汽車企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的可選方向課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理(3)1企業(yè)戰(zhàn)略管理(3)1第三章戰(zhàn)略選擇孫子曰：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵必可勝。故曰：勝可知，而不可為也。不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則不足，攻則有余。善守者，藏于九地之下；善攻者，動(dòng)于九天之上；故能自保而全勝也。2第三章戰(zhàn)略選擇孫子曰：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝3.1一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略33.1一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略33.1.1總成本領(lǐng)先

總成本領(lǐng)先是一種最明確的一般戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)就是要成為產(chǎn)業(yè)中的絕對(duì)成本領(lǐng)先的廠商盡管戰(zhàn)略明確，但存在著如下認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)：總成本最低者生產(chǎn)低檔產(chǎn)品。事實(shí)上，典型的成本領(lǐng)先企業(yè)生產(chǎn)和銷售的是標(biāo)準(zhǔn)的、實(shí)惠的、適應(yīng)整體市場(chǎng)的產(chǎn)品。總成本領(lǐng)先是一種容易實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。事實(shí)上，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)必須是成本的絕對(duì)領(lǐng)先者，而不是若干個(gè)成本相對(duì)較低企業(yè)之一。

總成本領(lǐng)先可以忽略差異化。

43.1.1總成本領(lǐng)先總成本領(lǐng)先是一種最明確的一般1、成本優(yōu)勢(shì)的來源

成本優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、特殊的制程、優(yōu)惠的原材料供應(yīng)、優(yōu)越的地理位置、強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、綜合管理水平以及其它的因素。因此，企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)有兩種主要方法：控制成本驅(qū)動(dòng)因素。成本驅(qū)動(dòng)因素是企業(yè)總成本中占有較大比例的價(jià)值活動(dòng)，對(duì)這些價(jià)值活動(dòng)的成本進(jìn)行有效的控制將可能獲得成本優(yōu)勢(shì)；重構(gòu)價(jià)值鏈。企業(yè)可以采用與業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)所不同的、效率更高的方式來設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品以及售后服務(wù)，從而全面系統(tǒng)地降低成本。成本領(lǐng)先地位要求對(duì)企業(yè)里的每項(xiàng)活動(dòng)逐一審查，尋找降低成本的機(jī)會(huì)，并持之以恒地追尋它們。51、成本優(yōu)勢(shì)的來源成本優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素

(1)控制規(guī)模

一般產(chǎn)品成本函數(shù)具有U型曲線，這意味著存在著最優(yōu)生產(chǎn)規(guī)模。若成本曲線是單調(diào)降的，具有某種自然壟斷屬性。(寡頭壟斷、可競(jìng)爭(zhēng)性)控制規(guī)模必須對(duì)企業(yè)的成本函數(shù)有深刻的認(rèn)識(shí)，取得最恰當(dāng)?shù)囊?guī)模形式。6成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素(1)控制規(guī)模6例3-1寬帶網(wǎng)技術(shù)的選擇由于ADSL利用的是現(xiàn)有的用戶銅線電纜，不需要重新布線，只需要在局內(nèi)配備相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)設(shè)備，在用戶側(cè)安裝ADSL調(diào)制解調(diào)器，因此具有較小的部署模塊（最小擴(kuò)容單位可以是96線）。而采用以太網(wǎng)部署就需要在小區(qū)中重新做“戶線工程”。據(jù)某電信公司的測(cè)算，盡管在大規(guī)模應(yīng)用下，以太網(wǎng)的每線價(jià)格要比ADSL便宜，但在小區(qū)實(shí)裝率低于25%時(shí)，ADSL仍有成本優(yōu)勢(shì)，而且靈活，特別適合廣大散戶?？紤]到當(dāng)前寬帶網(wǎng)的業(yè)務(wù)需求還未形成，近期的贏利模式也不明朗。除在用戶密集區(qū)和高檔小區(qū)宜采用以太網(wǎng)布局外，更多地采用ADSL部署寬帶接入網(wǎng)無疑是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、開展業(yè)務(wù)的恰當(dāng)?shù)囊?guī)模形式。7例3-1寬帶網(wǎng)技術(shù)的選擇由于ADSL利用的是現(xiàn)有的成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素

(2)控制學(xué)習(xí)價(jià)值活動(dòng)由于管理經(jīng)驗(yàn)的積累和學(xué)習(xí)而提高效率，從而隨著時(shí)間的推移使成本下降，這就是所謂的“經(jīng)驗(yàn)曲線”或“學(xué)習(xí)曲線”。學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)可以透過供應(yīng)商、咨詢顧問、前雇員、親朋好友、對(duì)上游產(chǎn)品的要求(如標(biāo)書)、甚至政府相關(guān)機(jī)構(gòu)(行業(yè)管理部門)從產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)企業(yè)外溢到另一個(gè)企業(yè)。持久性成本優(yōu)勢(shì)只能來自專有學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)過程不是自發(fā)的，而是管理層和雇員努力和重視的結(jié)果。留住關(guān)鍵人才和保密制度是降低學(xué)習(xí)溢出的重要措施。8成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素(2)控制學(xué)習(xí)8成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素

(3)控制生產(chǎn)能力利用率產(chǎn)品需求的季節(jié)性波動(dòng)是一種普遍現(xiàn)象，企業(yè)通過找到平抑波動(dòng)的方法，常?？梢蕴岣呱a(chǎn)能力的利用率。分時(shí)段定價(jià)和分業(yè)務(wù)定價(jià)，通過定價(jià)把部分忙時(shí)業(yè)務(wù)量引導(dǎo)到非忙時(shí)段，從而提高設(shè)備的利用率；加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，例如在淡季增加促銷和為產(chǎn)品尋找淡季使用途徑；如利用5.17電信日進(jìn)行夏季促銷，對(duì)媒體提供熱線電話等；選擇需求更為穩(wěn)定的買方，如出租專線，提供VPN業(yè)務(wù)等；在交換機(jī)的配號(hào)配線中注意商業(yè)用戶和住宅用戶的適當(dāng)比例的混合。要實(shí)現(xiàn)上述手段必須有良好的客戶信息系統(tǒng)的支持，并有靈活的計(jì)費(fèi)帳務(wù)系統(tǒng)來適應(yīng)靈活的定價(jià)。9成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素(3)控制生產(chǎn)能力利用率9成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素

(4)控制上下游聯(lián)系與供應(yīng)商和銷售渠道合作利用縱向聯(lián)系?？v向聯(lián)系意味著企業(yè)改善與供應(yīng)商和銷售渠道的關(guān)系，使所有各方都能從協(xié)調(diào)和聯(lián)合中優(yōu)化他們各自的價(jià)值鏈。日本NTTDOCOMO的i-mode業(yè)務(wù)的開發(fā)就是由運(yùn)營(yíng)商策劃和制定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，然后向制造商招標(biāo)生產(chǎn)，最后一舉成功。與銷售渠道的合作同樣可以獲得聯(lián)合成本優(yōu)勢(shì)。采用特許經(jīng)營(yíng)制是一種很好的模式，這種模式大大降低了主運(yùn)營(yíng)商的人力資本和營(yíng)業(yè)廳成本。這種方式在麥當(dāng)勞和可口可樂的營(yíng)銷中獲得極大的成功。電信終端業(yè)務(wù)提供上可以采取批發(fā)、零售，甚至代理和外包的渠道銷售方式。10成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素(4)控制上下游聯(lián)系10成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素

(5)控制地理位置地理位置最優(yōu)化。各種活動(dòng)相互之間以及它們與買方和供應(yīng)商之間的地理位置，通常會(huì)對(duì)總成本有顯著的影響。電信網(wǎng)路的規(guī)劃與優(yōu)化是控制成本的必要工作。網(wǎng)路規(guī)劃的重點(diǎn)就包括交換中心的數(shù)量和位置、基站的選址、信令轉(zhuǎn)接點(diǎn)和匯接局的選址等，當(dāng)然也包括營(yíng)業(yè)廳的選址。地理位置的優(yōu)勢(shì)往往與搶先進(jìn)入有關(guān)。先進(jìn)入者可以搶先獲得好的地段。但是跟隨者也不是完全沒有優(yōu)勢(shì)。例如，肯德雞跟著麥當(dāng)勞走，就節(jié)省了大量的市場(chǎng)調(diào)研的成本。同樣，移動(dòng)通信的后來者，在基站站址的選擇上也可以采取跟隨的策略。11成本優(yōu)勢(shì)的某些驅(qū)動(dòng)因素(5)控制地理位置11

2、重構(gòu)價(jià)值鏈采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有顯著差異的價(jià)值鏈，包括縮減價(jià)值鏈、仿效其它產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈和重構(gòu)價(jià)值鏈，可以使企業(yè)相對(duì)成本地位發(fā)生顯著變化，從而獲取成本優(yōu)勢(shì)。如“人民捷運(yùn)”一例?！叭嗣窠葸\(yùn)”采用了類似長(zhǎng)途汽車客運(yùn)的方式組織航空客運(yùn)，完全打破了主干航空客運(yùn)的傳統(tǒng)模式，把一些捆綁銷售，如免費(fèi)行李托運(yùn)、免費(fèi)供餐等分離出來，而這些捆綁過去被看作是業(yè)內(nèi)“天經(jīng)地義”的服務(wù)，現(xiàn)在卻成為“人民捷運(yùn)”的降低成本的突破口之一。而“人民捷運(yùn)”也適應(yīng)了中小公司經(jīng)常出差的辦事人員的需求，從而在主干航空公司的壟斷下打開了一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。122、重構(gòu)價(jià)值鏈采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有顯著差異的價(jià)值鏈，包括例3-2主干航空公司與“人民捷運(yùn)”價(jià)值鏈的比較13例3-2主干航空公司與“人民捷運(yùn)”價(jià)值鏈的比較13重構(gòu)價(jià)值鏈的成本優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈重構(gòu)能夠從根本上改變公司的成本結(jié)構(gòu)。新的價(jià)值鏈可能從內(nèi)在效率上比老的更高?！叭嗣窠葸\(yùn)”航空公司的成功說明，采用不同的低成本價(jià)值鏈，可以為一個(gè)產(chǎn)業(yè)設(shè)立起一個(gè)新的成本標(biāo)準(zhǔn)。在某些航線上，經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的航空公司的成本比主干線航空公司低50%。在新的價(jià)值鏈里不僅活動(dòng)更為廉價(jià)，而且價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系也得到了利用。利用企業(yè)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。重構(gòu)價(jià)值鏈可能依據(jù)企業(yè)的偏好而改變重要的成本驅(qū)動(dòng)因素。以一種不同的方式進(jìn)行一項(xiàng)活動(dòng)能改變?cè)摶顒?dòng)對(duì)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、相互關(guān)系、地理位置效果和實(shí)際上所有其它成本驅(qū)動(dòng)因素的敏感性。14重構(gòu)價(jià)值鏈的成本優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈重構(gòu)能夠從根本上改變公司的成本結(jié)構(gòu)例3-3依阿華牛肉包裝公司依阿華牛肉包裝公司(LowaBeefPackers)奉行革新戰(zhàn)略，在供牛地點(diǎn)附近建起了大型自動(dòng)化的工廠，就地加工，把牛切成更小的“盒裝”塊狀。這一戰(zhàn)略大幅度降低了作為一項(xiàng)主要成本的運(yùn)輸費(fèi)用，而且避免了活牛在運(yùn)輸過程中掉膘，從而提高了產(chǎn)量。依阿華牛肉包裝公司還通過使用其新廠所在農(nóng)村地區(qū)現(xiàn)成的沒有工會(huì)組織的廉價(jià)勞動(dòng)力，降低了價(jià)值鏈里生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本。15例3-3依阿華牛肉包裝公司依阿華牛肉包裝公司(Lo例3-4聯(lián)邦快遞公司同樣，聯(lián)邦快遞公司(FederalExpress)重新構(gòu)造了小包郵件空運(yùn)的價(jià)值鏈。傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如埃默里公司(Emery)和空運(yùn)公司(Airborne)等收進(jìn)體積大小不同的郵件，通過航空公司運(yùn)輸然后送交收件人。而聯(lián)邦快遞公司把自己的業(yè)務(wù)限制在小包郵件上，用公司自己的飛機(jī)運(yùn)送到孟菲斯(Memphis)的中心站分揀，然后用同一些飛機(jī)將郵包返送到目的地，交給公司自己的貨車。美國(guó)郵政。減少營(yíng)業(yè)廳。如何利用客戶服務(wù)中心(呼叫中心)重構(gòu)窗口行業(yè)的價(jià)值鏈？16例3-4聯(lián)邦快遞公司同樣，聯(lián)邦快遞公司(Feder3、重構(gòu)下游當(dāng)銷售渠道成本或其它下游成本占據(jù)買方成本的較大部分時(shí)，或最有壓縮成本的可能性時(shí)，重構(gòu)下游的活動(dòng)能夠大幅度降低成本。這是中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商都在進(jìn)行營(yíng)銷外包的重要原因之一，因?yàn)橛呻娦胚\(yùn)營(yíng)商自己承辦全部營(yíng)銷，意味著要開辦大量的標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)業(yè)廳和雇用大量的正式營(yíng)業(yè)員。企業(yè)不僅能選擇通向最終用戶的效率更高的下游途徑，而且也能采取行動(dòng)以促進(jìn)它的鞏固或改善下游企業(yè)的效率。如我們前面所述，在一個(gè)地區(qū)統(tǒng)一采取特許經(jīng)營(yíng)制就是一種途徑，但不妨留少量的代理商作為鯰魚。173、重構(gòu)下游當(dāng)銷售渠道成本或其它下游成本占據(jù)買方成本

4、小結(jié)許多因素都有助于企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)。這些因素包括職工培訓(xùn)與激勵(lì)、企業(yè)文化、采用正式的成本削減規(guī)劃、矢志不渝地奉行自動(dòng)化和對(duì)學(xué)習(xí)曲線的堅(jiān)定信念。企業(yè)里每個(gè)人都具有影響成本的潛力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有時(shí)可以引起一個(gè)產(chǎn)業(yè)的革命。美國(guó)FCC在1980年代開始采用價(jià)格上限管制政策，AT&T公司于1987年全面實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)無級(jí)選路(DNHR)，1991年實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)網(wǎng)路選路(RTNR)，節(jié)約成本30%以上，引起了電信網(wǎng)路管理和計(jì)費(fèi)帳務(wù)系統(tǒng)的革命。追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必然帶動(dòng)管理科學(xué)和方法的發(fā)展，如價(jià)值工程(VE)，管理信息系統(tǒng)(MIS)，計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)，制造資源規(guī)劃系統(tǒng)(MRPII)和企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)等等，而這些方法和系統(tǒng)的采用反過來又使成本進(jìn)一步下降。184、小結(jié)許多因素都有助于企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)。這些因素包

4、小結(jié)我們也可以看到降低成本的一條歷史的主線：早期提高工人的勞動(dòng)效率然后提高機(jī)器的效率然后標(biāo)準(zhǔn)化，大規(guī)模生產(chǎn)自動(dòng)化，信息化，流程改造，柔性制造降低營(yíng)銷成本，渠道改造，產(chǎn)業(yè)鏈變革虛擬企業(yè)、電子商務(wù)194、小結(jié)我們也可以看到降低成本的一條歷史的主線：193.1.2差異化企業(yè)能夠給客戶提供某種感覺到的獨(dú)特性的東西，則它就具有了有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)差異性。這種差異化使客戶愿意花較多的錢去購買，并提高了客戶的轉(zhuǎn)移成本，從而鎖定了客戶。對(duì)差異化戰(zhàn)略也存在著認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，表現(xiàn)如下：差異化主要來源于技術(shù)和生產(chǎn)過程；差異化只是技術(shù)人員和設(shè)計(jì)人員的“孤芳自賞”；只重差異化而忽略了差異化成本。從產(chǎn)業(yè)組織的理論，差異化可分為水平差異化和垂直差異化。203.1.2差異化企業(yè)能夠給客戶提供某種感覺到的獨(dú)特3.1.2差異化從產(chǎn)業(yè)組織的理論，差異化可分為水平差異化和垂直差異化。水平差異(Horizontal)是適應(yīng)消費(fèi)者的偏好而形成的差異，不存在“好”與“壞”的區(qū)別，即所謂“蘿卜白菜，各有所愛”。垂直差異(Vertical)是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品特性組合的價(jià)值判斷上的一致性差異，如產(chǎn)品的功能、質(zhì)量等，這里存在著“好”與“壞”的區(qū)別。不管哪種差異化，都要反映消費(fèi)者的偏好。但廠商差異化的發(fā)展常常超過消費(fèi)者多樣化的需求，企圖強(qiáng)化特定廠商在特定市場(chǎng)上的壟斷。差異化還是新貿(mào)易理論的一個(gè)基礎(chǔ)(區(qū)別于比較優(yōu)勢(shì))。213.1.2差異化從產(chǎn)業(yè)組織的理論，差異化可分為水平

1、差異化來源經(jīng)營(yíng)差異性來源于企業(yè)所進(jìn)行的各種具體活動(dòng)和這些活動(dòng)影響買方的方式。實(shí)際上任何一種價(jià)值活動(dòng)都是獨(dú)特性的一個(gè)潛在來源。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)會(huì)影響諸如產(chǎn)品外觀、規(guī)格的一致性以及可靠性等獨(dú)特性的形式。發(fā)貨物流系統(tǒng)能夠影響發(fā)貨的速度和穩(wěn)定性。市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)也常常對(duì)經(jīng)營(yíng)差異性有影響，例如戴爾(Dell)的直銷給客戶以充分的組裝選擇，宜家家居的銷售留給客戶更多的“自己干”(doityourself,DIY)的樂趣。800號(hào)業(yè)務(wù)增強(qiáng)了買方的競(jìng)爭(zhēng)力。名牌給人一種身份象征，等等。221、差異化來源經(jīng)營(yíng)差異性來源于企業(yè)所進(jìn)行的各種具體活1、差異化來源圖3-2表明價(jià)值鏈中任何一種活動(dòng)都可能夠?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)差異性做出潛在的貢獻(xiàn)。象維護(hù)或進(jìn)度安排等間接活動(dòng)也可以象裝配或定單處理等直接活動(dòng)一樣對(duì)經(jīng)營(yíng)差異性做出貢獻(xiàn)。由例3-2,3-3可見，客戶服務(wù)中心往往并不直接參與生產(chǎn)與維護(hù)，但它是企業(yè)的窗口，是客戶與企業(yè)內(nèi)部過程的橋梁；同樣，強(qiáng)大的集中計(jì)費(fèi)帳務(wù)系統(tǒng)也能夠給客戶以增值；因此，它們都能形成電信經(jīng)營(yíng)的差異性。只占總成本一小部分的價(jià)值活動(dòng)卻可能對(duì)經(jīng)營(yíng)差異性有重大影響。例如，質(zhì)量檢測(cè)費(fèi)用可能只占總成本的1%，但是如果把不合格的藥品，哪怕只是一包發(fā)給買方，也會(huì)對(duì)醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)差異性的形象有重大的消極影響。同樣，與媒體的關(guān)系及廣告宣傳也能對(duì)經(jīng)營(yíng)差異性產(chǎn)生重大影響。（可口可樂，中國(guó)移動(dòng)）231、差異化來源圖3-2表明價(jià)值鏈中任何一種活動(dòng)都可能夠?yàn)槠?424例3-3客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(1)客戶凈收入(Netrevenuebycustomer)：當(dāng)前移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)平均每客戶每月計(jì)費(fèi)收入56美元(CTIA,移動(dòng)通信行業(yè)協(xié)會(huì)1996年統(tǒng)計(jì))；(2)每員工業(yè)務(wù)收入(Revenueperemployee)：296,000美元；(3)每客戶凈收入增長(zhǎng)率(Percentageincreaseofnetrevenuepercustomer)：由于當(dāng)前市場(chǎng)主要吸引的是低使用率的消費(fèi)者，該指標(biāo)的方向是下降。五年來，從95美元下降到56美元/每戶每月；(4)客戶市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率(Percentage

increaseinmarketbycustomer)：市場(chǎng)增長(zhǎng)主要是低使用率者細(xì)分市場(chǎng)；(5)按原因統(tǒng)計(jì)的用戶離網(wǎng)率(Subscriberchurnratebyreason)：行業(yè)平均每月2~3%；25例3-3客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(1)客戶凈收入(N例3-3客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(6)每客服代表(CSR)的客戶數(shù)(NumberofcustomersperCustomerServiceRepresentative)：平均2000~3000。該指標(biāo)隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度而變化；(7)客服代表直接為客戶工作的時(shí)間比例(PercentageofCSRtimeworkingdirectlywithcustomers)：75%的工作時(shí)間，例如，一個(gè)工作日8小時(shí)中的6小時(shí)；(AC估計(jì)值)(8)每客服員每天完成的業(yè)務(wù)定單數(shù)(NumberofserviceorderperformedperCSRperday)：平均40/每人每天；(9)接入客服代表的平均時(shí)間(AveragetimetoreachaCSR)：回答800號(hào)的平均速度是28秒[金融業(yè)是20秒]（使用語聲應(yīng)答單元(VRU)大約30秒可接入一個(gè)CSR，大多數(shù)CSR一天處理大約80個(gè)呼叫）；26例3-3客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(6)每客服代表(C例3-3客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(10)每客戶空中通話時(shí)間增長(zhǎng)(Incrementalusage(airtime)increasepercustomer)：無特殊值，但該指標(biāo)的方向是下降；(11)開通一個(gè)業(yè)務(wù)所需的時(shí)間(Amountoftimerequiredtoactivateaservice)：8分鐘/每次開通；(AC估計(jì)值)(12)客戶開通成本(Activatecostbycustomer)：大約268~563美元/每客戶(AC為MCI所做的一個(gè)模型)。該成本包括：傭金、手機(jī)補(bǔ)貼、展示支出、廣告、開通費(fèi)、對(duì)客戶的承諾、每個(gè)單元的分銷費(fèi)用(13)產(chǎn)生一張清單的成本(Costtoproduceaninvoice)：0.66美元(材料，打印和人工)+郵寄費(fèi)=2美元左右/每賬單；(業(yè)界內(nèi)有將其降低到1美元的推動(dòng)力)27例3-3客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(10)每客戶空中通例3-3客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(14)壞帳率(Percentageofbaddebt/totaldebt)：總體大約為業(yè)務(wù)收入的4~6%，其中欺詐占4%；(AC所做的欺詐分析和產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn))(15)15天或30天滯納率(Percentageoflatepayment,>15days,>30days)：有運(yùn)營(yíng)商使用了30天內(nèi)交款額達(dá)95%的目標(biāo)，這是一個(gè)很好的實(shí)踐目標(biāo)，而不是實(shí)際績(jī)效；(16)平均交款時(shí)長(zhǎng)(Averagepaymentfloattime—fromthetimethebillsaresentuntilpaymentsarereceived)：5天；(一個(gè)運(yùn)營(yíng)商的例子)(17)與其它運(yùn)營(yíng)商結(jié)算漫游費(fèi)用的時(shí)間(Thetimeittakestosettleroamingchargeswithotheroperators)：大約接近45~60天，取決于運(yùn)營(yíng)商的國(guó)家或地區(qū)；28例3-3客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(14)壞帳率(Pe例3-3客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(18)問題升級(jí)數(shù)(Numberofescalationtoreachhighlevelmanagement)：大多數(shù)組織4級(jí)，盡管目標(biāo)是在所有客戶的首次申訴解決問題；(19)每千個(gè)客戶計(jì)費(fèi)投訴的數(shù)目(Numberofbillingcomplaintsper1000customers)：所有客戶申訴中的60%是計(jì)費(fèi)投訴，平均每個(gè)客戶一年大約有3~4次申訴(Customercarecalls)；(來自許多無線行業(yè)的研究以及AC的經(jīng)驗(yàn))(20)漏計(jì)費(fèi)率(Percentageofunbilledcallrecordsovertotalcallrecordsforeachbillrun)：小于1%，其中90%可以糾正并在下一次客戶的賬單中補(bǔ)上。29例3-3客戶服務(wù)中心的一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(18)問題升級(jí)數(shù)(

例3-4電信綜合賬單(ComprehensiveBills,CB)強(qiáng)大的集中計(jì)費(fèi)帳務(wù)系統(tǒng)應(yīng)能夠通過綜合賬單給客戶以方便和增值。所謂綜合賬單指：(1)多種業(yè)務(wù)的綜合。帳單的綜合性是指用戶在任何地理區(qū)域內(nèi)使用任何種類電信業(yè)務(wù)，電信企業(yè)均能為該用戶提供“一張帳單”，方便用戶，尤其是對(duì)私人用戶；(2)多個(gè)號(hào)線的綜合。為同一單位統(tǒng)一交費(fèi)的號(hào)線生成一張帳單；(3)帳單的報(bào)告化。帳單報(bào)告化是指帳單不僅作為提供用戶費(fèi)用的原始收費(fèi)憑證，而且應(yīng)該能為用戶提供電信費(fèi)用分析報(bào)告等有關(guān)的信息，尤其是對(duì)商業(yè)用戶。30例3-4電信綜合賬單(Comprehensive

例3-4電信綜合賬單(ComprehensiveBills,CB)綜合賬單的內(nèi)容應(yīng)包括：(1)規(guī)范化的和滿足不同用戶習(xí)慣的繳款通知單，即基本的記帳單;(2)詳細(xì)通話報(bào)告單，是一種詳細(xì)通話記錄清單。通過對(duì)通話記錄進(jìn)行不同形式的排序來滿足用戶需求。以長(zhǎng)話為例可以有如下形式：1)按主叫發(fā)話時(shí)間排序的詳細(xì)通話清單(即目前我國(guó)用于查詢的長(zhǎng)話清單)；2)按被叫區(qū)號(hào)排序匯總的長(zhǎng)話清單；3)按時(shí)間段排序匯總的長(zhǎng)話清單；4)按主叫號(hào)碼和發(fā)話時(shí)間段排序匯總的長(zhǎng)話清單。31例3-4電信綜合賬單(Comprehensive

例3-4電信綜合賬單(ComprehensiveBills,CB)(3)服務(wù)分析報(bào)告。服務(wù)分析報(bào)告完全不同于基本帳單，它為用戶提供服務(wù)的分析報(bào)告：1)可記載一段時(shí)間內(nèi)用戶(專線或VPN)帶寬占用情況的使用報(bào)告；2)可提供電信企業(yè)為用戶提供服務(wù)程度的報(bào)告，如某些電信業(yè)務(wù)的使用說明，以加強(qiáng)用戶了解電信業(yè)務(wù)的使用等等；3)電信企業(yè)與用戶簽訂的合同執(zhí)行報(bào)告，提出用戶合同中約定的使用條款與實(shí)際使用狀況的比較報(bào)告。對(duì)約定重新進(jìn)行評(píng)估，使用戶了解合同的滿足狀況，對(duì)未來的趨勢(shì)進(jìn)行分析；4)用戶話務(wù)的流量流向、內(nèi)部(二級(jí)單位)分帳等；5)用戶未完成話務(wù)量的分析。32例3-4電信綜合賬單(Comprehensive

例3-4電信綜合賬單(ComprehensiveBills,CB)綜合賬單的版面設(shè)計(jì)應(yīng)從多個(gè)角度考慮：(1)版面設(shè)計(jì)可以多樣化和個(gè)性化，滿足不同用戶的閱讀習(xí)慣；(2)可支持多種貨幣形式。可按用戶合同中約定，用世界上任何一種穩(wěn)定的貨幣表示。當(dāng)用戶選擇第三方開帳單時(shí)，支付費(fèi)用的用戶帳單上所示貨幣可與終端用戶帳單上的貨幣表示方式不同；(3)多種語言形式。可按用戶事先約定的語言，可以選用漢語、英語、日語等來表達(dá)；(4)多種排版格式。滿足不同用戶，特別是外企用戶的習(xí)慣。33例3-4電信綜合賬單(Comprehensive

例3-4電信綜合賬單(ComprehensiveBills,CB)綜合賬單的遞送方式的多樣化：(1)郵政商業(yè)信函；(2)存儲(chǔ)介質(zhì)：軟盤或光盤；(3)EDI；(4)連網(wǎng)文件傳送；(5)互聯(lián)網(wǎng)瀏覽等。34例3-4電信綜合賬單(Comprehensive1、差異化來源如同總成本領(lǐng)先一樣，經(jīng)營(yíng)差異性也可以來自下游。企業(yè)的銷售渠道可能是獨(dú)特性的一個(gè)有力來源，可以增強(qiáng)聲譽(yù)、服務(wù)、買方培訓(xùn)及許多其它因素。企業(yè)可以通過下列活動(dòng)加強(qiáng)銷售渠道在經(jīng)營(yíng)差異性中的作用：選擇銷售渠道以實(shí)現(xiàn)設(shè)施、能力或形象的一致性；為銷售渠道如何運(yùn)作建立標(biāo)準(zhǔn)和政策；提供銷售渠道使用的廣告和培訓(xùn)資料;提供資金以便銷售渠道可以向買方提供信貸。351、差異化來源如同總成本領(lǐng)先一樣，經(jīng)營(yíng)差異性也可以來2、差異化驅(qū)動(dòng)因素差異化驅(qū)動(dòng)因素如同成本驅(qū)動(dòng)因素。差異化驅(qū)動(dòng)因素是某種活動(dòng)之所以獨(dú)特的根本原因。如果不能辨認(rèn)這些驅(qū)動(dòng)因素，企業(yè)就不能完全找到創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)差異性的新形式。差異化的一些主要驅(qū)動(dòng)因素如下：(1)規(guī)模大規(guī)模生產(chǎn)會(huì)具有小批量生產(chǎn)所不具備的特點(diǎn)。例如，赫茲公司(Hertz)的汽車出租規(guī)模構(gòu)筑起該公司的差異性。網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模導(dǎo)致了不同的市場(chǎng)力，例如梅特卡夫的C2理論，即網(wǎng)絡(luò)的市場(chǎng)力與網(wǎng)絡(luò)客戶容量的平方成正比。在有些情況下，規(guī)模會(huì)對(duì)獨(dú)特性適得其反。例如，規(guī)模太大會(huì)削弱買方追求時(shí)髦需要的靈活性。362、差異化驅(qū)動(dòng)因素差異化驅(qū)動(dòng)因素如同成本驅(qū)動(dòng)因素。差2、差異化驅(qū)動(dòng)因素(2)聯(lián)系獨(dú)特性往往來源于內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系，或者來源于企業(yè)與供應(yīng)廠商和銷售渠道的聯(lián)系。HP公司的團(tuán)隊(duì)文化使她的設(shè)備之間的兼容性很好，從而形成了自己的獨(dú)特性。同樣，在間接活動(dòng)方面(如維護(hù)、網(wǎng)管、計(jì)費(fèi)系統(tǒng)和MIS)更多的投資，也可以改進(jìn)直接生產(chǎn)活動(dòng)的效益。滿足買方需要的獨(dú)特性也可能是協(xié)調(diào)供應(yīng)商的結(jié)果。與供應(yīng)廠商密切協(xié)調(diào)可以縮短開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間。同樣，供應(yīng)廠商向買方的對(duì)口銷售有時(shí)也有助于使企業(yè)的產(chǎn)品具有差異性。這在i-mode業(yè)務(wù)已經(jīng)充分地體現(xiàn)出來，制造商是根據(jù)運(yùn)營(yíng)商的需求和標(biāo)準(zhǔn)來生產(chǎn)的。372、差異化驅(qū)動(dòng)因素(2)聯(lián)系372、差異化驅(qū)動(dòng)因素(2)聯(lián)系與銷售渠道的聯(lián)系也可以通過多種方式形成獨(dú)特性。與銷售渠道進(jìn)行協(xié)調(diào)或者共同優(yōu)化企業(yè)和銷售渠道之間的活動(dòng)分工，常?？梢詣?chuàng)造獨(dú)特性。中國(guó)電信在主輔分離中就存在著如何劃分銷售渠道的界面問題，這是一個(gè)敏感的問題，包括接入網(wǎng)、客服中心、信息系統(tǒng)的歸屬問題。382、差異化驅(qū)動(dòng)因素(2)聯(lián)系382、差異化驅(qū)動(dòng)因素(3)時(shí)間與位置企業(yè)采取某些重大活動(dòng)開始之日，可能就是獨(dú)特性形成之時(shí)。例如，AT&T首先開發(fā)800號(hào)業(yè)務(wù)和實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)無級(jí)網(wǎng)，從而形成企業(yè)的獨(dú)特性，成為業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者。在某些產(chǎn)業(yè)中，后發(fā)制人可能使某個(gè)企業(yè)能夠采用最先進(jìn)的技術(shù)從而形成差異性。我們將在后續(xù)章節(jié)詳細(xì)討論率先行動(dòng)者和追隨者的利弊。獨(dú)特性也可以來自位置。例如，電信行業(yè)交換機(jī)局所的位置、移動(dòng)基站的位置和營(yíng)業(yè)廳的位置等對(duì)服務(wù)質(zhì)量都產(chǎn)生影響。392、差異化驅(qū)動(dòng)因素(3)時(shí)間與位置392、差異化驅(qū)動(dòng)因素(4)一體化類似規(guī)模，企業(yè)一體化的程度也可以使之獨(dú)具差異性。一體化形成的新的價(jià)值活動(dòng)之所以能使企業(yè)獨(dú)具差異性，在于企業(yè)能更有效的控制這些活動(dòng)并使之與其它活動(dòng)相互協(xié)調(diào)。如IBM，聯(lián)想，HP與康柏向網(wǎng)絡(luò)、咨詢業(yè)和軟件業(yè)進(jìn)軍，提供組織的信息化的一攬子解決方案。一體化也可以增加更多的活動(dòng)，從而成為企業(yè)差異性的來源。例如，一體化可以實(shí)現(xiàn)“一站購齊”和開展各種“打包”業(yè)務(wù)，這是中國(guó)電信企業(yè)的追求。但由于三大運(yùn)營(yíng)商在業(yè)務(wù)管制上的原因，目前都無法做到。402、差異化驅(qū)動(dòng)因素(4)一體化402、差異化驅(qū)動(dòng)因素(4)一體化但過分的一體化未必總是戰(zhàn)略上有利的，在某些產(chǎn)業(yè)里，與競(jìng)爭(zhēng)者相比降低一體化程度，可以成為經(jīng)營(yíng)差異性的來源。例如，消除一體化可以開發(fā)供應(yīng)者或獨(dú)立銷售渠道的能力。AT&T的自我一分為三：電信運(yùn)營(yíng)商繼承了AT&T的品牌，電信設(shè)備制造商更名為朗訊(Lucent)，以及NCR(NationalCashRegister)，就是典型的降低一體化程度的例子。412、差異化驅(qū)動(dòng)因素(4)一體化413、差異化成本經(jīng)營(yíng)差異性的代價(jià)一般很高。企業(yè)為了其獨(dú)特性，要在價(jià)值活動(dòng)方面做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好，就會(huì)經(jīng)常付出更多的成本，這種增量成本就稱為差異化成本。例如，Sprint推出droppin業(yè)務(wù)，就是首先采用光纖和數(shù)字技術(shù)。洛克維爾公司(Rockwell)的水表比對(duì)手的耐用，因?yàn)樗鼈兪褂昧烁嗟你~。(HI-FI)有效地協(xié)調(diào)相關(guān)的價(jià)值活動(dòng)而形成的經(jīng)營(yíng)差異性不一定增加過多成本，例如，全面質(zhì)量管理雖然增加了管理成本，但提高了成品率，總成本不一定會(huì)增加很多；企業(yè)建立MIS系統(tǒng)付出了成本，但在內(nèi)部的聯(lián)系上獲得很大的改進(jìn)，對(duì)市場(chǎng)和客戶的反應(yīng)迅速，從而提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。423、差異化成本經(jīng)營(yíng)差異性的代價(jià)一般很高。企業(yè)為了其獨(dú)特3、差異化成本形成獨(dú)特性的價(jià)值活動(dòng)必然會(huì)影響成本驅(qū)動(dòng)因素，這些成本驅(qū)動(dòng)因素反過來決定了經(jīng)營(yíng)差異性的成本。若一個(gè)企業(yè)相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在某種獨(dú)特行的成本驅(qū)動(dòng)因素上占有優(yōu)勢(shì)地位，則它在這種特別的差異化戰(zhàn)略的成本上就形成優(yōu)勢(shì)，而且這種優(yōu)勢(shì)有可能持久。有時(shí)候使一項(xiàng)活動(dòng)具有獨(dú)特性也同時(shí)可降低成本。例如，一體化是成本驅(qū)動(dòng)因素，那么它就既可使某項(xiàng)活動(dòng)形成差異性而又降低成本。然而，企業(yè)能夠同時(shí)做到與眾不同和成本低廉，那么就意味著：(1)一個(gè)企業(yè)并未為降低成本充分挖掘其所有潛力；(2)過去認(rèn)為對(duì)在某個(gè)活動(dòng)上實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)差異性并非十分可??；(3)當(dāng)重大革新已經(jīng)出現(xiàn)而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用。433、差異化成本形成獨(dú)特性的價(jià)值活動(dòng)必然會(huì)影響成本驅(qū)4、買方價(jià)值與差異化獨(dú)特性如果對(duì)買方?jīng)]有價(jià)值，就不可能形成經(jīng)營(yíng)差異化。成功的差異化有賴于找到創(chuàng)造買方價(jià)值的途徑，從而使獲得買方溢價(jià)大于差異化成本。理解什么對(duì)買方有價(jià)值應(yīng)從買方的價(jià)值鏈分析開始。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)其買方價(jià)值鏈來說是一種外購?fù)度?。買方的價(jià)值鏈決定企業(yè)產(chǎn)品實(shí)際使用的方式，也決定企業(yè)對(duì)買方活動(dòng)的影響。這既決定了買方的需求，又是買方價(jià)值和經(jīng)營(yíng)差異性的基礎(chǔ)。444、買方價(jià)值與差異化獨(dú)特性如果對(duì)買方?jīng)]有價(jià)值，就不可

(1)買方價(jià)值一個(gè)企業(yè)通過兩種機(jī)制為買方創(chuàng)造他們需要的價(jià)值，這種價(jià)值是合理溢價(jià)的基礎(chǔ)：降低買方成本；提高買方的效益。對(duì)工業(yè)、商業(yè)和公共事業(yè)產(chǎn)品的買方來說，經(jīng)營(yíng)差異性要求以獨(dú)特方式為“買方創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。如果一個(gè)企業(yè)可以降低買方的成本或提高買方的效益，買方就會(huì)心甘情愿地支付溢價(jià)。柯達(dá)膠卷Sprint的droppin業(yè)務(wù)45(1)買方價(jià)值一個(gè)企業(yè)通過兩種機(jī)制為買方創(chuàng)造他們需

(1)買方價(jià)值消費(fèi)者的地位或聲譽(yù)與產(chǎn)品特征和質(zhì)量一樣重要，如果產(chǎn)品能夠提高消費(fèi)者的地位或聲譽(yù)，消費(fèi)者甚至可以用遠(yuǎn)高于產(chǎn)品成本的溢價(jià)來購買，這就是品牌的效應(yīng)。電信行業(yè)有一項(xiàng)重要的資源可以成為消費(fèi)者個(gè)人特征、地位或聲譽(yù)的象征，這就是號(hào)碼，國(guó)內(nèi)電信業(yè)對(duì)于號(hào)碼價(jià)值還有待開發(fā)。46(1)買方價(jià)值消費(fèi)者的地位或聲譽(yù)與產(chǎn)品特征和質(zhì)量一

(2)價(jià)值鏈與買方價(jià)值企業(yè)通過以自己的價(jià)值鏈影響買方的價(jià)值鏈，從而達(dá)到減少買方成本和提高買方效益的目的。企業(yè)也許只需要對(duì)買方提供一種投入就可以影響買方價(jià)值鏈。AT&T推出的800號(hào)業(yè)務(wù)就是影響買方價(jià)值鏈，提高下游競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)典型例子。我們把這種現(xiàn)象稱為“傳染”。電信業(yè)務(wù)成功發(fā)展的歷史表明，只有爆發(fā)式發(fā)展的業(yè)務(wù)才能成功，而爆發(fā)式發(fā)展的業(yè)務(wù)多具有“傳染”性。但是，找到影響買方價(jià)值鏈的最佳切入點(diǎn)并不是一件容易的事情，這需要對(duì)買方價(jià)值鏈有深刻的洞察，有時(shí)是一種感覺甚至是直覺。離線的“預(yù)付費(fèi)卡”47(2)價(jià)值鏈與買方價(jià)值企業(yè)通過以自己的價(jià)值鏈影響買

(2)價(jià)值鏈與買方價(jià)值企業(yè)活動(dòng)總是對(duì)買方的價(jià)值鏈?zhǔn)┘又苯踊蜷g接的影響，這種影響會(huì)超越實(shí)際使用產(chǎn)品的活動(dòng)，只是你有沒有意識(shí)的問題。對(duì)買方價(jià)值鏈的每一個(gè)影響都代表了形成經(jīng)營(yíng)差異性的一個(gè)可能的機(jī)會(huì)。一種產(chǎn)品對(duì)買方價(jià)值鏈的直接或間接影響越多，形成經(jīng)營(yíng)差異性的可能性就越大，取得經(jīng)營(yíng)差異性的效果也越大。為了刺激買方積極購買，企業(yè)必須與買方分享它創(chuàng)造的某些價(jià)值，所以溢價(jià)在實(shí)踐中要小一些。（宜家）48(2)價(jià)值鏈與買方價(jià)值企業(yè)活動(dòng)總是對(duì)買方的價(jià)值鏈?zhǔn)?/p>

(3)買方價(jià)值觀買方并不總能事先明白賣方差異化的實(shí)際價(jià)值。實(shí)際上，買方只有充分使用以后才能搞清一種產(chǎn)品是怎樣影響自己的成本和效益。一個(gè)買方要想了解賣方所有其它活動(dòng)如何影響自己的價(jià)值就更困難了。買方不能充分理解供應(yīng)商為實(shí)際或潛在地降低買方成本或提高效益所做的一切努力，卻成了企業(yè)制定差異化戰(zhàn)略的一個(gè)機(jī)會(huì)。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)有可能先發(fā)制人地采用新的差異形式并說服買方重視自己的新形式。正是這種信息的不對(duì)稱，品牌就產(chǎn)生了作用，廣告就產(chǎn)生了作用。所以說市場(chǎng)需求是可以創(chuàng)造和開發(fā)的，因?yàn)槿藗儩撛诘男枨蠛蛢r(jià)值觀是無止境的。49(3)買方價(jià)值觀買方并不總能事先明白賣方差異化的實(shí)

(3)買方價(jià)值觀買方通過廣告、信譽(yù)、包裝、專業(yè)性、外觀、推銷員的個(gè)性、設(shè)備的吸引力，以及銷售所提供的信息等來推斷企業(yè)即將或正在創(chuàng)造的價(jià)值。買方用于推斷企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值的這些因素稱為“價(jià)值信號(hào)”。一些價(jià)值信號(hào)(如廣告、包裝)需要不斷開發(fā)、擴(kuò)展，而有些信號(hào)則反映企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間積累起來的商譽(yù)和信譽(yù)。同樣，有些價(jià)值信號(hào)，企業(yè)又難以控制(例如口碑)。在一些產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)發(fā)出信號(hào)以揭示比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品的隱含成本，如同把未被認(rèn)識(shí)的利益揭示出來一樣十分必要。我們看到中國(guó)聯(lián)通開通CDMA的前后就作了大量的有關(guān)價(jià)值信號(hào)的工作。50(3)買方價(jià)值觀買方通過廣告、信譽(yù)、包裝、專業(yè)性、

(3)買方價(jià)值觀買方絕不買他們未認(rèn)同的價(jià)值，無論這種價(jià)值有多么真實(shí)。企業(yè)所控制的溢價(jià)既反映買方實(shí)際到手的價(jià)值，又反映買方對(duì)這種價(jià)值認(rèn)可的程度。但信號(hào)的價(jià)值在開拓市場(chǎng)中并不比差異化產(chǎn)品本身價(jià)值來得輕，“好酒不怕巷子深”在今天激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中已成為問題。從長(zhǎng)期看，企業(yè)控制的溢價(jià)上限反映了它與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比對(duì)買方價(jià)值的實(shí)際影響。企業(yè)通過發(fā)出有效的價(jià)值信號(hào)在一段時(shí)間內(nèi)可以控制的價(jià)格會(huì)超過實(shí)際價(jià)值。如果企業(yè)最終交付給買方的產(chǎn)品，其差異化價(jià)值不能與產(chǎn)品價(jià)格相符，買方遲早會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題。但企業(yè)如果不能成功有效地發(fā)出價(jià)值信號(hào)，就永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)際價(jià)值應(yīng)得的溢價(jià)，從而也就失去了差異化努力的價(jià)值。51(3)買方價(jià)值觀買方絕不買他們未認(rèn)同的價(jià)值，無論這

(4)買方價(jià)值與真正買方產(chǎn)品使用者未必是購買這種產(chǎn)品的決策者，購買的決策者才是真正的購買者。識(shí)別做出采購決策的具體的部門或人們，將影響產(chǎn)品的附加價(jià)值。決策人不一定是產(chǎn)品付款的人。例如，是醫(yī)生而不是病人選擇藥物。銷售渠道也可成為自主的決策方，決定是否儲(chǔ)存企業(yè)的產(chǎn)品和這家企業(yè)是否是理想的供應(yīng)商。不同決策者對(duì)供應(yīng)商做出不同的評(píng)價(jià)，并用不同的價(jià)值信號(hào)判斷他們。例如，旅行代理和導(dǎo)游都可以在選擇航空企業(yè)和下榻的旅館問題上有發(fā)言權(quán)。同樣，采購部門和工程師總是聯(lián)合選擇生產(chǎn)設(shè)備。雖然很多人并不直接參與決策，但他們卻間接影響決策者。這些人盡管沒有選擇的權(quán)力，但也許卻能夠?qū)σ粋€(gè)供應(yīng)商投否決票。52(4)買方價(jià)值與真正買方產(chǎn)品使用者未必是購買這種產(chǎn)5、差異化步驟(1)確定誰是真正的買方(2)確定買方價(jià)值鏈及企業(yè)對(duì)其影響(3)確定買方購買標(biāo)準(zhǔn)(4)評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值鏈中現(xiàn)存和潛在的獨(dú)特性來源(5)識(shí)別經(jīng)營(yíng)差異性的現(xiàn)有和潛在的成本(6)選擇相對(duì)經(jīng)營(yíng)差異性的成本(7)檢驗(yàn)已選擇的差異化戰(zhàn)略的持久性(8)在不影響已選好的經(jīng)營(yíng)差異化形式的活動(dòng)中降低成本535、差異化步驟(1)確定誰是真正的買方533.1.3目標(biāo)聚集第三種一般戰(zhàn)略是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。實(shí)施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，通過為其目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)化。實(shí)施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并不一定擁有在全面市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聚集戰(zhàn)略有兩種形式。在成本聚集戰(zhàn)略指導(dǎo)下企業(yè)尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)，而差異化聚集戰(zhàn)略中企業(yè)則追求其目標(biāo)市場(chǎng)上的差異化優(yōu)勢(shì)。聚集戰(zhàn)略的這兩種形式都以目標(biāo)市場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它細(xì)分市場(chǎng)的差異化為基礎(chǔ)。聚集戰(zhàn)略的企業(yè)可以通過專門致力于這些細(xì)分市場(chǎng)而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（小靈通）543.1.3目標(biāo)聚集第三種一般戰(zhàn)略是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。實(shí)施聚集戰(zhàn)3.1.3目標(biāo)聚集如果一個(gè)企業(yè)能夠在其細(xì)分市場(chǎng)上獲得持久的成本領(lǐng)先或差異化地位，并且這一細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)很有吸引力，那么實(shí)施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)將會(huì)成為其產(chǎn)業(yè)中獲取高于平均收益水平的佼佼者。細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)上的吸引力是一個(gè)必要條件。產(chǎn)業(yè)中通?？傆腥菁{幾種持久聚集戰(zhàn)略的市場(chǎng)空間。（移動(dòng)通信的各種品牌業(yè)務(wù)）目標(biāo)聚集主打某個(gè)特定的顧客群、某個(gè)產(chǎn)品細(xì)分段或某個(gè)特殊地區(qū)。這一戰(zhàn)略的前提是，公司能夠以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而獲得超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。細(xì)分市場(chǎng)是一種客觀存在，市場(chǎng)的細(xì)分可以減緩企業(yè)間直接的激烈價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。聚集戰(zhàn)略往往成為中小企業(yè)賺得第一桶金的利器。553.1.3目標(biāo)聚集如果一個(gè)企業(yè)能夠在其細(xì)分市場(chǎng)上獲得持久的3.1.4三種一般戰(zhàn)略的差異三種一般戰(zhàn)略在構(gòu)架上的差異遠(yuǎn)甚于功能上的差異。成功地實(shí)施它們需要不同的資源和技能。一般戰(zhàn)略也意味著在組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上的差異。其結(jié)果是，采用其中一種戰(zhàn)略作為首要目標(biāo)對(duì)贏得成功通常是必要的。此外，一般戰(zhàn)略或許需要有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并可以體現(xiàn)為不同的企業(yè)文化氛圍，吸引不同類型的人才。三種一般戰(zhàn)略在這些方面的要求和差別如圖3-3所示。563.1.4三種一般戰(zhàn)略的差異三種一般戰(zhàn)略在構(gòu)架上的差異遠(yuǎn)甚圖3-3三種一般戰(zhàn)略的特點(diǎn)57圖3-3三種一般戰(zhàn)略的特點(diǎn)57正如我們?cè)谇懊嫠f，一般戰(zhàn)略是企業(yè)SBU級(jí)的戰(zhàn)略，因?yàn)檫@些戰(zhàn)略都可以通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五種力量的分析來顯示其優(yōu)勢(shì)。因此，大公司內(nèi)不同的SBU可以采取不同的一般戰(zhàn)略。要做到這一點(diǎn)，公司的組織必須適應(yīng)SBU的要求，如采用事業(yè)部制或子公司組織，使它們有相對(duì)的獨(dú)立和自主性，否則采用不同一般戰(zhàn)略的SBU在企業(yè)文化上會(huì)產(chǎn)生沖突。日本索尼(Sony)公司總體上是走差異化路線的，但是Sony所購并的愛華(Aiwa)卻是走低成本路線的。索尼本部采用一體化的品牌戰(zhàn)略，但是保留愛華自己獨(dú)立的品牌，就很好地解決了兩種不同戰(zhàn)略的沖突。3.1.4三種一般戰(zhàn)略的差異58正如我們?cè)谇懊嫠f，一般戰(zhàn)略是企業(yè)SBU級(jí)的戰(zhàn)略，因?yàn)檫@些戰(zhàn)由圖3-3可見，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的特點(diǎn)有很大的差異。早期的理論認(rèn)為二者是水火不相容的，但宜家家居公司的成功案例打破了這種理論，顯示了混合戰(zhàn)略路線的可行性。經(jīng)營(yíng)規(guī)模具有一箭雙雕的作用，它既是成本驅(qū)動(dòng)因素，又可以是獨(dú)特性驅(qū)動(dòng)因素。因此，我們需要知道在什么條件下，兩種戰(zhàn)略可以得到融合而不是沖突。價(jià)值鏈重構(gòu)可以達(dá)到一箭雙雕的作用，既可以起到縮短價(jià)值鏈達(dá)到降低成本的作用，同時(shí)可以影響上下游的價(jià)值鏈，為供應(yīng)商和客戶帶來新的價(jià)值。在電信行業(yè)中，以客戶服務(wù)中心為龍頭，以信息系統(tǒng)(包括客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，CRM)為手段進(jìn)行企業(yè)流程再造(BPR)將是關(guān)鍵的成功因素之一，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的制高點(diǎn)。3.1.4三種一般戰(zhàn)略的差異59由圖3-3可見，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的特點(diǎn)有很大的差異并不是什么類型的規(guī)模都可以做到一石二鳥。但是依托于網(wǎng)絡(luò)的行業(yè)和經(jīng)濟(jì)就具有這種作用。我們看到租車業(yè)雖然是傳統(tǒng)行業(yè)，但具有在很多城市都有營(yíng)業(yè)點(diǎn)的租車公司實(shí)際上形成了自己的網(wǎng)絡(luò)，在流量不平衡時(shí)，它需要調(diào)度自己的車輛。電信行業(yè)更是典型的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)。3.1.4三種一般戰(zhàn)略的差異60并不是什么類型的規(guī)模都可以做到一石二鳥。但是依托于網(wǎng)絡(luò)的行業(yè)3.1.5夾在中間企業(yè)(或SBU)不能在三種一般戰(zhàn)略方向中的沿至少一個(gè)方向制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而勞而無功，即被稱為“夾在中間”。成功地貫徹每種一般戰(zhàn)略意味著要投入不同的資源、力量、組織安排以及管理風(fēng)格。一個(gè)企業(yè)(或SBU)對(duì)三種一般戰(zhàn)略均適宜的情況是很少見的。由五種力量分析可知，夾在中間的企業(yè)幾乎必然是低利的，因?yàn)樗案卟怀傻筒痪汀薄＿@樣的公司要么失去大量要求低價(jià)格的客戶，要么為了從低成本公司爭(zhēng)奪客戶而喪失利潤(rùn)。但是，在高利潤(rùn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，它又缺少能力與那些主打高利潤(rùn)目標(biāo)的或具有全面差異化產(chǎn)品的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。夾在中間的企業(yè)也可能因?yàn)槟：磺宓钠髽I(yè)文化、相互沖突的組織安排和激勵(lì)系統(tǒng)而倍受困擾。613.1.5夾在中間企業(yè)(或SBU)不能在三種一般戰(zhàn)略方向中3.1.5夾在中間夾在中間的企業(yè)必須做出一種根本性的戰(zhàn)略決策來擺脫困境。而擺脫這種狀態(tài)往往需要花費(fèi)時(shí)間并需經(jīng)過一段持續(xù)的努力。然而，似乎存在這樣的傾向，即處于困境的企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間在這三種一般戰(zhàn)略間猶豫徘徊，因?yàn)閷?shí)施這三種戰(zhàn)略有著潛在的不一致性。夾在中間還意味著較小的(目標(biāo)聚集或差異化)企業(yè)以及最大的(成本領(lǐng)先)企業(yè)是最能盈利的，而中等規(guī)模的企業(yè)利潤(rùn)最低。這就意味著存在利潤(rùn)率與市場(chǎng)占有率之間存在一種U型關(guān)系，如圖3-4。采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的企業(yè)一旦控制了目標(biāo)市場(chǎng)，往往難以抵制導(dǎo)致其基本戰(zhàn)略含混不清的誘惑力，不知不覺地陷于夾在中間的境地。聚集戰(zhàn)略意味著有意限制其潛在的銷售額。623.1.5夾在中間夾在中間的企業(yè)必須做出一種根本性的戰(zhàn)略決3.1.5夾在中間圖3-4市場(chǎng)份額與投資回報(bào)率633.1.5夾在中間圖3-4市場(chǎng)份額與投資回報(bào)率633.1.6戰(zhàn)略鐘圖3-5Bowman競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略鐘643.1.6戰(zhàn)略鐘圖3-5Bowman競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略3.2公司戰(zhàn)略發(fā)展可選的方向3.2.1多元化經(jīng)營(yíng)“多元化”(Diversification)這個(gè)詞意味著公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展進(jìn)入新的領(lǐng)域，即公司開發(fā)的新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)超出了現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)。多元化分成兩大類：相關(guān)多元化和無關(guān)多元化。五十年代，安索夫首先提出多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。五十年代末，彭羅斯在《企業(yè)成長(zhǎng)理論》中擴(kuò)展了安索夫的定義，認(rèn)為一體化也是多元化的一種。七十年代，羅美爾特的研究達(dá)到相當(dāng)?shù)母叨取?53.2公司戰(zhàn)略發(fā)展可選的方向3.2.1多元化經(jīng)營(yíng)65多元化水平的分類利格列是最早對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)行分類的學(xué)者。1967年他對(duì)《財(cái)富》500家企業(yè)進(jìn)行實(shí)證研究，首先提出專業(yè)化比例的概念(SpecificationRatio,SR)，即企業(yè)最大產(chǎn)品業(yè)務(wù)的年銷售額占企業(yè)全年銷售總額的比重，據(jù)此將企業(yè)分為四類。66多元化水平的分類66多元化水平的分類羅美爾特認(rèn)為利格列的分類存在不足，單一產(chǎn)品型和主導(dǎo)產(chǎn)品性的分類過于狹窄，對(duì)于一些經(jīng)營(yíng)范圍十分復(fù)雜的企業(yè)來說，有必要分出亞類，同時(shí)對(duì)于施行垂直一體化戰(zhàn)略的企業(yè)需要特殊處理。由于企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間很難區(qū)分，羅美爾特在利格列的基礎(chǔ)上，提出了三個(gè)指標(biāo)作為企業(yè)分類的標(biāo)準(zhǔn)：1、專業(yè)化比率（SpecializationRatio）2、相關(guān)性比率（RelatedRatio）3、垂直一體化比率（VerticalRatio）相關(guān)性比例是指一年中，企業(yè)最大的相關(guān)業(yè)務(wù)組的銷售收入占企業(yè)銷售總收入的比重，垂直一體化率是一年的企業(yè)銷售收入中，制造的一體化過程中所有的副產(chǎn)品、中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的銷售收入所占的比重。67多元化水平的分類673.2公司戰(zhàn)略發(fā)展可選的方向1、相關(guān)多元化(relateddiversification)相關(guān)多元化是在現(xiàn)有的市場(chǎng)和產(chǎn)品之外拓展，但仍然保留在范圍稍寬的“行業(yè)”內(nèi)。例如，海爾是一個(gè)多元化的公司，海爾從“白色家電”做起，后來進(jìn)入了“黑色家電”市場(chǎng)，但都屬于家電消費(fèi)品行業(yè)。683.2公司戰(zhàn)略發(fā)展可選的方向1、相關(guān)多元化(relate1、相關(guān)多元化相關(guān)多元化是建立在公司現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)發(fā)展的資產(chǎn)或活動(dòng)的基礎(chǔ)上，通常采用以下形式：后向整合(backwardintegration)：指沿著與公司當(dāng)前業(yè)務(wù)的上游(即產(chǎn)業(yè)鏈中的前端)有關(guān)的活動(dòng)延伸，例如，原材料、機(jī)器、零部件都是制造性企業(yè)的上游產(chǎn)品；前向整合(forwardintegration)：指沿著與公司的下游有關(guān)的活動(dòng)伸展(即產(chǎn)業(yè)鏈的下端)，如運(yùn)輸、銷售、維修和售后服務(wù)等；垂直整合(verticalintegration)是描述前兩種整合的一種更宏觀的術(shù)語；水平整合(horizontalintegration)：指發(fā)展那些與公司當(dāng)前的活動(dòng)相競(jìng)爭(zhēng)或相互補(bǔ)充相互支持的活動(dòng)。例如，一個(gè)先進(jìn)的圖書館拓展其業(yè)務(wù)，增加了旅游信息服務(wù)或錄相材料的供應(yīng)與業(yè)務(wù)等。固定電信做小靈通也是一種水平整合。691、相關(guān)多元化相關(guān)多元化是建立在公司現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)發(fā)1、相關(guān)多元化多元化的關(guān)聯(lián)程度分析701、相關(guān)多元化多元化的關(guān)聯(lián)程度分析701、相關(guān)多元化圖3-6顯示了典型的制造業(yè)以各種整合方式進(jìn)行多元化的可能選擇。對(duì)于電信行業(yè)，其上游是電信設(shè)備制造商和與電信運(yùn)營(yíng)相關(guān)的軟件開發(fā)商，其下游是信息服務(wù)商。電信運(yùn)營(yíng)商后向整合的可能性相當(dāng)小，一個(gè)重要的例證就是AT&T將設(shè)備制造分離出來(這是縱向整合的逆向活動(dòng))。但電信運(yùn)營(yíng)商向下游整合是一種發(fā)展動(dòng)向，是三網(wǎng)合一的必然趨勢(shì)。例如，中國(guó)電信開辦聲訊臺(tái)和信息臺(tái)，做互聯(lián)網(wǎng)的接入提供商(ISP，163和169)；鄭州電信不但做寬帶接入網(wǎng)，為了促進(jìn)寬帶網(wǎng)的發(fā)展，還開辦了“商都信息港”寬帶網(wǎng)站，做了內(nèi)容提供商(ICP)。當(dāng)上下游的產(chǎn)品具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性時(shí)，縱向整合具有戰(zhàn)略意義。利用企業(yè)的關(guān)鍵資源和核心能力進(jìn)行相關(guān)多元化證明是一條通向成功的道路。這些關(guān)鍵資源還包括銷售渠道和品牌聲譽(yù)。711、相關(guān)多元化圖3-6顯示了典型的制造業(yè)以各種整合方圖3-6制造業(yè)相關(guān)多元化的可選方案72圖3-6制造業(yè)相關(guān)多元化的可選方案72圖3-7相關(guān)多元化的一些原因73圖3-7相關(guān)多元化的一些原因73

2、無關(guān)多元化(unrelateddiversification)無關(guān)多元化是指脫離現(xiàn)在的行業(yè)，進(jìn)入那些從形式上看與現(xiàn)在的產(chǎn)品和市場(chǎng)無關(guān)的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)。與多元化相反的方向是專業(yè)化。但專業(yè)化與多元化并不是完全對(duì)立的。正是由于專業(yè)化，公司可能只需較少的資源和能力就可以進(jìn)入一個(gè)陌生的領(lǐng)域。正如現(xiàn)在的汽車制造業(yè)，除了少量關(guān)鍵部件自己制造，其它配件都可以外購。圖3-8給出一些無關(guān)多元化的動(dòng)機(jī)以及它可能形成的優(yōu)勢(shì)。742、無關(guān)多元化(unrelateddiversif圖3-8無關(guān)多元化的一些動(dòng)機(jī)75圖3-8無關(guān)多元化的一些動(dòng)機(jī)752、無關(guān)多元化(unrelateddiversification)協(xié)同作用是相關(guān)多元化和無關(guān)多元化共同追求的目標(biāo)。協(xié)同作用一般是指兩個(gè)或更多的活動(dòng)或過程相互補(bǔ)充，從而其聯(lián)合作用的效果大于兩個(gè)或多個(gè)活動(dòng)效果的簡(jiǎn)單疊加。相關(guān)多元化將協(xié)同作用植根于產(chǎn)品(如生產(chǎn)過程)或市場(chǎng)(如分銷渠道)之中。而對(duì)無關(guān)多元化來說，協(xié)同作用的好處更可能以財(cái)務(wù)指標(biāo)(一個(gè)部門的正現(xiàn)金流被用來滿足另一部門的資金需要)或管理能力來體現(xiàn)。無關(guān)多元化的一個(gè)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力就是公司有了熱錢，它可能為公司帶來一片新天地，也可能將公司拖入萬劫不復(fù)的悲慘境地，如巨人集團(tuán)。中國(guó)電信企業(yè)在我國(guó)加入WTO后將面臨國(guó)際電信巨鱷的覬覦，把更多的現(xiàn)金用來對(duì)抗國(guó)際電信搶灘的舉動(dòng)可能更現(xiàn)實(shí)。762、無關(guān)多元化(unrelateddiversif3、多元化經(jīng)營(yíng)的分析工具多元化經(jīng)營(yíng)分析的一個(gè)重要工具就是波士頓矩陣。波士頓矩陣把公司的產(chǎn)品分為明星、金牛、問題和瘦狗。但產(chǎn)品的地位會(huì)隨著時(shí)間發(fā)生演進(jìn)，能夠正確地把握多元化產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)，就可以抓住機(jī)會(huì)，減少戰(zhàn)略決策的失誤。圖3-9產(chǎn)品的國(guó)際生命周期773、多元化經(jīng)營(yíng)的分析工具多元化經(jīng)營(yíng)分析的一個(gè)重要工具4、多元化的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)新進(jìn)入領(lǐng)域不熟悉，缺少管理經(jīng)驗(yàn)（巨人集團(tuán)）企業(yè)文化不適應(yīng)（王永慶、聯(lián)想）企業(yè)資源分散，樣樣會(huì)，樣樣稀松（韋爾奇、GM）80年代的統(tǒng)計(jì)表明，無關(guān)多元化的失敗率達(dá)到84%以上80年代盛行多元化，90年代開始?xì)w核戰(zhàn)略784、多元化的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)新進(jìn)入領(lǐng)域不熟悉，缺少管理經(jīng)驗(yàn)（巨人集團(tuán)）3.2.2購并(Mergersandacquisitions)公司的購并戰(zhàn)略有如下的動(dòng)機(jī)和原因。1、擴(kuò)大規(guī)模，增加實(shí)力由于世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，二十世紀(jì)90年代中期以來在金融，汽車和信息產(chǎn)業(yè)刮起了猛烈的購并風(fēng)潮，形成了產(chǎn)業(yè)中前所未有的巨頭。這些巨頭都在搶占二十一世紀(jì)國(guó)際市場(chǎng)的制高點(diǎn)。Vodafone成功收購德國(guó)Mannesmann，使其控制了歐洲三個(gè)最大的移動(dòng)電話公司中的兩個(gè)，一舉成為歐洲市值最大的企業(yè)和全球市值第三大企業(yè)。AOL購并TimeWarner后一下子攫取了1300萬用戶，大大強(qiáng)化了自己作為ISP和ICP巨頭的地位。793.2.2購并(Mergersandacquisiti3.2.2購并(Mergersandacquisitions)2、快速進(jìn)入其它產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)1996年美國(guó)新電信法出臺(tái)，放松管制，允許長(zhǎng)途電信與本地電信互相進(jìn)入、電信與有線電視互相進(jìn)入。在開始的一年中，企圖直接進(jìn)入的途徑并不順利，大量的官司出現(xiàn)，F(xiàn)CC經(jīng)常敗訴。此后，各電信公司開始調(diào)整戰(zhàn)略，通過購并快速進(jìn)入對(duì)方市場(chǎng)。通過購并進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)業(yè)也是減少重復(fù)建設(shè)，避免正面沖突的好途徑。香港盈科數(shù)碼動(dòng)力集團(tuán)以350億美元收購香港電訊，從而快速進(jìn)入電信業(yè)，獲得了基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。AT&T并購TCI和MediaOne之后，便從傳統(tǒng)的電信運(yùn)營(yíng)商搖身變成了美國(guó)最大的有線電視公司。德國(guó)電信購并美國(guó)第八大移動(dòng)電話公司VoiceStream，從而搶灘美國(guó)通訊市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)華立集團(tuán)成功購并菲力普CDMA移動(dòng)通信部門，進(jìn)入CDMA芯片市場(chǎng)，正逢中國(guó)聯(lián)通上CDMA系統(tǒng)，國(guó)內(nèi)19家手機(jī)廠商入圍。(BT,MCI)803.2.2購并(Mergersandacquisiti3.2.2購并(Mergersandacquisitions)3、垂直整合當(dāng)公司希望一體化經(jīng)營(yíng)時(shí)，通過購并可以達(dá)到快速垂直整合的目的。4、產(chǎn)品互補(bǔ)美國(guó)新電信法出臺(tái)后，AT&T通過購并把自己的觸角伸進(jìn)城市的接入網(wǎng)，進(jìn)入到Internet業(yè)務(wù)和有線電視業(yè)務(wù)，彌補(bǔ)其缺少本地接入的不足?！八{(lán)色巨人”IBM購并蓮花也是出于產(chǎn)品互補(bǔ)的愿望（現(xiàn)在又購并了普華永道的咨詢事業(yè)部）。(BMW&Rover)813.2.2購并(Mergersandacquisiti3.2.2購并(Mergersandacquisitions)5、減少企業(yè)技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)大企業(yè)從事高技術(shù)開發(fā)和研究存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，因此，大公司在研發(fā)上相當(dāng)謹(jǐn)慎，把具有核心能力、并看得清市場(chǎng)的研發(fā)留在內(nèi)部，而把風(fēng)險(xiǎn)大的研發(fā)推向外部。外部化的手段，一是設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)投資，資助小公司的研發(fā)，二是購并成功的或有成功希望的小公司。臺(tái)灣威盛公司(VIATech)通過并購NS的Cyrixmii事業(yè)部而擁有了CPU的制造核心技術(shù)，跨入微處理器領(lǐng)域，從而大大節(jié)省了自身的技術(shù)投入和風(fēng)險(xiǎn)。6、資本運(yùn)作二十世紀(jì)80年代前的購并活動(dòng)有很大的比例是資本運(yùn)作。但失敗的比例很高。發(fā)生在二十世紀(jì)90年代中期的購并風(fēng)潮出現(xiàn)了較大的變化，但仍不乏成功的資本運(yùn)作實(shí)例。823.2.2購并(Mergersandacquisit6、資本運(yùn)作李嘉誠(chéng)的和記黃埔收購英國(guó)Orange移動(dòng)電話公司后又出售，獲取了巨額利潤(rùn)。資本運(yùn)作要很高的技巧，敏銳的眼光和過人的膽魄，但稍有失誤也可傾家蕩產(chǎn)。但是，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)更需要的是做實(shí)業(yè)的企業(yè)家。迄今為止，以美國(guó)為核心，全球共經(jīng)歷了五次購并浪潮。如表3-1所示。836、資本運(yùn)作李嘉誠(chéng)的和記黃埔收購英國(guó)Orange移動(dòng)表3-22000年度全球十大并購案84表3-22000年度全球十大并購案84例3-5世紀(jì)之交世界信息產(chǎn)業(yè)購并浪潮與前三次相比，這次購并風(fēng)潮在數(shù)量、規(guī)模和壟斷程度上均創(chuàng)歷史最高水平。其主要特點(diǎn)有：力度大、規(guī)模大方式新。自由組合，平等互利，交叉換股國(guó)際化。迎接21世紀(jì)全球電信競(jìng)爭(zhēng)。購并風(fēng)潮背景：技術(shù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)。數(shù)字化、寬帶化、多媒體化和個(gè)人化需要一體化的信息服務(wù)；技術(shù)發(fā)展的高度不確定性迫使電信企業(yè)拓展業(yè)務(wù)，以便東方不亮西方亮；全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，WTO《基礎(chǔ)電信協(xié)議》的正式啟動(dòng)；為了保護(hù)本國(guó)企業(yè)在世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)力，美國(guó)反壟斷法有所松動(dòng)。85例3-5世紀(jì)之交世界信息產(chǎn)業(yè)購并浪潮與前三次相比表3-3二十世紀(jì)90年代美國(guó)信息產(chǎn)業(yè)購并案例86表3-3二十世紀(jì)90年代美國(guó)信息產(chǎn)業(yè)購并案例86表3-4世紀(jì)之交世界信息產(chǎn)業(yè)購并案例87表3-4世紀(jì)之交世界信息產(chǎn)業(yè)購并案例873.2.2購并(Mergersandacquisitions)盡管購并戰(zhàn)略有很多優(yōu)勢(shì)，但購并的風(fēng)險(xiǎn)同樣很大：購并的風(fēng)險(xiǎn)之一：買得了廠子，買不到人心。IBM購買蓮花，導(dǎo)致大量骨干離去。中國(guó)首家ISP贏海威被收購時(shí)，因未來經(jīng)營(yíng)方向意見不一致，導(dǎo)致經(jīng)理層集體辭職。購并的風(fēng)險(xiǎn)之二：權(quán)力的、經(jīng)濟(jì)的、文化的、資源的摩擦。日本Sony公司購并美國(guó)文化產(chǎn)業(yè)，至今還在調(diào)整中。購并的風(fēng)險(xiǎn)之三：擴(kuò)張過快，資金短缺，消化不良。沃達(dá)豐(Vodafone)的快速擴(kuò)張導(dǎo)致2001年的巨額虧損(見表2-3)。購并的風(fēng)險(xiǎn)之四：未能達(dá)到產(chǎn)品互補(bǔ)的初衷，市場(chǎng)預(yù)測(cè)失敗。如康柏購并Digital；德國(guó)寶馬集團(tuán)(BMW)購并英國(guó)陸虎(Rogers)公司；對(duì)于惠普與康柏的合并我們還需要繼續(xù)觀察。購并的風(fēng)險(xiǎn)之五：新的壟斷遭到國(guó)際上的反對(duì)。如美國(guó)波音與麥道的合并遭到歐洲空中客車集團(tuán)的強(qiáng)烈反對(duì)；德國(guó)電信與意大利電信的合并企圖的失敗。883.2.2購并(Mergersandacquisit3.2.3戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategicalliances)聯(lián)盟的形式受下列因素影響：資產(chǎn)管理：資產(chǎn)需要或不需要聯(lián)合管理的程度；資產(chǎn)獨(dú)立性：能否分開各方所涉及的資產(chǎn)；資產(chǎn)挪用性：聯(lián)盟的一方或另一方挪用或盜用資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)有多大。注意，這里資產(chǎn)并不僅僅指實(shí)物資產(chǎn)或財(cái)務(wù)資產(chǎn)，還包括市場(chǎng)技能、專業(yè)知識(shí)、品牌等無形資產(chǎn)，而這些資產(chǎn)形式是最容易被盜用的。圖3-10概括了現(xiàn)存的聯(lián)盟的不同形式，并總結(jié)了不同因素對(duì)這些聯(lián)盟形式的影響。同樣的因素還會(huì)影響選擇購并還是聯(lián)盟戰(zhàn)略。893.2.3戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategicalliance圖3-10戰(zhàn)略聯(lián)盟的種類和動(dòng)機(jī)90圖3-10戰(zhàn)略聯(lián)盟的種類和動(dòng)機(jī)903.2.3戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategicalliances)合資企業(yè)(jointventures)通常被看做一種協(xié)議組織，即合資雙方還保持相互獨(dú)立，但建立一個(gè)由母公司聯(lián)合擁有的新企業(yè)。它是90年代初期東歐和西歐的公司開始合作業(yè)務(wù)的一個(gè)頗受歡迎的方法。在合資時(shí)，由東歐的公司提供勞動(dòng)力、市場(chǎng)、有時(shí)還提供地產(chǎn)和廠房，而西歐公司提供技術(shù)和資金。聯(lián)營(yíng)(Consortia)(由若干組織為同一目標(biāo)而臨時(shí)組成的國(guó)際財(cái)團(tuán)、公司協(xié)會(huì)等)是包含兩個(gè)或兩個(gè)以上的組織的合營(yíng)企業(yè)，并且通常更集中于某一特定的目標(biāo)、業(yè)務(wù)或項(xiàng)目，其中包括大型國(guó)內(nèi)工程，如中國(guó)的三峽工程、黃河小浪底工程、歐洲空中客車工程等。在上述情況下，內(nèi)部組織關(guān)系就可能以所有權(quán)的形式或以資產(chǎn)和利益共享的形式正式化。網(wǎng)絡(luò)組織(networks)是另一個(gè)極端，兩個(gè)或更多的組織相互協(xié)作但并沒有正式的關(guān)系，只通過一種互相信任的機(jī)制來進(jìn)行合作。如中關(guān)村。913.2.3戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategicalliance3.2.3戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategicalliances)機(jī)會(huì)性的聯(lián)盟(opportunisticalliances)經(jīng)常出現(xiàn)，它們集中于某特定的業(yè)務(wù)或項(xiàng)目，但卻同樣沒有正式化的形式。在這個(gè)意義上說這些聯(lián)盟更接近于市場(chǎng)關(guān)系而不是契約關(guān)系。存在這種形式的原因很多：不需要對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行聯(lián)合管理，即資金、專門知識(shí)等以不正式的形式匯集在一起；不容易將資產(chǎn)從相關(guān)的企業(yè)中獨(dú)立出來，或獨(dú)立出來會(huì)產(chǎn)生壞的影響，如其中一個(gè)合作者提供銷售渠道；如果資產(chǎn)分散到某獨(dú)立組織會(huì)有很高的風(fēng)險(xiǎn)，在不同組織擁有專門的技能和知識(shí)時(shí)尤其如此。虛擬企業(yè)(VirtualEnterprise)的出現(xiàn)就是這種聯(lián)盟方式的一種表現(xiàn)923.2.3戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategicalliance3.2.3戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategicalliances)特許品牌經(jīng)營(yíng)(franchising)最好的例子是麥當(dāng)勞和可口可樂。這里特許經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)一些專門的活動(dòng)，如生產(chǎn)、分銷或銷售等，但特權(quán)轉(zhuǎn)讓者負(fù)責(zé)品牌和營(yíng)銷，可能還包括培訓(xùn)。許可證經(jīng)營(yíng)(licensing)在科學(xué)研究行業(yè)比較普遍，在這些行業(yè)中，專利產(chǎn)品的生產(chǎn)權(quán)是收費(fèi)的。如Dolby系統(tǒng)，CDMA系統(tǒng)，DVD系統(tǒng)。分包(subcontracting)主要提供特定的服務(wù)或者完成某工序的一部分。933.2.3戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategicalliance例3-6世界電信聯(lián)盟圖3-11世紀(jì)之交的世界電信聯(lián)盟94例3-6世界電信聯(lián)盟圖3-11世紀(jì)之交的世界電信聯(lián)盟93.3技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)技術(shù)進(jìn)步是競(jìng)爭(zhēng)的主要驅(qū)動(dòng)力之一，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化以及新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造方面發(fā)揮著重大作用。它還發(fā)揮著強(qiáng)大的“吐故納新”作用，將那些曾經(jīng)固若金湯的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無情地剝奪，同時(shí)將其它率先應(yīng)用新技術(shù)的企業(yè)推向競(jìng)爭(zhēng)前沿。在電信設(shè)備制造業(yè)內(nèi)，朗訊的步履維艱和思科(Cisco)的異軍突起，一個(gè)主要推動(dòng)力就是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展。當(dāng)今的許多成功的大企業(yè)，當(dāng)初都是利用技術(shù)變革脫穎而出的小企業(yè)。例如，蘋果公司和微軟公司。在所有能夠改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的因素中，技術(shù)變革屬于最顯著的一種因素。953.3技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)技術(shù)進(jìn)步是競(jìng)爭(zhēng)的主要驅(qū)動(dòng)力之一，在產(chǎn)業(yè)3.3技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正是由于技術(shù)變革的作用是如此之大，電信領(lǐng)域里“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”曾經(jīng)是如此的戰(zhàn)果輝煌，因而誘導(dǎo)了一些不到正確的認(rèn)識(shí)。人們開始迷信技術(shù)，認(rèn)為企業(yè)能夠領(lǐng)先開拓的任何技術(shù)改進(jìn)都是好的，為了技術(shù)而技術(shù)。在“高技術(shù)”產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)被普遍視為是通向盈利的途徑，而其它一些所謂的“低技術(shù)”產(chǎn)業(yè)則被輕蔑。國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)的成功鼓勵(lì)眾多公司在技術(shù)上進(jìn)行更多的投資，在某些時(shí)候甚至達(dá)到了不加鑒別的地步。這次“IT的寒冬”使電信運(yùn)營(yíng)商開始清醒，市場(chǎng)到底需要什么樣的技術(shù)？在什么時(shí)候需要？963.3技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正是由于技術(shù)變革的作用是如此之大，電信3.3技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如果技術(shù)變革影響了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改變了游戲規(guī)則，它就是舉足輕重的。并非所有的技術(shù)變革都會(huì)帶來戰(zhàn)略上的好處，它可能會(huì)惡化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和產(chǎn)業(yè)吸引力。例如，無失真的數(shù)字錄音和錄像技術(shù)無疑是高技術(shù)，但它的民用化將對(duì)音像業(yè)和電影業(yè)是致命的打擊，因此這樣的技術(shù)曾被業(yè)內(nèi)禁止。事實(shí)上，高技術(shù)并不保證贏利，由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不適應(yīng)，許多高技術(shù)產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)不如“低技術(shù)”產(chǎn)業(yè)賺錢。技術(shù)貫穿于企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈，并且擴(kuò)展到流通領(lǐng)域，如果從這種廣義的角度看，根本就不存在所謂低技術(shù)產(chǎn)業(yè)這類說法。許多使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要?jiǎng)?chuàng)新，是不涉及科學(xué)上突破的平凡舉措。創(chuàng)新對(duì)低技術(shù)和高技術(shù)公司都有著重要的戰(zhàn)略含義。973.3技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如果技術(shù)變革影響了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，3.3.1技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)1、技術(shù)和價(jià)值鏈價(jià)值鏈?zhǔn)抢斫饧夹g(shù)在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中所起作用的基本工具。技術(shù)包含于企業(yè)的每一價(jià)值活動(dòng)中，而技術(shù)變革實(shí)際上對(duì)任何活動(dòng)都產(chǎn)生影響，從而影響競(jìng)爭(zhēng)。圖3-12說明了企業(yè)價(jià)值鏈中典型的技術(shù)應(yīng)用。由于每種價(jià)值活動(dòng)都創(chuàng)造和使用信息，因此信息系統(tǒng)技術(shù)在價(jià)值鏈中普遍存在。信息系統(tǒng)被用于日程安排，控制、計(jì)量以及其它各種實(shí)踐活動(dòng)。由于協(xié)調(diào)和優(yōu)化各種活動(dòng)間的聯(lián)系需要用到活動(dòng)間的信息流，所以信息系統(tǒng)在價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系中發(fā)揮重要作用。由于信息在價(jià)值鏈中發(fā)揮著普遍的作用，因此信息系統(tǒng)中迅速發(fā)生的技術(shù)變革，如互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，正對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生著深刻的影響。983.3.1技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)1、技術(shù)和價(jià)值鏈98圖3-12企業(yè)價(jià)值鏈中的代表技術(shù)99圖3-12企業(yè)價(jià)值鏈中的代表技術(shù)991、技術(shù)和價(jià)值鏈由于協(xié)調(diào)和優(yōu)化各種活動(dòng)間的聯(lián)系需要用到活動(dòng)間的信息流，所以信息系統(tǒng)在價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系中發(fā)揮重要作用。因此信息系統(tǒng)中迅速發(fā)生的技術(shù)變革，如互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，正對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生著深刻的影響。這也是中國(guó)電信企業(yè)在客戶關(guān)系管理、綜合信息系統(tǒng)方面展開競(jìng)爭(zhēng)的原因。中國(guó)移動(dòng)提出了“BOSS”系統(tǒng)，中國(guó)聯(lián)通提出“一體化”系統(tǒng)，中國(guó)電信在“九七工程”基礎(chǔ)上提出“電信2000”的概念。企業(yè)價(jià)值鏈與其買方價(jià)值鏈的各接觸點(diǎn)，決定了技術(shù)相互依賴的潛在范圍。例如，企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)影響著買方的產(chǎn)品和工藝技術(shù)，反之亦然。而企業(yè)的訂單處理技術(shù)影響買方的采購方式，亦受買方采購方式的影響。世界500強(qiáng)首富沃爾瑪，通用電器，中國(guó)海爾集團(tuán)都采用了網(wǎng)上采購，并與供應(yīng)商共享庫存信息。1001、技術(shù)和價(jià)值鏈由于協(xié)調(diào)和優(yōu)化各種活動(dòng)間的聯(lián)系需要用2、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如果技術(shù)能改善相對(duì)成本地位或在差異化方面作用顯著，就對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生重大影響。技術(shù)開發(fā)能夠提高或降低規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使以前不存在的關(guān)聯(lián)成為可能，并對(duì)幾乎每一種成本或獨(dú)特性驅(qū)動(dòng)因素都產(chǎn)生影響。企業(yè)能夠應(yīng)用技術(shù)開發(fā)、以有利于自身的方式來改變各種驅(qū)動(dòng)因素，成為改變游戲規(guī)則的先驅(qū)?；ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)企業(yè)通過廣告收入和風(fēng)險(xiǎn)投資，采用免費(fèi)的方式迅速地發(fā)展用戶，對(duì)傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商產(chǎn)生了很大的沖擊。聯(lián)邦速遞公司價(jià)值鏈中采用的新技術(shù)是是一種政策選擇，產(chǎn)生了提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)和創(chuàng)造率先行動(dòng)者優(yōu)勢(shì)的效果。當(dāng)公司獲得極大市場(chǎng)份額時(shí)，其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要想和它所擁有的差異化競(jìng)爭(zhēng)，就必須付出很高代價(jià)。該例還證明了重大技術(shù)開發(fā)并不一定需要科學(xué)上的突破。1012、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如果技術(shù)能改善相對(duì)成本地位或在差異3、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)技術(shù)變革對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的潛在影響(好的和壞的)，意味著企業(yè)必須在考慮結(jié)構(gòu)影響的情況下確定技術(shù)戰(zhàn)略。(1)技術(shù)與進(jìn)入壁壘技術(shù)變革是進(jìn)入壁壘強(qiáng)有力的決定因素，因?yàn)樗鼛缀蹩梢栽谌魏我环N價(jià)值活動(dòng)中提高或降低規(guī)模經(jīng)濟(jì)。例如，柔性制造系統(tǒng)常常具有降低規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果；而密集波分復(fù)用(DWDM)技術(shù)進(jìn)一步提高了網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；采用五類線布局的寬帶接入網(wǎng)需要相當(dāng)?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)；但利用已有銅線采用DSL技術(shù)布局寬帶接入網(wǎng)卻降低了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。技術(shù)變革還是學(xué)習(xí)曲線的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)曲線來自于生產(chǎn)布局，產(chǎn)出及機(jī)器速度等的改善，而這些都是技術(shù)變革的標(biāo)志。技術(shù)變革能夠?qū)е缕渌慕^對(duì)成本優(yōu)勢(shì)，比如說低成本的短周期的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等，例如CIMS。1023、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)技術(shù)變革對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的潛在影響(好的3、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)(2)技術(shù)和買方實(shí)力技術(shù)變革在差異化和客戶轉(zhuǎn)移成本中，有助于提高買方實(shí)力。例如，在計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)，計(jì)算機(jī)成本的迅速下降，對(duì)于ADP這類出售計(jì)算機(jī)分時(shí)服務(wù)的公司的實(shí)力產(chǎn)生了重大影響。(3)技術(shù)與替代技術(shù)變革創(chuàng)造全新的產(chǎn)品或全新的產(chǎn)品用途以替代它物，比如塑料替代金屬，計(jì)算機(jī)機(jī)代替了打字機(jī)，IP電話替代電路交換的電話，E-mail替代郵政信件等。生產(chǎn)相近替代品的產(chǎn)業(yè)間相對(duì)性能價(jià)格比的技術(shù)戰(zhàn)，是替代過程的核心。視頻點(diǎn)播(videoondemand)作為寬帶電信業(yè)務(wù)提出后，一直發(fā)展不起來，就在于和替代品比沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，如DVD和有線電視。1033、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)(2)技術(shù)和買方實(shí)力1033、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)(4)技術(shù)變革和產(chǎn)業(yè)邊界技術(shù)變革在改變產(chǎn)業(yè)邊界方面發(fā)揮著重要作用。產(chǎn)業(yè)邊界往往是模糊的，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使電信業(yè)與信息業(yè)的邊界更加模糊，因?yàn)橹圃煨畔⒑蛡鬟f信息的過程開始融合。技術(shù)也可以縮小產(chǎn)業(yè)邊界。技術(shù)變革可以使企業(yè)根據(jù)特定細(xì)分市場(chǎng)來修改價(jià)值鏈。實(shí)際上，這些細(xì)分市場(chǎng)可各自成為產(chǎn)業(yè)。例如，由于集成電路技術(shù)的進(jìn)步，便攜式盒式錄音機(jī)形成了一個(gè)“workman”的成熟產(chǎn)業(yè)；由于語聲編碼技術(shù)的進(jìn)步，形成了一個(gè)MP3產(chǎn)業(yè)。(5)技術(shù)變革和產(chǎn)業(yè)吸引力盡管人們有時(shí)認(rèn)為技術(shù)變革會(huì)改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，但實(shí)際上，技術(shù)變革也同樣可能損害產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。1043、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)(4)技術(shù)變革和產(chǎn)業(yè)邊界1043.3.2技術(shù)戰(zhàn)略選擇技術(shù)戰(zhàn)略必須至少回答下面二大問題：開發(fā)何種技術(shù)？是否在那些技術(shù)中尋求技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位？技術(shù)變革怎樣才能最好地增強(qiáng)企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是對(duì)上述各問題作出選擇的基礎(chǔ)。1、待開發(fā)技術(shù)的選擇企業(yè)應(yīng)當(dāng)開發(fā)那些對(duì)自己的選定的一般戰(zhàn)略貢獻(xiàn)最大的技術(shù)，同時(shí)要權(quán)衡開發(fā)這些技術(shù)的成功率。技術(shù)戰(zhàn)略視企業(yè)一般基本戰(zhàn)略的不同，技術(shù)戰(zhàn)略的特征將會(huì)有很大不同，如表3-5所示。1053.3.2技術(shù)戰(zhàn)略選擇技術(shù)戰(zhàn)略必須至少回答下面二大問題：1表3-5產(chǎn)品和工藝技術(shù)與一般戰(zhàn)略106表3-5產(chǎn)品和工藝技術(shù)與一般戰(zhàn)略1061、待開發(fā)技術(shù)的選擇從表3-5可以清楚地看出，企業(yè)研究與開發(fā)活動(dòng)的主要焦點(diǎn)應(yīng)該與企業(yè)所追求的基本戰(zhàn)略保持一致。例如，成本領(lǐng)先者的研究與開發(fā)活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)包括大量降低價(jià)值活動(dòng)成本的項(xiàng)目；還應(yīng)包括通過價(jià)值工程降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的項(xiàng)目；而不應(yīng)當(dāng)再增加產(chǎn)品昂貴的新特性，不然研究與開發(fā)的目的將與企業(yè)戰(zhàn)略相矛盾。從表3-5可以得出另一重要觀點(diǎn)：產(chǎn)品和工藝上的技術(shù)變革都能在支持各個(gè)基本戰(zhàn)略上發(fā)揮作用。企業(yè)常常錯(cuò)誤地認(rèn)定，工藝技術(shù)變革完全是面向成本的，而產(chǎn)品技術(shù)變革會(huì)傾向于僅用于提高差異化。表中說明了產(chǎn)品技術(shù)如何在實(shí)現(xiàn)低成本方面發(fā)揮關(guān)鍵