企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析課件

第四章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（條件）分析資源核心競爭力企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（條件）分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（條件），是指企業(yè)能夠加以控制的因素。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定及戰(zhàn)略的選擇不但要知彼，即客觀地分析企業(yè)的外部環(huán)境，而且要知己，即對企業(yè)的內(nèi)部資源、能力及核心能力加以正確的估計(jì)。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)、制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（條件）進(jìn)行分析，目的在于掌握企業(yè)目前的資源、能力狀況，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，進(jìn)而使選定的戰(zhàn)略能最大限度發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，避開或克服劣勢，最終使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（條件）的構(gòu)成要素企業(yè)：是一個(gè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)。資源要素：投入企業(yè)的各種東西。管理要素：將資源加以合理組織、使用的活動(dòng)。能力要素：資源要素與管理要素有機(jī)結(jié)合而產(chǎn)生的技能。內(nèi)部環(huán)境分析的重要性更有效識辨機(jī)會/威脅/優(yōu)勢/劣勢決定企業(yè)盈利能力的兩個(gè)要素:企業(yè)基于資源與能力的競爭越來越重要全球經(jīng)濟(jì)一體化，信息技術(shù)進(jìn)步，新的商業(yè)模式加速思維模式轉(zhuǎn)變內(nèi)部環(huán)境分析的重要性戰(zhàn)略家面對企業(yè)內(nèi)部分析的關(guān)鍵問題：如何整合資源、能力和核心能力為顧客創(chuàng)造價(jià)值環(huán)境變化，原有核心能力是否已失效是否存在替代的核心能力企業(yè)的核心能力是否易于被模仿內(nèi)部環(huán)境分析的重要性

環(huán)境中出現(xiàn)的機(jī)會/威脅不一定就是企業(yè)的機(jī)會/威脅決策的困難

環(huán)境因素的不確定性（宏觀環(huán)境，行業(yè)環(huán)境，競爭者行為，顧客偏好）各因素間因果關(guān)系的復(fù)雜性內(nèi)部沖突基于資源的觀點(diǎn)（RBV）

公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配，更要同公司的內(nèi)部資源和競爭能力相匹配。以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論提出，取勝的關(guān)鍵力量不是來自于有吸引力的市場領(lǐng)域，而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持續(xù)提高的戰(zhàn)略資源與核心能力。一、企業(yè)資源分析行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行動(dòng)的決定性影響。外部環(huán)境：宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)預(yù)示著超額利潤戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：選擇特定行業(yè)中可獲卻超額利潤的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能：實(shí)施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能戰(zhàn)略實(shí)施：選擇戰(zhàn)略行動(dòng)以有效實(shí)施戰(zhàn)略超額利潤：獲取超額利潤

20世紀(jì)60—80年代，人們始終認(rèn)為外部環(huán)境是公司獲取成功戰(zhàn)略的主要決定因素。公司只有在實(shí)施了適用于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。因此，超額利潤是由外部環(huán)境特點(diǎn)決定的，而不是公司獨(dú)特的資源或能力。環(huán)境因素和公司特點(diǎn)共同決定了公司戰(zhàn)略和利潤率通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會選擇做什么通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司確定：它們能做什么

要想在21世紀(jì)競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨(dú)到的資源和能力，而這又必須適應(yīng)不斷變化的行業(yè)環(huán)境。通過行業(yè)組織模型，我們可以理解市場行為；而通過資源基礎(chǔ)模型，我們則可以理解公司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競爭力。公司能做什么和要做什么的契合會促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。

在本章中，我們將集中討論公司內(nèi)部的資源、能力及核心競爭力在發(fā)展競爭優(yōu)勢中的角色。何謂資源?所謂資源，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素。資源是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本概念，資源配置（resourceallocation）是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)經(jīng)典命題。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素(inputsintoaproductionprocess)，即指企業(yè)投資用于向顧客提供有價(jià)值的商品與服務(wù)的生產(chǎn)要素,包括:有價(jià)值的有形資產(chǎn)有價(jià)值的無形資產(chǎn)。資源的種類1、有形資源財(cái)務(wù)資源：現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。物化資源：廠房、生產(chǎn)設(shè)備及先進(jìn)程度原料以及采購渠道。人力資源：員工數(shù)量、知識結(jié)構(gòu)、受教育水平、專業(yè)知識。組織資源：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。資源的種類2、無形資源

商標(biāo)權(quán)專利權(quán)專有技術(shù)企業(yè)形象客戶關(guān)系企業(yè)文化注意一種資源越不可見，它就越難被競爭對手所了解、購買、模仿或替代，在它之上建立起來的競爭優(yōu)勢就越具有持久性。組織的資源并不局限于它所“擁有”的資源，還包括組織外的“可尋址資源”（addressableresources）。

[諸葛亮]

兵者，有可見之兵，有不可見之兵，可見之兵者荷戟執(zhí)戈，肉身之士；不可見之兵者，日月星辰，風(fēng)云水火，山川之靈氣，如此萬物萬象均可為兵！資源的基本屬性

資源的活性當(dāng)對資源進(jìn)行細(xì)分以后，就會發(fā)現(xiàn)這些資源中含有許多活的成分如知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、判斷力、適應(yīng)力以及企業(yè)組織系統(tǒng)內(nèi)外的各種聯(lián)系等

資源的異質(zhì)性資源中活的成分意味著可以對資源進(jìn)行整合改造，使一個(gè)企業(yè)的某種資源不同于另一個(gè)企業(yè)補(bǔ)充內(nèi)容巴尼（J.B.Barney）五項(xiàng)構(gòu)成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的資源的條件：

1.在創(chuàng)造價(jià)值過程中發(fā)揮重要作用 2.稀缺 3.不可模仿 4.不可替代 5.可以低成本獲得資源的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)格蘭特（Grant，1991）則提出了評價(jià)資源重要性的四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：

1.占用性（Appropriability） 2.耐久性（Durability） 3.轉(zhuǎn)移性（Transferability） 4.復(fù)制性（Replicability）耐久性（Durability）戰(zhàn)略資產(chǎn)的耐久性主要是指其作為利潤源的持久程度，而不是指其物理耐久性。耐久性的無形特征越多就越重要。與十年前相比，因?yàn)楫a(chǎn)品和技術(shù)生命周期的不斷縮短，大部分資產(chǎn)的耐久性大大降低;著名品牌是相當(dāng)耐久的.轉(zhuǎn)移性（Transferability）原材料、具有通用技能的雇員、機(jī)器、甚至工廠在某種程度上來說也是容易轉(zhuǎn)移的，工廠的轉(zhuǎn)移是指所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓而不是指實(shí)物的移動(dòng)。從這個(gè)意義上來說，這些資產(chǎn)都不是戰(zhàn)略資產(chǎn)，因?yàn)樗鼈兒苋菀妆毁I進(jìn)或者賣出。戰(zhàn)略資產(chǎn)的一個(gè)基本特征是它對公司的專有制程度，即扎根于公司組織之中，溶于公司的文化和管理模式中。這些特征代表著公司對利潤資產(chǎn)的保持對資源的評價(jià)

一種資源是否能成為有效戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，必須通過一系列外部市場對其價(jià)值的測試。

短缺、專用性、需求這三種市場基本力量的動(dòng)態(tài)作用，決定了某種資源或者實(shí)力的價(jià)值。

這種標(biāo)準(zhǔn)不是主觀的和模糊的，主要可以進(jìn)行以下測試:

1、獨(dú)特性

2、持久性

3、專用性

4、可替代性

5、競爭優(yōu)越性補(bǔ)充內(nèi)容獨(dú)特性的四個(gè)來源

物質(zhì)的惟一性：如絕佳的不動(dòng)產(chǎn)位置、采礦權(quán)、商品專利等，都是競爭對手無法得到的資源。

路徑的依賴性：資源的形成需要一個(gè)漫長的、復(fù)雜的積累過程，如可口可樂的品牌，某種長時(shí)間的研發(fā)才能形成的技術(shù)成果。

因果關(guān)系的模糊性：這種資源通常是指組織能力，存在于一個(gè)復(fù)雜的社會關(guān)系網(wǎng)中，甚至完全取決于特殊的個(gè)人。

進(jìn)入的阻止性：它出現(xiàn)在一家企業(yè)搶在競爭對手之前對一項(xiàng)資產(chǎn)進(jìn)行大規(guī)模投資之時(shí)。在市場容量有限、固定投資成本/總成本比重高，且投資對規(guī)模經(jīng)濟(jì)敏感的產(chǎn)業(yè)中，這種獨(dú)特性容易形成。案例：日本汽車制造業(yè)早期挑戰(zhàn)GM的領(lǐng)導(dǎo)地位GM曾經(jīng)是全世界在汽車生產(chǎn)上具有最好、最大的生產(chǎn)工廠.最強(qiáng)的品牌、最大的市場份額、最大的生產(chǎn)能力和最強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)的汽車制造公司。20世紀(jì)70年代，日本汽車制造業(yè)雖然資產(chǎn)遠(yuǎn)少于GM，但沖擊GM的市場地位，挑戰(zhàn)GM的領(lǐng)導(dǎo)地位,求得生存發(fā)展空間，其成功的法寶歸納起來是三點(diǎn)：不斷降低成本不斷提高質(zhì)量縮短產(chǎn)品開發(fā)周期即：資產(chǎn)與其能力相結(jié)合，形成上述三點(diǎn)核心能力，在競爭中形成競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略能力分析資源審核價(jià)值鏈分析資源利用、資源控制比較研究：歷史分析行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最佳業(yè)績資源平衡確認(rèn)關(guān)鍵問題：優(yōu)勢、劣勢分析機(jī)會、風(fēng)險(xiǎn)分析戰(zhàn)略能力分析（核心能力）制訂戰(zhàn)略目標(biāo)（一）能力的概念和特征概念將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能。企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價(jià)值不斷增加的技能。特征：在多個(gè)產(chǎn)品或多個(gè)市場特別有價(jià)值植根于“組織管理”之中，組織內(nèi)部活動(dòng)的慣用方式不可明言，難以簡單的歸納和總結(jié)（二）企業(yè)能力分類企業(yè)能力一般分為以下五類：營銷能力生產(chǎn)能力財(cái)務(wù)能力組織能力技術(shù)開發(fā)能力（三）企業(yè)能力分析的目的：通過與競爭對手對比來認(rèn)識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。（四）有關(guān)企業(yè)能力的新視野為獲得競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累信息和知識以及在企業(yè)內(nèi)部員工間交流信息與知識的基礎(chǔ)上。在21世紀(jì)的競爭格局中，那些成功企業(yè)的能力反映在他們的知識積累上。在信息時(shí)代，實(shí)物是輔助的，知識才是中心。企業(yè)不是從實(shí)物里獲取價(jià)值，而是從人們所擁有的知識、技術(shù)訣竅、知識產(chǎn)權(quán)和競爭能力中獲取。因此，全球商業(yè)領(lǐng)袖都逐漸認(rèn)為企業(yè)的人力資本所擁有的知識是最重要的能力，并最終會成為所有競爭優(yōu)勢的來源。三、企業(yè)核心能力分析企業(yè)競爭優(yōu)勢之源——核心能力（CoreCompetence）核心能力理論是美國戰(zhàn)略學(xué)家帕拉漢爾德（C·KFrahalad）和哈默(Gary·Hamel)等為代表的學(xué)者于1990年提出的。他們在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文，其后，“核心能力說”在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用。

p93有關(guān)核心競爭力的思考討論問題一、試述核心競爭力的內(nèi)涵及特征。它有哪些功能和作用？二、分析核心競爭力的結(jié)構(gòu)與維度。三、核心競爭力的培育方法與途徑有哪些？四、舉例說明核心競爭力在企業(yè)中的應(yīng)用。（一）核心能力的含義與特征

根據(jù)帕拉漢爾德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識?！本唧w說，核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機(jī)組合，是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。張維迎

妙談企業(yè)核心競爭力偷不去

買不來

拆不開

帶不走

溜不掉

厲以寧講核心競爭力核心能力的特征

一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價(jià)值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并不可模仿的”。

1、價(jià)值性——核心能力具有市場價(jià)值、能為消費(fèi)者帶來價(jià)值創(chuàng)造或價(jià)值附加。例子：

案例分析卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計(jì)算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營。寶馬公司收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動(dòng)力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。摩托羅拉基于對無限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無約束”通訊的利益。索尼的核心能力是微型化，它給用戶的利益是隨身攜帶。

沃爾瑪?shù)暮诵哪芰κ瞧洳少?、信息化和?qiáng)大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價(jià)格。核心能力的特征2、稀有性——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。

有價(jià)值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能力時(shí)，才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。例子：戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。核心能力的特征3、難于模仿性——由于核心能力是不同技能的有機(jī)融合，具有原創(chuàng)性、專有性，所以只要保護(hù)得好，它是不易被對手模仿的。是其他企業(yè)不能輕易建立的能力。一項(xiàng)能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價(jià)值就越大。難以模仿的條件：基于特定歷史條件；界限模糊；復(fù)雜性。例子：案例分析本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把自己設(shè)想成發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)方面的世界領(lǐng)先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開發(fā)出小汽車、園圃割草機(jī)、園用拖拉機(jī)、船用發(fā)動(dòng)機(jī)和發(fā)電機(jī)。英特爾公司的核心能力是持續(xù)不斷的快速的推出新一代功能更強(qiáng)大的芯片。許多競爭對手、客戶、分析家認(rèn)為麥肯錫的文化是其競爭優(yōu)勢的首要來源。核心能力的難以模仿性核心能力之所以能夠成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，關(guān)鍵在于其難以被競爭對手模仿。這種難以模仿性主要來自于：——定位的難以模仿性；——資源的難以模仿性；——組合的難以模仿性。三種情況難以模仿：獨(dú)特的歷史條件長期形成的核心能力因果關(guān)系模糊，難以看出核心能力如何形成競爭優(yōu)勢復(fù)雜的社會現(xiàn)象，如人際關(guān)系，管理者間的彼此信任、友好、協(xié)調(diào)默契。4、不可替代性——指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。

一種能力越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略價(jià)值就越高。競爭對手就越難模仿它的戰(zhàn)略以產(chǎn)生價(jià)值。案例：企業(yè)的專有知識以及建立在經(jīng)理和員工之間信任基礎(chǔ)上的工作關(guān)系就是很難被了解、也很難被替代的能力。

5、可轉(zhuǎn)移性——核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入相關(guān)市場的潛力，衍生出一系列新的產(chǎn)品和服務(wù)。案例：寶潔公司在產(chǎn)品開發(fā)和營銷方面的核心能力；佳能公司在圖像顯示技術(shù)方面的核心能力。核心能力的特征核心能力與核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力最終產(chǎn)品1最終產(chǎn)品2最終產(chǎn)品3最終產(chǎn)品4最終產(chǎn)品5最終產(chǎn)品6最終產(chǎn)品7最終產(chǎn)品8最終產(chǎn)品9最終產(chǎn)品10最終產(chǎn)品11最終產(chǎn)品12事業(yè)1事業(yè)2事業(yè)3事業(yè)4核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4

競爭優(yōu)勢之源——核心競爭力

激光打印機(jī)彩色復(fù)印機(jī)傳真機(jī)計(jì)算機(jī)細(xì)胞儀攝像機(jī)

激光工程數(shù)字成形系統(tǒng)照相機(jī)

精密機(jī)械激光微電子精密光子佳能的核心能力案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品

核心能力精密機(jī)加工光學(xué)微電子技術(shù)照相機(jī)□□□傳真機(jī)□□□光學(xué)儀器□□激光打印機(jī)□□···

普雷哈德和哈默認(rèn)為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展發(fā)動(dòng)機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)摩托車小汽車外用發(fā)動(dòng)機(jī)掃雪車雪地車轎車田間耕作機(jī)割草機(jī)四論車節(jié)能車特別提醒

核心能力是企業(yè)開拓市場的“引擎”。應(yīng)將企業(yè)看成是一個(gè)核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。通過培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)造市場、引導(dǎo)消費(fèi)。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇。（二）多層次的核心能力競爭第一層：開發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與技能之爭。其競爭的目標(biāo)是獲取、開發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。

關(guān)鍵點(diǎn)第一層次的競爭主要發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識產(chǎn)權(quán)方面。有遠(yuǎn)見的企業(yè)會力爭獲取那些可能形成核心能力的單項(xiàng)技能或技術(shù)。第二層：整合核心能力之爭。

各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才、爭取獨(dú)家許可、結(jié)交合作伙伴方面會短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競爭。

關(guān)鍵點(diǎn)

第二層次競爭的關(guān)鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才——通才。第三層：核心產(chǎn)品市場份額之爭。

核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為核心產(chǎn)品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實(shí)物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動(dòng)機(jī)都是核心產(chǎn)品。教你一招

松下公司盡管在空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品市場上的品牌份額相當(dāng)小，但在核心產(chǎn)品——壓縮機(jī)的世界市場份額方面卻占有約40％的統(tǒng)治地位。許多企業(yè)以原始或壟斷技術(shù)、設(shè)備供應(yīng)商的身份，向其它企業(yè)銷售其核心產(chǎn)品，以取得具有輻射強(qiáng)度的高市場份額。（三）核心能力的培育培育核心能力的途徑？核心能力的培育應(yīng)做好哪些工作？資源、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢四者之間是何種關(guān)系？個(gè)人能力的來源天賦能力環(huán)境能力學(xué)習(xí)能力實(shí)踐能力創(chuàng)新能力企業(yè)能力的來源與層次資源稟賦能力組織能力環(huán)境制度能力學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力核心競爭能力結(jié)構(gòu)維度核心競爭能力管理系統(tǒng)價(jià)值和規(guī)范物理技術(shù)系統(tǒng)雇員知識技能（摘自《新經(jīng)濟(jì)新企業(yè)新管理》，芮明杰等著上海人民出版社）核心競爭能力結(jié)構(gòu)與維度軟件與硬件知識與技能

組織與管理核心價(jià)值觀能力1能力2能力3能力4摘自《核心能力論》史東明著北京大學(xué)出版社文獻(xiàn)研究核心競爭力因素

（余偉萍，陳維政，任佩瑜，F(xiàn)31,2004第1期）核心競爭力因素（文獻(xiàn)研究）核心競爭力因素?cái)?shù)目頻率創(chuàng)新能力17125％市場營銷能力11417％戰(zhàn)略管理能力11317％組織管理能力9214％生產(chǎn)制造能力7010％人力資源619%企業(yè)文化467％行業(yè)環(huán)境101％合計(jì)677100％實(shí)證研究核心競爭力因素核心競爭力因素核心競爭力數(shù)目頻率人力資源15820％創(chuàng)新能力12416%組織管理能力11114％企業(yè)文化8110％戰(zhàn)略管理能力8110％生產(chǎn)與制造能力8010％行業(yè)環(huán)境304％企業(yè)自身的歷史狀況101％合計(jì)795100％核心能力的表現(xiàn)

在實(shí)踐中，各個(gè)公司所表現(xiàn)出來的核心能力多種多樣：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能創(chuàng)造和操作一個(gè)能夠快速而準(zhǔn)確地處理客戶定單的系統(tǒng)的訣竅新產(chǎn)品的快速開發(fā)提供很好的售后服務(wù)的能力選擇良好的零售地點(diǎn)的技能開發(fā)受人歡迎的產(chǎn)品的革新能力采購和產(chǎn)品展銷的技能在重要技術(shù)上的特有知識研究客戶需求和品位以及準(zhǔn)確尋找市場變化趨勢的良好方法體系同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進(jìn)行合作的技能綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個(gè)全新的產(chǎn)品的能力。

核心能力喪失的一般原因（1）核心能力攜帶者流失，導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)外泄或能力無法發(fā)揮。（2）在與其他企業(yè)合作中轉(zhuǎn)移掉了。20世紀(jì)五六十年代日本企業(yè)正是通過在與西方企業(yè)聯(lián)盟、合作中獲取了大量核心技術(shù)，支持了自己高速發(fā)展。（3）放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。如通用、摩托羅拉在七八十年代退出彩電業(yè)而失去了自己在影視像技術(shù)中的優(yōu)勢。保護(hù)核心能力的注意要點(diǎn)（1）加強(qiáng)對核心能力攜帶者的管理和控制，培養(yǎng)他們對企業(yè)的忠誠心。（2）消除企業(yè)內(nèi)的本位主義，對核心能力攜帶者進(jìn)行合理配置。（3）自行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)核心產(chǎn)品。（4）不要草率處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)，在這些業(yè)務(wù)中可能含有某些具有潛在價(jià)值的核心能力、核心能力組成部分或核心能力攜帶者。WTO環(huán)境下的核心能力培育（1）培育具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品開發(fā)能力（2）培育國際品牌價(jià)值開發(fā)能力（3）培育適應(yīng)國際市場競爭需要的經(jīng)營能力（4）培育適應(yīng)國際競爭大環(huán)境需要的管理創(chuàng)新能力注意點(diǎn)：不斷強(qiáng)化經(jīng)營者現(xiàn)代意識循序漸進(jìn)提升企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)必須與時(shí)俱進(jìn)處理好專業(yè)化與多元化的關(guān)系利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提升企業(yè)創(chuàng)新能力從能力到優(yōu)勢單個(gè)的能力是容易效仿的，而多個(gè)能力的聚合則是難于效仿的，能夠形成競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢并不要求公司在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)方面都具有高超的能力，可以將那些影響競爭優(yōu)勢和那些對競爭優(yōu)勢影響不大的能力劃分開來，著重發(fā)展那些影響競爭優(yōu)勢的能力，而將那些無關(guān)緊要的能力進(jìn)行外包。環(huán)境、戰(zhàn)略、能力的匹配根據(jù)環(huán)境與戰(zhàn)略的關(guān)系要求，不同的外部環(huán)境，需要有不同的活動(dòng)與其匹配。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略改變了，企業(yè)的能力必須隨著變化：符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實(shí)施。p121討論：

你認(rèn)為核心能力是什么？應(yīng)該怎樣培育企業(yè)的核心能力？

四、價(jià)值鏈分析（ValueChainAnalysis）美國管理學(xué)家邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中，運(yùn)用價(jià)值鏈分析法揭示出企業(yè)之間競爭力的差異在于各自的價(jià)值鏈不同。

1、何謂價(jià)值鏈

是指企業(yè)所從事的各種活動(dòng)：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、儲運(yùn)及支持性活動(dòng)的集合體。

一個(gè)價(jià)值鏈顯示了對于消費(fèi)者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價(jià)值，它是由價(jià)值活動(dòng)和利潤兩部分組成。

名人名言

一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈和它所從事的單個(gè)活動(dòng)的方式，反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動(dòng)本身的經(jīng)濟(jì)效益。

——邁克爾?波特

價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)(1)

基本活動(dòng)：主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，這部分活動(dòng)直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。內(nèi)部后勤：包括資源接收、儲存、分配活動(dòng)，也包括材料處理、庫存控制和運(yùn)輸?shù)?；生產(chǎn)運(yùn)營：這一活動(dòng)過程將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務(wù)，如制造、工藝和測試等；外部后勤：包括產(chǎn)品接受、儲存和分銷活動(dòng)；營銷：包括消費(fèi)行為研究、廣告和促銷活動(dòng)；商務(wù)支持與顧客服務(wù)：包括安裝、維修、培訓(xùn)和提供備件等。

(2)支持性活動(dòng)

主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動(dòng)。支持性活動(dòng)可以分為以下幾個(gè)方面：基礎(chǔ)性活動(dòng)：計(jì)劃、財(cái)務(wù)和質(zhì)量控制及法律服務(wù)等；技術(shù)活動(dòng)：技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等；人力資源管理：人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、補(bǔ)償及激勵(lì)等。采購:指購買用于價(jià)值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動(dòng)。價(jià)值鏈分析 價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)從事設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的集合。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部生產(chǎn)外部市場服務(wù)后勤作業(yè)后勤營銷輔助活動(dòng)基本活動(dòng)企業(yè)價(jià)值鏈圖利潤利潤價(jià)值鏈的構(gòu)成基本活動(dòng)支持性活動(dòng)原料物流生產(chǎn)制造成品物流銷售服務(wù)利潤產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)人力資源管理行政事務(wù)管理價(jià)值鏈的構(gòu)成■上面每一項(xiàng)活動(dòng)又可以進(jìn)一步分解，如：生產(chǎn)運(yùn)營熱處理機(jī)加工組裝調(diào)試質(zhì)量檢驗(yàn)支持性活動(dòng)

基本活動(dòng)進(jìn)料后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤營銷服務(wù)采購運(yùn)輸、倉儲資本獲得機(jī)器消耗品運(yùn)輸倉儲產(chǎn)品/服務(wù)專利/許可證品牌、市場調(diào)查專賣機(jī)制貸款技術(shù)開發(fā)技術(shù)訣竅設(shè)計(jì)技術(shù)轉(zhuǎn)移工藝開發(fā)運(yùn)輸工具接觸網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)故障診斷人力資源管理招聘供應(yīng)商檢審股東與債權(quán)人關(guān)系企業(yè)形象團(tuán)隊(duì)精神工作滿意度分包合同分包合同代理商銷售力量經(jīng)銷人商人友好關(guān)系售后服務(wù)聲譽(yù)維修人員管理系統(tǒng)購買系統(tǒng)車輛計(jì)劃原材料處理生產(chǎn)計(jì)劃質(zhì)量控制現(xiàn)金管理送貨計(jì)劃定單處理債務(wù)人控制顧客服務(wù)系統(tǒng)

名人名言

企業(yè)的價(jià)值鏈體現(xiàn)在我稱之為價(jià)值系統(tǒng)的更廣泛的一連串活動(dòng)之中。獲取和保持競爭優(yōu)勢，不僅取決于對企業(yè)價(jià)值鏈的理解，而且取決于對企業(yè)如何適合于某個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的理解?！~克爾?波特價(jià)值系統(tǒng)企業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈銷售渠道價(jià)值鏈買方價(jià)值鏈價(jià)值鏈系統(tǒng)銷售活動(dòng),成本以及銷售過程同盟者和戰(zhàn)略伙伴的邊際利潤企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行的活動(dòng),成本和邊際利潤供應(yīng)商的活動(dòng)、成本和邊際利潤用戶價(jià)值鏈上游價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈下游價(jià)值鏈為補(bǔ)充企業(yè)的活動(dòng)，企業(yè)執(zhí)行有價(jià)值的活動(dòng)企業(yè)要想辦法成為一些購買者價(jià)值鏈內(nèi)的一部分。差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就是企業(yè)有能力在顧客價(jià)值鏈中起到作用，以創(chuàng)造價(jià)值。不同企業(yè)，價(jià)值鏈系統(tǒng)不同的原因：歷史、戰(zhàn)略、實(shí)施。2.價(jià)值鏈的應(yīng)用（分析的意義）競爭者價(jià)值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的一個(gè)關(guān)鍵來源。企業(yè)通過對每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的逐項(xiàng)分析，發(fā)現(xiàn)存在哪些優(yōu)勢、劣勢。分析價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系以整體最優(yōu)化和協(xié)同兩種方式給企業(yè)帶來哪些優(yōu)勢。特別提醒

在大多數(shù)行業(yè)內(nèi)，任何一個(gè)企業(yè)都是創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值體系的一部分。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值實(shí)際上來自企業(yè)價(jià)值鏈上某些特定的價(jià)值活動(dòng)，它們就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。例如，耐克公司只是在設(shè)計(jì)創(chuàng)新、營銷網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵活動(dòng)上優(yōu)勢突出。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化過程的加快，這一特點(diǎn)更為突出。

利潤利潤

遍布全球的跨國體系、中層參與決策的組織結(jié)構(gòu)

內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)市場營銷服務(wù)發(fā)貨后勤設(shè)計(jì)良好的文化和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)力量強(qiáng)，對市場反應(yīng)快跨文化管理，培訓(xùn)國際營銷力量風(fēng)格各異、多種用途的跑鞋、旅游鞋、高檔鞋外包方式制造“期貨”存貨控制系統(tǒng)，減少庫存量，降低庫存成本名人效應(yīng)——廣告、形象促銷耐克公司

名人名言

在10至15年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去。任何不提供向高級發(fā)展的機(jī)會、活動(dòng)和業(yè)務(wù)也都應(yīng)該采用外包形式?！说?德魯克3.外包（outsourcing）：讓財(cái)富連動(dòng)可口可樂，長盛不衰的飲料品牌，公司卻從不從事飲料生產(chǎn)，只掌握可口可樂原液配方以及品牌的營銷工作；耐克，世界著名的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品品牌，沒有自己的工廠，只專攻附加值最高的設(shè)計(jì)和營銷；波音，頂尖飛機(jī)制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖；格蘭仕，以承接微波爐生產(chǎn)外包而揚(yáng)名天下。

——企業(yè)外包戰(zhàn)略補(bǔ)充內(nèi)容何謂外包（outsourcing）？

指企業(yè)致力于開發(fā)具有核心競爭力的業(yè)務(wù)，其余非核心業(yè)務(wù)采取由外部企業(yè)按照規(guī)定要求提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的一種經(jīng)營方式。外包的內(nèi)容生產(chǎn)外包銷售外包腦力資源外包網(wǎng)絡(luò)管理外包財(cái)務(wù)管理外包人力資源管理外包物流管理外包網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的外包模式

委托型業(yè)務(wù)外包橫向虛擬一體化外包利用中介服務(wù)組織的業(yè)務(wù)外包錐體型縱向一體化外包大公司內(nèi)部的模擬外包企業(yè)研發(fā)的外包新項(xiàng)目外包的在線團(tuán)隊(duì)模式（摘自“網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的外包模式”，劉景江，中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2003.11）委托型業(yè)務(wù)外包OEM(OriginalEquipmentManufacture)ODM(OriginalDesignManufacture)DMS(DesignManufactureService)EMS(EngineeringManufactureService)外包帶來的競爭優(yōu)勢和風(fēng)險(xiǎn)外包的優(yōu)勢：集中有限資源，建立自己的核心競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑所在行業(yè)的進(jìn)入壁壘減小公司規(guī)模，精簡組織，使組織更加靈活地參與競爭引入一流水平的能力降低風(fēng)險(xiǎn)和與合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)外包的風(fēng)險(xiǎn)：外包會失去對一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，增加公司的不確定性外包所產(chǎn)生的收益的不確定性，會使公司承擔(dān)很大的贏利風(fēng)險(xiǎn)外包所產(chǎn)生的一個(gè)比較大的潛在問題是有關(guān)員工的問題最重要的潛在風(fēng)險(xiǎn)是公司學(xué)習(xí)機(jī)會和核心能力培養(yǎng)機(jī)會可能尚失的問題外包什么？公司不應(yīng)外包那些利用了自己核心能力的業(yè)務(wù)，如核心部件的生產(chǎn)或營銷的管理。公司不能把那些對整個(gè)業(yè)務(wù)的順利開展有決定性影響的業(yè)務(wù)或生產(chǎn)外包出去。公司戰(zhàn)略的決策者不應(yīng)該把那些有可能使公司形成新的競爭能力和競爭優(yōu)勢的學(xué)習(xí)機(jī)會的生產(chǎn)活動(dòng)外包出去。五、斯沃特（SWOT）分析

名人名言

競爭的奧秘就在于以己之強(qiáng),攻敵之弱。——布魯斯.亨德森

p125何謂SWOT分析？

SWOT分析就是系統(tǒng)地確認(rèn)企業(yè)面臨的優(yōu)勢（Strength）和劣勢（Weakness）、機(jī)會（Opportunity）和威脅(Threat)，并據(jù)此提出企業(yè)戰(zhàn)略的一種有效方法。SWOT分析

20世紀(jì)80年代初美國舊金山大學(xué)海因茨·韋里克(HeinzWeihrich):教授提出SWOT分析方法。

SWOT代表優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weakness）、機(jī)會（opportunities）、威脅（threats），但這不僅僅是從管理者的感覺出發(fā)去列示它們。

SWOT分析是EFE(externalfactorevaluationmatrix)矩陣和IFE(externalfactorevaluationmatrix)矩陣的綜合。

SWOT分析旨在進(jìn)行更加結(jié)構(gòu)化的分析，以便找到有助于制定戰(zhàn)略的新發(fā)現(xiàn)。它幫助管理者制定出如下四類戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略?？疾礻P(guān)鍵的外部因素和內(nèi)部因素是建立SWOT矩陣的難點(diǎn)，它要求有良好的判斷。因素評分法因素評分法是使用得最廣泛的一種，因?yàn)樗院唵我锥哪Ｊ綄⒏鞣N不同因素綜合起來。因素評分法的具體步驟如下：1）決定一組相關(guān)的決策因素；2）對每一因素賦予一個(gè)權(quán)重以反映這個(gè)因素在所有權(quán)重中的重要性。每一因素的分值根據(jù)權(quán)重來確定，而權(quán)重則要根據(jù)成本的標(biāo)準(zhǔn)差來確定，而不是根據(jù)成本值來確定。3）對所有因素的打分設(shè)定一個(gè)共同的取值范圍，一般是1-10，或1-100；4）對所有因素按設(shè)定范圍打分；5）用各個(gè)因素的得分與相應(yīng)的權(quán)重相乘，并把所有因素的加權(quán)值相加，得到最終得分；6）根據(jù)得分對方案或環(huán)境作出選擇或結(jié)論。吉林省民營圖書行業(yè)發(fā)展外部評價(jià)EFE矩陣關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)

有利的

1、省內(nèi)政策環(huán)境好2、省政府對民營提供融資便利3、市場環(huán)境逐漸變好4、民營書店不斷增多5、新華書店規(guī)模大，應(yīng)對困難6、外資進(jìn)入還需要時(shí)間0.150.150.050.100.050.054424320.600.600.100.400.150.10

不利的

1）各地區(qū)消費(fèi)水平不一樣2）圖書行業(yè)管理體制不完善3）政策引導(dǎo)、拉動(dòng)的促進(jìn)作用不明顯4）替代產(chǎn)品比較多5）相關(guān)人才匱乏6）企業(yè)規(guī)模小0.150.100.050.050.050.053321320.450.300.100.050.150.10總計(jì)

1.00

3.10吉林省民營圖書行業(yè)IFE評價(jià)矩陣關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)

有利的

1）圖書資源豐富2）省府有全國名氣特大書店3）東北人獨(dú)特的讀書方式4）各地區(qū)書店多，5）出版社眾多，有名的也多6）交通便利，物流通暢0.150.100.050.050.050.054444320.600.400.200.200.150.10

不利的

1）圖書品種單薄2）各地區(qū)綜合書店少3）讀者停留時(shí)間短4）書店環(huán)境一般，缺乏新意5）管理粗放，從業(yè)人員素質(zhì)低6）自我提高能力薄弱7）書店分散，缺乏整體效應(yīng)0.150.100.050.050.050.050.1022232110.300.200.100.150.100.050.10總計(jì)

1.00

2.75SWOT分析SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析。SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合。著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對一個(gè)企業(yè)“可能做的”方面進(jìn)行了透徹的分析和說明，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運(yùn)用價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)分析企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即20世紀(jì)80年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向，以能力學(xué)派為代表）與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。SWOT分析與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。SWOT方法自形成以來，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報(bào)的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點(diǎn)。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。SWOT分析的關(guān)注點(diǎn)潛在資源優(yōu)勢潛在資源弱勢公司潛在機(jī)會外部潛在威脅有力的戰(zhàn)略有利的金融環(huán)境有利的品牌形象

和美譽(yù)被廣泛認(rèn)可的市

場領(lǐng)導(dǎo)地位專利技術(shù)成本優(yōu)勢強(qiáng)勢廣告產(chǎn)品創(chuàng)新技能優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)優(yōu)秀產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購沒有明確的戰(zhàn)略

導(dǎo)向陳舊的設(shè)備超額負(fù)債與恐怖

的資產(chǎn)負(fù)債表超越競爭對手的

高額成本Higher缺少關(guān)鍵技能

和資格能力利潤的損失部分內(nèi)在的運(yùn)作困境