成本控制和管理基礎(chǔ)議程

成本控制和管理

議程簡介什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計并實施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？成本控制和管理系統(tǒng)包括四個主要部分計劃年度計劃流程部門預(yù)算付款請求采購實際支出與預(yù)算對比月度報告權(quán)限利潤報告業(yè)務(wù)需求損益表+資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)務(wù)需求支出授權(quán)采購管理報告監(jiān)控預(yù)算持有人的績效評估內(nèi)部審計監(jiān)控供應(yīng)商預(yù)算持有人注：業(yè)務(wù)需求及采購多歸類于采購系統(tǒng)，而不是成本控制系統(tǒng)成本控制和管理系統(tǒng)的直接模塊成本控制和管理系統(tǒng)的主要組成部分授權(quán)年度預(yù)算是銀行的計劃和預(yù)算流程的主要模塊時間(年)1231戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略方向3-6年循流計劃3-6年戰(zhàn)略循流計劃展望....“計劃”1年度業(yè)務(wù)計劃年度業(yè)務(wù)計劃操作戰(zhàn)略計劃2年度預(yù)算運營和資本預(yù)算收入、成本和資本支出一般狀況和重疊3回顧...“報告”月度管理報告管理層報告績效進(jìn)一步評估的需要與薪酬掛鉤4計劃總行及各部門在制定戰(zhàn)略和預(yù)算時應(yīng)緊密合作1.戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)計劃預(yù)算制定5.監(jiān)控2.確定優(yōu)先等級? 認(rèn)定主要事項? 對優(yōu)先項目和流程進(jìn)行溝通? 評估計劃? 設(shè)定全球性和地區(qū)性目標(biāo)? 審批預(yù)算? 對上述事項提供內(nèi)容和意見? 寫下簡明的業(yè)務(wù)計劃? 完成預(yù)算總行各部門重復(fù)重復(fù)計劃年度計劃部門的價值動因戰(zhàn)略計劃3年度預(yù)算將戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)化為財務(wù)數(shù)據(jù)21戰(zhàn)略行動步驟確定下一年度的工作事項事業(yè)部單位職能部門年度預(yù)算1.績效預(yù)測損益表資產(chǎn)負(fù)債表2.輔助性資料客戶3.投資原因財務(wù)數(shù)據(jù)詳細(xì)的實施計劃所有職能的參數(shù)，如銷售、成本、銷量等當(dāng)年績效外部變化計劃各層次的權(quán)限所需層次的數(shù)量權(quán)限預(yù)算持有人小、中或大基于：財務(wù)管理的需要避免官僚主義較低或較高的風(fēng)險承受力基于：公司章程管理文化較低或較高的信任度基于：管理技能/經(jīng)驗誠實可靠性與上級的關(guān)系文化性偏見授權(quán)公司的規(guī)模/范圍管理層的信賴？對風(fēng)險的承受力？適當(dāng)?shù)臋?quán)限對于控制成效至關(guān)重要管理報告流程通常忽略了成本控制問題報告常見問題最佳經(jīng)驗最佳經(jīng)驗的收益過度注重于業(yè)務(wù)和財務(wù)管理不適時的管理報告系統(tǒng)投資不夠均衡資源重復(fù)浪費整合程度不夠?qū)﹃P(guān)鍵價值動因不夠注重平衡公司管理與成本控制降低報告的成本限制過分冗長的報告取消價值不大的報告避免重復(fù)網(wǎng)上備份適當(dāng)?shù)膱蟾骖l率改善決策制定實行及時的關(guān)鍵價值動因報告簡明的總結(jié)更好的成本控制和管理更快和有效的決策系統(tǒng)減少消耗人力和重復(fù)的流程數(shù)據(jù)完整性和標(biāo)準(zhǔn)化績效激勵機(jī)制必須與相應(yīng)計劃/預(yù)算成果緊密掛鉤戰(zhàn)略制定預(yù)算和資金需求監(jiān)控計劃/預(yù)算制定流程績效衡量和激勵流程同意優(yōu)先等級提供反饋和獎勵逐級的組織推動定期衡量并報告績效討論成績建立目標(biāo)業(yè)務(wù)計劃（具體實施步驟）選擇衡量標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控常規(guī)內(nèi)部審計對減少運作風(fēng)險必不可少監(jiān)控業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行并承擔(dān)責(zé)任2明確地區(qū)任務(wù)，業(yè)務(wù)活動，風(fēng)險和行動方案審計檢查4監(jiān)督控制與執(zhí)行首席風(fēng)險控制官制定并分配具體方法1監(jiān)督方法的執(zhí)行3自動化的系統(tǒng)議程程簡介BCG是全球領(lǐng)領(lǐng)先的戰(zhàn)戰(zhàn)略咨詢詢公司什么是成成本控制制和管理理系統(tǒng)？？為什么各各銀行的的成本控控制和管管理系統(tǒng)統(tǒng)各不相相同？為什么改改變決策策的方法法會如此此困難？？實施成本本控制和和管理系系統(tǒng)面臨臨什么其其它挑戰(zhàn)戰(zhàn)？怎樣設(shè)計計并實施施成本控控制和管管理系統(tǒng)統(tǒng)？如果成本本在結(jié)構(gòu)構(gòu)上失調(diào)調(diào)將會怎怎樣？BCG怎樣在成成本控制制和管理理問題上上與客戶戶合作？？成本控制制和管理理體系需需要根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)量身身定制低信任度度與高信任度度成本控制制和管理規(guī)模/范范圍低技能/經(jīng)驗與高技能/經(jīng)驗小規(guī)模與中等規(guī)模與大規(guī)模戰(zhàn)略控制與財務(wù)持股與運營管理公司總部的作作用模式低承受力與高承受力風(fēng)險的承受力力產(chǎn)品線與細(xì)分的客戶群群與銷售渠道與地域低成本與差異異化整體的市場與細(xì)分的市場業(yè)務(wù)重點競爭的基礎(chǔ)管理層的信任任管理技能組織區(qū)分業(yè)務(wù)重點是導(dǎo)導(dǎo)致復(fù)雜性的的主要動因傳統(tǒng)的金融機(jī)機(jī)構(gòu)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E“產(chǎn)品專家”運用集中的，，非平均的業(yè)業(yè)務(wù)模式來提提供產(chǎn)品：例例如MBNA,CapitalOne產(chǎn)品A產(chǎn)品B“領(lǐng)航者”插入新的層面面以使買家擁擁有更多的選選擇，更好的的信息和競標(biāo)標(biāo)：例如CharlesSchwab,GEauctions供應(yīng)商A供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商D顧客A顧客B顧客C“協(xié)調(diào)者”集中于獨立的的層面，跨市市場擴(kuò)張：例例如EDS,GECapital產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E產(chǎn)品設(shè)計協(xié)調(diào)分散的供供應(yīng)鏈以提供供全套的服務(wù)務(wù)：例如Virgin,Tesco制造風(fēng)險管理運作市場營銷顧客.客戶服務(wù)“層面的主導(dǎo)者者”實例組織結(jié)構(gòu)決定定了控制機(jī)制制標(biāo)準(zhǔn)化的程程度業(yè)務(wù)類別銀行投行業(yè)務(wù)資金運營細(xì)分的客戶群群銀行零售地域銀行組織結(jié)構(gòu)信貸中小型企業(yè)大公司東北南方西南東部不同的業(yè)務(wù)類類別需要不同同的專門技術(shù)術(shù)更大的銀行需需要更加復(fù)雜雜的銀行產(chǎn)品品不同的發(fā)展階階段需要不同同層次的服務(wù)務(wù)在成本管理上上的運用根據(jù)各業(yè)務(wù)類類別/細(xì)分市市場定制除分?jǐn)偝杀就馔?，?biāo)準(zhǔn)化程程度低不同地區(qū)的系系統(tǒng)都標(biāo)準(zhǔn)化化批準(zhǔn)權(quán)主要依依據(jù)級別和技技巧高低實例公司總部的角角色決定了集集中化的程度度整合運營的公公司多元化運營的的公司多元化管理的的公司總部的角色所有的戰(zhàn)略和和運營決策；；設(shè)定質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)所有的戰(zhàn)略和和主要的運營營及人士決定定；對眾多分分?jǐn)偝杀?職職能的控制；；所有的戰(zhàn)略和和少數(shù)運營決決策；少數(shù)分分?jǐn)偝杀镜目乜刂平?jīng)理主管人員員，法律事務(wù)務(wù)，財物，規(guī)規(guī)劃，外事，，人力資源，，管理信息系系統(tǒng)，市場，，銷售，研發(fā)發(fā)，采購，物物流，制造經(jīng)理主管人員員，法律事務(wù)務(wù)，財物，公公司規(guī)劃，外外事，人力資資源，管理信信息系統(tǒng)（共同的平臺））經(jīng)理主管人員員，法律事務(wù)務(wù)，財物，公公司規(guī)劃，外外事，人力資資源（關(guān)鍵的戰(zhàn)略平平臺）總部的職權(quán)對成本控制和和管理上的影影響預(yù)算，開支授授權(quán)和采購高高度集中業(yè)務(wù)部門有部部分的預(yù)算自自主權(quán)公司總部保留留預(yù)算控制和和采購職能除了主要的資資本支出外，，預(yù)算，開支支和采購皆由由業(yè)務(wù)部門決決定實例控制權(quán)的委派派決定于風(fēng)險險偏好和員工工的技能100萬500萬10萬50萬資深且經(jīng)驗豐豐富有一定經(jīng)驗的的經(jīng)理新上任者支行經(jīng)理的經(jīng)經(jīng)驗低風(fēng)險容忍度度高風(fēng)險容忍度度銀行的風(fēng)險偏偏好職權(quán)隨著技巧巧和經(jīng)驗的升高而提高批準(zhǔn)權(quán)隨著對對風(fēng)險的容忍忍程度升高而而提高實例：開支批批準(zhǔn)權(quán)的授權(quán)權(quán)矩陣實例議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的的戰(zhàn)略咨詢公公司什么是成本控控制和管理系系統(tǒng)？為什么各銀行行的成本控制制和管理系統(tǒng)統(tǒng)各不相同？？為什么改變決決策的方法會會如此困難？？實施成本控制制和管理系統(tǒng)統(tǒng)面臨什么其其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計并實實施成本控制制和管理系統(tǒng)統(tǒng)？如果成本在結(jié)結(jié)構(gòu)上失調(diào)將將會怎樣？BCG怎樣在成本控控制和管理問問題上與客戶戶合作？決策方式的改改變?yōu)槭裁从杏须y度？影響現(xiàn)有上下下級關(guān)系，因因為決策權(quán)以以往多只依據(jù)據(jù)級別而制定定員工不習(xí)慣為為自己的決定定負(fù)責(zé)決策意味著承承擔(dān)風(fēng)險制定職責(zé)時很很難考慮到所所有狀況我們現(xiàn)在來討討論一組案例例議程簡介BCG是全全球球領(lǐng)領(lǐng)先先的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略咨咨詢詢公公司司什么么是是成成本本控控制制和和管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)？？為什什么么各各銀銀行行的的成成本本控控制制和和管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)各各不不相相同同？？為什什么么改改變變決決策策的的方方法法會會如如此此困困難難？？實施施成成本本控控制制和和管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)面面臨臨什什么么其其它它挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)？？怎樣樣設(shè)設(shè)計計并并實實施施成成本本控控制制和和管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)？？如果果成成本本在在結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)上上失失調(diào)調(diào)將將會會怎怎樣樣？？BCG怎樣樣在在成成本本控控制制和和管管理理問問題題上上與與客客戶戶合合作作？？實施施成成本本控控制制和和管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)的的其其它它挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)成本本分分配配原原則則不不清清得不不到到必必要要的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)信信息息，，例例如如共共享享服服務(wù)務(wù)的的支支出出等等獲得得、、收收集集和和處處理理數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)所所需需的的人人力力物物力力選擇擇合合適適的的IT解決決方方案案設(shè)定定年年度度目目標(biāo)標(biāo)-缺缺少少參參照照缺少少歷歷史史數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)培訓(xùn)訓(xùn)和和激激勵勵預(yù)預(yù)算算控控制制人人財務(wù)務(wù)報報告告統(tǒng)統(tǒng)一一整整合合需要要投投入入大大量量資資金金和和管管理理力力度度必須須確確定定成成本本分分配配原原則則銀行行總總支支出出問題題1：：怎樣樣分分配配行行政政部部門門、、營營運運部部門門和和利利潤潤中中心心的的支支出出額額度度？？行政政部部門門利潤潤中中心心營運運部部門門成本本分分配配中中可可能能遇遇到到的的問問題題備份份財務(wù)部問題2：怎樣處理同同時分配問問題，如IT對財務(wù)部的的支持；財財務(wù)部對IT的支持？IT正確的的IT解決方方案是是項目目成功功的重重要因因素選擇系系統(tǒng)選擇實實施方方式選擇關(guān)關(guān)鍵的的硬件件和系系統(tǒng)軟軟件與現(xiàn)時時系統(tǒng)統(tǒng)的兼兼容性性是否具具備關(guān)關(guān)鍵應(yīng)應(yīng)用軟軟件成本/性能能合乎行行業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商商聲譽譽如果選選擇了了不合合適的的系統(tǒng)統(tǒng)，其其性能能、擴(kuò)擴(kuò)展余余地和和使用用壽命命都將將受到到影響響內(nèi)部力力量實實施還還是外外包是否具具備和和需要要內(nèi)部部技術(shù)術(shù)人員員，和和他們們是否否具備備所需需能力力相對的的工程程交付付時間間與成成本所需的的系統(tǒng)統(tǒng)維修修支持持耽誤系系統(tǒng)推推出啟啟用時時間成本超超出預(yù)預(yù)算實施質(zhì)質(zhì)量差差，降降低了了實用用價值值和成成效如果外外包，，選擇擇系統(tǒng)統(tǒng)集成成商供應(yīng)商商聲譽譽項目組組的經(jīng)經(jīng)驗投入與與態(tài)度度誠肯肯解決方方案提提議的的優(yōu)劣劣實施與與維護(hù)護(hù)成本本耽誤系系統(tǒng)推推出啟啟用時時間長期成成本消消耗維護(hù)支支持差差選擇系系統(tǒng)集集成商商描述關(guān)鍵決決策標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)主要風(fēng)風(fēng)險如果IT選擇錯錯誤，，項目目是不不可能能成功功的備份份議程程簡介BCG是全球球領(lǐng)先先的戰(zhàn)戰(zhàn)略咨咨詢公公司什么是是成本本控制制和管管理系系統(tǒng)？？為什么么各銀銀行的的成本本控制制和管管理系系統(tǒng)各各不相相同？？為什么么改變變決策策的方方法會會如此此困難難？實施成成本控控制和和管理理系統(tǒng)統(tǒng)面臨臨什么么其它它挑戰(zhàn)戰(zhàn)？怎樣設(shè)設(shè)計并并實施施成本本控制制和管管理系系統(tǒng)？？如果成成本在在結(jié)構(gòu)構(gòu)上失失調(diào)將將會怎怎樣？？BCG怎樣在在成本本控制制和管管理問問題上上與客客戶合合作？？成本控控制和和管理理系統(tǒng)統(tǒng)的主主要設(shè)設(shè)計和和實施施流程程成本控控制和和管理理系統(tǒng)統(tǒng)的設(shè)設(shè)計和和實施施要求和和規(guī)格格數(shù)據(jù)收收集實施，，審查查和批批準(zhǔn)工工程完完章系統(tǒng)決決策系統(tǒng)選選擇實施者者的選選擇培訓(xùn)設(shè)計執(zhí)行目標(biāo)和和原則則用戶界界面，，報告告和系系統(tǒng)要要求流程和和業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)則則時間表表（（示意意）數(shù)據(jù)需需求與目前前其它它系統(tǒng)統(tǒng)的接接口數(shù)據(jù)所所有者者和數(shù)數(shù)據(jù)收收集流流程選擇系系統(tǒng)決定內(nèi)內(nèi)部或或外報報的實實施方方案如需要要的話話選擇擇系統(tǒng)統(tǒng)集成成商議程程簡介BCG是全球球領(lǐng)先先的戰(zhàn)戰(zhàn)略咨咨詢公公司什么是是成本本控制制和管管理系系統(tǒng)？？為什么么各銀銀行的的成本本控制制和管管理系系統(tǒng)各各不相相同？？為什么么改變變決策策的方方法會會如此此困難難？實施成成本控控制和和管理理系統(tǒng)統(tǒng)面臨臨什么么其它它挑戰(zhàn)戰(zhàn)？怎樣設(shè)設(shè)計并并實施施成本本控制制和管管理系系統(tǒng)？？如果成成本在在結(jié)構(gòu)構(gòu)上失失調(diào)將將會怎怎樣？？BCG怎樣在在成本本控制制和管管理問問題上上與客客戶合合作？？降低成成本是是解決決結(jié)構(gòu)構(gòu)性的的成本本分配配不不當(dāng)?shù)牡闹饕椒ǚㄖ灰荒壳暗牡某杀颈九c收收入比比率成本與與收入入比率率的目目標(biāo)重新調(diào)調(diào)整成成本的的主要要方法法收入增增長業(yè)務(wù)組組合的改變變資產(chǎn)效效率的提高高降低成成本銀行內(nèi)內(nèi)部降降低成成本的的機(jī)會會潛在的的降低低成本本機(jī)會會根據(jù)參參照找找出的的潛在在的可可降低低的成成本（（%））總行產(chǎn)品分銷占總成成本的的百分分比分享的的服務(wù)需要延延伸成成本管管理以以滿足足削減減的目目標(biāo)為達(dá)到到成本本目標(biāo)標(biāo)而需需要節(jié)節(jié)約成成本的的示意意圖面對顧顧客不面對對顧客客銀行的的平均均值公司的的平均均值頂尖的的25%的的銀行行雇員數(shù)數(shù)量超超過25000人的的公司司根據(jù)目目前517HRFTEs的水平平和30,693的的總FTEs目前的的人力力資源源雇傭傭成本本:1350萬美美元88971121204.55.36.56.9比率(FTEs/HRFTEs)年節(jié)省省(百萬萬美元元)參照對對象資料來來源：：SaratogaInstitute;客戶數(shù)數(shù)據(jù)庫庫；BCG分析中間值值97客戶59中間值值88客戶59美國公公司的的平均均值是是97FTEs/HRFTE達(dá)到參參照對對象的的水平平后客客戶可可以節(jié)節(jié)約450-690萬美美元...而而銀行行的平平均值值是88FTEs/HRFTE參照業(yè)業(yè)內(nèi)人人力資資源的的員工工配置置,發(fā)發(fā)現(xiàn)潛潛在在的可可節(jié)省省的成成本公司中中央實例：：一家家南美美銀行行在人人力資資源上上節(jié)省省的開開支IT提供大大部分分的共共用服服務(wù)成成本的的節(jié)省省其他成成本差差距內(nèi)部的的應(yīng)用用程序序開發(fā)發(fā)項目成成本超超支采購/外包包的成成本硬件件,軟軟件件,維護(hù)護(hù)的的支支出出遺留留下下來來的的多多重重舊舊式式的的系系統(tǒng)統(tǒng)挑戰(zhàn)戰(zhàn)小銀銀行行很很難難達(dá)達(dá)到到足足夠夠抵抵消消成成本本的的顧顧客客數(shù)數(shù)量量5.7%4.1%2.2%美國國銀銀行行零售售業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)平平均均歐洲洲銀銀行行零售售業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)平平均均LloydsTSB(英國國)6.3%4.5%2.6%2.6%美國國零零售售銀行行平平均均歐洲洲零零售售銀行行平平均均NatWest(英)LloydsTSB(英)IT開支支占占收收入入的的百百分分比比ITFTE占總總FTE的百百分分比比共用用的的服服務(wù)務(wù)注：：這這是是一一個個““高高層層””的的參參照照比比較較，，沒沒有有涉涉及及IT系統(tǒng)統(tǒng)的的質(zhì)質(zhì)量量，，開開發(fā)發(fā)和和項項目目資料料來來源源：：BCG項目目經(jīng)經(jīng)驗驗大部部分分的的運運作作成成本本可可因因規(guī)規(guī)模模而而達(dá)達(dá)到到節(jié)節(jié)省省賬目目服服務(wù)務(wù)收款款和和欺欺詐詐銷售售人工工關(guān)閉閉建立立運作作成成本本占占總成成本本的的75%注：：潛潛在在開開支支節(jié)節(jié)減減的的評評估估是是根根據(jù)據(jù)固固定定成成本本的的比比率率和和分分享享數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的銀銀行行的的敏敏感感劇劇作作出出的的；；信信貸貸損損失失不不包包括括在在內(nèi)內(nèi)成本本是是總總貸貸款款成成本本的的百百分分比比，，假假定定5年年期期的的貸貸款款資料料來來源源：：訪訪談?wù)劊?；BCG分析析67%的成成本本(90%的運運作作成成本本)受規(guī)規(guī)模模性性開開支支節(jié)節(jié)減減的的影影響響可受受規(guī)規(guī)模模性性節(jié)節(jié)減減開開支支的的成成本本項項目目產(chǎn)品品業(yè)務(wù)務(wù)活活動動占總總成成本本的的百百分分比比市場場和和銷銷售售批準(zhǔn)準(zhǔn)和和建建立立限額額的的改改變變/重重新新設(shè)設(shè)定定賬目目維維護(hù)護(hù)顧客客查查詢詢細(xì)節(jié)節(jié)的的改改變變爭端端/投投訴訴存款款取款款轉(zhuǎn)賬賬電子子扣扣款款文本本欠款款和和收收款款欺詐詐管管理理銷戶戶成成本本產(chǎn)品品管管理理客戶戶關(guān)關(guān)系系管管理理人工工22466850.50.510.50.50.50.520.5310.52按揭揭貸貸款款的的運運作作明明確確表表明明了了服服務(wù)務(wù)成成本本內(nèi)內(nèi)的的規(guī)規(guī)模模效效應(yīng)應(yīng)(1)數(shù)數(shù)值值由由推推