn)行銷售。SP公司的生產(chǎn)基地建立在福建、廣東和長(zhǎng)江三角洲這三個(gè)地區(qū)。目前三地有近百家OEM工廠，每年為SP公司加工十幾億元的產(chǎn)品。公司為了更快捷地為各地區(qū)的經(jīng)銷商服務(wù)，在華北、華東和華南三個(gè)地區(qū)交通便利的地方各設(shè)立了一個(gè)分撥中心。公司處理在訂貨會(huì)上得到的期貨合同時(shí)，按照經(jīng)銷商所在地區(qū)進(jìn)行分類，把形成不同交貨地點(diǎn)的生產(chǎn)訂單下達(dá)給工廠，OEM工廠加工完成后，按訂單中指定的交貨地點(diǎn)交貨到3個(gè)分撥中心。SP公司的入庫(kù)方式是將生產(chǎn)訂單分拆到三個(gè)交貨日期和三個(gè)交貨地點(diǎn)，使得各OEM工廠的生產(chǎn)訂單比較零碎，雖然有利于控制存貨，卻不利于安排生產(chǎn)。SP公司擁有一個(gè)國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的研發(fā)中心，并與美國(guó)、歐洲和香港地區(qū)的設(shè)計(jì)師合作建立了研發(fā)設(shè)計(jì)室，為每一次訂貨會(huì)設(shè)計(jì)圖稿，并由OEM工廠的技術(shù)部門和SP公司的技術(shù)員共同完成從圖稿到樣品的研發(fā)過(guò)程。銷售樣品被送到訂貨會(huì)上備選，所得到的訂單都分給原來(lái)打樣的工廠，這種合作模式被稱為ODM(originaldesignmanufacturer，原始設(shè)計(jì)生產(chǎn)商)方式。ODM合作方式要求各工廠為SP公司投入大量的人員、設(shè)備、技術(shù)和資金，這會(huì)在短期內(nèi)造成工廠的成本上升。所以采用ODM方式給SP公司帶來(lái)的好處是節(jié)省了大量的研發(fā)資金。休閑時(shí)尚類的產(chǎn)品為每一季訂貨會(huì)準(zhǔn)備的樣品多達(dá)上萬(wàn)個(gè)SKU(stockkeepingunit庫(kù)存保有單位)，如果單純由SP公司來(lái)完成，所投入的研發(fā)資金和人員將是其無(wú)法承擔(dān)的?？墒?，ODM方式也帶來(lái)很多問(wèn)題，比如說(shuō)成本控制，由于研發(fā)周期長(zhǎng)，投入資源多，工廠的成本上升很多，因此造成加工費(fèi)用不斷上漲，這給SP公司的成本控制工作又造成一定困難。案例分析要求：(1)比較OEM方式和ODM方式，簡(jiǎn)述兩者的優(yōu)缺點(diǎn)。(2)以案例為背景，說(shuō)明OEM或ODM方式對(duì)品牌企業(yè)和制造企業(yè)的發(fā)展有什么影響？(3)結(jié)合案例分析服裝行業(yè)的期貨訂貨方式給企業(yè)帶來(lái)的影響。三、案例材料：AS連鎖超市集團(tuán)公司“診斷報(bào)告”陳先生是AS連鎖超市集團(tuán)公司的物流總監(jiān)。AS連鎖超市集團(tuán)公司的前身是一個(gè)具有50年歷史的國(guó)有批發(fā)企業(yè)。在改革創(chuàng)新思潮的引導(dǎo)下，1997年12月創(chuàng)辦第一家大賣場(chǎng)超市。這兩、三年以來(lái)，AS集團(tuán)公司取得了飛速發(fā)展。雖然公司目前的勢(shì)頭比較喜人，但陳總監(jiān)認(rèn)為不能過(guò)分沉迷于當(dāng)前的形勢(shì)，還應(yīng)該看到公司存在的隱憂。他組建了包括幾個(gè)部門經(jīng)理在內(nèi)的一個(gè)小組來(lái)實(shí)施他的想法，并給這個(gè)小組取名為“診斷小組”。診斷小組在經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的調(diào)研和考察后，對(duì)公司提出了一系列建議。對(duì)部分有條件的供應(yīng)商，小組建議應(yīng)在他們中實(shí)行VMI管理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，亦即供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存。實(shí)行VMI管理，不僅使供應(yīng)商能有效地安排生產(chǎn)，而且能使其所服務(wù)的對(duì)象即零售企業(yè)的庫(kù)存達(dá)到一個(gè)既不缺貨也不脹貨的合理庫(kù)存水平。這樣就能使零售企業(yè)與供應(yīng)商二者達(dá)到雙贏的目的。而VMI庫(kù)存管理系統(tǒng)能夠有效地突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫(kù)存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫(kù)存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運(yùn)作。由于供應(yīng)商承擔(dān)庫(kù)存占用的資金，供應(yīng)商就要想方設(shè)法既保證自己的商品銷售不斷貨，又要保持合理的庫(kù)存水平，減少資金占用。所以供應(yīng)商實(shí)行VMI,能使企業(yè)配送中心的庫(kù)存始終保持在一個(gè)最優(yōu)的水平上，確保門店貨架不缺貨；同時(shí)又能使供應(yīng)商從中受益，減少商品生產(chǎn)過(guò)程中因過(guò)多或過(guò)少而產(chǎn)生的損失。有資料顯示，VMI能使采購(gòu)成本保守估計(jì)降低10%?15%,這樣就能使商品價(jià)格對(duì)消費(fèi)者更具有吸引力。診斷小組還提出實(shí)行科學(xué)的品牌管理和排面管理。品牌管理和貨架排面管理是根據(jù)消費(fèi)者要求，高效利用企業(yè)內(nèi)部資源以滿足消費(fèi)者需求，實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的有效手段。通過(guò)高效的商品優(yōu)化與高效的貨架優(yōu)化，重新科學(xué)合理地分配貨架資源，最終降低企業(yè)整體商品庫(kù)存，減少積壓商品，降低物流運(yùn)作費(fèi)用，降低適銷商品的脫銷率，更好地滿足消費(fèi)者的各種需求。案例分析要求：(1)簡(jiǎn)述VMI與其他庫(kù)存策略的關(guān)系。(2)簡(jiǎn)述實(shí)施VMI的具體執(zhí)行步驟。(3)結(jié)合案例分析，公司實(shí)施VMI必須做到哪幾個(gè)基本原則？(4)簡(jiǎn)述實(shí)行科學(xué)的品牌管理和排面管理的作用。四、案例材料：VC公司的國(guó)際貿(mào)易VC公司是中國(guó)名列前茅的汽車生產(chǎn)商。VC公司是V集團(tuán)與中國(guó)最大的汽車集團(tuán)F集團(tuán)以及其他一些股東合資建立的公司，坐落在中國(guó)經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的T市。中外雙方在公司各占50%的股份，共同管理公司的運(yùn)作。經(jīng)過(guò)二十多年的順利發(fā)展，VC公司在中國(guó)市場(chǎng)上名利雙收。VC公司每年向海外供貨商采購(gòu)金額達(dá)幾億美元的零部件，因此國(guó)際貿(mào)易中常見的價(jià)格術(shù)語(yǔ)與付款方式也成為VC公司物流活動(dòng)的重要組成部分。作為一家在全球范圍內(nèi)采購(gòu)量巨大的大型企業(yè)，VC公司在國(guó)際貿(mào)易方面也面對(duì)復(fù)雜多樣的貿(mào)易形式。以VC公司常用的貿(mào)易術(shù)語(yǔ)為例，做一番對(duì)比，如下表所示：術(shù)語(yǔ)交貨地點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移界限出口報(bào)關(guān)責(zé)任、費(fèi)用進(jìn)口報(bào)關(guān)責(zé)任、費(fèi)用適用運(yùn)輸方式EXW商品產(chǎn)地、所在地貨交買方處置時(shí)起買方買方任何方式FCA出口國(guó)內(nèi)地、港口貨交承運(yùn)人處置起賣方買方任何方式FOB裝運(yùn)港口貨物越過(guò)裝運(yùn)船舷賣方買方水上運(yùn)輸CIF裝運(yùn)港口貨物越過(guò)裝運(yùn)船舷賣方買方水上運(yùn)輸CIP出口國(guó)內(nèi)地、港口貨交承運(yùn)人處置起賣方買方任何方式在進(jìn)出口貿(mào)易中，貨款結(jié)算(支付)基本方式有三種，即匯付(remittance),托收(collection)和信用證(letterofcredit)。VC公司在國(guó)際貿(mào)易中常用的付款方式是：匯付方式中的電匯(telegraphictransfer)>T/T(貨到付款paymentafterarrivalgoods)、托收方式中的付款交單(documentsagainstpayment，D/P)，信用證方式中的跟單信用證(documentarycredit)。下面是三種付款方式的特點(diǎn)比較表：付款方式手續(xù)費(fèi)用出口商風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)口商風(fēng)險(xiǎn)T/T(貨到付款)簡(jiǎn)單小大小D/P略多略大中中L/C(跟單)最多大小大案例分析要求：(1)你還知道哪些常用的國(guó)際貿(mào)易術(shù)語(yǔ)?請(qǐng)列舉并加以說(shuō)明。(2)你覺得VC公司現(xiàn)在使用的價(jià)格術(shù)語(yǔ)是否合適，使用時(shí)應(yīng)該注意些什么?(3)請(qǐng)你對(duì)國(guó)際貨款常用支付方式中的匯付方式進(jìn)行評(píng)價(jià)。(4)在國(guó)際貿(mào)易中，信用證與托收相結(jié)合的付款方式最受進(jìn)出口雙方的歡迎，請(qǐng)你解釋這種方式受歡迎的原因。五、案例材料：CY計(jì)算機(jī)公司的供應(yīng)鏈改造CY計(jì)算機(jī)公司是伴隨IT行業(yè)發(fā)展而發(fā)展起來(lái)的一家大型IT技術(shù)企業(yè)。產(chǎn)品涉及信息技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)幾乎所有的產(chǎn)品線，其主流產(chǎn)品包括筆記本、桌面PC、打印機(jī)、服務(wù)器、通訊交換設(shè)備等多領(lǐng)域信息技術(shù)產(chǎn)品。IT行業(yè)是發(fā)展速度最快的行業(yè)之一，國(guó)內(nèi)從20世紀(jì)80年代末、90年代初開始，涌現(xiàn)出一大批從事計(jì)算機(jī)技術(shù)的企業(yè)，這些企業(yè)隨著當(dāng)時(shí)IT行業(yè)的高速發(fā)展而快速壯大，造就了一批國(guó)內(nèi)知名的信息技術(shù)企業(yè)。在行業(yè)起步階段，IT產(chǎn)品具有很高的毛利水平。那時(shí)信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的平均毛利都在50%?100%之間。高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)以及豐厚的毛利吸引了更多的資本流入這個(gè)行業(yè)。但是伴隨著技術(shù)的發(fā)展和成熟，信息技術(shù)行業(yè)從高回報(bào)、高增長(zhǎng)逐步過(guò)渡到如今的高增長(zhǎng)、低回報(bào)階段。根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)性理論，CY公司用“五力模型”對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行了分析，得出五個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)壓力：一是新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入；二是替代品的威脅；三是購(gòu)買者的還價(jià)；四是采購(gòu)還價(jià)能力；五是同行的競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)如此大的壓力，公司打印機(jī)事業(yè)部計(jì)劃經(jīng)理李軍提出：公司要縮減成本，特別是運(yùn)作成本，因?yàn)槌杀镜慕档?，不但可以使公司的利?rùn)增加，還能使市場(chǎng)份額增加，并且降低成本的費(fèi)用比擴(kuò)大規(guī)模的費(fèi)用要小得多。CY公司的產(chǎn)品基本上是按照原材料一一生產(chǎn)制造一一成品發(fā)運(yùn)這個(gè)順序來(lái)運(yùn)行的。其中，原材料分為關(guān)鍵物料和輔料，部分關(guān)鍵物料需要從海外進(jìn)口，輔料和包裝材料絕大部分來(lái)自國(guó)內(nèi)的配套工廠。公司在南北各建有一個(gè)制造工廠，分別設(shè)立在北京和東莞。打印機(jī)產(chǎn)品目前用的是北京工廠制造的，然后發(fā)運(yùn)到兩個(gè)成品庫(kù)存地，再向客戶訂單發(fā)貨。每個(gè)制造廠附近分別建有一個(gè)成品倉(cāng)儲(chǔ)和配送機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)向全國(guó)各地區(qū)配送。每個(gè)工廠的供貨區(qū)域，主要集中在工廠負(fù)責(zé)的若干省份，但當(dāng)一地庫(kù)存不足時(shí)，也會(huì)跨工廠調(diào)貨。案例分析要求：(1)結(jié)合案例分析IT企業(yè)如何能提高其產(chǎn)品的物流服務(wù)水平？(2)淺談你對(duì)企業(yè)物流成本的認(rèn)識(shí)并簡(jiǎn)述降低物流成本的方法。物流案例與實(shí)踐(一)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測(cè)試卷參考答案(二)一、(1)回答需要考生有廣闊的思路，這里涉及市場(chǎng)分析、供應(yīng)商管理、客戶關(guān)系管理、改善供應(yīng)鏈關(guān)系、庫(kù)存控制方法、物流運(yùn)作模式、運(yùn)輸方式改進(jìn)等各個(gè)方面。例如：選擇上海地區(qū)與外地不同的經(jīng)營(yíng)策略是物流規(guī)模化的需要和深入居民小區(qū)、車站、碼頭，貼近人們生活的需求相結(jié)合的結(jié)果；上海市的基礎(chǔ)設(shè)施條件好，物流技術(shù)運(yùn)用可以發(fā)揮最大優(yōu)勢(shì)，如信息化、優(yōu)化配置車輛、路線方便。(2)經(jīng)營(yíng)思路和經(jīng)營(yíng)效果分別如下：統(tǒng)一企業(yè)形象：形成良好的品牌效應(yīng)；統(tǒng)一管理模式：貫徹良好的管理經(jīng)驗(yàn)，提高管理效益；統(tǒng)一進(jìn)貨方式：保證商品的高質(zhì)量和低價(jià)格；統(tǒng)一銷售價(jià)格：使顧客滿意和放心，控制市場(chǎng)。也可以根據(jù)自己的體會(huì)適當(dāng)展開。(3)在中國(guó)發(fā)展便利店的前景：①在中國(guó)發(fā)展便利店，是迎接加入世貿(mào)挑戰(zhàn)的必然。②我國(guó)一些中心城市和沿海城市人均收入達(dá)到了便利店開店要求。③便利店在中國(guó)開設(shè)具有本土優(yōu)勢(shì)。④社會(huì)結(jié)構(gòu)的變化，促使人們的消費(fèi)需求呈多元化，對(duì)便利店形成需求。便利店在我國(guó)的發(fā)展策略：①清晰的市場(chǎng)定位：明確目標(biāo)顧客群，注重選址，選擇合適的商品，選擇合適的經(jīng)營(yíng)面積與設(shè)施以及時(shí)間，采用正確的價(jià)格策略。②堅(jiān)持連鎖經(jīng)營(yíng)：連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在規(guī)模效益，便利店的發(fā)展同樣如此。另外在連鎖經(jīng)營(yíng)的同時(shí)還要確保商品的研發(fā)優(yōu)勢(shì)。③建立完善的物流配送體系，堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新。二、(l)OEM(originalequipmentmanufacturer,原始設(shè)備生產(chǎn)商)是指品牌廠商提供設(shè)計(jì)圖紙，制造企業(yè)按單生產(chǎn)。ODM(originaldesignmanufacturer，原始設(shè)計(jì)生產(chǎn)商)方式是品牌廠商看中生產(chǎn)制造企業(yè)設(shè)計(jì)制造的某一產(chǎn)品，或者提出部分修改意見，生產(chǎn)廠家按要求生產(chǎn)，配上品牌廠商的品牌來(lái)進(jìn)行銷售。對(duì)于品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)，OEM方式的優(yōu)點(diǎn)在于充分利用制造商的生產(chǎn)能力，ODM方式的優(yōu)點(diǎn)不僅如此，還節(jié)約了大量的研發(fā)資金和時(shí)間。而對(duì)于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，優(yōu)點(diǎn)在于利用品牌企業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)與銷售渠道，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，回避開拓市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。OEM方式的缺點(diǎn)是不容易控制成本。ODM方式的缺點(diǎn)是成本控制工作非常重要；新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程不容易保密；對(duì)合作工廠的依賴性增加，訂單分配不均衡；合作伙伴相對(duì)固定，不利于新技術(shù)和新管理方式的引入。(2)品牌企業(yè)采用OEM和ODM方式，把生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外包出去能夠在價(jià)值鏈中獲得更大的增值，但是卻忽略了生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)對(duì)產(chǎn)品的增值作用，為了避免可能出現(xiàn)的價(jià)值鏈斷層，品牌企業(yè)應(yīng)該努力把握從新產(chǎn)品創(chuàng)新到制造創(chuàng)新轉(zhuǎn)換的主動(dòng)權(quán)。為了促進(jìn)新產(chǎn)品創(chuàng)新到制造創(chuàng)新的轉(zhuǎn)換，產(chǎn)品設(shè)計(jì)者和工程師必須努力去設(shè)計(jì)每個(gè)部件，使得它們不需要過(guò)多地改變生產(chǎn)條件就能夠被制造出來(lái)。制造企業(yè)為其他的品牌企業(yè)提供貼牌生產(chǎn)，企業(yè)應(yīng)該積極努力的創(chuàng)建自己的品牌。制造企業(yè)從OEM到ODM的過(guò)程就是企業(yè)從模仿到更有創(chuàng)新性的改進(jìn)，但是企業(yè)不能夠局限于此，應(yīng)該努力向OBM(原始品牌制造商)邁進(jìn)。(3)服裝行業(yè)的期貨訂貨方式有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)就是按客戶需要的數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，從理論上說(shuō)使得品牌公司、產(chǎn)品制造商和原材料供應(yīng)商都不會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存。但是因?yàn)楦骷?jí)供應(yīng)商都是在接到上游客戶的訂單后才開始自己的原材料采購(gòu)和生產(chǎn)準(zhǔn)備，因此，產(chǎn)品的供應(yīng)周期較長(zhǎng)。由于服裝類產(chǎn)品的流行性強(qiáng)、產(chǎn)品生產(chǎn)周期短，消費(fèi)者需求變化快，而較長(zhǎng)的供應(yīng)期會(huì)導(dǎo)致服裝公司提供給經(jīng)銷商的產(chǎn)品有可能已經(jīng)過(guò)時(shí)。期貨訂貨方式需要品牌公司有較強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)能力和對(duì)市場(chǎng)需要的把握能力，同時(shí)要在新產(chǎn)品開發(fā)和品牌推廣商投入較大的資源。三、（1）在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，庫(kù)存策略主要有“合計(jì)預(yù)測(cè)與補(bǔ)給”、“供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）”、“聯(lián)合庫(kù)存管理”、“多級(jí)庫(kù)存控制”、“合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)、補(bǔ)給”等。VMI作為供應(yīng)鏈環(huán)境下的一種庫(kù)存策略，只是一個(gè)局部?jī)?yōu)化的供應(yīng)鏈模型，實(shí)踐證明，有一定缺陷，因此，VMI的應(yīng)用應(yīng)該與其他庫(kù)存策略相結(jié)合。事實(shí)上，企業(yè)性質(zhì)不同、產(chǎn)品性質(zhì)不同、流通渠道不同、發(fā)展階段和規(guī)模不同，選擇的管理策略的階段必然不同。因此，企業(yè)在實(shí)施VMI過(guò)程中，要注意分析本企業(yè)情況，選擇適用本企業(yè)的軟件系統(tǒng)，靈活地和其他供應(yīng)鏈管理思想及其他先進(jìn)的庫(kù)存控制方法配合使用，以最大限度地降低庫(kù)存成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。（2）實(shí)施VMI的具體執(zhí)行步驟如下：①企業(yè)根據(jù)銷售統(tǒng)計(jì)、銷售計(jì)劃或生產(chǎn)計(jì)劃等相關(guān)信息產(chǎn)生需求計(jì)劃；②企業(yè)將需求計(jì)劃下發(fā)給物流中心：③物流中心根據(jù)實(shí)際情況（企業(yè)的平均需求量和供應(yīng)商的供貨周期）確定供應(yīng)商的安全庫(kù)存，并以安全庫(kù)存水平作為緩沖，保證客戶的需求；④物流中心將庫(kù)存信息或安全庫(kù)存信息共享給供應(yīng)商；⑤供應(yīng)商根據(jù)當(dāng)前的庫(kù)存量、對(duì)企業(yè)需求量的預(yù)測(cè)以及安全庫(kù)存水平來(lái)決定是否需要向物流中心補(bǔ)貨，以保證安全的庫(kù)存水平；⑥企業(yè)將訂貨單發(fā)給物流中心，物流中心送貨到企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。（3）公司實(shí)施VMI必須做到的基本原則如下：①合作精神（合作性原則）。在實(shí)施該策略時(shí)，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。②使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰(shuí)來(lái)支付的問(wèn)題，而是關(guān)于減少成本的問(wèn)題。通過(guò)該策略使雙方的成本都得到減少。③框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫(kù)存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要管理費(fèi)，要花費(fèi)多少等問(wèn)題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。④連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。（4）實(shí)行科學(xué)的品牌管理和排面管理的作用：第一，能大量地排除滯銷品，有效地導(dǎo)入消費(fèi)者所需要的新產(chǎn)品，從而不斷地優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。第二，由于實(shí)行了品牌管理和排面管理，能使供應(yīng)鏈中、下游的庫(kù)存減少，加快整體商品庫(kù)存周轉(zhuǎn)，減少資金的占用，降低企業(yè)整體物流管理和運(yùn)作的各種成本。第三，滯銷品的排除減少了商品的降價(jià)處理銷售，提高了總利潤(rùn)率。第四，有助于公司削減對(duì)庫(kù)存管理等方面的各項(xiàng)費(fèi)用，提高公司物流運(yùn)作的水平，降低成本。四、(1)CFR是指賣方必須在合同規(guī)定的裝運(yùn)期內(nèi)，在裝運(yùn)港將貨物交至運(yùn)往指定目的港的船上，負(fù)擔(dān)貨物越過(guò)船舷為止的一切費(fèi)用和貨物滅失或損壞的風(fēng)險(xiǎn)，并負(fù)責(zé)租船或訂艙，支付抵達(dá)目的港的正常運(yùn)費(fèi)。CFR是指賣方支付貨物運(yùn)至指定目的地的運(yùn)費(fèi)。在貨物被交由承運(yùn)人保管時(shí)，貨物滅失或損壞的風(fēng)險(xiǎn)，以及由于在貨物交給承運(yùn)人后發(fā)生的事件而引起的額外費(fèi)用，即從賣方轉(zhuǎn)移至買方。還有其它六種貿(mào)易術(shù)語(yǔ)(FAS、DAF、DES、DEQ、DDU、DDP)，這里不——展開討論。(2)VC公司現(xiàn)在使用的價(jià)格術(shù)語(yǔ)是比較合適的，因?yàn)檫m用于VC公司所處的環(huán)境以及它的采購(gòu)需要。EXW這個(gè)術(shù)語(yǔ)是賣方負(fù)擔(dān)最少義務(wù)(minimumobligation)的術(shù)語(yǔ)。FCA術(shù)語(yǔ)適用于各種運(yùn)輸方式，特別是集裝箱運(yùn)輸和多式運(yùn)輸。我外貿(mào)企業(yè)在與美國(guó)和其他美洲國(guó)家出口商按FOB術(shù)語(yǔ)洽談進(jìn)口業(yè)務(wù)時(shí)，除了應(yīng)在FOB術(shù)語(yǔ)后注明“vessel”外，還應(yīng)明確提出對(duì)方(賣方)負(fù)責(zé)取得出口許可證，