某集團(tuán)管控及發(fā)展十大關(guān)系講義課件

前期工作回顧XX集團(tuán)高層管理人員30人中層管理人員7人共計(jì)（人）37人在第一階段，項(xiàng)目組對(duì)XX集團(tuán)中高層管理人員進(jìn)行深入訪談，訪談量達(dá)37人，對(duì)公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解項(xiàng)目組向XX集團(tuán)發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，回收195份，有效問(wèn)卷為190份?？偦厥諗?shù)195中高層管理人員基層人員78117總有效數(shù)190中高層管理人員基層人員74116有效問(wèn)卷率97.44%前期工作回顧XX集團(tuán)高層管理人員30人中層管理人員7人共計(jì)（診斷核心結(jié)論高層有戰(zhàn)略思考，但集團(tuán)缺少戰(zhàn)略語(yǔ)言；集團(tuán)有明確戰(zhàn)略目標(biāo)，但目標(biāo)不夠系統(tǒng)，制約企業(yè)能力發(fā)展；戰(zhàn)略落地缺乏支撐，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體路徑不夠清晰集團(tuán)目前采用操作管控模式，存在一定管控過(guò)度情況，需在組織架構(gòu)、職責(zé)、權(quán)限上做大量改善工作總部功能定位較為模糊，集團(tuán)職能部門(mén)與運(yùn)營(yíng)公司有限兩位一體，兩者功能未能有效界定并區(qū)分，既是管理中心，也是運(yùn)營(yíng)中心，同時(shí)，總部角色定位不盡合理，服務(wù)、支持與資源整合開(kāi)發(fā)角色弱化，這些導(dǎo)致一系列問(wèn)題產(chǎn)生，集中表現(xiàn)為：高成本、低效率目前XX集團(tuán)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)不夠完善，子公司治理結(jié)構(gòu)基本處于休眠狀態(tài)各子公司組織設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)籌，多數(shù)存在明顯的職能缺失或薄弱現(xiàn)象；母子接口存在不規(guī)范性，對(duì)接不甚順暢，通過(guò)集團(tuán)管控本應(yīng)獲得的成本降低、企業(yè)能力提升、實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)與規(guī)模效益等目標(biāo)暫未有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)已經(jīng)構(gòu)建了財(cái)權(quán)、人權(quán)管理框架，事權(quán)管理框架尚未系統(tǒng)建立；部分權(quán)力過(guò)于集中在集團(tuán)總部，特別是集團(tuán)總裁，導(dǎo)致效率受限，集團(tuán)中層與子公司總經(jīng)理能力成長(zhǎng)受限集團(tuán)績(jī)效管理框架已經(jīng)構(gòu)建，但績(jī)效導(dǎo)向與集團(tuán)要求不統(tǒng)一，管理關(guān)系與考核關(guān)系不統(tǒng)一，工作內(nèi)容與考核內(nèi)容不統(tǒng)一，導(dǎo)致績(jī)效管理的初衷未能充分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)尚未建立完善的薪酬總額管理機(jī)制，薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理；人才梯隊(duì)建設(shè)面臨挑戰(zhàn)，并購(gòu)有抽空總部人才的趨勢(shì)企業(yè)文化已經(jīng)成為集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力，但文化的發(fā)展與并購(gòu)企業(yè)的文化整合成為影響集團(tuán)快速發(fā)展的重要不確定因素，有必要上升到企業(yè)文化管控的高度進(jìn)行再認(rèn)識(shí)診斷核心結(jié)論高層有戰(zhàn)略思考，但集團(tuán)缺少戰(zhàn)略語(yǔ)言；集團(tuán)有明確戰(zhàn)XX集團(tuán)論十大關(guān)系之一：確定XX集團(tuán)發(fā)展軌跡思維導(dǎo)圖XX集團(tuán)做大做強(qiáng)做優(yōu)百花齊放隨機(jī)而動(dòng)配角隨需而動(dòng)鳳尾龍頭龍頭體制強(qiáng)業(yè)務(wù)強(qiáng)社會(huì)責(zé)任強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)百年企業(yè)長(zhǎng)青企業(yè)百家爭(zhēng)鳴春秋戰(zhàn)國(guó)一統(tǒng)天下★★★★★★★★★★★★★★★★★★★建肌體健機(jī)體XX集團(tuán)未來(lái)發(fā)展軌跡：健機(jī)體：XX集團(tuán)---做大---做強(qiáng)---體制強(qiáng)（管理機(jī)制建設(shè)）---做優(yōu)—社會(huì)責(zé)任強(qiáng)---百年企業(yè)---長(zhǎng)青企業(yè)建肌體：XX集團(tuán)---做大---配角---做強(qiáng)（主業(yè)做強(qiáng)）---鳳尾（黃金配角）---龍頭---核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)---龍頭---百年企業(yè)---長(zhǎng)青企業(yè)XX集團(tuán)論十大關(guān)系之一：確定XX集團(tuán)發(fā)展軌跡思維導(dǎo)圖XX集團(tuán)4XX集團(tuán)論十大關(guān)系之一（續(xù)）：XX集團(tuán)的“鳳尾軌跡”定位詮釋與鳳尾相對(duì)應(yīng)的龍頭應(yīng)是國(guó)際著名企業(yè)能夠成為國(guó)際著名企業(yè)的供應(yīng)商，首先應(yīng)達(dá)到國(guó)際著名廠商的嚴(yán)格甚至是苛刻的標(biāo)準(zhǔn)，而能夠成為國(guó)際著名廠商的緊密型乃至聯(lián)盟型供應(yīng)商，則企業(yè)本身需具備核心能力。這種緊密型和聯(lián)盟型的供應(yīng)商就是國(guó)際著名企業(yè)的鳳尾著名的英特爾公司也是著名的鳳尾通過(guò)鳳尾策略實(shí)施，努力開(kāi)拓國(guó)際著名企業(yè)，在與其配套合作過(guò)程中，逐步提升自身的管理能力，逐步掌握關(guān)鍵的核心技術(shù)鳳尾是發(fā)展中國(guó)家生存壯大的主流策略之一，是XX集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中的過(guò)程策略，而非最終目標(biāo)待時(shí)機(jī)成熟，鳳尾可成為龍頭4XX集團(tuán)論十大關(guān)系之一（續(xù)）：XX集團(tuán)的“鳳尾軌跡”定位詮5XX集團(tuán)論十大關(guān)系之一（續(xù)）：XX集團(tuán)的鳳尾戰(zhàn)略管理原則心甘情愿，堅(jiān)定不稱(chēng)地做鳳尾世界500強(qiáng)中就有很多鳳尾，英特爾、杜邦等就是鳳尾，鳳尾是一種形態(tài)、生存方式，并不是所有的企業(yè)者要成為龍頭；不要希望同時(shí)擁有好幾種選擇，即專(zhuān)業(yè)化又多元化，即做品牌又做鳳尾，即合資又不受束縛。尤其在戰(zhàn)略上，千萬(wàn)不能腳踏一只以上的船XX的鳳尾戰(zhàn)略必須以“聚焦”為核心原則，集中力量打殲滅戰(zhàn)，集中力量辦大事XX將盯準(zhǔn)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，研究他們?cè)诟墒裁?，想干什么，怎么干的，還要研究XX能為他們干些什么，他們想要XX干什么。一句話：要千方百計(jì)研究XX能為這些龍頭企業(yè)干些什么五年內(nèi)XX必須成為主動(dòng)的XX，愛(ài)研究的XX眼光向外的XX，主動(dòng)拿國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)約束自己的XX，一句話，五年造就一個(gè)鳳尾文化在治理上，下級(jí)是上級(jí)的鳳尾，在教練和服務(wù)上，上級(jí)是下級(jí)的鳳尾鳳尾不是倫為配角，不是被動(dòng)的配角，不是沒(méi)有核心能力的可有可無(wú)的配角，它是舉足輕重、綜合實(shí)力的載體；要擺脫那種寧為雞頭不為牛后的盲動(dòng)主義，擺脫不成熟的民族沙文主義。商業(yè)文化是傳播和再造中華文化的重要一環(huán)，它必須是真理、進(jìn)步、革命的，要努力去除他的局限性與心智障礙鳳尾有幾個(gè)必備條件，是我們必須集中力量攻關(guān)的對(duì)象。不能悶著頭苦干，要以戰(zhàn)略的眼光，全球資源配置的手法，系統(tǒng)工程等手段，奇正結(jié)合的商業(yè)計(jì)謀，完成這樣一件工程。5XX集團(tuán)論十大關(guān)系之一（續(xù)）：XX集團(tuán)的鳳尾戰(zhàn)略管理原則心6典型的企業(yè)發(fā)展過(guò)程產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，多元化投資價(jià)值增長(zhǎng)潛力多元化的投資與產(chǎn)業(yè)并重金融資本多元投資模式產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，專(zhuān)業(yè)化投資圍繞主業(yè)沿產(chǎn)業(yè)鏈縱向及橫向開(kāi)展各種投資并購(gòu)活動(dòng)，投資是為產(chǎn)業(yè)服務(wù)。典型企業(yè)：青島啤酒、米塔爾、卡特彼勒、達(dá)能以主業(yè)為基礎(chǔ)，開(kāi)展多元化投資活動(dòng)，投資活動(dòng)的目的是為主業(yè)發(fā)展提供資本支持及分散主業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；典型企業(yè)：聯(lián)想控股、方正集團(tuán)、美的集團(tuán)產(chǎn)業(yè)與投資的緊密集合，通過(guò)投資與產(chǎn)業(yè)管理的有機(jī)互動(dòng)實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化；典型企業(yè)：通用電器、復(fù)星集團(tuán)、和記黃埔、華潤(rùn)集團(tuán)以投資為主，適當(dāng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)管理，最終目的是為了退出獲利典型企業(yè)：聯(lián)想弘毅、凱雷、鼎暉、高盛、黑石XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二“XX發(fā)展與經(jīng)營(yíng)模式的關(guān)系”XX集團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式：投資+產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)貫穿企業(yè)發(fā)展全過(guò)程金融資本專(zhuān)業(yè)投資模式聚焦特定行業(yè)的專(zhuān)業(yè)化投資為主，適當(dāng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)管理，最終目的是為了退出獲利典型企業(yè)：中國(guó)寬帶產(chǎn)業(yè)基金、新橋投資、貝爾斯登6典型的企業(yè)產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，多元化投資價(jià)值增多元化的投資與產(chǎn)業(yè)并XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：投資+產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式一：以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)開(kāi)展專(zhuān)業(yè)化投資活動(dòng)1234

青島啤酒：通過(guò)大量的并購(gòu)重組，完成了全國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)布局、已建立起一個(gè)資本運(yùn)作平臺(tái)和一套規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的運(yùn)作機(jī)制。達(dá)能：歐洲第三大食品集團(tuán)，圍繞食品行業(yè)進(jìn)行了多起并購(gòu)活動(dòng)，在中國(guó)收購(gòu)樂(lè)百事，參股蒙牛、光明乳業(yè)、匯源果汁，同娃哈哈成立合資公司等?？ㄌ乇死眨菏澜绻こ虣C(jī)械領(lǐng)域的巨人，在全球范圍內(nèi)圍繞工程機(jī)械領(lǐng)域進(jìn)行各種并購(gòu)活動(dòng)。米塔爾：通過(guò)聚焦于鋼鐵行業(yè)的并購(gòu)，成長(zhǎng)為世界上最大的鋼鐵企業(yè)。圍繞主業(yè)沿產(chǎn)業(yè)鏈縱向及橫向開(kāi)展各種投資并購(gòu)活動(dòng)，投資是為產(chǎn)業(yè)服務(wù)。XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：投資+產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式一：以產(chǎn)業(yè)為XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：青島啤酒組織架構(gòu)青島啤酒股份有限公司股東大會(huì)經(jīng)理層職能部門(mén)審計(jì)總部總裁辦公室人力資源管理總部信息管理總部管理推進(jìn)總部戰(zhàn)略發(fā)展總部營(yíng)銷(xiāo)管理總部財(cái)務(wù)總部技術(shù)質(zhì)量管理總部

/科研中心青啤華南投資有限公司青啤華東控股有限公司青島啤酒其他事業(yè)部青島啤酒其他子公司董事會(huì)監(jiān)事辦董秘室政治工作總部

/企業(yè)文化中心青島事業(yè)部青島啤酒一廠青島啤酒進(jìn)出口有限公司青島啤酒二廠青島啤酒四廠青島啤酒麥芽廠青島啤酒銷(xiāo)售有限公司工會(huì)投資與戰(zhàn)略發(fā)展中心利潤(rùn)與管理中心質(zhì)量管理與成本控制中心XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：青島啤酒組織架構(gòu)青島啤酒股份有XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：青島啤酒模式研究產(chǎn)業(yè)為綱

專(zhuān)注于啤酒行業(yè)精耕細(xì)作，擁有極為豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)；領(lǐng)先的生產(chǎn)工藝水平；強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)資本為器

通過(guò)實(shí)施低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，青啤公司在全國(guó)已基本完成戰(zhàn)略布局。搶占了全國(guó)市場(chǎng)的制高點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了地產(chǎn)地銷(xiāo)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。文化為魂

強(qiáng)大的企業(yè)文化，對(duì)購(gòu)并企業(yè)推行青啤管理模式，用青啤企業(yè)文化來(lái)整合子公司管理思想和理念。XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：青島啤酒模式研究產(chǎn)業(yè)為綱專(zhuān)注XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：投資+產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式二：以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，開(kāi)展多元化投資活動(dòng)以主業(yè)為基礎(chǔ)，開(kāi)展多元化投資活動(dòng)，投資活動(dòng)的目的是為主業(yè)發(fā)展提供資本支持及分散主業(yè)風(fēng)險(xiǎn)方正集團(tuán)：以IT和醫(yī)藥為主業(yè)，涉足證券、鋼鐵等行業(yè)提出精耕細(xì)作、平穩(wěn)變現(xiàn)、支持主業(yè)發(fā)展的思路。美的集團(tuán)：涉足地產(chǎn)、物流等行業(yè)，為家電主業(yè)的發(fā)展提供有力支持。聯(lián)想控股：以IT為主業(yè)，成立聯(lián)想投資、弘毅投資、融科置地三大公司從事相關(guān)投資活動(dòng)。XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：投資+產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式二：以產(chǎn)業(yè)為XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：聯(lián)想控股模式研究聯(lián)想控股有限公司中國(guó)科學(xué)院聯(lián)想控股職工持股會(huì)聯(lián)想集團(tuán)神州數(shù)碼聯(lián)想投資聯(lián)想弘毅融科置地聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)圖（現(xiàn)狀）IT投資地產(chǎn)作為一家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的投資控股公司，聯(lián)想控股采用母子公司治理結(jié)構(gòu)，初步形成了涉及IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元的非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)格局。聯(lián)想控股行使定方向、選人才、配資源、監(jiān)督考核的職能，為各專(zhuān)業(yè)子公司提供資金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推動(dòng)子公司成為所在行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：聯(lián)想控股模式研究聯(lián)想控股有限公XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：投資+產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式三：多元化的投資與產(chǎn)業(yè)并重，并且兩者緊密結(jié)合投資與產(chǎn)業(yè)并重的業(yè)務(wù)模式強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)與投資的緊密集合，通過(guò)投資與產(chǎn)業(yè)管理的有機(jī)互動(dòng)實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化。通用電氣（GE）：產(chǎn)品和服務(wù)范圍廣闊，從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備、水處理和安防技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和消費(fèi)者融資、媒體。復(fù)星集團(tuán)：通過(guò)把握中國(guó)機(jī)遇，分享中國(guó)成長(zhǎng)的力量源泉，已經(jīng)成為中國(guó)最大的綜合類(lèi)民營(yíng)企業(yè)，擁有鋼鐵、房地產(chǎn)、醫(yī)藥、零售和金融及戰(zhàn)略投資業(yè)務(wù)。華潤(rùn)集團(tuán)：已發(fā)展成為中國(guó)內(nèi)地和香港最具實(shí)力的多元化控股企業(yè)之一，主營(yíng)業(yè)務(wù)包括日用消費(fèi)品制造與分銷(xiāo)、地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)三塊領(lǐng)域。和記黃埔：已發(fā)展成一跨國(guó)企業(yè)，并繼續(xù)以香港為基地。集團(tuán)業(yè)務(wù)遍及全球多個(gè)地區(qū)，主要從事港口及相關(guān)服務(wù)，地產(chǎn)及酒店，零售，能源、基建、投資及其他，電訊等行業(yè)。XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：投資+產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式三：多元化的中國(guó)華潤(rùn)總公司董事會(huì)辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略管理部董事會(huì)辦公室投資及資產(chǎn)管理部總務(wù)老干部華潤(rùn)股份有限公司華潤(rùn)集團(tuán)有限公司研究部法律事務(wù)部培訓(xùn)中心信息中心華潤(rùn)保險(xiǎn)華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)（291）華潤(rùn)電力(1109)華潤(rùn)置地（836）華潤(rùn)勵(lì)致（1193）華潤(rùn)萬(wàn)家有限公司華潤(rùn)雪花啤酒五豐行有限公司華潤(rùn)紡織有限公司華潤(rùn)零售有限公司華創(chuàng)物業(yè)有限公司華潤(rùn)物流有限公司華潤(rùn)物業(yè)華潤(rùn)水泥泰國(guó)長(zhǎng)春置地華潤(rùn)營(yíng)造華潤(rùn)投資開(kāi)發(fā)華潤(rùn)燃?xì)馊A潤(rùn)化工沈陽(yáng)華潤(rùn)三洋壓縮機(jī)華潤(rùn)機(jī)械五礦德信行有限公司華潤(rùn)微電子有限公司XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：華潤(rùn)集團(tuán)組織架構(gòu)中國(guó)華潤(rùn)總公司董事會(huì)辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略管理部董事會(huì)辦XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：華潤(rùn)模式研究

投資與實(shí)業(yè)并重的運(yùn)營(yíng)模式作為一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)，華潤(rùn)通過(guò)并購(gòu)做強(qiáng)相關(guān)行業(yè)，如啤酒、電力及零售等。通過(guò)出售管道燃?xì)?、石油和化工產(chǎn)品貿(mào)易等非核心業(yè)務(wù)，將精力集中到集團(tuán)確定的核心業(yè)務(wù)上。投資與實(shí)業(yè)之間相輔相成，共同保證股東利益最大化。

投資與實(shí)業(yè)的多元化主營(yíng)業(yè)務(wù)包括日用消費(fèi)品制造與分銷(xiāo)、地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)三塊領(lǐng)域，從事的行業(yè)都與大眾息息相關(guān)。

戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的投資加產(chǎn)業(yè)模式對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略管理能力要求極高，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局。投資與產(chǎn)業(yè)圍繞公司整體戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)換。

投資功能集中于集團(tuán)層面投資功能集中于集團(tuán)總部，總部只保留各項(xiàng)管理職能，不從事具體業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)對(duì)下屬個(gè)子公司的管控。華潤(rùn)模式的特點(diǎn)XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：華潤(rùn)模式研究投資與實(shí)業(yè)并重的市場(chǎng)調(diào)查醫(yī)藥房地產(chǎn)銷(xiāo)售XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：十五載風(fēng)雨鑄輝煌復(fù)星集團(tuán)成長(zhǎng)歷程1994199219982000200220032004200620072008醫(yī)藥房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)醫(yī)藥房地產(chǎn)零售鋼鐵醫(yī)藥房地產(chǎn)零售鋼鐵金融醫(yī)藥房地產(chǎn)零售鋼鐵金融礦業(yè)涉足產(chǎn)業(yè)參控股上市公司數(shù)量投資并購(gòu)行為收入醫(yī)藥房地產(chǎn)零售友誼商城建龍鋼鐵豫園商城重慶醫(yī)工重慶藥友寧波鋼鐵國(guó)藥南鋼德邦證券廣西花紅招金礦業(yè)海翔藥業(yè)桂林制藥萬(wàn)邦藥業(yè)海南鋼鐵山西焦煤巨人網(wǎng)絡(luò)愛(ài)仕達(dá)陜鼓動(dòng)力永安保險(xiǎn)五指山佰利聯(lián)賓化集團(tuán)內(nèi)涵式發(fā)展期并購(gòu)擴(kuò)張期整體上市發(fā)展期醫(yī)藥房地產(chǎn)零售鋼鐵金融礦業(yè)醫(yī)藥房地產(chǎn)零售鋼鐵金融礦業(yè)裝備傳媒1家4家6家9家10家11家13家100萬(wàn)1億240億320億180億醫(yī)藥房地產(chǎn)零售鋼鐵金融礦業(yè)裝備傳媒400億13家市場(chǎng)調(diào)查醫(yī)藥XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：十五載風(fēng)雨鑄輝煌復(fù)XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：股權(quán)演變及組織形式——復(fù)星集團(tuán)的組織管控復(fù)星集團(tuán)的三層次運(yùn)行結(jié)構(gòu)第一個(gè)是集團(tuán)層次，第二個(gè)是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層次（產(chǎn)業(yè)集團(tuán)就是上市公司），第三個(gè)是企業(yè)層次。集團(tuán)層面（提供戰(zhàn)略指導(dǎo)、考慮產(chǎn)業(yè)進(jìn)退、支持專(zhuān)業(yè)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、建設(shè)品牌、聲譽(yù)、資產(chǎn)保值增值、人力資源、財(cái)務(wù)、法律和風(fēng)險(xiǎn)控制等各方面為專(zhuān)業(yè)企業(yè)提供強(qiáng)有力的支持）；產(chǎn)業(yè)層面（以上市公司為主體，主要投資產(chǎn)業(yè)鏈條中的核心價(jià)值環(huán)節(jié)、通過(guò)進(jìn)行并購(gòu)和進(jìn)一步鞏固市場(chǎng)領(lǐng)先地位，增加市場(chǎng)份額）；專(zhuān)業(yè)公司層面（通過(guò)系統(tǒng)的對(duì)標(biāo)管理，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目?jī)效考核促使所有下屬公司形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，提高創(chuàng)新能力，追求品牌領(lǐng)先，提高競(jìng)爭(zhēng)和盈利能力，提高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力）。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)專(zhuān)業(yè)公司復(fù)星集團(tuán)XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：股權(quán)演變及組織形式——復(fù)星集團(tuán)XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：投資+產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式四：金融資本多元投資模式

凱雷：全球知名的私募股權(quán)投資公司，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行各種并購(gòu)、風(fēng)投活動(dòng)。

聯(lián)想弘毅：國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的私募股權(quán)投資公司，在國(guó)內(nèi)成功地投資了中國(guó)玻璃、先聲藥業(yè)、石家莊制藥等企業(yè)。

鼎暉：國(guó)內(nèi)知名私募股權(quán)投資公司，成功投資南孚電池、XX服裝、蒙牛乳業(yè)等公司。以投資為主，適當(dāng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)管理，最終目的是為了退出獲利

黑石投資：世界知名的私募股權(quán)投資基金管理公司，與中國(guó)國(guó)家外匯投資公司結(jié)成戰(zhàn)略略聯(lián)盟。KKR投資：世界知名的私募股權(quán)投資基金管理公司，杠桿收購(gòu)領(lǐng)域的專(zhuān)家。

高盛：世界級(jí)的資本巨人，在中國(guó)參股雙匯食品和美的電器。XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：投資+產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式四：金融資本XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：凱雷模式研究凱雷投資集團(tuán)組織架構(gòu)凱雷投資集團(tuán)增長(zhǎng)型投資基金風(fēng)險(xiǎn)投資基金并購(gòu)基金杠桿收購(gòu)基金航天、國(guó)防電信、媒體汽車(chē)、交通醫(yī)療、健康消費(fèi)、零售能源房地產(chǎn)亞洲歐洲北美交易生成初步篩選盡職調(diào)查交易結(jié)構(gòu)投資管理退出變現(xiàn)項(xiàng)目1交易生成初步篩選盡職調(diào)查交易結(jié)構(gòu)投資管理退出變現(xiàn)項(xiàng)目2……………………………………XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：凱雷模式研究凱雷投資集團(tuán)組織架XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：高盛模式研究美國(guó)高盛投資銀行部通信傳媒娛樂(lè)能源電力衛(wèi)生醫(yī)療高科技公司融資杠桿融資收購(gòu)兼并特別執(zhí)行直接投資部房地產(chǎn)直接投資部房地產(chǎn)投資銀行服務(wù)部資本市場(chǎng)部風(fēng)險(xiǎn)控制部項(xiàng)目1項(xiàng)目2……XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：高盛模式研究美國(guó)高盛投資銀行部XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：投資+產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式五：金融資本專(zhuān)業(yè)投資模式聚焦特定行業(yè)的專(zhuān)業(yè)化投資為主，適當(dāng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)管理，最終目的是為了退出獲利新橋投資：全球知名的私募股權(quán)投資公司，新橋投資負(fù)責(zé)金融業(yè)的并購(gòu)，被業(yè)界稱(chēng)為銀行收購(gòu)專(zhuān)家。中國(guó)寬帶產(chǎn)業(yè)基金：主要投資于電信、技術(shù)和寬帶應(yīng)用領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化投資機(jī)構(gòu)。貝爾斯登商人銀行：以百貨零售業(yè)及消費(fèi)品領(lǐng)域的成功投資而聞名的美國(guó)私募股權(quán)投資基金。XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：投資+產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式五：金融資本XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：貝爾斯登模式研究貝爾斯登商人銀行組織架構(gòu)貝爾斯登商人銀行增長(zhǎng)型投資基金風(fēng)險(xiǎn)投資基金并購(gòu)基金杠桿收購(gòu)基金百貨零售、消費(fèi)品、亞洲歐洲北美交易生成初步篩選盡職調(diào)查交易結(jié)構(gòu)投資管理退出變現(xiàn)交易生成初步篩選盡職調(diào)查交易結(jié)構(gòu)投資管理退出變現(xiàn)項(xiàng)目1項(xiàng)目2房地產(chǎn)及其他……………………………………XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：貝爾斯登模式研究貝爾斯登商人銀22XX集團(tuán)論十大關(guān)系之三：清晰的戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃定義企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)、闡述企業(yè)使命與價(jià)值觀業(yè)務(wù)范圍增長(zhǎng)階梯核心能力選擇XX集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展方向，描述一個(gè)鼓舞人心的前景制訂相應(yīng)的企業(yè)階段目標(biāo)XX集團(tuán)戰(zhàn)略行動(dòng)方案為了使企業(yè)戰(zhàn)略能有效率的實(shí)施，對(duì)相關(guān)的管理平臺(tái)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整是十分必要的設(shè)計(jì)一流的組織結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)職位說(shuō)明績(jī)效管理激勵(lì)機(jī)制22XX集團(tuán)論十大關(guān)系之三：清晰的戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃23XX集團(tuán)論十大關(guān)系之三（續(xù)）：XX集團(tuán)面臨的戰(zhàn)略議題包括業(yè)務(wù)范圍、增長(zhǎng)階梯、企業(yè)核心能力等三個(gè)方面XX集團(tuán)如何能夠合理地在業(yè)務(wù)、地域中選擇發(fā)展方向，并找準(zhǔn)行業(yè)價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)培養(yǎng)出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而占據(jù)“戰(zhàn)略制高點(diǎn)”？在增長(zhǎng)的過(guò)程中，企業(yè)需要什么樣的資源和能力如何獲得？企業(yè)如何增長(zhǎng)？增長(zhǎng)的來(lái)源？增長(zhǎng)的步驟？增長(zhǎng)的動(dòng)力？增長(zhǎng)所需的核心能力和對(duì)企業(yè)管理平臺(tái)的需求？企業(yè)核心能力增長(zhǎng)階梯公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)范圍???地域價(jià)值鏈業(yè)務(wù)企業(yè)核心能力財(cái)務(wù)能力融資能力投資能力M&A運(yùn)營(yíng)能力23XX集團(tuán)論十大關(guān)系之三（續(xù)）：XX集團(tuán)面臨的戰(zhàn)略議題包括24XX集團(tuán)論十大關(guān)系之三（續(xù)）XX集團(tuán)需要審慎地選擇行業(yè)組合、進(jìn)入地域和價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)XX集團(tuán)如何在貨代環(huán)節(jié)持續(xù)生存和發(fā)展？XX集團(tuán)是否還應(yīng)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)？XX集團(tuán)當(dāng)前規(guī)劃的業(yè)務(wù)地域是否合理？不同地域在未來(lái)發(fā)展中的潛力如何？公司如何整合現(xiàn)有資源，從而最有效地駕馭最有價(jià)值的市場(chǎng)？行業(yè)價(jià)值鏈的特點(diǎn)是什么？XX集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在哪個(gè)環(huán)節(jié)？?jī)r(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)最為關(guān)鍵？這一環(huán)節(jié)需要的能力是什么？XX集團(tuán)是否必要/可能沿價(jià)值鏈延伸業(yè)務(wù)？XX集團(tuán)戰(zhàn)略如何適合未來(lái)的價(jià)值鏈的發(fā)展趨勢(shì)？業(yè)務(wù)地域價(jià)值鏈XX集團(tuán)24XX集團(tuán)論十大關(guān)系之三（續(xù)）XX集團(tuán)需要審慎地選擇行業(yè)組XX集團(tuán)論十大關(guān)系之三（續(xù)）結(jié)合對(duì)XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)版塊的分析，各板塊到底如何定位？下為示意圖1234567891012345678910小貸能源綜合體化工海上供應(yīng)轉(zhuǎn)港商業(yè)住宅地產(chǎn)拖輪物流基建電煤過(guò)泊市場(chǎng)吸引力業(yè)務(wù)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力/戰(zhàn)略與資源匹配度投資鞏固優(yōu)勢(shì)優(yōu)先發(fā)展整合資源積極發(fā)展依據(jù)條件選擇發(fā)展培養(yǎng)能力伺機(jī)發(fā)展依據(jù)條件選擇發(fā)展剝離或放棄培養(yǎng)能力伺機(jī)發(fā)展選擇發(fā)展船代示例XX集團(tuán)論十大關(guān)系之三（續(xù)）結(jié)合對(duì)XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)版塊的分析，核心圈（鞏固，強(qiáng)化，發(fā)展）照明、主要電器、馬達(dá)、交通、汽輪機(jī)、承包設(shè)備技術(shù)圈（加強(qiáng)R&D，建立技術(shù)領(lǐng)先）工業(yè)電氣、醫(yī)用系統(tǒng)、材料航天、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)服務(wù)圈（擴(kuò)大服務(wù)種類(lèi)和服務(wù)深度）通用信用公司、信息、建筑和工程，核服務(wù)家用電器中央空調(diào)視聽(tīng)光纜移動(dòng)通信電力傳輸廣播站石化半導(dǎo)體貿(mào)易等等原有的領(lǐng)域篩選后的領(lǐng)域新的經(jīng)營(yíng)策略取得了成功，到1997年，通用電氣所涉足的13個(gè)業(yè)務(wù)中，有12個(gè)占領(lǐng)行業(yè)第一或第二的位置照明主要電器馬達(dá)交通汽輪機(jī)承包設(shè)備工業(yè)電氣醫(yī)療系統(tǒng)材料發(fā)動(dòng)機(jī)服務(wù)XX集團(tuán)論十大關(guān)系之三（續(xù)）：通過(guò)業(yè)務(wù)調(diào)整，通用電氣保留了15個(gè)事業(yè)部，并將其歸集為核心業(yè)務(wù)，高技術(shù)業(yè)務(wù)和服務(wù)業(yè)務(wù)三大類(lèi)核心圈技術(shù)圈工業(yè)電氣、醫(yī)用系統(tǒng)、材料服務(wù)圈通用信用公司、信息XX集團(tuán)論十大關(guān)系之三（續(xù)）：華夏基石將幫助XX集團(tuán)站在企業(yè)整體角度思考其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)問(wèn)題時(shí)間利潤(rùn)第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）XX集團(tuán)在現(xiàn)階段以哪些產(chǎn)品作為現(xiàn)金牛產(chǎn)品？以哪些產(chǎn)品作為未來(lái)收入的重心？還需要研發(fā)哪一類(lèi)能給企業(yè)帶來(lái)新增長(zhǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)？XX集團(tuán)論十大關(guān)系之三（續(xù)）：華夏基石將幫助XX集團(tuán)站在企業(yè)XX集團(tuán)論十大關(guān)系之三（續(xù)）：某房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與能力需求示意圖資產(chǎn)管理板塊股權(quán)\產(chǎn)權(quán)設(shè)計(jì)、管理投資管理（房產(chǎn)、地產(chǎn)、增值管理）中介銷(xiāo)售\租賃（中介租賃散盤(pán)推廣二手房買(mǎi)賣(mài)）物業(yè)管理（基礎(chǔ)物業(yè)\收費(fèi)物業(yè)）其它管理運(yùn)營(yíng)體系、人才體系（整合準(zhǔn)備）寫(xiě)字樓經(jīng)營(yíng)\二手房中介咨詢(xún)物業(yè)收益增長(zhǎng)介入地方\房產(chǎn)買(mǎi)賣(mài)房地金融******20072011200820092010初步房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目各環(huán)節(jié)能力均衡提升加強(qiáng)知識(shí)管理建立客戶(hù)管理界面客戶(hù)專(zhuān)家形象建立多項(xiàng)目/矩陣式管理跨地域開(kāi)發(fā)試探少量外地開(kāi)發(fā)項(xiàng)目多區(qū)域子公司建立對(duì)企業(yè)能力與管理要點(diǎn)的要求寫(xiě)字樓（公寓）經(jīng)營(yíng)物業(yè)管理:基礎(chǔ)物業(yè)、收費(fèi)物業(yè)二手房出租、出售規(guī)模發(fā)展土地經(jīng)營(yíng)寫(xiě)字樓（公寓）經(jīng)營(yíng)物業(yè)管理（住宅\寫(xiě)字樓等）二手房出租出售，擴(kuò)大收益源，搶占市場(chǎng)份額寫(xiě)字樓（公寓）經(jīng)營(yíng)物業(yè)管理（住宅\寫(xiě)字樓等）二手房中介資產(chǎn)盤(pán)整業(yè)務(wù)增長(zhǎng)圖XX集團(tuán)論十大關(guān)系之三（續(xù)）：某房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與能力需|XX集團(tuán)論十大關(guān)系之四集團(tuán)管控（續(xù)）：通常集團(tuán)通過(guò)金融、戰(zhàn)略和管理三種方式對(duì)下屬各類(lèi)公司進(jìn)行不同程度的管理集團(tuán)總部核心層戰(zhàn)略影響力緊密層資本控制力半緊密層管理輻射力松散層文化凝聚力控股技術(shù)和渠道資源品牌資源參股聯(lián)盟金融支持力資本紐帶：集團(tuán)形成的法律基礎(chǔ)，關(guān)鍵是所有投資關(guān)系必須是絕對(duì)明晰的金融紐帶：資本紐帶的延伸，關(guān)鍵是集團(tuán)總部必須具備強(qiáng)大的內(nèi)部和外部資源調(diào)動(dòng)能力，從而控制業(yè)已形成的投資組合戰(zhàn)略紐帶：集團(tuán)致勝的外部產(chǎn)業(yè)線，關(guān)鍵是核心企業(yè)在集團(tuán)主產(chǎn)業(yè)中領(lǐng)跑、其他成員企業(yè)在上下游互補(bǔ)和分享品牌/技術(shù)/渠道優(yōu)勢(shì)，形成資源一體化運(yùn)動(dòng)管理紐帶：集團(tuán)致勝的內(nèi)部控制線，關(guān)鍵是集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)范的制定、激勵(lì)和督促規(guī)范的執(zhí)行、平衡內(nèi)部利益分配、建立信息共享和對(duì)稱(chēng)的平臺(tái)，形成高效安全有序的運(yùn)行機(jī)制|XX集團(tuán)論十大關(guān)系之四集團(tuán)管控（續(xù)）：通常集團(tuán)通過(guò)金融、重組，強(qiáng)化，產(chǎn)業(yè)整合，產(chǎn)業(yè)組合XX集團(tuán)論十大關(guān)系之四集團(tuán)管控（續(xù)）：梳理清楚XX集團(tuán)投資組合戰(zhàn)略多維度組合專(zhuān)業(yè)組合類(lèi)別組合養(yǎng)兒子養(yǎng)豬理財(cái)，股權(quán)投資，資產(chǎn)優(yōu)化,資產(chǎn)重組養(yǎng)家重組，XX集團(tuán)論十大關(guān)系之四集團(tuán)管控（續(xù)）：梳理清楚XX集團(tuán)XX集團(tuán)論十大關(guān)系之四集團(tuán)管控（續(xù)）：每種典型形式都具有不同的特點(diǎn)投資管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型概括管尾（結(jié)果）管頭（戰(zhàn)略）、管尾（結(jié)果）管頭（戰(zhàn)略）、管身（過(guò)程）、管尾（結(jié)果）特點(diǎn)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核總部一般有少量業(yè)務(wù)管理部門(mén)通過(guò)公司業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理典型案例淡馬錫、GE、和記黃浦等和記黃埔的總部只是作為一個(gè)投資決策中心，李嘉誠(chéng)將注意力更多地集中在財(cái)務(wù)管理、投資決策和實(shí)施監(jiān)控上。他關(guān)注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報(bào)、資金的收益，而對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過(guò)問(wèn)——它們只要達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。殼牌石油、飛利浦殼牌石油集團(tuán)為了保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，對(duì)各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。與大集團(tuán)形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集團(tuán)總部很小，主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級(jí)主管的培育、經(jīng)驗(yàn)的分享等IBM、萬(wàn)科（2005年前）IBM公司可以說(shuō)是這種管控方式的典型。為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由IBM總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃均有總部制定，下屬單位則只負(fù)責(zé)保障實(shí)施。適用于各業(yè)務(wù)間的相關(guān)性很小，分權(quán)程度最大各業(yè)務(wù)相關(guān)性較高，分權(quán)較大各業(yè)務(wù)相關(guān)性非常高，集權(quán)程度最高XX集團(tuán)論十大關(guān)系之四集團(tuán)管控（續(xù)）：每種典型形式都具有不同32XX集團(tuán)論十大關(guān)系之四集團(tuán)管控（續(xù)）：針對(duì)上述三種基本管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合子集團(tuán)實(shí)際情況，我們又設(shè)計(jì)出兩個(gè)中間類(lèi)型的管控模式財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營(yíng)目標(biāo)追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過(guò)長(zhǎng)短期的投資、股權(quán)比例來(lái)平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時(shí)控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)與下屬公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，并對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對(duì)嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動(dòng)態(tài)跟蹤研究。在通過(guò)兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)營(yíng)手段或的投資收益的同時(shí)，通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)支配子公司的重大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機(jī)核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營(yíng)控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略管理部門(mén)和業(yè)務(wù)主管部門(mén)進(jìn)行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營(yíng)，只對(duì)被控制子公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對(duì)新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對(duì)子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于母公司整體經(jīng)營(yíng)，一般適用于相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營(yíng)大力拓展的企業(yè)集團(tuán)與子公司管控模式的兩個(gè)派生模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型32XX集團(tuán)論十大關(guān)系之四集團(tuán)管控（續(xù)）：針對(duì)上述三種基本管總部運(yùn)作管控八集中母公司主導(dǎo)集約化整合大宗物資的集中采購(gòu)產(chǎn)品的集中銷(xiāo)售研發(fā)的集中共享專(zhuān)業(yè)服務(wù)的集中共享供應(yīng)商管理招投標(biāo)中心比價(jià)庫(kù)物流體系客戶(hù)共享跨區(qū)域市場(chǎng)品牌移情經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)利廣譜運(yùn)用臨時(shí)矩陣團(tuán)隊(duì)平臺(tái)化、模塊化并行項(xiàng)目管理廣告投放客服中心物業(yè)管理專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)職能專(zhuān)才的集中共享資金的集中使用資本運(yùn)作稅務(wù)籌劃法律顧問(wèn)人力顧問(wèn)統(tǒng)收統(tǒng)支統(tǒng)一結(jié)算內(nèi)部拆借融資擔(dān)保規(guī)模吸引力接班人計(jì)劃多途徑晉升通道多元化激勵(lì)機(jī)制審計(jì)稽核預(yù)警機(jī)制內(nèi)控制度預(yù)案機(jī)制人才梯隊(duì)的集中建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)的集中防范總部運(yùn)作管控八集中母公司主導(dǎo)大宗物資的集中采購(gòu)產(chǎn)品的集中銷(xiāo)售XX集團(tuán)論十大關(guān)系之四集團(tuán)管控（續(xù)）：母子公司管控體系――一個(gè)系統(tǒng)工程管控實(shí)施體系維度管控環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃管控機(jī)制（七加二）管控模式集團(tuán)戰(zhàn)略多層次治理體系組織體系整合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)管理報(bào)告系統(tǒng)績(jī)效管理審計(jì)監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)推模管理管控模式的優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管控信息管控企業(yè)文化管控體系戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷(xiāo)管控品牌管控流程管控預(yù)算管控管控基礎(chǔ)XX集團(tuán)論十大關(guān)系之四集團(tuán)管控（續(xù)）：母子公司管控體系――一XX集團(tuán)論十大關(guān)系之五：總部治理運(yùn)作設(shè)計(jì)—三種模式法人治理結(jié)構(gòu)1法人治理結(jié)構(gòu)2法人治理結(jié)構(gòu)3股東大會(huì)控股層/董事會(huì)執(zhí)行會(huì)SBU董事會(huì)SBU總經(jīng)理

控股層董事會(huì)比較超脫權(quán)力重心在執(zhí)委會(huì)成員執(zhí)行會(huì)成員需有很強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)及決策能力股東大會(huì)控股層董事會(huì)/執(zhí)行董事SBU董事會(huì)SBU總經(jīng)理

權(quán)力重心在控股層董事會(huì)成員董事會(huì)成員需有很強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)及決策能力股東大會(huì)控股層/董事會(huì)執(zhí)委會(huì)/總裁SBU董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理

權(quán)力重心在執(zhí)委會(huì)成員，尤其在集團(tuán)總裁執(zhí)委會(huì)成員需有很強(qiáng)的操作層面經(jīng)營(yíng)管理能力XX集團(tuán)論十大關(guān)系之五：總部治理運(yùn)作設(shè)計(jì)—三種模式法人治理結(jié)XX集團(tuán)論十大關(guān)系之五（續(xù)）：第一種模式--集團(tuán)為執(zhí)委會(huì)制，二級(jí)公司總經(jīng)理制控股層董事會(huì)比較超脫，權(quán)力重心在執(zhí)委會(huì)，執(zhí)委會(huì)成員需要很強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)決策能力和溝通協(xié)調(diào)能力股東大會(huì)董事會(huì)（執(zhí)委會(huì)成員不家超過(guò)1/3）執(zhí)行會(huì)：總裁（董事長(zhǎng)不宜兼任總裁）總部職能部室戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位1戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位2戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位3戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位4……副總裁副總裁副總裁副總裁……XX集團(tuán)論十大關(guān)系之五（續(xù)）：第一種模式--集團(tuán)為執(zhí)委會(huì)制，XX集團(tuán)論十大關(guān)系之五（續(xù)）：第二種模式--集團(tuán)為執(zhí)行董事制，二級(jí)公司總經(jīng)理制權(quán)力重心在控股層董事會(huì)，控股層董事會(huì)成員需要很強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)決策能力和溝通協(xié)調(diào)能力股東大會(huì)董事會(huì)：董事長(zhǎng)執(zhí)行會(huì)：總裁（董事長(zhǎng)不宜兼任總裁）總部職能部室戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位1戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位2戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位3戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位4……執(zhí)行董事：戰(zhàn)略和控制執(zhí)行董事：財(cái)務(wù)執(zhí)行董事：人事執(zhí)行董事：投資管理獨(dú)立董事獨(dú)立董事獨(dú)立董事一般董事……XX集團(tuán)論十大關(guān)系之五（續(xù)）：第二種模式--集團(tuán)為執(zhí)行董事制XX集團(tuán)論十大關(guān)系之五（續(xù)）：第三種模式--集團(tuán)為執(zhí)委會(huì)制，二級(jí)公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理制權(quán)力重心在執(zhí)委會(huì)尤其是集團(tuán)總裁，執(zhí)委會(huì)成員需要很強(qiáng)的操作能力和管理能力控股公司董事會(huì)構(gòu)成集團(tuán)派出董事其他主要股東代表中小投資者代表執(zhí)行董事：為董事會(huì)成員，同時(shí)擔(dān)任管理職務(wù)非執(zhí)行董事：董事會(huì)成員，不擔(dān)任管理職務(wù)獨(dú)立董事非執(zhí)行董事董事長(zhǎng)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)

所有董事人選，均應(yīng)經(jīng)股東單位提名，由集團(tuán)控股公司的股東大會(huì)決定聘任與否對(duì)非上市企業(yè)，可不設(shè)獨(dú)立董事XX集團(tuán)論十大關(guān)系之五（續(xù)）：第三種模式--集團(tuán)為執(zhí)委會(huì)制，XX集團(tuán)論十大關(guān)系之六（續(xù)）：集團(tuán)發(fā)展與組織架構(gòu)的關(guān)系初步設(shè)想：總部主抓：人、財(cái)、審計(jì)、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、總裁辦、信息等最終二級(jí)集團(tuán)模式，總部為投資中心、下面分一級(jí)利潤(rùn)中心、二級(jí)利潤(rùn)中心；最下是成本中心重點(diǎn)加強(qiáng)：人：人力資源直轄于總裁，屬皇家衛(wèi)戍部隊(duì)（御林軍）；建議虛擬設(shè)立人才輸出中心，人力資源代管，將基層骨干、中層骨干遴選重點(diǎn)培養(yǎng)，待成熟后或走向新的崗位，這支部隊(duì)是XX的核心力量；也為下一步建立XX商學(xué)院做準(zhǔn)備；審計(jì)：離任審計(jì)、運(yùn)營(yíng)審計(jì)、專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)、投資風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)戰(zhàn)略：總裁辦剝離行政職能，加強(qiáng)戰(zhàn)略職能運(yùn)營(yíng)：建立大運(yùn)營(yíng)中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略指標(biāo)的下達(dá)、監(jiān)控、修整等信息：加強(qiáng)信息化建設(shè)企業(yè)文化：加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，重啟企業(yè)內(nèi)刊，增強(qiáng)內(nèi)刊重量，領(lǐng)導(dǎo)人題詞：內(nèi)容板塊加設(shè)封面人物采訪、客戶(hù)心聲等，布局重點(diǎn)是政府機(jī)關(guān)、重點(diǎn)客戶(hù)，彰顯XX新風(fēng)貌。XX集團(tuán)論十大關(guān)系之六（續(xù)）：集團(tuán)發(fā)展與組織架構(gòu)的關(guān)系初步設(shè)制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部技術(shù)裝備本部廚衛(wèi)電器本部物流推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部資金流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部海爾集團(tuán)職能中心支持流程產(chǎn)品本部核心流程推進(jìn)本部XX集團(tuán)論十大關(guān)系之六（續(xù)）：海爾奇怪的新組織結(jié)構(gòu)中國(guó)智慧的母子公司管控建設(shè)監(jiān)理公司能源公司營(yíng)銷(xiāo)中心國(guó)際貿(mào)易有限公司技術(shù)中心總裁辦公室企業(yè)文化中心咨詢(xún)認(rèn)證中心財(cái)務(wù)中心資本運(yùn)營(yíng)中心規(guī)劃發(fā)展中心人力資源開(kāi)發(fā)中心制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部技術(shù)裝備本目標(biāo)路人①戰(zhàn)略目標(biāo)

①事前算贏的體系①倒三角進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體，建立人單酬賬戶(hù)

零損失下的即需即制財(cái)務(wù)①單臺(tái)制造成本②單臺(tái)物耗內(nèi)部流程客戶(hù)服務(wù)員工管理①經(jīng)營(yíng)體盈利①按時(shí)交貨①人均效率②質(zhì)量損失降低建立倒三角機(jī)制：線體事業(yè)部供應(yīng)鏈自治進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體建立人單酬賬戶(hù)主卡：經(jīng)營(yíng)體主人的價(jià)值主張、戰(zhàn)略目標(biāo)、事前算贏等；動(dòng)力卡：即溫度計(jì)機(jī)制，通過(guò)書(shū)面對(duì)賭保證落地

；資源卡：是對(duì)一線經(jīng)營(yíng)體的資源需求的支持承諾，增值或損失體現(xiàn)在人單酬賬戶(hù)中事業(yè)部長(zhǎng)的大“161”一線經(jīng)營(yíng)體的小“161”建立全面預(yù)算管理體系中一線體經(jīng)營(yíng)體匯報(bào)綱要=②目標(biāo)體系:市場(chǎng)倒逼，經(jīng)營(yíng)體承接③業(yè)務(wù)模式

一級(jí)供應(yīng)商模塊化供貨標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)線即需即制。主題：承接集團(tuán)零庫(kù)存下的即需即供戰(zhàn)略，鎖住以總裝經(jīng)營(yíng)體創(chuàng)造的客戶(hù)價(jià)值，建立倒三角機(jī)制，倒逼供應(yīng)鏈全流程事先算贏的承諾體系，實(shí)現(xiàn)第一競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)。②可視的一體化供應(yīng)鏈流程配置+即需即制②三卡對(duì)賭③日清達(dá)標(biāo)，升級(jí)雙贏人單酬賬戶(hù)信息化；持續(xù)升級(jí)盈利；

定單管理1.下周單、周交貨2.模塊化成套供貨1.按單準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨、準(zhǔn)時(shí)到貨1、滿負(fù)荷、均衡化2、自動(dòng)排產(chǎn)，時(shí)序下線3、日清單、日結(jié)算1.滾動(dòng)下周單，周下單,2.預(yù)測(cè)與定單匹配3.全流程庫(kù)存人損合一4.全流程定單人單合一原材料管理生產(chǎn)制造定單交付客戶(hù)倒逼倒逼目標(biāo)路人①戰(zhàn)略目標(biāo)①事前算贏的體系①倒三角進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體，建立人門(mén)體人損合一人單合一：經(jīng)營(yíng)體持續(xù)盈利、零損失下的即需即制………………………………………市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體一線員工

用戶(hù)/市場(chǎng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體總A經(jīng)營(yíng)體市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體……市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體總B經(jīng)營(yíng)體1工程技術(shù)平臺(tái)生產(chǎn)管理平臺(tái)質(zhì)量管理平臺(tái)戰(zhàn)略企劃平臺(tái)倒逼承諾:關(guān)閉差距的預(yù)算承諾損失倒逼（競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)與現(xiàn)狀差異）事業(yè)部保證盈利的預(yù)算體系(事先關(guān)閉差距的預(yù)算)承諾倒逼倒逼倒逼承諾:關(guān)閉差距的預(yù)算完成率事業(yè)部長(zhǎng)員工員工員工噴粉吸附鈑金模塊成套經(jīng)營(yíng)體倒逼經(jīng)營(yíng)體主人鎖住以總裝線創(chuàng)造的客戶(hù)價(jià)值倒逼內(nèi)部事先算贏的承諾體系并建立倒三角經(jīng)營(yíng)體機(jī)制倒三角經(jīng)營(yíng)體：3+4：三個(gè)經(jīng)營(yíng)體，四個(gè)平臺(tái)2個(gè)總裝經(jīng)營(yíng)體(和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體對(duì)接)1個(gè)模塊成套經(jīng)營(yíng)體（和GO模塊化經(jīng)營(yíng)體對(duì)接）4個(gè)平臺(tái)(和供應(yīng)鏈平臺(tái)對(duì)接)2、變革點(diǎn)：1.把總裝和發(fā)泡合并為一個(gè)經(jīng)營(yíng)體2.把吸附、鈑金、門(mén)體、噴粉合并為一個(gè)經(jīng)營(yíng)體；3.A、B線經(jīng)營(yíng)體和模塊成套經(jīng)營(yíng)體相互承諾；1.找到自己的單1.承諾有競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)2.事先有關(guān)閉差距方案3.能為線體經(jīng)營(yíng)體提供資源保障；2.雙贏機(jī)制1.按照創(chuàng)造的客戶(hù)價(jià)值定級(jí)2.按溫度計(jì)計(jì)酬、升遷、激勵(lì)進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體的條件：原則：1.所有人對(duì)著一線承諾，凡是找不到單的人就不能進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體2.反向承諾，出現(xiàn)問(wèn)題必須承擔(dān)損失3.讓能干、愿干的人持續(xù)雙贏承諾:關(guān)閉差距的預(yù)算承諾:關(guān)閉差距的預(yù)算承諾:關(guān)閉差距的預(yù)算中一事業(yè)部倒三角機(jī)制質(zhì)量工藝設(shè)備門(mén)體人損合一人單合一：經(jīng)營(yíng)體持續(xù)盈利、零損失下的即需即制……人單酬帳戶(hù)：溫度計(jì)：提成：滿足客戶(hù)定單提成+質(zhì)量提升增值+物耗降低增值損失：制造競(jìng)爭(zhēng)力類(lèi)物耗損失交貨損失結(jié)余：提成-損失（工資、獎(jiǎng)金、超值分成）質(zhì)量損失停機(jī)損失人員經(jīng)營(yíng)類(lèi)經(jīng)營(yíng)體達(dá)標(biāo)員工發(fā)展資源保障類(lèi)庫(kù)存損失事業(yè)部長(zhǎng)溫度計(jì)標(biāo)準(zhǔn)及定義人單酬帳戶(hù)：溫度計(jì)：提成：滿足客戶(hù)定單提成+質(zhì)量提升增值+物XX論十大關(guān)系之七：集團(tuán)發(fā)展與企業(yè)文化、領(lǐng)軍人物的關(guān)系企業(yè)文化：火車(chē)頭變身動(dòng)車(chē)組董事長(zhǎng)文化：司機(jī)變身交警員工文化：乘客變身司機(jī)XX論十大關(guān)系之七：集團(tuán)發(fā)展與企業(yè)文化、領(lǐng)軍人物的關(guān)系企業(yè)文XX論十大關(guān)系之八：集團(tuán)發(fā)展與績(jī)效的關(guān)系XX績(jī)效個(gè)人績(jī)效組織績(jī)效KPI業(yè)績(jī)管理指標(biāo)年度重大任務(wù)加減分項(xiàng)否決項(xiàng)XX論十大關(guān)系之八：集團(tuán)發(fā)展與績(jī)效的關(guān)系XX績(jī)效個(gè)人績(jī)效組織XX論十大關(guān)系之九：集團(tuán)發(fā)展與高管激勵(lì)的關(guān)系高管激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)薪酬福利精神激勵(lì)授銜家人激勵(lì)超常激勵(lì)超額利潤(rùn)分享虛擬股權(quán)……國(guó)外旅游等…………XX論十大關(guān)系之九：集團(tuán)發(fā)展與高管激勵(lì)的關(guān)系高管激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)XX論十大關(guān)系之十：集團(tuán)發(fā)展與流程、授權(quán)體系的關(guān)系建議就某件事提議，或參與某項(xiàng)工作時(shí)提出建議提案完成某個(gè)方案或計(jì)劃，報(bào)上級(jí)批準(zhǔn)審核審查、討論、修改工作方案及建議，報(bào)上級(jí)批準(zhǔn)審批終審下屬工作成果及建議備案保存相關(guān)工作資料，知曉相應(yīng)情況指導(dǎo)從專(zhuān)業(yè)角度對(duì)其他單位、部門(mén)、人員進(jìn)行工作指示與教導(dǎo)監(jiān)督察看有關(guān)部門(mén)是否按照有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和原則開(kāi)展工作負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)獨(dú)立或者組織相關(guān)單位、部門(mén)、人員共同完成某項(xiàng)工作主責(zé)針對(duì)某項(xiàng)工作承擔(dān)主要責(zé)任次責(zé)針對(duì)某項(xiàng)工作承擔(dān)次要責(zé)任，或稱(chēng)第二責(zé)任參與與其他單位、部門(mén)、人員共同完成某項(xiàng)工作協(xié)助幫助其他單位、部門(mén)、人員完成某項(xiàng)工作，活動(dòng)中處于從屬地位XX論十大關(guān)系之十：集團(tuán)發(fā)展與流程、授權(quán)體系的關(guān)系建議就某件3.華潤(rùn)集團(tuán)成長(zhǎng)軌跡2.XX集團(tuán)發(fā)展問(wèn)題聚焦---論十大關(guān)系4.華潤(rùn)集團(tuán)集團(tuán)管控5.華潤(rùn)集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)1.項(xiàng)目進(jìn)展回顧3.華潤(rùn)集團(tuán)成長(zhǎng)軌跡2.XX集團(tuán)發(fā)展問(wèn)題聚焦---論十大某集團(tuán)管控及發(fā)展十大關(guān)系講義課件華潤(rùn)（集團(tuán)）組織架構(gòu)華潤(rùn)（集團(tuán)）組織架構(gòu)3.華潤(rùn)集團(tuán)成長(zhǎng)軌跡2.XX集團(tuán)發(fā)展問(wèn)題聚焦---論十大關(guān)系4.華潤(rùn)集團(tuán)集團(tuán)管控5.華潤(rùn)集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)1.項(xiàng)目進(jìn)展回顧3.華潤(rùn)集團(tuán)成長(zhǎng)軌跡2.XX集團(tuán)發(fā)展問(wèn)題聚焦---論十大6S管理體系的構(gòu)成利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系利潤(rùn)中心內(nèi)部審計(jì)體系利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系戰(zhàn)略構(gòu)建工具戰(zhàn)略落實(shí)工具戰(zhàn)略監(jiān)控工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具戰(zhàn)略管理工具戰(zhàn)略管理系統(tǒng)6S管理體系的構(gòu)成利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系利一般管理模式子公司甲子公司乙子公司丙……創(chuàng)新管理模式利潤(rùn)中心甲利潤(rùn)中心乙利潤(rùn)中心丙……成本中心利潤(rùn)中心投資中心利潤(rùn)中心管理模式6S管理體系的特點(diǎn)1）實(shí)行利潤(rùn)中心管理模式，投資決策權(quán)高度集中，確保多元化控股企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化管理。一般管理模式子公司甲子公司乙子公司丙……創(chuàng)新管理模式利潤(rùn)中心集團(tuán)管理法人企業(yè)下屬法人企業(yè)分別多元化管理集團(tuán)管理主要業(yè)務(wù)和資產(chǎn)利潤(rùn)中心各自專(zhuān)業(yè)化管理促進(jìn)行業(yè)整合，推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施6S管理體系的特點(diǎn)2）打破和淡化法人架構(gòu)，按業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)確立業(yè)務(wù)單元，劃分利潤(rùn)中心，建立6S管理體系的組織基礎(chǔ)集團(tuán)管理法人企業(yè)下屬法人企業(yè)分別多元化管理集團(tuán)管理主要業(yè)務(wù)和6S管理體系的特點(diǎn)預(yù)算管理戰(zhàn)略管理6S管理體系6S管理體系（－－平衡計(jì)分卡）3）以戰(zhàn)略管理為主線——6S管理體系由預(yù)算管理或運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)發(fā)展成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，涵蓋戰(zhàn)略構(gòu)建、落實(shí)、監(jiān)控和執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)。管理會(huì)計(jì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)6S管理體系的特點(diǎn)預(yù)算管理戰(zhàn)略管理6S管理體系6S管理體系3中國(guó)華潤(rùn)總公司華潤(rùn)股份有限公司華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司德信行華潤(rùn)物業(yè)投資資產(chǎn)管理部泰國(guó)長(zhǎng)春置地華潤(rùn)化工華潤(rùn)燃?xì)馊A潤(rùn)水泥五豐行華潤(rùn)萬(wàn)家華潤(rùn)零售華創(chuàng)物業(yè)華潤(rùn)物流華潤(rùn)紡織華潤(rùn)啤酒華潤(rùn)微電子華潤(rùn)醫(yī)藥一級(jí)利潤(rùn)中心華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)華潤(rùn)置地華潤(rùn)集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐秩A潤(rùn)壓縮機(jī)華潤(rùn)電力華潤(rùn)集團(tuán)目前共有20個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心（暫未包括華源和三九）利潤(rùn)中心需要根據(jù)業(yè)務(wù)變動(dòng)情況和集團(tuán)管理需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整怡寶水中國(guó)華潤(rùn)總公司華潤(rùn)股份有限公司華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司德信行華潤(rùn)戰(zhàn)略管理1.確定公司目標(biāo)2.界定經(jīng)理人權(quán)責(zé)3.有效的監(jiān)督1.經(jīng)理人行使決策權(quán)和控制權(quán)2.公司經(jīng)營(yíng)管理公司治理：集團(tuán)控股層面6S戰(zhàn)略管理系統(tǒng)公司管理：利潤(rùn)中心層面6S管理體系的特點(diǎn)4）實(shí)行集團(tuán)與利潤(rùn)中心不同層面的分層次管理，聚焦戰(zhàn)略，并細(xì)化到財(cái)務(wù)、客戶(hù)、流程和學(xué)習(xí)等幾個(gè)方面戰(zhàn)略管理1.確定公司目標(biāo)1.經(jīng)理人行使決策權(quán)和控制權(quán)公司治理選聘經(jīng)理人考評(píng)業(yè)績(jī)組建團(tuán)隊(duì)培育競(jìng)爭(zhēng)力確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行工具：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系、經(jīng)理人考核體系戰(zhàn)略落實(shí)工具：全面預(yù)算體系戰(zhàn)略監(jiān)控工具：管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系戰(zhàn)略構(gòu)建工具：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系6S管理體系的特點(diǎn)5）與華潤(rùn)企業(yè)管理理念（五步組合）相輔相成，強(qiáng)調(diào)完整的管理循環(huán)，形成一體化系統(tǒng)選聘經(jīng)理人考評(píng)業(yè)績(jī)組建團(tuán)隊(duì)培育競(jìng)爭(zhēng)力確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行工具：業(yè)3.華潤(rùn)集團(tuán)成長(zhǎng)軌跡2.XX集團(tuán)發(fā)展問(wèn)題聚焦---論十大關(guān)系4.華潤(rùn)集團(tuán)集團(tuán)管控5.華潤(rùn)集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)1.項(xiàng)目進(jìn)展回顧3.華潤(rùn)集團(tuán)成長(zhǎng)軌跡2.XX集團(tuán)發(fā)展問(wèn)題聚焦---論十大華潤(rùn)集團(tuán)華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)五豐行華潤(rùn)力致LogicDevelopmentPlazeoPolyTopDevelopementAlphineSzghtAusfordWorldWideDunkasHoldingsInvestmentEverfordInternationalGlobalCycleWorldwide力致文儀100%100%100%100%100%100%100%100%100%LogicIndustrialEnterprisesLogicOrientalLogicParkvew100%100%100%LogicFarEast100%珠海力致洋行傢俬珠海力致遠(yuǎn)東傢俬重慶力致傢俬廣州力致東方傢俬100%100%100%90%傢俱業(yè)務(wù)投資控股物業(yè)投資及控股TaccioL&MInternationalLogicMgt.Services100%100%100%100%56.96%深圳萬(wàn)科2.71%華潤(rùn)啤酒創(chuàng)業(yè)51%深圳怡寶飲食100%華潤(rùn)思捷實(shí)業(yè)51%地產(chǎn)沙田冷倉(cāng)100%中港混凝土100%中國(guó)國(guó)際漁業(yè)51%華潤(rùn)北置100%Finetex44.2%China

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Investment100%100%100%BeijingHuaNanMansion13%70.4%北京華遠(yuǎn)房地產(chǎn)ChinaVanka北京華中國(guó)房地產(chǎn)北京敬遠(yuǎn)房地產(chǎn)BeijingHauNanMansion北京華嘉德裝飾北京浣紗美容北京華威大廈北京市華遠(yuǎn)世紀(jì)物業(yè)北京市新廣廈建材2.7%50%40%10%37.5%40%50%30%21%北京華遠(yuǎn)房地產(chǎn)北京市華北電器設(shè)備北京新城物業(yè)管理100%100%北京北置物業(yè)管理北京華遠(yuǎn)京通房地產(chǎn)北京華遠(yuǎn)曙光房地產(chǎn)北京華遠(yuǎn)陽(yáng)翔物業(yè)發(fā)展100%100%100%70%怡寶食品飲料（深圳）CREFinance10%HITInvestments10%HutchisonPortsYantianInvestments10%TacticalSolutions51%100%Waterside54.7%安徽華潤(rùn)啤酒鞍山華潤(rùn)啤酒吉林華潤(rùn)啤酒安徽華潤(rùn)食品大連華潤(rùn)啤酒天津華潤(rùn)啤酒華潤(rùn)食品飲料CREProperty(StarHouse)CREProperty(Silvercord)CREProperty(AryleCtr)CREProperty(Hennessy)CREProperty(LikSingCtr)CREProperty(NanFungCtr)AllenbyProperties勝暉投資RedlandConsultants永達(dá)利物業(yè)管理匯暉置業(yè)新港海資源力寶華潤(rùn)財(cái)務(wù)50%5.84%58.78%力寶淤豐保險(xiǎn)管理力寶亞洲力寶投資管理力寶證券控股力寶期貨力寶證券L.S.Finance華潤(rùn)勵(lì)致LogicDevelopmentPlazeoPolyTopDevelopementAlphineSzghtAusfordWorldWideDunkasHoldingsInvestmentEverfordInternationalGlobalCycleWorldwide力致文儀100%100%100%100%100%100%100%100%100%LogicIndustrialEnterprisesLogicOrientalLogicParkvew100%100%100%LogicFarEast100%珠海力致洋行傢俬珠海力致遠(yuǎn)東傢俬重慶力致傢俬廣州力致東方傢俬100%100%100%90%傢俱業(yè)務(wù)投資控股物業(yè)投資及控股TaccioL&MInternationalLogicMgt.Services100%100%100%香港華人財(cái)務(wù)香港華人保險(xiǎn)代理香港建屋信貸香港華人銀行90%90%90%90%100%100%80%100%90%瀋陽(yáng)華潤(rùn)雪花啤酒瀋陽(yáng)雪花啤酒瀋陽(yáng)盛陽(yáng)花啤酒瀋陽(yáng)華潤(rùn)啤酒瀋陽(yáng)華創(chuàng)啤酒綿陽(yáng)華潤(rùn)啤酒瀋陽(yáng)華創(chuàng)釀酒90%90%100%93%100%100%50%100%100%88.5%100%100%100%100%100%100%100%100%50%力寶華潤(rùn)8%華潤(rùn)物業(yè)管理100%上潤(rùn)中國(guó)廣告香港展覽中心100%立森山東濱州華潤(rùn)紡織中孚行華潤(rùn)紡織品原料華運(yùn)華潤(rùn)紡織品山東濱華紡織山東華潤(rùn)紡織山東清華潤(rùn)紡織山東紡織濰坊華濰紡織山東惠民華潤(rùn)紡織煙臺(tái)華潤(rùn)錦輪上海新鶴製衣萬(wàn)利服裝萬(wàn)利服裝華潤(rùn)輕紡?fù)顿Y發(fā)展華潤(rùn)輕紡德信行德信行運(yùn)輸貨倉(cāng)夏迪聖馬可珠海皮革制品德信行天然食品德信行香精香科聖馬可東莞制革皮草華潤(rùn)康貿(mào)康貿(mào)進(jìn)出口上?？蒂Q(mào)進(jìn)出口維達(dá)科技福洋國(guó)際中國(guó)康力克進(jìn)出口利揚(yáng)發(fā)展深圳市康力克貿(mào)易上海華潤(rùn)大東華潤(rùn)物流深圳華廈貨運(yùn)福建華廈貨運(yùn)?？谌A廈企業(yè)貨運(yùn)廣東華廈貨運(yùn)北京華廈企業(yè)貨運(yùn)華夏貨運(yùn)華潤(rùn)遠(yuǎn)邁華潤(rùn)碼頭華潤(rùn)石化華潤(rùn)油站華潤(rùn)石化(星加坡）華潤(rùn)化工嘉陵華潤(rùn)石油氣華潤(rùn)石油長(zhǎng)春置地FCI華潤(rùn)零售華潤(rùn)堂中藝華潤(rùn)百貨黑龍江華潤(rùn)金玉上海華潤(rùn)北京華潤(rùn)大廈深圳對(duì)外貿(mào)易徐州華潤(rùn)電力華潤(rùn)機(jī)械五礦香港大同工業(yè)設(shè)備香港華大工程承德富華玻璃器皿常熟通用機(jī)電上海美華達(dá)電子上海美華裝飾材料起平華潤(rùn)資訊科技華潤(rùn)機(jī)械北京香港西林貿(mào)易宜昌峽潤(rùn)合作常州高壓電器潤(rùn)聯(lián)國(guó)際網(wǎng)絡(luò)華潤(rùn)土力工程華訊企業(yè)威達(dá)發(fā)展江陰恆達(dá)石油化工武漢華中數(shù)控系統(tǒng)華機(jī)汽車(chē)100%100%19.7%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%53.47%五豐行(控股)100%1.16%華銀集團(tuán)華潤(rùn)集團(tuán)華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)五豐行華潤(rùn)力致LogicDevelopme華潤(rùn)啤酒創(chuàng)業(yè)51%深圳怡寶飲食100%華潤(rùn)思捷實(shí)業(yè)51%地產(chǎn)沙田冷倉(cāng)100%中港混凝土100%中國(guó)國(guó)際漁業(yè)51%華潤(rùn)北置100%Finetex44.2%China

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Investment100%100%100%BeijingHuaNanMansion13%70.4%北京華遠(yuǎn)房地產(chǎn)ChinaVanka北京華中國(guó)房地產(chǎn)北京敬遠(yuǎn)房地產(chǎn)BeijingHauNanMansion北京華嘉德裝飾北京浣紗美容北京華威大廈北京市華遠(yuǎn)世紀(jì)物業(yè)北京市新廣廈建材2.7%50%40%10%37.5%40%50%30%21%北京華遠(yuǎn)房地產(chǎn)北京市華北電器設(shè)備北京新城物業(yè)管理100%100%北京北置物業(yè)管理北京華遠(yuǎn)京通房地產(chǎn)北京華遠(yuǎn)曙光房地產(chǎn)北京華遠(yuǎn)陽(yáng)翔物業(yè)發(fā)展100%100%100%70%怡寶食品飲料（深圳）CREFinance10%HITInvestments10%HutchisonPortsYantianInvestments10%TacticalSolutions51%華潤(rùn)勵(lì)致100%Waterside54.7%LogicDevelopmentPlazeoPolyTopDevelopementAlphineSzghtAusfordWorldWideDunkasHoldingsInvestmentEverfordInternationalGlobalCycleWorldwide力致文儀100%100%100%100%100%100%100%100%100%LogicIndustrialEnterprisesLogicOrientalLogicParkvew100%100%100%LogicFarEast100%安徽華潤(rùn)啤酒鞍山華潤(rùn)啤酒吉林華潤(rùn)啤酒安徽華潤(rùn)食品大連華潤(rùn)啤酒天津華潤(rùn)啤酒華潤(rùn)食品飲料CREProperty(StarHouse)CREProperty(Silvercord)CREProperty(AryleCtr)CREProperty(Hennessy)CREProperty(LikSingCtr)CREProperty(NanFungCtr)AllenbyProperties勝暉投資RedlandConsultants永達(dá)利物業(yè)管理匯暉置業(yè)新港海資源珠海力致洋行傢俬珠海力致遠(yuǎn)東傢俬重慶力致傢俬廣州力致東方傢俬100%100%100%90%傢俱業(yè)務(wù)投資控股物業(yè)投資及控股TaccioL&MInternationalLogicMgt.Services100%100%100%力寶華潤(rùn)財(cái)務(wù)50%華銀集團(tuán)5.84%58.78%力寶淤豐保險(xiǎn)管理力寶亞洲力寶投資管理力寶證券控股力寶期貨力寶證券L.S.Finance香港華人財(cái)務(wù)香港華人保險(xiǎn)代理香港建屋信貸香港華人銀行華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)90%90%90%90%100%100%80%100%90%瀋陽(yáng)華潤(rùn)雪花啤酒瀋陽(yáng)雪花啤酒瀋陽(yáng)盛陽(yáng)花啤酒瀋陽(yáng)華潤(rùn)啤酒瀋陽(yáng)華創(chuàng)啤酒綿陽(yáng)華潤(rùn)啤酒瀋陽(yáng)華創(chuàng)釀酒90%90%100%93%100%100%50%100%100%88.5%100%100%100%100%100%100%100%100%五豐行53.47%華51%深100%華51%地產(chǎn)沙100%中100%中51%華華潤(rùn)集團(tuán)和華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的資產(chǎn)互換華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)向華潤(rùn)集團(tuán)收購(gòu)華潤(rùn)零售:華潤(rùn)集團(tuán)華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)華潤(rùn)零售債項(xiàng)現(xiàn)金$13億6千萬(wàn)華創(chuàng)0.83%新股華潤(rùn)集團(tuán)和華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的資產(chǎn)互換華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)向華潤(rùn)集團(tuán)收購(gòu)華潤(rùn)零售:華潤(rùn)集團(tuán)華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)華潤(rùn)零售100%56.96%收購(gòu)華潤(rùn)零售前架構(gòu)圖華潤(rùn)集團(tuán)華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)華潤(rùn)零售57.79%100%收購(gòu)華潤(rùn)零售后架構(gòu)圖華潤(rùn)集團(tuán)和華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的資產(chǎn)互換華潤(rùn)集團(tuán)華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)華潤(rùn)零售100%56.96%收購(gòu)華潤(rùn)零售前架華潤(rùn)集團(tuán)和華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的資產(chǎn)互換華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)向華潤(rùn)集團(tuán)收購(gòu)華潤(rùn)石化:華潤(rùn)集團(tuán)華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)華潤(rùn)石化現(xiàn)金$7億9千6百萬(wàn)北置44.2%股權(quán)力致54.9%股權(quán)華潤(rùn)集團(tuán)和華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的資產(chǎn)互換華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)向華潤(rùn)集團(tuán)收購(gòu)華潤(rùn)石化:華潤(rùn)集團(tuán)和華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的資產(chǎn)互換華潤(rùn)集團(tuán)華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)華潤(rùn)石化華潤(rùn)北置華潤(rùn)力致19.7%55.4%100%44.2%54.7%收購(gòu)華潤(rùn)石化前架構(gòu)圖74.4%華潤(rùn)集團(tuán)華潤(rùn)石化華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)華潤(rùn)北置華潤(rùn)力致55.4%44.2%100%收購(gòu)華潤(rùn)石化后架構(gòu)圖華潤(rùn)集團(tuán)和華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的資產(chǎn)互換華潤(rùn)集團(tuán)華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)華潤(rùn)石化華潤(rùn)北置華潤(rùn)集團(tuán)購(gòu)入華遠(yuǎn)房地產(chǎn)華潤(rùn)集團(tuán)向華遠(yuǎn)集團(tuán)收購(gòu)華遠(yuǎn)房地產(chǎn):華潤(rùn)集團(tuán)華遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)金$7億華遠(yuǎn)房地產(chǎn)17.7%股權(quán)華潤(rùn)集團(tuán)購(gòu)入華遠(yuǎn)房地產(chǎn)華潤(rùn)集團(tuán)向華遠(yuǎn)集團(tuán)收購(gòu)華遠(yuǎn)房地產(chǎn):華潤(rùn)華潤(rùn)集團(tuán)購(gòu)入華遠(yuǎn)房地產(chǎn)華潤(rùn)集團(tuán)華遠(yuǎn)集團(tuán)華遠(yuǎn)房地產(chǎn)華潤(rùn)北置17.7%44.2%70.4%收購(gòu)華遠(yuǎn)房地產(chǎn)前架構(gòu)圖華潤(rùn)集團(tuán)華遠(yuǎn)房地產(chǎn)華潤(rùn)北置17.7%70.4%44.2%收購(gòu)華遠(yuǎn)房地產(chǎn)后架構(gòu)圖華潤(rùn)集團(tuán)購(gòu)入華遠(yuǎn)房地產(chǎn)華潤(rùn)集團(tuán)華遠(yuǎn)集團(tuán)華遠(yuǎn)房地產(chǎn)華潤(rùn)北置17方法一:

在市場(chǎng)配售新股華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)向華潤(rùn)集團(tuán)買(mǎi)華潤(rùn)零售時(shí)向市場(chǎng)配售1億3千7百9十萬(wàn)新股,套現(xiàn)約19億元華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)在過(guò)去5年向銀行借貸共$138億方法二:

向銀行借貸方法三:

發(fā)售可換股債券華潤(rùn)集團(tuán)增持力致股權(quán)后,力致隨即向市場(chǎng)發(fā)售可換股債券股,套現(xiàn)$8億5千1百萬(wàn),向華潤(rùn)集團(tuán)買(mǎi)下高科技項(xiàng)目業(yè)務(wù)，力致的負(fù)債比率由0%暴升至99%方法四:

先洗未來(lái)錢(qián)華潤(rùn)以$7億購(gòu)入華遠(yuǎn)房地產(chǎn)18%股權(quán),華遠(yuǎn)房地產(chǎn)本身?yè)碛鞋F(xiàn)金及流動(dòng)資金$30億，凈賺$23億方法一:在市場(chǎng)配售新股華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)向華潤(rùn)集團(tuán)買(mǎi)華潤(rùn)零售時(shí)向XX集團(tuán)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)總裁副總裁副總裁副總裁惠州和成融資業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)中心惠州太勝XX能源華南石化交易中心錦旗港務(wù)錦通中國(guó)錦通香港惠州錦通船代北海錦通董事長(zhǎng)辦公室董事長(zhǎng)董事會(huì)決算委員會(huì)審核委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)錦通航運(yùn)審計(jì)中心XX地產(chǎn)總裁辦產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)中心營(yíng)銷(xiāo)策劃中心投資與發(fā)展中心XX化工錦通深圳惠州錦通惠州錦通物流XX物流園航道投資建設(shè)人力資源中心工程管理中心報(bào)批報(bào)建中心XX實(shí)業(yè)投資小額貸款公司招商部XX集團(tuán)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)總裁副總裁副總裁副總裁惠州和成融資業(yè)務(wù)財(cái)某集團(tuán)管控及發(fā)展十大關(guān)系講義課件前期工作回顧XX集團(tuán)高層管理人員30人中層管理人員7人共計(jì)（人）37人在第一階段，項(xiàng)目組對(duì)XX集團(tuán)中高層管理人員進(jìn)行深入訪談，訪談量達(dá)37人，對(duì)公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解項(xiàng)目組向XX集團(tuán)發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，回收195份，有效問(wèn)卷為190份?？偦厥諗?shù)195中高層管理人員基層人員78117總有效數(shù)190中高層管理人員基層人員74116有效問(wèn)卷率97.44%前期工作回顧XX集團(tuán)高層管理人員30人中層管理人員7人共計(jì)（診斷核心結(jié)論高層有戰(zhàn)略思考，但集團(tuán)缺少戰(zhàn)略語(yǔ)言；集團(tuán)有明確戰(zhàn)略目標(biāo)，但目標(biāo)不夠系統(tǒng)，制約企業(yè)能力發(fā)展；戰(zhàn)略落地缺乏支撐，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體路徑不夠清晰集團(tuán)目前采用操作管控模式，存在一定管控過(guò)度情況，需在組織架構(gòu)、職責(zé)、權(quán)限上做大量改善工作總部功能定位較為模糊，集團(tuán)職能部門(mén)與運(yùn)營(yíng)公司有限兩位一體，兩者功能未能有效界定并區(qū)分，既是管理中心，也是運(yùn)營(yíng)中心，同時(shí)，總部角色定位不盡合理，服務(wù)、支持與資源整合開(kāi)發(fā)角色弱化，這些導(dǎo)致一系列問(wèn)題產(chǎn)生，集中表現(xiàn)為：高成本、低效率目前XX集團(tuán)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)不夠完善，子公司治理結(jié)構(gòu)基本處于休眠狀態(tài)各子公司組織設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)籌，多數(shù)存在明顯的職能缺失或薄弱現(xiàn)象；母子接口存在不規(guī)范性，對(duì)接不甚順暢，通過(guò)集團(tuán)管控本應(yīng)獲得的成本降低、企業(yè)能力提升、實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)與規(guī)模效益等目標(biāo)暫未有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)已經(jīng)構(gòu)建了財(cái)權(quán)、人權(quán)管理框架，事權(quán)管理框架尚未系統(tǒng)建立；部分權(quán)力過(guò)于集中在集團(tuán)總部，特別是集團(tuán)總裁，導(dǎo)致效率受限，集團(tuán)中層與子公司總經(jīng)理能力成長(zhǎng)受限集團(tuán)績(jī)效管理框架已經(jīng)構(gòu)建，但績(jī)效導(dǎo)向與集團(tuán)要求不統(tǒng)一，管理關(guān)系與考核關(guān)系不統(tǒng)一，工作內(nèi)容與考核內(nèi)容不統(tǒng)一，導(dǎo)致績(jī)效管理的初衷未能充分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)尚未建立完善的薪酬總額管理機(jī)制，薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理；人才梯隊(duì)建設(shè)面臨挑戰(zhàn)，并購(gòu)有抽空總部人才的趨勢(shì)企業(yè)文化已經(jīng)成為集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力，但文化的發(fā)展與并購(gòu)企業(yè)的文化整合成為影響集團(tuán)快速發(fā)展的重要不確定因素，有必要上升到企業(yè)文化管控的高度進(jìn)行再認(rèn)識(shí)診斷核心結(jié)論高層有戰(zhàn)略思考，但集團(tuán)缺少戰(zhàn)略語(yǔ)言；集團(tuán)有明確戰(zhàn)XX集團(tuán)論十大關(guān)系之一：確定XX集團(tuán)發(fā)展軌跡思維導(dǎo)圖XX集團(tuán)做大做強(qiáng)做優(yōu)百花齊放隨機(jī)而動(dòng)配角隨需而動(dòng)鳳尾龍頭龍頭體制強(qiáng)業(yè)務(wù)強(qiáng)社會(huì)責(zé)任強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)百年企業(yè)長(zhǎng)青企業(yè)百家爭(zhēng)鳴春秋戰(zhàn)國(guó)一統(tǒng)天下★★★★★★★★★★★★★★★★★★★建肌體健機(jī)體XX集團(tuán)未來(lái)發(fā)展軌跡：健機(jī)體：XX集團(tuán)---做大---做強(qiáng)---體制強(qiáng)（管理機(jī)制建設(shè)）---做優(yōu)—社會(huì)責(zé)任強(qiáng)---百年企業(yè)---長(zhǎng)青企業(yè)建肌體：XX集團(tuán)---做大---配角---做強(qiáng)（主業(yè)做強(qiáng)）---鳳尾（黃金配角）---龍頭---核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)---龍頭---百年企業(yè)---長(zhǎng)青企業(yè)XX集團(tuán)論十大關(guān)系之一：確定XX集團(tuán)發(fā)展軌跡思維導(dǎo)圖XX集團(tuán)74XX集團(tuán)論十大關(guān)系之一（續(xù)）：XX集團(tuán)的“鳳尾軌跡”定位詮釋與鳳尾相對(duì)應(yīng)的龍頭應(yīng)是國(guó)際著名企業(yè)能夠成為國(guó)際著名企業(yè)的供應(yīng)商，首先應(yīng)達(dá)到國(guó)際著名廠商的嚴(yán)格甚至是苛刻的標(biāo)準(zhǔn)，而能夠成為國(guó)際著名廠商的緊密型乃至聯(lián)盟型供應(yīng)商，則企業(yè)本身需具備核心能力。這種緊密型和聯(lián)盟型的供應(yīng)商就是國(guó)際著名企業(yè)的鳳尾著名的英特爾公司也是著名的鳳尾通過(guò)鳳尾策略實(shí)施，努力開(kāi)拓國(guó)際著名企業(yè)，在與其配套合作過(guò)程中，逐步提升自身的管理能力，逐步掌握關(guān)鍵的核心技術(shù)鳳尾是發(fā)展中國(guó)家生存壯大的主流策略之一，是XX集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中的過(guò)程策略，而非最終目標(biāo)待時(shí)機(jī)成熟，鳳尾可成為龍頭4XX集團(tuán)論十大關(guān)系之一（續(xù)）：XX集團(tuán)的“鳳尾軌跡”定位詮75XX集團(tuán)論十大關(guān)系之一（續(xù)）：XX集團(tuán)的鳳尾戰(zhàn)略管理原則心甘情愿，堅(jiān)定不稱(chēng)地做鳳尾世界500強(qiáng)中就有很多鳳尾，英特爾、杜邦等就是鳳尾，鳳尾是一種形態(tài)、生存方式，并不是所有的企業(yè)者要成為龍頭；不要希望同時(shí)擁有好幾種選擇，即專(zhuān)業(yè)化又多元化，即做品牌又做鳳尾，即合資又不受束縛。尤其在戰(zhàn)略上，千萬(wàn)不能腳踏一只以上的船XX的鳳尾戰(zhàn)略必須以“聚焦”為核心原則，集中力量打殲滅戰(zhàn)，集中力量辦大事XX將盯準(zhǔn)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，研究他們?cè)诟墒裁?，想干什么，怎么干的，還要研究XX能為他們干些什么，他們想要XX干什么。一句話：要千方百計(jì)研究XX能為這些龍頭企業(yè)干些什么五年內(nèi)XX必須成為主動(dòng)的XX，愛(ài)研究的XX眼光向外的XX，主動(dòng)拿國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)約束自己的XX，一句話，五年造就一個(gè)鳳尾文化在治理上，下級(jí)是上級(jí)的鳳尾，在教練和服務(wù)上，上級(jí)是下級(jí)的鳳尾鳳尾不是倫為配角，不是被動(dòng)的配角，不是沒(méi)有核心能力的可有可無(wú)的配角，它是舉足輕重、綜合實(shí)力的載體；要擺脫那種寧為雞頭不為牛后的盲動(dòng)主義，擺脫不成熟的民族沙文主義。商業(yè)文化是傳播和再造中華文化的重要一環(huán)，它必須是真理、進(jìn)步、革命的，要努力去除他的局限性與心智障礙鳳尾有幾個(gè)必備條件，是我們必須集中力量攻關(guān)的對(duì)象。不能悶著頭苦干，要以戰(zhàn)略的眼光，全球資源配置的手法，系統(tǒng)工程等手段，奇正結(jié)合的商業(yè)計(jì)謀，完成這樣一件工程。5XX集團(tuán)論十大關(guān)系之一（續(xù)）：XX集團(tuán)的鳳尾戰(zhàn)略管理原則心76典型的企業(yè)發(fā)展過(guò)程產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，多元化投資價(jià)值增長(zhǎng)潛力多元化的投資與產(chǎn)業(yè)并重金融資本多元投資模式產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，專(zhuān)業(yè)化投資圍繞主業(yè)沿產(chǎn)業(yè)鏈縱向及橫向開(kāi)展各種投資并購(gòu)活動(dòng)，投資是為產(chǎn)業(yè)服務(wù)。典型企業(yè)：青島啤酒、米塔爾、卡特彼勒、達(dá)能以主業(yè)為基礎(chǔ)，開(kāi)展多元化投資活動(dòng)，投資活動(dòng)的目的是為主業(yè)發(fā)展提供資本支持及分散主業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；典型企業(yè)：聯(lián)想控股、方正集團(tuán)、美的集團(tuán)產(chǎn)業(yè)與投資的緊密集合，通過(guò)投資與產(chǎn)業(yè)管理的有機(jī)互動(dòng)實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化；典型企業(yè)：通用電器、復(fù)星集團(tuán)、和記黃埔、華潤(rùn)集團(tuán)以投資為主，適當(dāng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)管理，最終目的是為了退出獲利典型企業(yè)：聯(lián)想弘毅、凱雷、鼎暉、高盛、黑石XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二“XX發(fā)展與經(jīng)營(yíng)模式的關(guān)系”XX集團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式：投資+產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)貫穿企業(yè)發(fā)展全過(guò)程金融資本專(zhuān)業(yè)投資模式聚焦特定行業(yè)的專(zhuān)業(yè)化投資為主，適當(dāng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)管理，最終目的是為了退出獲利典型企業(yè)：中國(guó)寬帶產(chǎn)業(yè)基金、新橋投資、貝爾斯登6典型的企業(yè)產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，多元化投資價(jià)值增多元化的投資與產(chǎn)業(yè)并XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：投資+產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式一：以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)開(kāi)展專(zhuān)業(yè)化投資活動(dòng)1234

青島啤酒：通過(guò)大量的并購(gòu)重組，完成了全國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)布局、已建立起一個(gè)資本運(yùn)作平臺(tái)和一套規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的運(yùn)作機(jī)制。達(dá)能：歐洲第三大食品集團(tuán)，圍繞食品行業(yè)進(jìn)行了多起并購(gòu)活動(dòng)，在中國(guó)收購(gòu)樂(lè)百事，參股蒙牛、光明乳業(yè)、匯源果汁，同娃哈哈成立合資公司等?？ㄌ乇死眨菏澜绻こ虣C(jī)械領(lǐng)域的巨人，在全球范圍內(nèi)圍繞工程機(jī)械領(lǐng)域進(jìn)行各種并購(gòu)活動(dòng)。米塔爾：通過(guò)聚焦于鋼鐵行業(yè)的并購(gòu)，成長(zhǎng)為世界上最大的鋼鐵企業(yè)。圍繞主業(yè)沿產(chǎn)業(yè)鏈縱向及橫向開(kāi)展各種投資并購(gòu)活動(dòng)，投資是為產(chǎn)業(yè)服務(wù)。XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：投資+產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模式一：以產(chǎn)業(yè)為XX集團(tuán)論十大關(guān)系之二（續(xù)）：青島啤酒組織架構(gòu)青島啤酒股份有限公司股東大會(huì)經(jīng)理層職能部門(mén)審計(jì)總部總裁辦公室人力資源管理總部信息管理總部管理推進(jìn)總部戰(zhàn)略發(fā)展總部營(yíng)銷(xiāo)管理總部財(cái)務(wù)總部技術(shù)質(zhì)量管理總部

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