管理技能與領導力提升培訓講義課件

管理技能與領導力提升主講：黃齊發(fā)管理技能與領導力提升主講：黃齊發(fā)1一、管理之道借力也二、主管與下屬的矛盾三、領導風格分析四、部屬狀態(tài)評估五、選擇領導風格六、部屬之行為匹配七、部屬培育與開發(fā)八、沖突管理與溝通技能九、領導的激勵藝術十、卓越領導者的關鍵思考管理技能與領導力提升一、管理之道借力也六、部屬之行為匹配管理技能與領導力提升2

決策:做什么，然后執(zhí)行:借力完成工作有效溝通開發(fā)指導管理授權人員激勵績效考核團隊建設管理技能和領導力角色認知情緒控制壓力管理時間管理一、管理之道有效開發(fā)管理人員績效團隊管理技能和領導力角色情緒壓力時3建班子輔佐篇

如何輔佐上司定方略帶隊伍成功企業(yè)

管理者共事篇

如何與人溝通激勵篇

如何激勵下屬平行關系管理者角色：管理作為和人際作為管理作為立機制對上關系對下關系建班子輔佐篇

如何輔佐上司定方略帶隊伍成功企業(yè)

管理者共事篇4（一）領導的兩大毛病1、什么都不管2、什么都要管（二）下屬的矛盾心態(tài)：1、看不起沒有能力的領導2、討厭“太有能力”的領導

二、領導與下屬的矛盾（一）領導的兩大毛病二、領導與下屬的矛盾5

?定義：他人感覺到的領導者行為模式（語言和行動）?一般領導風格類型：獨裁型民主型獨裁行為：指令性的，明確告訴部屬，他希望他們做什么，卻很少對自己的決策做出解釋，也不會征求他們的意見。民主行為：與被領導者分享信息，幫助他們做出決策并解決問題。三、領導風格分析?定義：他人感覺到的領導者行為模式（語言和行動）三、領導6工作行為：領導者清楚地說明個人或組織的責任程度。（干什么，怎樣干，什么時候干，在哪里干，誰來干等）例：關系行為：當管理多人時，領導者雙或多向溝通的程度。（傾聽、鼓勵、協(xié)助、提供工作說明及社交支持等）例：工作行為：領導者清楚地說明個人或組織的責任程度。7高關系低工作S3S4S1S2高工作高關系低關系低工作高工作低關系高關系行為低

工作行為高

四種領導風格高關系S3S4S1S2高工作低關系高工作8風格一：（S1）SI風格特征：1、領導者采取的工作行為高于平均水平，關系行為低于平均水平。2、命令式的方式，屬于單向溝通。3、在溝通過程中，領導者會命令被領導者去完成工作或是實現(xiàn)目標。風格一：（S1）SI風格特征：9風格二：（S2）S2風格特征：1、領導者采取的工作行為和關系行為都高于平均水平。2、運用S2的領導者會對被領導者提出指導性意見。3、領導者的言行表現(xiàn)出中等到高等水平的工作行為。4、同時命令者會做出解釋和說明。風格二：（S2）S2風格特征：10風格三：（S3）S3風格特征：1、領導者采取的關系行為高于平均水平，采用的工作行為低于平均水平。2、運用S3的領導者鼓勵被領導者，促使他們進行討論并征求他們的意見。3、S3與S1和S2風格有顯著的區(qū)別。S1、S2風格的領導者會下命令并做出決策。風格三：（S3）S3風格特征：11風格四：（S4）S4風格特征：1、領導者采取的工作行為和關系行為都低于平均水平。2、運用S3的領導者很少直接下命令，也很少與被領導者進行雙向溝通或是提供直接幫助支持。風格四：（S4）S4風格特征：12技能訓練：領導風格評估S1（高工作低關系）：告知式S2（高工作高關系）：推銷式S3（低工作高關系）：參與式S4（低工作低關系）：授權式技能訓練：領導風格評估S1（高工作低關系）：告知式13

1、領導效能影響因素

領導者的有效性取決于團隊的領導者、部屬、老板、同事、組織、工作要求及時間限制等因素之間的相互作用。

?領導者領導將自己的領導風格帶入情境之中；領導者也將自己對事物的看法帶入情境中。

?部屬部屬也會將個人或團隊的態(tài)度和行為帶入到情境之中；部屬的個人風格與特點也會得到發(fā)展。四、部屬狀態(tài)評估1、領導效能影響因素四、部屬狀態(tài)評估14?領導者的上司企業(yè)中的每個人都要對某些人負責。絕大多數(shù)領導者都會受到他們老板的的影響。

?領導者的同事同僚企業(yè)中與領導者同級的人，領導者完成工作職責需要得到這些人的合作。

?企業(yè)文化因素企業(yè)家、企業(yè)的歷史和傳統(tǒng)都會影響企業(yè)文化的形成。?領導者的上司15?工作要求被領導者對領導者要求他們完成的工作有自己的看法。比如對工作興趣與否，影響領導者對其工作是否需要監(jiān)督。

?時間限制時間緊急時，決策的時間應越短，越傾向使用命令式的領導風格。

?其他因素領導者最重要的是要意識到目前的情境中將要發(fā)生什么事情。有時，一個或多個不所知的因素會弄的你措手不及。?工作要求162、部屬的準備度

準備度：被領導者完成某項特定工作所表現(xiàn)出來的能力和意愿的不同組合。準備度不是一種個人特征，而是一個人在某項特定工作中的表現(xiàn)。就個人而言，準備度是會發(fā)生變化的，由于被要求完成的工作不同，人們的準備度往往也會處于不同的水平。如某項目工程師在創(chuàng)意設計方面很是在行，但撰寫報告方面卻力不從心。2、部屬的準備度17能力：在某特定工作或活動中所表現(xiàn)出的知識、經驗與技能。知識：知道怎么做經驗：曾經做過技能：正在執(zhí)行

意愿：完成某特定的工作或活動而表現(xiàn)出的信心、承諾和動機。

信心：能做承諾：將會做動機：向做

表現(xiàn)：外顯行為。表現(xiàn)出能力而非潛力，表現(xiàn)出意愿而非意向。能力：在某特定工作或活動中所表現(xiàn)出的知識、經驗與技能18準備度1（R1）：無能力/無意愿（A）;無能力/無安全感（B）準備度2（R2）：無能力/有意愿（A）;無能力/有信心（B）準備度3（R3）：有能力/無意愿（A）;有能力/無安全感（B）

準備度4（R4）：有能力/有意愿（A）;有能力/有信心（B）準備度1（R1）：無能力/無意愿（A）;無能力/無安全感（B19無能力有意愿R2R1R3R4有意愿無

能力有

無能力有信心無能力無意愿無能力無安全有能力無意愿有能力無安全有能力有意愿有能力有信心部屬的準備度無能力R2R1R3R4有能力20

準備度一（R1）：（A）無能力而且無意愿

部屬沒有能力，而且缺乏對工作的承諾和動機。

例：。。。

準備度一（R1）：（B）無能力而且無安全感

部屬沒有能力，而且而且也沒有安全感。

例：。。。準備度一（R1）：（A）部屬沒有能力，而且21

準備度二（R2）：（A）無能力但有意愿部屬沒有能力，但受到激勵而愿意付出努力。例：。。。

準備度二（R2）：（B）無能力但有信心部屬沒有能力，但只要領導者對他進行指導，他就會充滿信心。

例：。。。。準備度二（R2）：（A）部屬沒有能力，但受到激勵而22

準備度三（R3）：（A）有能力但無意愿部屬有完成任務的能力，但不愿意運用它。例：。。。

準備度三（R3）：（B）有能力但沒有安全感部屬有完成任務的能力，但他對獨自完成任務沒有信息或是焦慮。

例：。。。準備度三（R3）：（A）部屬有完成任務的能力，但不23

準備度四（R4）：（A）有能力也有意愿部屬有能力完成該項工作，并且喜歡做這項工作

例：。。。

準備度四（R4）：（B）有能力也有信心部屬有能力而且有信心獨自完成工作。

例：。。。準備度四（R4）：（A）部屬有能力完成該項工作，并24實踐技能訓練：能力與意愿分析實踐技能訓練：能力與意愿分析25實踐技能訓練：特定工作準備度評估第一階段職位、角色或職能第二階段工作、目標或目的第三階段活動、行動或環(huán)節(jié)

實踐技能訓練：特定工作準備度評估26S1：告知式：告知、指導、指示、建立S2：推銷式：推銷、解釋、澄清、說服S3：參與式：參與、鼓勵、合作、承諾S4：授權式：授權、觀察、監(jiān)督、實踐五、選擇領導風格S1：告知式：告知、指導、指示、建立五、選擇領導風格27沒能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信有能力沒意愿或不安有能力有意愿并自信R1R2R3R4分享思想并協(xié)助決策高關系行為低工作行為S3S4S1S2高工作行為高關系行為低關系行為低工作行為高工作行為低關系行為解釋你的決策并給予對方要求陳述的機會提供明確的說明和密切的監(jiān)督將決策和執(zhí)行的職責交給下屬高關系行為低

工作行為高

參與式授權式告知式推銷式（指導性行為）（支持性行為）部屬主導部屬準備度領導者主導選擇合適的領導風格沒能力沒能力有能力有能力R1R2R3R4分享思想并高關系行為28案例分析：失街亭案例分析：失街亭29案例：王工的煩惱管理技能與領導力提升培訓講義課件301、明晰：上級戰(zhàn)略意圖2、執(zhí)行：表現(xiàn)你的支持3、積極：主動尋求反饋4、匹配：調適領導風格六、部屬的行為匹配1、明晰：上級戰(zhàn)略意圖六、部屬的行為匹配31管理者的動態(tài)角色三個效應：1、職能模塊的捆綁式效應2、部門職能的組合式效應3、部門注重面向組織戰(zhàn)略角色轉變：1、上看2、外看市場部經理辦公室主任總經理財務部經理HR部經理績效主管培訓主管招聘主管文化主管12管理者的動態(tài)角色三個效應：1、職能模塊的捆綁式效應市場部經理32決策的解釋與合理化決策細化、具體化、流程化決策飽滿、補漏、挽救建議與方案執(zhí)行反饋決策的解釋與合理化執(zhí)反33積極提供信息咨詢與建議主動尋求上司對工作的反饋意見積極提供信息咨詢與建議34在上司面前有技巧的表達自己的意見和建議。公開的、真誠的、信服的支持老板提出的建議。做部門間的和諧創(chuàng)造者，不要做摩擦制造者。發(fā)現(xiàn)并點明領導的錯誤，非常重要也非常危險的。在上司面前有技巧的表達自己的意見和建議。35控制型授權型抓大放小。。。事無巨細。。。控授抓大放小事無巨細361主動自覺：及時報告你的工作進展—讓上司知道2聚焦工作：熟悉清楚自己業(yè)務狀況—讓上司安心3積極有效：做個良好的傾聽建議者—讓上司放心4充實自己：努力學習跟進領導思維—讓上司輕松上司關系處理的八項措施1主動自覺：及時報告你的工作進展—讓上司知道上司關系375勤于改進：吸收教訓不犯同樣錯誤—讓上司省心6協(xié)作意識：不忙時刻主動幫助別人—讓上司有效7支持心態(tài)：毫無怨言接受工作任務—讓上司圓滿8業(yè)績?yōu)楸荆褐鲃犹岢鰳I(yè)績改善計劃—讓上司進步上司關系處理的八項措施5勤于改進：吸收教訓不犯同樣錯誤—讓上司省心上司關系38七、部屬的培育與輔導（一）轉換領導心態(tài)，做好服務職能（二）對部屬給予信心與期望（三）實現(xiàn)有效授權（四）管理輔導與促進七、部屬的培育與輔導（一）轉換領導心態(tài)，做好服務職能39（一）做好服務職能把組織顛倒過來（一）把40DdCeBbAa132564C平常：非常：dCeba132564平常：41（二）對部屬給予信心和期望?績效循環(huán)：高期望—高績效；低期望—低績效?評估開發(fā)風險：“不要給孩子洗祖?zhèn)鞯耐氲?成長始于點滴：公開表揚進步，私下解決問題（二）對部屬給予信心和期望42

（三）正確用權和管理授權1、正確用權：人們不關心你有多少權力，更關心你是否愿意并正確使用它?！案赣H和兒子成績單”2、管理授權：借力完成任務、管理激勵、培養(yǎng)下屬成長（三）正確用權和管理授權43管理授權：上級將權力和責任授予下級，使下級在一定的監(jiān)督下，有相當?shù)男袨樽灾鳈唷?/p>

自我檢查：你需要授權嗎？管理授權：上級將權力和責任授予下級，使下級在一定的監(jiān)督下44為什么不授權？?領導對工作就要“事必躬親”?這件工作只有我才能做到

?下屬不明白我想要什么

?教下屬如何做的時間里，自己早就做好了?下屬中沒有合適的人手?不是不能而是不想為什么不授權？?領導對工作就要“事必躬親”45阻礙授權的心理誤區(qū)?權力主義者?擔心喪失對下屬的控制?工作主義傾向阻礙授權的心理誤區(qū)?權力主義者46阻礙授權的情景因素?把握計劃授權的時機?管理人員控制之外的因素?不可缺少的雇員阻礙授權的情景因素?把握計劃授權的時機47管理授權6步驟1.評價授權風險收益2.下級理解接受準備3.采取目標定勢授權4.放手信任下屬工作5.跟蹤檢控工作進展6.授權事畢目標評估管理授權6步驟1.評價授權風險收益48按計劃授權因人而授權授權且授能授權公開化漸進性授權依情景授權授權有依據(jù)授權留帶責授權穩(wěn)定性管理授權技能按計劃授權依情景授權管理授權技能49案例：李老板的授權難題

管理技能與領導力提升培訓講義課件501、管理輔導四功能職業(yè)支持：崗位適應、職業(yè)生涯規(guī)劃心理輔導：人際關系、工作壓力緩解角色榜樣：工作和企業(yè)價值觀倡導者能力開發(fā)：管理勝任力的培育開發(fā)者（四）管理輔導與促進1、管理輔導四功能職業(yè)支持：崗位適應、職業(yè)生涯規(guī)劃（四）管理51價值塑造：團隊成員的共同信念，相互理解信任任務引導：任務導向，強調能力對整體發(fā)展的價值角色界定：明晰角色，促使團隊成員從外部審視自己人際關系：強調團隊成員相互理解，有效溝通與協(xié)作社會認同：統(tǒng)一感、歸屬感和自豪感，凝聚力和戰(zhàn)斗力2、部屬培育五任務價值塑造：團隊成員的共同信念，相互理解信任2523、有效輔導者特征&正面教育&充滿熱情&樂于支持&信任別人&有針對性&目標明確&信息廣泛&善于觀察&尊重他人&具有耐心&表達清晰&有主見性3、有效輔導者特征&正面教育&充滿熱情534、有效輔導流程（1）指明挑戰(zhàn)和期望結果（2）設想各種各樣的方法（3）制定行動計劃和方案（4）指導中設定時間界限（5）指導中建立評價標準（6）努力為行動提供方便（7）全力將行動貫徹到底4、有效輔導流程（1）指明挑戰(zhàn)和期望結果545、有效輔導策略教練式輔導顧問式輔導糾正式輔導5、有效輔導策略教練式輔導55教練式輔導步驟第一步：講授第二步：演示第三步：讓對方嘗試第四步：觀察對方的表現(xiàn)第五步：對于進步給予稱贊（反饋） 或給予再指導教練式輔導步驟第一步：講授561、將工作分成若干階段2、每個階段的內容不能太多或太少3、讓下屬循序漸進，分階段吸收4、每個階段之間要有停頓，讓你或下屬發(fā)問5、列出每個階段的重要性10

輔導時將工作分成階段1、將工作分成若干階段10輔導時將工作分成階段57正面反饋1.真誠讓下屬知道他的表現(xiàn)達到或超過對他的期望2.讓下屬具體知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認可3.強化這種行為，增大這種行為重復的可能性步驟：1.具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細節(jié)2.反映了下屬那方面的品質3.這些表現(xiàn)所帶來的結果和影響輔導中的反饋正面反饋輔導中的反饋58

負面反饋1.具體地描述下屬的行為耐心，具體，描述相關的行為（所說，所做）對事不對人，描述而不是判斷2.描述這種行為所帶來的后果客觀，準確，不指責3.探討下一步的做法提出建議及這種建議的好處負面反饋1.具體地描述下屬的行為59“王強，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀?！薄靶±?，你的工作真棒”16反饋要具體“王強，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀?！?6反饋要具體60“張華，你在上次會議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前你是否能先給我講一遍?！薄袄蠲鳎腋杏X你這個人有點保守，你很與其他人溝通信息?！狈答佉塾诜e極方面“張華，你在上次會議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前你是否能先61反饋的方法—BEST法（糾正）Behaviordescription(描述行為)Expressconsequence(表達后果)SolicitInput(征求意見)Talkaboutpositiveoutcomes(著眼未來)反饋的方法—BEST法（糾正）Behaviordescri62八、領導的沖突管理與溝通技能（低）沖突水平（高）（高）績效水平ⅠⅡⅢ

低失調高失調適度

（一）沖突：行為價值分析八、領導的沖突管理與溝通技能（低）63競爭妥協(xié)回避遷就合作（低）關心他人（高）（高）關心自己

（二）沖突處理與溝通模式競爭妥回避遷就合作（低）64測試：處理沖突傾向性測試：處理沖突傾向性65策略適用情境強制

（一）快速、決定性的行為：緊急事件。（二）遇到不同尋常的情況時。（三）有關大眾利益的。合作（一）雙方所關心的事十分重要，且無法妥協(xié)時。（二）當目標明確時。（三）整合不同的看法。（四）整合不同的關系。

妥協(xié)（一）當目標明確，但不值得努力，或存在潛在瓦解危機時。（二）勢均力敵的對手相互排斥時。（三）非常復雜的議題。（四）時間及成本具有相當壓力時。（五）合作與強制都不成功時?；乇埽ㄒ唬┳h題微不足道，或者有更重要的議題時。（二）毫無機會可滿足所關心的事時。（三）潛在的分裂超過解決問題所帶來的利益時。（四）使人冷靜下來及有重要認知時。（五）搜集資料比立刻決定來得重要時。（六）別人能更有效率地解決問題時。

順應（一）發(fā)現(xiàn)自己錯誤時，顯示自己的理性。（二）議題對別人比自己重要時，保持合作態(tài)度滿足別人。（三）將損失減到最低。（四）當和諧與安定更重要時。（五）允許屬下從錯誤中學習，發(fā)展自我。策略適用情境強制（一66

工作品質生活品質溝通品質決定生命品質?。ㄈ╊I導的管理溝通技能工作品質溝通品質決定生命品質?。ㄈ╊I導的管理溝通技能671、誠信寬容心態(tài)2、有效傾聽技能3、雙向互應交流4、語言體態(tài)配合5、因人而異溝通實現(xiàn)有效溝通的5個建議1、誠信寬容心態(tài)實現(xiàn)有效溝通的5個建議68誠信寬容溝通心態(tài)有效溝通建議之一

誠實、信用誠懇、信任承認、理解誠信寬容有效溝通建議之一誠實、信用69

達成雙方的一致性；消去彼此的差異，找出共同點；雙方在生理狀態(tài)或心理狀態(tài)上都能進入一個共同的頻道，達成彼此目的正確理解溝通內涵XX心XX心XX思考XX思考XX思考XX思考正確理解溝通內涵XX心XX思考70培養(yǎng)有效傾聽技能有效溝通建議之二

你的傾聽能力如何？培養(yǎng)有效有效溝通建議之二你的傾聽711.理解對方想說什么2.站在對方立場，基于情景傾聽3.聽完后再發(fā)表意見4.使用目光接觸5.贊許性點頭6.恰當?shù)拿娌勘砬?.避免分心舉動手勢8.提問、復述或筆記……有效傾聽技能1.理解對方想說什么有效傾聽技能72雙向互應交流溝通有效溝通建議之三

P:權威.教誨A:理智.邏輯C:任性.情緒雙向互應有效溝通建議之三73PACPACPACPAC老李，你看這事你明天能完成嗎？如果順利的話，我想是可以完成的不舒服了？…行啊行?。∧阆然厝グ?！好好休息！留下的事明天做好了經理，我有點不舒服！我想請個假回去休息一下，行嗎？…好不好嘛？

互應性溝通模式主管主管下屬下屬PPPP老李，你看如果順利的不舒服了？…行經理，我有點不舒74PACPACPACPACPACPAC經理，這次獎金有我的嗎？任務都完成不好！還談什么獎金？！老王，下班后能否留一下？有件事我們要急著處理一下！那不行！我晚上還有事呢，咦！你怎么加班老找我？不找別人呢？！喂！我說你這事你怎么這么不負責任?。?！你得重新給我做過！你少來指手畫腳！你先看看你自己吧！你把你自己管好就行了！交叉性溝通模式下屬主管下屬主管甲乙PPPPPP經理，任務都完老王，下班那不行！我喂！我說你你少75語言體態(tài)有效配合表情、服飾姿態(tài)、距離。。。有效溝通建議之四語言體態(tài)有效溝通建議之四76調適你的人際距離朋友距離親密距離社交距離公眾距離調適你的人際距離朋親密距離社公眾距離77因人而異進行溝通有效溝通建議之五

控制者、表現(xiàn)者愛心者、規(guī)則者因人而異有效溝通建議之五控制者、表現(xiàn)者78富于表達的1423主動性被動性具體化抽象化&控制者：溝通風格：從適中到極富表達型思維方式：從適應型到具體化&愛心者：溝通風格：從適中到謙虛表達型思維方式：從抽象化到適應型&規(guī)則者：溝通風格：從中性到適度表達型思維方式：從具體化到適應型

&表現(xiàn)者：溝通風格：從極富表達型到適中型思維方式：從抽象化到適應型富于表達的1423主動性被動性具體化抽象化&愛心者：&規(guī)則者79九、領導的激勵藝術（一）管理激勵源頭（二）有效激勵機理（三）綜合激勵模式九、領導的激勵藝術（一）管理激勵源頭80

1.只有一個橘子怎么辦？2.他為什么要辭職？（一）探詢激勵源頭（一）探詢激勵源頭81只有一個橘子怎么辦？只有一個橘子怎么辦？82案例：他為什么要辭職？管理技能與領導力提升培訓講義課件83心理發(fā)展需要相對程度生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)把握需要特點，動態(tài)情景激勵

心理發(fā)展需生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)把握需要特841.強化？2.雙因素？3.期望？4.公平？5.目標設置與情境認知？（二）激勵機理分析1.強化？（二）激勵機理分析85強化？有效激勵機理之一小孩為什么還要沖馬路？強化？有效激勵機理之一小孩為什么86雙因素？有效激勵機理之二

激勵因素保健因素雙因素？有效激勵機理之二激勵因素87期望？有效激勵機理之三目標價值期望概率期望？有效激勵機理之三目標價值88公平？有效激勵機理之四我們公司對我太不夠意思了！公平？有效激勵機理之四我們公司對我89目標與情境？有效激勵機理之五司機為什么也暈車。。？目標與情境？有效激勵機理之五司機為什么901.物質與利益激勵2.地位與權利激勵3.信念與文化激勵

（三）綜合激勵模式1.物質與利益激勵（三）綜合激勵模式91收入激勵崗位工資年終獎金職務消費福利補貼股權激勵股票期權物質激勵1.物質與利益收入激勵物1.物質與利益922.地位和權利安逸的目標人際關系的目標追求肯定及地位的目標權力的目標自主、創(chuàng)新與成長的目標中基層管理者授權參與自我管理指導發(fā)展工作設計高層管理人員總裁CEO戰(zhàn)略決策委員會獨立董事2.地位和權利安逸的目標93對事：嚴格、認真、主動、高效待人：平等、信任、欣賞、親情文化治法治人治3.信念與文化激勵文化激勵是最高層次的激勵!

等級差別能力差異收益差異對事：嚴格、認真、主動、高效文化治法治人治3.信念與文94十、結束語：成為卓越領導者的三個關鍵思考戰(zhàn)略性思考管理性思考結構性思考十、結束語：成為卓越領導者的三個關鍵思考戰(zhàn)管結95（一）戰(zhàn)略性思考1企業(yè)利益與消費者利益有效結合的雙贏理念2短期利益和長期利益相結合可持續(xù)發(fā)展理念3市場競爭和市場協(xié)作相結合的理性競爭觀念4企業(yè)發(fā)展與宏觀調控有效結合快速應變理念5市場顯在與潛在需求有效結合動態(tài)創(chuàng)新理念6企業(yè)快速增長與穩(wěn)健發(fā)展相結合的危機理念（一）戰(zhàn)略性思考1企業(yè)利益與消費者利益有效結合的雙贏理念96（二）管理性思考1責任、權力、利益有效結合的管理理念2管理收益和成本相結合的效率管理理念3管理者與被管理者素質同增長管理理念4管理創(chuàng)新與企業(yè)適應相結合的管理理念5制度管理與人文關懷相結合的管理理念6自我與制度約束相結合的自覺管理理念（二）管理性思考1責任、權力、利益有效結合的管理理97（三）結構性思考1主體自主與誠信原則有效結合的忠誠理念2自我創(chuàng)新與協(xié)作原則有效結合的團隊理念3機會均等與等級差異相結合等級差別理念4提高效率與追求公平有效結合的效率理念5自我選擇與契約原則有效結合的制度理念6員工利益最大化與勤奮創(chuàng)業(yè)精神結合理念（三）結構性思考1主體自主與誠信原則有效結合的忠誠98管理(領導）--實踐的科學與藝術期望水平現(xiàn)在水平直線雖短，可容易跌倒臺階雖多，可踏踏實實管理(領導）--實踐的科學與藝術期望水平現(xiàn)在水平直線雖短99

謝謝大家謝謝大家100演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！101管理技能與領導力提升主講：黃齊發(fā)管理技能與領導力提升主講：黃齊發(fā)102一、管理之道借力也二、主管與下屬的矛盾三、領導風格分析四、部屬狀態(tài)評估五、選擇領導風格六、部屬之行為匹配七、部屬培育與開發(fā)八、沖突管理與溝通技能九、領導的激勵藝術十、卓越領導者的關鍵思考管理技能與領導力提升一、管理之道借力也六、部屬之行為匹配管理技能與領導力提升103

決策:做什么，然后執(zhí)行:借力完成工作有效溝通開發(fā)指導管理授權人員激勵績效考核團隊建設管理技能和領導力角色認知情緒控制壓力管理時間管理一、管理之道有效開發(fā)管理人員績效團隊管理技能和領導力角色情緒壓力時104建班子輔佐篇

如何輔佐上司定方略帶隊伍成功企業(yè)

管理者共事篇

如何與人溝通激勵篇

如何激勵下屬平行關系管理者角色：管理作為和人際作為管理作為立機制對上關系對下關系建班子輔佐篇

如何輔佐上司定方略帶隊伍成功企業(yè)

管理者共事篇105（一）領導的兩大毛病1、什么都不管2、什么都要管（二）下屬的矛盾心態(tài)：1、看不起沒有能力的領導2、討厭“太有能力”的領導

二、領導與下屬的矛盾（一）領導的兩大毛病二、領導與下屬的矛盾106

?定義：他人感覺到的領導者行為模式（語言和行動）?一般領導風格類型：獨裁型民主型獨裁行為：指令性的，明確告訴部屬，他希望他們做什么，卻很少對自己的決策做出解釋，也不會征求他們的意見。民主行為：與被領導者分享信息，幫助他們做出決策并解決問題。三、領導風格分析?定義：他人感覺到的領導者行為模式（語言和行動）三、領導107工作行為：領導者清楚地說明個人或組織的責任程度。（干什么，怎樣干，什么時候干，在哪里干，誰來干等）例：關系行為：當管理多人時，領導者雙或多向溝通的程度。（傾聽、鼓勵、協(xié)助、提供工作說明及社交支持等）例：工作行為：領導者清楚地說明個人或組織的責任程度。108高關系低工作S3S4S1S2高工作高關系低關系低工作高工作低關系高關系行為低

工作行為高

四種領導風格高關系S3S4S1S2高工作低關系高工作109風格一：（S1）SI風格特征：1、領導者采取的工作行為高于平均水平，關系行為低于平均水平。2、命令式的方式，屬于單向溝通。3、在溝通過程中，領導者會命令被領導者去完成工作或是實現(xiàn)目標。風格一：（S1）SI風格特征：110風格二：（S2）S2風格特征：1、領導者采取的工作行為和關系行為都高于平均水平。2、運用S2的領導者會對被領導者提出指導性意見。3、領導者的言行表現(xiàn)出中等到高等水平的工作行為。4、同時命令者會做出解釋和說明。風格二：（S2）S2風格特征：111風格三：（S3）S3風格特征：1、領導者采取的關系行為高于平均水平，采用的工作行為低于平均水平。2、運用S3的領導者鼓勵被領導者，促使他們進行討論并征求他們的意見。3、S3與S1和S2風格有顯著的區(qū)別。S1、S2風格的領導者會下命令并做出決策。風格三：（S3）S3風格特征：112風格四：（S4）S4風格特征：1、領導者采取的工作行為和關系行為都低于平均水平。2、運用S3的領導者很少直接下命令，也很少與被領導者進行雙向溝通或是提供直接幫助支持。風格四：（S4）S4風格特征：113技能訓練：領導風格評估S1（高工作低關系）：告知式S2（高工作高關系）：推銷式S3（低工作高關系）：參與式S4（低工作低關系）：授權式技能訓練：領導風格評估S1（高工作低關系）：告知式114

1、領導效能影響因素

領導者的有效性取決于團隊的領導者、部屬、老板、同事、組織、工作要求及時間限制等因素之間的相互作用。

?領導者領導將自己的領導風格帶入情境之中；領導者也將自己對事物的看法帶入情境中。

?部屬部屬也會將個人或團隊的態(tài)度和行為帶入到情境之中；部屬的個人風格與特點也會得到發(fā)展。四、部屬狀態(tài)評估1、領導效能影響因素四、部屬狀態(tài)評估115?領導者的上司企業(yè)中的每個人都要對某些人負責。絕大多數(shù)領導者都會受到他們老板的的影響。

?領導者的同事同僚企業(yè)中與領導者同級的人，領導者完成工作職責需要得到這些人的合作。

?企業(yè)文化因素企業(yè)家、企業(yè)的歷史和傳統(tǒng)都會影響企業(yè)文化的形成。?領導者的上司116?工作要求被領導者對領導者要求他們完成的工作有自己的看法。比如對工作興趣與否，影響領導者對其工作是否需要監(jiān)督。

?時間限制時間緊急時，決策的時間應越短，越傾向使用命令式的領導風格。

?其他因素領導者最重要的是要意識到目前的情境中將要發(fā)生什么事情。有時，一個或多個不所知的因素會弄的你措手不及。?工作要求1172、部屬的準備度

準備度：被領導者完成某項特定工作所表現(xiàn)出來的能力和意愿的不同組合。準備度不是一種個人特征，而是一個人在某項特定工作中的表現(xiàn)。就個人而言，準備度是會發(fā)生變化的，由于被要求完成的工作不同，人們的準備度往往也會處于不同的水平。如某項目工程師在創(chuàng)意設計方面很是在行，但撰寫報告方面卻力不從心。2、部屬的準備度118能力：在某特定工作或活動中所表現(xiàn)出的知識、經驗與技能。知識：知道怎么做經驗：曾經做過技能：正在執(zhí)行

意愿：完成某特定的工作或活動而表現(xiàn)出的信心、承諾和動機。

信心：能做承諾：將會做動機：向做

表現(xiàn)：外顯行為。表現(xiàn)出能力而非潛力，表現(xiàn)出意愿而非意向。能力：在某特定工作或活動中所表現(xiàn)出的知識、經驗與技能119準備度1（R1）：無能力/無意愿（A）;無能力/無安全感（B）準備度2（R2）：無能力/有意愿（A）;無能力/有信心（B）準備度3（R3）：有能力/無意愿（A）;有能力/無安全感（B）

準備度4（R4）：有能力/有意愿（A）;有能力/有信心（B）準備度1（R1）：無能力/無意愿（A）;無能力/無安全感（B120無能力有意愿R2R1R3R4有意愿無

能力有

無能力有信心無能力無意愿無能力無安全有能力無意愿有能力無安全有能力有意愿有能力有信心部屬的準備度無能力R2R1R3R4有能力121

準備度一（R1）：（A）無能力而且無意愿

部屬沒有能力，而且缺乏對工作的承諾和動機。

例：。。。

準備度一（R1）：（B）無能力而且無安全感

部屬沒有能力，而且而且也沒有安全感。

例：。。。準備度一（R1）：（A）部屬沒有能力，而且122

準備度二（R2）：（A）無能力但有意愿部屬沒有能力，但受到激勵而愿意付出努力。例：。。。

準備度二（R2）：（B）無能力但有信心部屬沒有能力，但只要領導者對他進行指導，他就會充滿信心。

例：。。。。準備度二（R2）：（A）部屬沒有能力，但受到激勵而123

準備度三（R3）：（A）有能力但無意愿部屬有完成任務的能力，但不愿意運用它。例：。。。

準備度三（R3）：（B）有能力但沒有安全感部屬有完成任務的能力，但他對獨自完成任務沒有信息或是焦慮。

例：。。。準備度三（R3）：（A）部屬有完成任務的能力，但不124

準備度四（R4）：（A）有能力也有意愿部屬有能力完成該項工作，并且喜歡做這項工作

例：。。。

準備度四（R4）：（B）有能力也有信心部屬有能力而且有信心獨自完成工作。

例：。。。準備度四（R4）：（A）部屬有能力完成該項工作，并125實踐技能訓練：能力與意愿分析實踐技能訓練：能力與意愿分析126實踐技能訓練：特定工作準備度評估第一階段職位、角色或職能第二階段工作、目標或目的第三階段活動、行動或環(huán)節(jié)

實踐技能訓練：特定工作準備度評估127S1：告知式：告知、指導、指示、建立S2：推銷式：推銷、解釋、澄清、說服S3：參與式：參與、鼓勵、合作、承諾S4：授權式：授權、觀察、監(jiān)督、實踐五、選擇領導風格S1：告知式：告知、指導、指示、建立五、選擇領導風格128沒能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信有能力沒意愿或不安有能力有意愿并自信R1R2R3R4分享思想并協(xié)助決策高關系行為低工作行為S3S4S1S2高工作行為高關系行為低關系行為低工作行為高工作行為低關系行為解釋你的決策并給予對方要求陳述的機會提供明確的說明和密切的監(jiān)督將決策和執(zhí)行的職責交給下屬高關系行為低

工作行為高

參與式授權式告知式推銷式（指導性行為）（支持性行為）部屬主導部屬準備度領導者主導選擇合適的領導風格沒能力沒能力有能力有能力R1R2R3R4分享思想并高關系行為129案例分析：失街亭案例分析：失街亭130案例：王工的煩惱管理技能與領導力提升培訓講義課件1311、明晰：上級戰(zhàn)略意圖2、執(zhí)行：表現(xiàn)你的支持3、積極：主動尋求反饋4、匹配：調適領導風格六、部屬的行為匹配1、明晰：上級戰(zhàn)略意圖六、部屬的行為匹配132管理者的動態(tài)角色三個效應：1、職能模塊的捆綁式效應2、部門職能的組合式效應3、部門注重面向組織戰(zhàn)略角色轉變：1、上看2、外看市場部經理辦公室主任總經理財務部經理HR部經理績效主管培訓主管招聘主管文化主管12管理者的動態(tài)角色三個效應：1、職能模塊的捆綁式效應市場部經理133決策的解釋與合理化決策細化、具體化、流程化決策飽滿、補漏、挽救建議與方案執(zhí)行反饋決策的解釋與合理化執(zhí)反134積極提供信息咨詢與建議主動尋求上司對工作的反饋意見積極提供信息咨詢與建議135在上司面前有技巧的表達自己的意見和建議。公開的、真誠的、信服的支持老板提出的建議。做部門間的和諧創(chuàng)造者，不要做摩擦制造者。發(fā)現(xiàn)并點明領導的錯誤，非常重要也非常危險的。在上司面前有技巧的表達自己的意見和建議。136控制型授權型抓大放小。。。事無巨細。。。控授抓大放小事無巨細1371主動自覺：及時報告你的工作進展—讓上司知道2聚焦工作：熟悉清楚自己業(yè)務狀況—讓上司安心3積極有效：做個良好的傾聽建議者—讓上司放心4充實自己：努力學習跟進領導思維—讓上司輕松上司關系處理的八項措施1主動自覺：及時報告你的工作進展—讓上司知道上司關系1385勤于改進：吸收教訓不犯同樣錯誤—讓上司省心6協(xié)作意識：不忙時刻主動幫助別人—讓上司有效7支持心態(tài)：毫無怨言接受工作任務—讓上司圓滿8業(yè)績?yōu)楸荆褐鲃犹岢鰳I(yè)績改善計劃—讓上司進步上司關系處理的八項措施5勤于改進：吸收教訓不犯同樣錯誤—讓上司省心上司關系139七、部屬的培育與輔導（一）轉換領導心態(tài)，做好服務職能（二）對部屬給予信心與期望（三）實現(xiàn)有效授權（四）管理輔導與促進七、部屬的培育與輔導（一）轉換領導心態(tài)，做好服務職能140（一）做好服務職能把組織顛倒過來（一）把141DdCeBbAa132564C平常：非常：dCeba132564平常：142（二）對部屬給予信心和期望?績效循環(huán)：高期望—高績效；低期望—低績效?評估開發(fā)風險：“不要給孩子洗祖?zhèn)鞯耐氲?成長始于點滴：公開表揚進步，私下解決問題（二）對部屬給予信心和期望143

（三）正確用權和管理授權1、正確用權：人們不關心你有多少權力，更關心你是否愿意并正確使用它?！案赣H和兒子成績單”2、管理授權：借力完成任務、管理激勵、培養(yǎng)下屬成長（三）正確用權和管理授權144管理授權：上級將權力和責任授予下級，使下級在一定的監(jiān)督下，有相當?shù)男袨樽灾鳈唷?/p>

自我檢查：你需要授權嗎？管理授權：上級將權力和責任授予下級，使下級在一定的監(jiān)督下145為什么不授權？?領導對工作就要“事必躬親”?這件工作只有我才能做到

?下屬不明白我想要什么

?教下屬如何做的時間里，自己早就做好了?下屬中沒有合適的人手?不是不能而是不想為什么不授權？?領導對工作就要“事必躬親”146阻礙授權的心理誤區(qū)?權力主義者?擔心喪失對下屬的控制?工作主義傾向阻礙授權的心理誤區(qū)?權力主義者147阻礙授權的情景因素?把握計劃授權的時機?管理人員控制之外的因素?不可缺少的雇員阻礙授權的情景因素?把握計劃授權的時機148管理授權6步驟1.評價授權風險收益2.下級理解接受準備3.采取目標定勢授權4.放手信任下屬工作5.跟蹤檢控工作進展6.授權事畢目標評估管理授權6步驟1.評價授權風險收益149按計劃授權因人而授權授權且授能授權公開化漸進性授權依情景授權授權有依據(jù)授權留帶責授權穩(wěn)定性管理授權技能按計劃授權依情景授權管理授權技能150案例：李老板的授權難題

管理技能與領導力提升培訓講義課件1511、管理輔導四功能職業(yè)支持：崗位適應、職業(yè)生涯規(guī)劃心理輔導：人際關系、工作壓力緩解角色榜樣：工作和企業(yè)價值觀倡導者能力開發(fā)：管理勝任力的培育開發(fā)者（四）管理輔導與促進1、管理輔導四功能職業(yè)支持：崗位適應、職業(yè)生涯規(guī)劃（四）管理152價值塑造：團隊成員的共同信念，相互理解信任任務引導：任務導向，強調能力對整體發(fā)展的價值角色界定：明晰角色，促使團隊成員從外部審視自己人際關系：強調團隊成員相互理解，有效溝通與協(xié)作社會認同：統(tǒng)一感、歸屬感和自豪感，凝聚力和戰(zhàn)斗力2、部屬培育五任務價值塑造：團隊成員的共同信念，相互理解信任21533、有效輔導者特征&正面教育&充滿熱情&樂于支持&信任別人&有針對性&目標明確&信息廣泛&善于觀察&尊重他人&具有耐心&表達清晰&有主見性3、有效輔導者特征&正面教育&充滿熱情1544、有效輔導流程（1）指明挑戰(zhàn)和期望結果（2）設想各種各樣的方法（3）制定行動計劃和方案（4）指導中設定時間界限（5）指導中建立評價標準（6）努力為行動提供方便（7）全力將行動貫徹到底4、有效輔導流程（1）指明挑戰(zhàn)和期望結果1555、有效輔導策略教練式輔導顧問式輔導糾正式輔導5、有效輔導策略教練式輔導156教練式輔導步驟第一步：講授第二步：演示第三步：讓對方嘗試第四步：觀察對方的表現(xiàn)第五步：對于進步給予稱贊（反饋） 或給予再指導教練式輔導步驟第一步：講授1571、將工作分成若干階段2、每個階段的內容不能太多或太少3、讓下屬循序漸進，分階段吸收4、每個階段之間要有停頓，讓你或下屬發(fā)問5、列出每個階段的重要性10

輔導時將工作分成階段1、將工作分成若干階段10輔導時將工作分成階段158正面反饋1.真誠讓下屬知道他的表現(xiàn)達到或超過對他的期望2.讓下屬具體知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認可3.強化這種行為，增大這種行為重復的可能性步驟：1.具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細節(jié)2.反映了下屬那方面的品質3.這些表現(xiàn)所帶來的結果和影響輔導中的反饋正面反饋輔導中的反饋159

負面反饋1.具體地描述下屬的行為耐心，具體，描述相關的行為（所說，所做）對事不對人，描述而不是判斷2.描述這種行為所帶來的后果客觀，準確，不指責3.探討下一步的做法提出建議及這種建議的好處負面反饋1.具體地描述下屬的行為160“王強，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀?！薄靶±?，你的工作真棒”16反饋要具體“王強，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀?！?6反饋要具體161“張華，你在上次會議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前你是否能先給我講一遍。”“李明，我感覺你這個人有點保守，你很與其他人溝通信息。”反饋要著眼于積極方面“張華，你在上次會議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前你是否能先162反饋的方法—BEST法（糾正）Behaviordescription(描述行為)Expressconsequence(表達后果)SolicitInput(征求意見)Talkaboutpositiveoutcomes(著眼未來)反饋的方法—BEST法（糾正）Behaviordescri163八、領導的沖突管理與溝通技能（低）沖突水平（高）（高）績效水平ⅠⅡⅢ

低失調高失調適度

（一）沖突：行為價值分析八、領導的沖突管理與溝通技能（低）164競爭妥協(xié)回避遷就合作（低）關心他人（高）（高）關心自己

（二）沖突處理與溝通模式競爭妥回避遷就合作（低）165測試：處理沖突傾向性測試：處理沖突傾向性166策略適用情境強制

（一）快速、決定性的行為：緊急事件。（二）遇到不同尋常的情況時。（三）有關大眾利益的。合作（一）雙方所關心的事十分重要，且無法妥協(xié)時。（二）當目標明確時。（三）整合不同的看法。（四）整合不同的關系。

妥協(xié)（一）當目標明確，但不值得努力，或存在潛在瓦解危機時。（二）勢均力敵的對手相互排斥時。（三）非常復雜的議題。（四）時間及成本具有相當壓力時。（五）合作與強制都不成功時?；乇埽ㄒ唬┳h題微不足道，或者有更重要的議題時。（二）毫無機會可滿足所關心的事時。（三）潛在的分裂超過解決問題所帶來的利益時。（四）使人冷靜下來及有重要認知時。（五）搜集資料比立刻決定來得重要時。（六）別人能更有效率地解決問題時。

順應（一）發(fā)現(xiàn)自己錯誤時，顯示自己的理性。（二）議題對別人比自己重要時，保持合作態(tài)度滿足別人。（三）將損失減到最低。（四）當和諧與安定更重要時。（五）允許屬下從錯誤中學習，發(fā)展自我。策略適用情境強制（一167

工作品質生活品質溝通品質決定生命品質?。ㄈ╊I導的管理溝通技能工作品質溝通品質決定生命品質！（三）領導的管理溝通技能1681、誠信寬容心態(tài)2、有效傾聽技能3、雙向互應交流4、語言體態(tài)配合5、因人而異溝通實現(xiàn)有效溝通的5個建議1、誠信寬容心態(tài)實現(xiàn)有效溝通的5個建議169誠信寬容溝通心態(tài)有效溝通建議之一

誠實、信用誠懇、信任承認、理解誠信寬容有效溝通建議之一誠實、信用170

達成雙方的一致性；消去彼此的差異，找出共同點；雙方在生理狀態(tài)或心理狀態(tài)上都能進入一個共同的頻道，達成彼此目的正確理解溝通內涵XX心XX心XX思考XX思考XX思考XX思考正確理解溝通內涵XX心XX思考171培養(yǎng)有效傾聽技能有效溝通建議之二

你的傾聽能力如何？培養(yǎng)有效有效溝通建議之二你的傾聽1721.理解對方想說什么2.站在對方立場，基于情景傾聽3.聽完后再發(fā)表意見4.使用目光接觸5.贊許性點頭6.恰當?shù)拿娌勘砬?.避免分心舉動手勢8.提問、復述或筆記……有效傾聽技能1.理解對方想說什么有效傾聽技能173雙向互應交流溝通有效溝通建議之三

P:權威.教誨A:理智.邏輯C:任性.情緒雙向互應有效溝通建議之三174PACPACPACPAC老李，你看這事你明天能完成嗎？如果順利的話，我想是可以完成的不舒服了？…行啊行啊！你先回去吧！好好休息！留下的事明天做好了經理，我有點不舒服！我想請個假回去休息一下，行嗎？…好不好嘛？

互應性溝通模式主管主管下屬下屬PPPP老李，你看如果順利的不舒服了？…行經理，我有點不舒175PACPACPACPACPACPAC經理，這次獎金有我的嗎？任務都完成不好！還談什么獎金？！老王，下班后能否留一下？有件事我們要急著