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文檔簡介
淺析人才管理解決方案4200字
淺析人才管理解決方案招聘面臨的問題?作為企業(yè)招聘負責(zé)人,您是否面臨如下招聘難題:缺乏有效渠道資源,合格人選嚴重不足;缺乏科學(xué)測評技術(shù),難以進行精確甄選;人才標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰,匹配不準(zhǔn)流失率高;關(guān)鍵人才招聘困難,崗位空缺機會成本增加;??精準(zhǔn)招聘(RPO)解決方案中高端人才RPO根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等進行訪談,缺定招聘需求、人才標(biāo)準(zhǔn)。通過人才庫和獵頭推薦人選。利用評價中心等測評技術(shù)進行測評。直到入職、回訪等標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。核心技能人才RPO針對某些核心技能崗位的特殊人才需求,確定人才標(biāo)準(zhǔn)。通過特別的渠道搜尋合適人選。制定有針對性的招聘、測評、面試流程。直到入職、回訪等標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)定制化RPO針對其他特殊的招聘需求及預(yù)算,提供量身定制的解決方案。包括搜尋方式、人才渠道、篩選方式及專場招聘會等。精準(zhǔn)招聘(RPO)服務(wù)價值降低招聘成本降低招聘費用成本、重要員工未及時到崗機會成本、員工流失率過高的機會成本等提升招聘效能強大資源整合能力,人才測評精準(zhǔn)匹配,人才庫動態(tài)跟蹤管理,大大提升招聘效能。彰顯雇主品牌招聘渠道廣泛傳播??茖W(xué)嚴謹?shù)恼衅高^程將大大提升應(yīng)聘者體驗效果,提升雇主品牌形象提高HR地位將HR從事務(wù)性工作中解放出來,關(guān)注人才戰(zhàn)略、價值挖掘等核心事務(wù),提升HR地位精準(zhǔn)招聘(RPO)核心優(yōu)勢資源豐富全面整合招聘資源,保證優(yōu)質(zhì)候選人數(shù)量。三大招聘門戶網(wǎng)站、獵頭、SNS新媒體(微信、微博)等招聘平臺資源整合,確保隨時獲取大量的合格應(yīng)聘人員信息,為優(yōu)中選優(yōu)奠定數(shù)量基礎(chǔ)。精確甄選專業(yè)的人才測評技術(shù),實現(xiàn)精準(zhǔn)甄選。數(shù)十年的專業(yè)人才測評服務(wù)經(jīng)驗,300多個測評指標(biāo),在線測評人數(shù)超過1200萬人次,線下AC測評服務(wù)超過20萬人次,中高層管理人員測評超過5萬人次。從能不能、合不合、愿不愿精準(zhǔn)甄選,提高招聘效率。精準(zhǔn)匹配科學(xué)的人才標(biāo)準(zhǔn)精準(zhǔn)匹配,大幅降低流失率。諾姆四達具有豐富勝任力模型、評估模型等人才標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建經(jīng)驗。其獨有的人才庫系統(tǒng),可全面、實時、動態(tài)跟蹤管理入職人員的培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等信息,降低流失率。招聘測評遵循崗位最佳匹配測評模型原理,根據(jù)不同崗位測評模型來選取測評方法、工具,深入探析其工作價值觀、個人需求等,從能力、個性、動力各個層面來評估人才是否勝任應(yīng)聘崗位工作。操作時目標(biāo)明確,要求清晰,能夠快速識別候選人與崗位職能要求的匹配程度。候選人實際工作情況與測評報告的評價描述有非常大的一致性,能有效預(yù)測應(yīng)聘者未來的工作績效。解決方案客戶價值產(chǎn)品豐富,滿足多元化招聘需求。涵蓋校招測評、社招測評、分行業(yè)按崗位測評等多種應(yīng)用方向,滿足企業(yè)多元化測評需求。測評模型針對性強,有效預(yù)測應(yīng)聘者在特定崗位上的工作績效,甄選出最匹配的應(yīng)聘者。解決方案1、多種評價方法效果最優(yōu)提供包括分檔評定法、直接打分法、選優(yōu)法、對比法等多種方法,保證考核結(jié)果最優(yōu)。2、多種管理權(quán)限自由靈活根據(jù)不同崗位和部門,分別設(shè)置調(diào)整權(quán)和確認全,并確認角色管理權(quán)限。3、科學(xué)的評價指標(biāo)設(shè)置對不同的評價指標(biāo)、試題及權(quán)重分配設(shè)置科學(xué)的管理體系,確??己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性。4、人才庫無縫對接發(fā)揮考核價值考核結(jié)果對接人才庫,通過多條件交叉篩選、人才溝通維護等實現(xiàn)人才信息全面管理。幫您實現(xiàn)的最大價值可比的多維度績效管理服務(wù),解決企業(yè)績效考核難題;將考核結(jié)果與薪酬、晉升體系有效銜接,激發(fā)員工高績效行為;避免“考不準(zhǔn)”,解決“考不服”;讓考評結(jié)果真正敢用、真正有用。360度多元評價解決方案360°反饋評估技術(shù)(360degreefeedback)又稱多源反饋系統(tǒng)。它是由與被評價人有密切工作關(guān)系的多方位主體(包括被評價人的上級、同級、下級、自己、公司內(nèi)外部客戶等)對被評價人進行全方位、多角度的評價的綜合評估系統(tǒng),從而全面、客觀地搜集員工工作表現(xiàn)的信息,了解其優(yōu)勢和不足,并可以通過多次評價結(jié)果的連續(xù)跟蹤和記錄,幫助員工進行科學(xué)的自我評價,促進其不斷成長。我們的解決方案確立標(biāo)準(zhǔn)化權(quán)威模型庫,定制測評工具建立上級、同級、自己及下級等相關(guān)評價關(guān)系組織測評實施,包括前期宣導(dǎo)、進度監(jiān)控等輸出測評結(jié)果,進行測評信息反饋我們的專業(yè)服務(wù)優(yōu)勢技術(shù)更科學(xué)。全人才體系的素質(zhì)建模、多元個性化的權(quán)重設(shè)置、定量&定性的分析結(jié)合評價更真實。行為化測試易觀察、多角度驗證防掩飾、第三方平臺保公正服務(wù)更貼心。類級模型指標(biāo)按需選擇、多樣報告模塊自由組合、一流顧問團隊全程服務(wù)使用更便捷。自動生成問卷分發(fā)賬號、實時收集數(shù)據(jù)管理評價、即時處理信息提交報告成果更實用。優(yōu)化民主評議與選拔、落地素質(zhì)考核與發(fā)展、助力行為規(guī)范與改變幫您實現(xiàn)的最大價值組織匹配/敬業(yè)度/滿意度調(diào)查何使員工快速適應(yīng)新的工作環(huán)境、勝任新的崗位職責(zé)?如何分析了影響員工敬業(yè)度的關(guān)鍵驅(qū)動因素?如何掌握并提升員工對組織的滿意度?諾姆四達通過多年研究,成果開發(fā)出一系列經(jīng)典測評工具,準(zhǔn)確測評員工的組織匹配傾向,全面掌握員工的敬業(yè)度與滿意度,降低人才流失率,打造企業(yè)的核心人才競爭力。1、組織匹配傾向測評如何使員工快速適應(yīng)新的工作環(huán)境、勝任新的崗位職責(zé),降低人才流失率是組織迫切需要解決的問題。顯然,僅僅依靠個人與崗位匹配來選拔人才,已經(jīng)無法滿足日益復(fù)雜多變的組織需求。組織傾向匹配在個人與崗位匹配的基礎(chǔ)上進一步強調(diào)個人與組織氛圍匹配將有效提高組織績效、營造和諧工作氛圍、降低員工流失率、確保組織長期穩(wěn)定發(fā)展。組織匹配傾向測驗同時解決了組織需要什么樣的人以及個人傾向于選擇何種組織這兩個問題。解決方案組織匹配傾向測評首先通過組織判斷自身的氛圍,再測量個體的個性特征,最終實現(xiàn)個人與組織的匹配。測評將組織氛圍分為組織結(jié)構(gòu)、權(quán)利分配、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三個模塊。其中,組織結(jié)構(gòu)模塊又分為結(jié)構(gòu)清晰和組織變革維度,權(quán)力分配分為工作權(quán)限和參與治理維度,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為業(yè)績導(dǎo)向和情感支持維度??蛻魞r值1、在招聘中,企業(yè)選擇到與自身氛圍相匹配的員工,有利于提升員工的適應(yīng)性、忠誠度、滿意度和工作績效,從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟和社會價值。2、個人與組織匹配可用于組織的人力資源管理,在企業(yè)員工培訓(xùn)、績效評估制度、企業(yè)文化建設(shè)等活動中,考察員工與組織之間的匹配。2、員工敬業(yè)度測評員工敬業(yè)度指的是員工認同所從事的工作及所在企業(yè),能夠全身心的投入工作,并愿意與企業(yè)共同成長與發(fā)展。諾姆四達在廣泛數(shù)據(jù)調(diào)研和多年經(jīng)驗積累的基礎(chǔ)上,提出員工敬業(yè)度的評估模型,從認同、投入和發(fā)展三個方面對企業(yè)員工的敬業(yè)度水平進行評估。另外,敬業(yè)度測評還分析了影響員工敬業(yè)度的關(guān)鍵驅(qū)動因素,包括工作任務(wù)、全面薪酬、管理環(huán)境、提升發(fā)展和企業(yè)形象這五大因素。在不同的時期和環(huán)境條件下,關(guān)鍵驅(qū)動因素對企業(yè)敬業(yè)度的影響是不同的,因此,需要通過對關(guān)鍵驅(qū)動因素的影響力進行分析,來確定企業(yè)提升員工敬業(yè)度的關(guān)鍵點。解決方案客戶價值幫助企業(yè)了解員工在總體上及在各細分維度上的敬業(yè)度情況,識別員工敬業(yè)度的驅(qū)動影響因素,為企業(yè)制訂全員或指定群體敬業(yè)度提升的計劃提供重要參考依據(jù)。3、員工滿意度測評員工滿意度又稱企業(yè)的幸福指數(shù),是企業(yè)管理的“晴雨表”,具體是指員工對他所從事的工作的一般態(tài)度,是對工作各方面滿意與否的態(tài)度和情緒反應(yīng),是企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況的重要體現(xiàn)。員工滿意度對員工的工作行為表現(xiàn)有廣泛的影響,一方面會影響員工的工作行為,進而影響工作績效,另一方面滿意度高的員工通常忠誠度更高,更愿意承擔(dān)額外的工作,工作也更投入。因此,了解和提升員工的滿意度對企業(yè)具有必要性和重要性。解決方案客戶價值通過了解員工整體滿意度、各細化維度滿意度,確定影響員工整體滿意度的因素,識別各因素對員工整體滿意度的影響力大小,為企業(yè)制定改善員工滿意度的行動計劃提供依據(jù)。人才梯隊建設(shè)系統(tǒng)企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭,為企業(yè)提供持續(xù)、優(yōu)質(zhì)的人才供應(yīng)是人力資源工作的重要目標(biāo)。以往,企業(yè)通常采用基于崗位的后備人才管理方式來應(yīng)對關(guān)鍵崗位的人員流動,或者將眼光拋向外部人才市場。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)時代和VUCA(復(fù)雜、多變、模糊且充滿不確定性)時代的到來,簡單的以崗位為核心進行的人才儲備已經(jīng)無法滿足企業(yè)的需求。一、系統(tǒng)特點及優(yōu)勢人才梯隊系統(tǒng)依托諾姆四達人才管理平臺,基于諾姆四達人才梯隊管理理論和方法,以人為核心,量化人才狀況。該系統(tǒng)通過為客戶構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)庫、工具庫、人才庫和數(shù)據(jù)庫,實現(xiàn)從人才入庫、培養(yǎng)發(fā)展到上崗,全流程追蹤人才職業(yè)發(fā)展,全面整合各類人才數(shù)據(jù)。智能動態(tài)挖掘人才數(shù)據(jù)信息,為企業(yè)提供人才決策依據(jù),為企業(yè)人才梯隊建設(shè)的落地提供強有力的支撐。二、我們的解決方案人才梯隊系統(tǒng):幫助企業(yè)進行人才池規(guī)劃,并根據(jù)適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)選拔出合適的人才。標(biāo)準(zhǔn)庫:內(nèi)含大量指標(biāo)庫和崗位勝任力模型,幫助企業(yè)建立人才標(biāo)準(zhǔn)。工具庫:內(nèi)含各類人才評價和發(fā)展工具,幫助企業(yè)進行人才盤點和人才發(fā)展。人才庫:幫助企業(yè)將人才統(tǒng)一到一個平臺上進行管理,并對人才信息進行跟蹤、維護。數(shù)據(jù)庫:內(nèi)含各類人力資源活動的相關(guān)數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)分析結(jié)果,為人才決策提供科學(xué)依據(jù)。人才梯隊建設(shè)六步組合法第一規(guī)劃人才池步第二制定人才標(biāo)準(zhǔn)步第三人才盤點和C會議步第四步第五任用決策會步第六人才退出步運用人才梯隊管理系統(tǒng)實現(xiàn)人才分流和退出。提供客觀依據(jù)。警培養(yǎng)/使用/追蹤/預(yù)價工具進行人才盤點,并提供量化數(shù)據(jù)。運用人才梯隊管理系統(tǒng)制定員工個人發(fā)展計劃,并追蹤員工長期發(fā)展變化,提供關(guān)鍵狀態(tài)預(yù)警。運用人才梯隊管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)挖掘功能,為用人決策運用工具庫系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng),選擇合適的人才評運用標(biāo)準(zhǔn)庫系統(tǒng)制定人才標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)一的平臺,并制定人才計劃和發(fā)展通道。運用人才庫系統(tǒng)和人才梯隊管理系統(tǒng)將員工納入三、幫您實現(xiàn)的最大價值1、幫助企業(yè)規(guī)劃人才梯隊2、幫助企業(yè)制定人才標(biāo)準(zhǔn)3、為企業(yè)內(nèi)部人員盤點提供評價工具4、整合、追蹤和挖掘人才數(shù)據(jù),為人事決策提供依據(jù)
第二篇:淺談企業(yè)人才管理10000字企業(yè)人才管理的探索隨著高科技的發(fā)展和社會的進步,西方現(xiàn)代管理出現(xiàn)向傳統(tǒng)管理挑戰(zhàn)的傾向,強調(diào)管理的軟化,重視管理的藝術(shù)。企業(yè)管理不僅需要“理性”,需要“條條框框”,需要“硬”因素;同樣也需要“非理性”,需要“軟”因素。管理一詞有管轄、控制、處理的意思。所謂管理,就是管理者為了達到一定目標(biāo)而對系統(tǒng)進行控制的活動。也就是通過計劃、組織、調(diào)節(jié)、監(jiān)督等一系列控制活動,以達到預(yù)期的目標(biāo)?!八囆g(shù)”是用形象來反映現(xiàn)實的一種社會意識形態(tài),“藝術(shù)”一詞,常常給人一種美的感覺。正像文學(xué)家、藝術(shù)家的作品有很高的藝術(shù)性一樣,管理工作、領(lǐng)導(dǎo)工作也有它的管理藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。所謂管理藝術(shù)是管理者分析問題、解決問題的智慧、才能和技能。它是指管理活動中的創(chuàng)造性的管理技能、管理技巧;是指管理者的靈活策略、獨特方式、恰當(dāng)手段、巧]妙的方法。是屬于方法論范疇,巧妙地運用管理方法就是管理藝術(shù)。管理藝術(shù)是非常微妙的東西,是管理者智慧、才能、經(jīng)驗和膽略的綜合體現(xiàn),是管理者運用知識、經(jīng)驗和智慧去做好管理工作的一種能力,它表現(xiàn)管理者處理和解決問題的熟練程度和水平。管理工作既是一門科學(xué),又是一門藝術(shù)。反映這門工作的學(xué)科知識,既有管理科學(xué),又有管理藝術(shù)。在這里我只想淺談一下管理藝術(shù)。社會主義現(xiàn)代化建設(shè),特別是現(xiàn)代化的大生產(chǎn),管理工作千頭萬緒,管理者要做管理工作,就必須提高管理藝術(shù)水平。提高管理藝術(shù)水平,是管理工作有效性的直接要求,是管理者實現(xiàn)管理職責(zé)的重要保證,是管理者的要訣。因此,學(xué)習(xí)、研究管理藝術(shù)是很有意義的。大凡成功的企業(yè)均有其內(nèi)在功力和外部的機緣。只有善于把別人付出的慘痛代價化為自己寶貴的精神財富,才能避免重蹈覆轍。因此,對成功與失敗企業(yè)的理性思考和比較分析可為企業(yè)管理提供有效的借鑒。一個企業(yè)要想成功,必須注意以下幾點:1、企業(yè)戰(zhàn)略長遠性和適時性的統(tǒng)一。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)自己的總?cè)蝿?wù)和目標(biāo)所制定的全局性規(guī)劃,顯然具有長遠性特點,同時,企業(yè)戰(zhàn)略是使企業(yè)的資源和實力同不斷變化的環(huán)境之間保持和加強適應(yīng)性的過程。因此,又具有適時性和應(yīng)變性的特點。2、企業(yè)規(guī)模要與企業(yè)自身的資源相匹配。企業(yè)在規(guī)模擴張中,要避免不切實際的多元化經(jīng)營。大眾出租車10年時間里凈資產(chǎn)從0增長到10.5億元,走的是一條規(guī)模擴張的路,但他們始終堅持“不強不做、不熟不做、不優(yōu)不做”的原則,以此確定有所為有所不為的范圍。而風(fēng)云一時的巨人集團失敗的主要原因就是非關(guān)聯(lián)性多元化的規(guī)模失控,還有前幾年曾鋪天蓋地的“延生護寶液”,如今也沉寂下來,其原因也是貪大求多,由急速擴充為惡性膨脹,導(dǎo)致無法收拾。3、強有力且團結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子。凡是成功的企業(yè),它的頂層必定有一個業(yè)績優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)班子,這些人相互信任,真誠地懷著共同的理想,同時具有其領(lǐng)域需要的才干。4、品牌戰(zhàn)略是企業(yè)成功的重要手段?,F(xiàn)代企業(yè)競爭,不僅是產(chǎn)品質(zhì)量、款式的競爭,更是無形資產(chǎn)的競爭。5、人才和員工的參與是企業(yè)成功的重要砝碼。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電器是以重視人才而著稱的,在人才培養(yǎng)和使用方面形成了獨到的經(jīng)驗。該公司內(nèi)部有一個經(jīng)營開發(fā)研究所,也是一所培養(yǎng)商業(yè)人才的學(xué)校,每年的預(yù)算高達10億美元,每年培養(yǎng)的高級管理人員多達1萬,作為董事長兼首席執(zhí)行官的韋爾奇,每月的一項重要工作就是到該所講課一次,韋爾奇把痛恨官僚主義作為人才各種素質(zhì)之首,這對習(xí)慣論資排輩的中國管理者而言堪稱振聾發(fā)聵,因為論資排輩的結(jié)果,往往伴生官僚主義。6、創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂。在創(chuàng)新管理方面,海爾集團是中國企業(yè)中最成功的一個。19xx年以來,海爾做到平均一天有一個新產(chǎn)品,一天有兩項專利,產(chǎn)品已累計擁有42個門類8600個品種。5年前,海爾與日本GK設(shè)計公司合作成立青島海高設(shè)計有限公司,目前該公司在世界各地有6個設(shè)計分公司和10個信息站,產(chǎn)品設(shè)計從最初的單一的冰箱產(chǎn)品發(fā)展到所有家電領(lǐng)域,使海爾的海外市場產(chǎn)品實現(xiàn)了本土化設(shè)計,即按照不同國家和地區(qū)的消費需求進行開發(fā)設(shè)計。下面我將用大量的篇幅討論一下人才和員工的參與是企業(yè)成功的重要砝碼這一點。無論是在工廠、企業(yè)。哪一個單位都離不開人,從社會發(fā)展來看,樸素的社會學(xué)認為人是萬物的主宰,管理學(xué)應(yīng)該從人入手。人是企業(yè)的靈魂。基地后勤服務(wù)是國有企業(yè)在長期計劃經(jīng)濟體制下發(fā)展所遺留的歷史問題。面對市場經(jīng)濟,大部分國有企業(yè)根據(jù)自身的條件采取不同的做法,推向社會。海洋石油對待后勤服務(wù)沒有采取簡單地推向社會的做法,提出了“油公司、專業(yè)公司、后勤服務(wù)”三線分離的做法,把后勤服務(wù)當(dāng)成一個專業(yè)公司來看待,實施統(tǒng)一管理,統(tǒng)一服務(wù),統(tǒng)一規(guī)劃,加大規(guī)模,提高利潤,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,為基地建設(shè)指明了方向。而在現(xiàn)代企業(yè)的建設(shè)和管理中,人才的管理始終是一個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。我國正在從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的由國家統(tǒng)一調(diào)配的人和管理體制正在向適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的新型管理體制轉(zhuǎn)變。人才可以自由流動,企業(yè)和個人有了雙向選擇的機會。企業(yè)從被動地接受國家配置人才轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲杂捎萌藛挝弧€人從被動地服從國家分配轉(zhuǎn)變?yōu)榭筛鶕?jù)自由意愿自由擇業(yè)的勞動者。在相對于從前寬松得多的人才流動制度下,企業(yè)如何合理配置與使用人才,已成為當(dāng)前的重要課題。近一兩年來,一種新的行業(yè)興起了,這就是所謂“獵頭公司”。獵頭公司是采取特殊的手段,為企業(yè)招募人才。它不同于以往的人才招聘和人才市場,它不登廣告,不接收應(yīng)征信,而是根據(jù)企業(yè)的需要,直接與目標(biāo)人物接觸。換言之,是用人單位要什么,它去挑什么,而不是以往人才招聘中的來什么,挑什么。華南第一個獵頭公司———天馬獵頭公司,在廣州一掛牌,顧客就蜂擁而至,其不乏像太陽神、南源永芳這樣的大集團。獵頭公司的興起,表現(xiàn)出的是企業(yè)界對于人才的渴求。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,越來越多的人意識到,人才匱乏的企業(yè)是不可能獲得長足發(fā)展的,而每一個成功的企業(yè)都有一支強有力的人才隊伍。歸根結(jié)底,企業(yè)的競爭即是人才的競爭。翻開報紙,隨處可見的“高薪招聘”的告示,更顯示了企業(yè)界求賢若渴的狀態(tài),而人才呢?人才到哪里去了?惠普公司創(chuàng)始人比爾·休利特的信念是:我相信男男女女們?nèi)枷氚压ぷ鞲珊?,有所?chuàng)造,只要給他們提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境,他們就能做到這一點。比爾的意思是說,每個人都是一個潛在的人才,只要有合適的環(huán)境,他們都將成為現(xiàn)實的人才。無獨有偶,東方的松下幸之助也有一句名言:“松下生產(chǎn)人,同時生產(chǎn)電器?!比绻覀兿嘈琶總€人都可能作出卓有成效的工作,那么,在我們面前也就不存在“人才短缺”的狀態(tài),我們也許仍感到資源的匱乏,但我們匱乏的只是“人”而不是“人才”,同時我們匱乏的是一種使每個潛在人才成其為現(xiàn)實人才的制度。本文擬將通過“人才配置”、“激勵”、“培養(yǎng)”三個部分,闡述現(xiàn)代企業(yè)人才管理。所謂配置,最簡單地說,就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡單,但其對于企業(yè)的發(fā)展卻有著重要的影響。人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有著巨大的差別,有些人也許適于從事辦公室工作,有人也許適于從事推銷工作,而有的人在管理崗位上能夠發(fā)揮其專長;如果各盡所長,對于企業(yè)的發(fā)展顯見是有利的,反之,既無法完成組織的既定目標(biāo),又會使得員工心中不滿,從而降低企業(yè)的工作效率,實質(zhì)上就是資源的浪費。解決這一問題,就是要求有合理的配置.人力資源的合理配置,首先要預(yù)測有多少工作崗位,哪些工作崗位需要填補,該崗位的具體要求是什么。企業(yè)吸收新成員,一般可分三種目的。第一,正常補充,這是針對企業(yè)原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充,其崗位責(zé)任明確,對于新職員的要求可比照對原有職工的要求,并不存在太多問題;第二,替補缺勤,這一情況與正常補充有相似之處,卻又不同于正常補充,舉一個例子,企業(yè)原來實行6天工作制,現(xiàn)改為5天工作制,企業(yè)就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作,這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。替補缺勤的崗位其職責(zé)不完全明確,但由于其職位雖是新設(shè),而工作卻是以前所有,故崗位職責(zé)并不難確定。第三、開設(shè)新業(yè)務(wù)的需要,細分起來,其中又有兩種情況,一是已設(shè)立了新的機構(gòu),其方向較明確,這樣所招募的員工的職責(zé)可以預(yù)定,盡管不完善,倒也相去不多;二是其方向并不明確的新業(yè)務(wù),這就很難列出其崗位的要求了。以上是崗位的情況,下面來談人的區(qū)別。就能力而言,我們將它分為現(xiàn)實能力和潛在能力。現(xiàn)實能力是當(dāng)前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學(xué)習(xí)、經(jīng)驗積累而成的。而潛在能力是可以發(fā)展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質(zhì)都可以為未來從事某種工作提供基礎(chǔ)。對于任務(wù)工作,都要考慮到求職者的現(xiàn)實能力和潛在能力。對于前面所說的崗位職責(zé)明確的工作,可以針對其職責(zé)側(cè)重于現(xiàn)實能力。就是一般所謂的“專業(yè)對口”等問題。而對于崗位職責(zé)不明確的工作,像開設(shè)方向并不很確定的新業(yè)務(wù),就需要更多地考慮求職者的潛在能力。通過對崗位和人的雙重衡量,從而將合適的人放到合適的崗位上,也就是實現(xiàn)人才的合理配置。在現(xiàn)實中,業(yè)界往往重視人才的現(xiàn)實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現(xiàn)實能力有一個最大的優(yōu)點,就是“來即能戰(zhàn)”,所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調(diào)現(xiàn)實能力的重要表現(xiàn)。但是,由外界聘請中高級管理人員存在著兩個對于企業(yè)發(fā)展非常不利的問題。首先,企業(yè)應(yīng)是一個共同體,倘若只有硬件是不變的,而人員頻繁地變動,企業(yè)很難維持下去。表面上,企業(yè)不斷吸收新人,好像效率能夠提高,因為每個人都有漂亮的履歷,實質(zhì)上因流動的增多而犧牲了可能增長增高的機會。這還造成工作人員的工作目標(biāo)不在于公司業(yè)績,而是在自己的履歷表上添加好的資歷以顯示自己的能力,使另一個老板認為他很能干而聘用他。第二,從外部聘請管理人員對內(nèi)部員工而言是一種打擊。對受人尊敬的職位、豐厚的報酬的期望是員工努力工作的動力之一,而從外部聘請則粉碎了內(nèi)部員工的期望,導(dǎo)致員工心理的不平衡,產(chǎn)生一種被剝奪感,導(dǎo)致其積極性降低??梢姡绮皇菫榱诵麄鞴拘蜗?,我們還是應(yīng)該把目光放在組織內(nèi)部,在人才的合理配置基礎(chǔ)上,充分發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有的人才資源。通過各種激勵手段,不斷培養(yǎng)人才,從而使企業(yè)獲得長足的發(fā)展。配置是一個基礎(chǔ),在做到相對合理的配置之后,在管理中要考慮的是如何激勵員工,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵,就是為每個職工提供一種追求與達到目標(biāo)的手段,這些目標(biāo)將會滿足他個人的需要說起激勵,過去我們主要靠精神激勵,而近年來,所強調(diào)的又是以金錢為代表的物質(zhì)激勵。這是在今日的中國一種普遍的思想,同時,也是企業(yè)界所普遍采用的一種方式,但是它的效果如何呢,對于企業(yè)未來發(fā)展又將如何呢?應(yīng)該說,精神不是萬能的,金錢也不是萬能的,物質(zhì)激勵不能代替一切,我們必須掌握適度。這一點,從西方管理學(xué)百余年的經(jīng)驗中得到了證明。早期管理者認為,一般人有一種不喜歡工作的本性,只要有可能,他就會逃避工作。由于人類不喜歡工作的本性,所以對于絕大多數(shù)人必須加以強迫、控制、指揮,并以懲罰相威脅,使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)付出適當(dāng)?shù)呐ΑR话闳藢幵甘苤笓],希望逃避責(zé)任,較少有野心,對安全的需要高于一切?;谶@一觀點,企業(yè)所采取的是嚴格的管理制度,如所期望的,員工們付出了“適當(dāng)?shù)呐Α保髽I(yè)畢竟還是有所收獲,但同時也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現(xiàn)象。本世紀初,一種新的理論風(fēng)行起來。這種理論認為,企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤,而工人的目的是獲得最大限度的工資收入,因此,工人積極性背后有一經(jīng)濟動機,如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下,給予工人一定量的工資激勵,會引導(dǎo)工人努力工作,服從指揮,接受管理,結(jié)果是工人得到實惠即工資增加,而企業(yè)主增加了收入,方便了管理。這一觀點的提出,無疑是大大的進步。它所強調(diào)的是一種引導(dǎo),同時,也不再將工人與管理者擺在完全對立的位置上了。這也是當(dāng)今中國使用最廣的激勵形式。但如果進一步分析,這種形式也有致命的問題。之所以在中國目前看來很有效,是因為中國普遍的收入很低,低水平的生活決定了企業(yè)員工們對于收入的重視。但從長遠看來,企業(yè)員工們總是期待著工資的上漲,只有不斷上漲的工資水平才能維持員工的積極性。具體說,當(dāng)員工第一次增加工資時,會使得員工獲得極大的滿足,致使工作效率大大提高,但同時也會使員工產(chǎn)生對下一次增加工資的期望,如果不能再次增加工資,將導(dǎo)致員工的被剝奪感,從而降低工作效率。如果能夠增加工資的話,又有三種情況,或者達到員工的期望值,或者達不到,或者超過。如達不到,當(dāng)然效率下降,如果達到而沒有超過,將會使員工產(chǎn)生理所當(dāng)然的心態(tài),充其量只能維持當(dāng)前工作水平,如果超過,則會使員工更加努力工作,但同時也產(chǎn)生了更高的期望值。這樣就導(dǎo)致一個循環(huán),企業(yè)陷入了只能不斷擴大盈利的地步,一旦盈利降低,后果可想而知。另外,純粹與金錢掛鉤,只能使員工心中認定與企業(yè)的關(guān)系為純契約關(guān)系,給多少錢,干多少活,當(dāng)有其他變化時,如其它企業(yè)提供更高的薪水,職工將義無反顧地去投奔。而且,即使企業(yè)能夠不斷地增長工資,依然不能保證員工的積極性。當(dāng)工資高到一定時候,其對員工的意義就會下降,舉例說,員工的工資由一千元增長到兩千元,這多出來的一千元對員工意義極大,而當(dāng)工資由兩千漲到三千時,這一千就不如前面的一千重要,而三千變四千,這一千意義就小多了。雖然增長數(shù)額是一樣,但在職工心目中的價值卻呈曲線。更何況,出于某種心理因素,領(lǐng)導(dǎo)者對于員工工資的增長往往會越來越小心,這樣怎能保證員工的積極性呢。19xx年,美國哈佛大學(xué)的心理病理學(xué)教授梅奧率領(lǐng)哈佛研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠進行了一系列的實驗和觀察。這就是著名的霍桑工廠實驗。在“繼電器裝配室實驗”中發(fā)現(xiàn),生產(chǎn)效率的決定因素不是作業(yè)條件,而是職工的情緒。在“面談計劃”中發(fā)現(xiàn),離開感情就不能理解職工的意見和不滿;感情容易偽裝;只有對照職工的個人情況和車間環(huán)境才能理解職工的感情;解決職工不滿的問題將有助于職工生產(chǎn)效率的提高。通過一系列的調(diào)查實驗,梅奧等人總結(jié)出這樣的觀點:工作的物質(zhì)環(huán)境和福利的好壞,與工人的生產(chǎn)效率并非有明顯的因果關(guān)系,相反,職工的心理因素和社會因素對生產(chǎn)積極性的影響很大。在梅奧教授所著的《工業(yè)文明中人的問題》一書中,提出了與從前以金錢作為唯一激勵手段大相徑庭的理論:以前的管理把人假設(shè)為“經(jīng)濟人”,認為金錢是刺激積極性的唯一動力,霍桑實驗卻證明,人是“社會人”,是復(fù)雜的社會關(guān)系的成員,因此,要調(diào)動工人的積極性,還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約;霍桑實驗證明了工作效率主要取決于職工的積極性,取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關(guān)系。以前的管理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵手段,而霍桑實驗發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中,金錢只是其中的一部分,大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能提高職工的滿足感,善于傾聽職工的意見,使正式團體的經(jīng)濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。在我們繼續(xù)探討其它激勵手段之前,再回過頭看看金錢的作用。盡管如上面所述,金錢并不是一種很好的激勵手段,但同時又很難想象在報酬很低的情況下會有很高的工作效率。這一點在實踐中也是很清楚的。怎樣處理金錢與其它激勵手段的關(guān)系呢?六十年代,美國學(xué)者赫茨伯格提出了雙因素理論。根據(jù)該理論,我們將金錢稱為保健因素。它對滿足員工需要所起的作用只能保持人的積極性,還沒有起著激勵作用,只能預(yù)防人們對工作環(huán)境發(fā)生不滿,如同保健因素能預(yù)防疾病一樣。所以這樣看來,我們不能指望只憑高工資就使員工全身心地投入,但我們更不能指望有辦法使員工在工資水平很低地情況下能夠全身心地投入,這樣的人也有,但絕不是普遍現(xiàn)象,在通常情況下,會導(dǎo)致員工的不滿。人的行為取決于其需要,而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。一般,人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當(dāng)一種需要獲得基本滿足時,對人的行為促動作用會降低以至消失,而高一級的需要對人產(chǎn)生更大的影響力。結(jié)合企業(yè)管理,企業(yè)對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要,是企業(yè)使職工努力工作的基礎(chǔ)。這一點能夠滿足的基礎(chǔ)上,才可以談其它的激勵手段。職員的安全需要所追求的是保障職業(yè),防止意外,企業(yè)的職業(yè)保證、退休金制度和健康保險制度都是針對此種需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要,從雙因素理論來看的話,都是屬于保健因素,做到這些并不一定能使職工全力以赴地工作,但做不到的話,就一定會使職工不滿。后面的幾種需要是社會性需要,現(xiàn)代所談的激勵,主要是針對這幾種需要的。)社交的需要。職員所追求的是良好的人際關(guān)系,團體的接納與組織的一致。企業(yè)需要通過協(xié)商制度、利潤分配制度、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度來滿足職工需要。國際商業(yè)機器公司(IBM)董事長小湯馬士·屈臣有這樣一段言論:世上沒有什么東西可以取代良好的人際關(guān)系及隨之而來的高昂士氣。要達到利潤目標(biāo)就必須借重優(yōu)秀的員工努力工作。但是光有優(yōu)秀的員工仍是不夠的。不管你的員工多么了不起,如果他們對工作不感興趣,如果他們覺得與公司隔膜重重,或者他們感到得不到公司公正對待———要使經(jīng)營突飛猛進簡直就難若登天。良好人際關(guān)系說來容易,我認為最重要的還是要時刻不忘力行其事,同時要確實知道經(jīng)理人員是正在和你一起同心齊干的。尊重的需要。職員所追求的不外是地位、名分、權(quán)力、責(zé)任、與他人薪水的相對高低。企業(yè)對此建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、資金發(fā)放制度、選拔進修制度委員會、參與制度來滿足職工需要。信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數(shù)人都樂意得到管理層的信任,樂意聆聽管理層對他們解釋各種政策和發(fā)展方向。而事實上許多公司的管理層都傾向于盡量不向員工透露公司的情況,盡管其中并沒有什么保密的需要。自我實現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要。表現(xiàn)為在工作中能最大限度地發(fā)揮自己所具有的潛在能力的需要。如果能夠在職員中樹立此種信念,企業(yè)將無往而不利。在這一需要的驅(qū)使下,職工追求發(fā)展個人特長的工作環(huán)境,具有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)通過決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計劃、勞資會議等措施來激發(fā)和滿足職員這一需要。分權(quán)是一個有效的辦法。分權(quán)給予員工一個想象的空間,一個領(lǐng)域,其基本約束僅僅為目標(biāo),至于達到目標(biāo)的方法,則任由員工去選擇,去創(chuàng)造。讓員工參與企業(yè)決策,使員工感到自己在企業(yè)中的價值,不僅可以提高其斗志,從而積極地工作,而且會了解如何有效協(xié)調(diào)配合,導(dǎo)致員工之間關(guān)系密切,氣氛和諧。企業(yè)應(yīng)盡可能激發(fā)引導(dǎo)員工高級需要的實現(xiàn),才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。赫茨伯格歸納了這樣的幾點:一、工作富有挑戰(zhàn)性并且有意義;二、有發(fā)展和使用他們的技能到最大限度的機會三、讓他們介入對自己的運作和工作目標(biāo)有影響的決策。不要懷疑他們是否能干,事實正如約翰·加納德在其暢銷書《自我更新》中所說:“你對別人的信任在某種程度上決定了他們對自己的信任?!被仡欀袊鵂顩r,我國傳統(tǒng)的而又有效的管理方法不能丟棄,如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有廉潔奉公作風(fēng),吃苦在前,享受在后,以身作則,聯(lián)系群眾,關(guān)心群眾等,這些源于經(jīng)驗而與現(xiàn)代管理學(xué)理論相符的做法,能夠使職員工發(fā)揮積極性,具有“主人翁”感受,全力投入到生產(chǎn)中。不論配置如何,激勵怎樣,還有一個問題就是培養(yǎng)。培養(yǎng)企業(yè)人才首先應(yīng)該清楚人才應(yīng)具備的素質(zhì)。人才對于企業(yè)如此需要,那么企業(yè)所渴求的人才,到底應(yīng)該具備哪些素質(zhì)呢?下面有十二條建議:1、反應(yīng)能力。思路敏捷是處理事情成功必備的要素,一個能將事務(wù)處理成功的人必須反應(yīng)敏捷。一件事情的處理往往需要洞察先機,在時機的掌握上必須快人一步,如此才能促使事情成功,因為時機一過就無法挽回。2、談吐應(yīng)對。談吐應(yīng)對可以反映出一個人的學(xué)識和修養(yǎng)。好的知識和修養(yǎng),得經(jīng)過長時間的磨練和不間斷地自我充實,才能獲得水到渠成的功效。3、身體狀況。身體健康的人做起事來精神煥發(fā)、活力充沛,對前途樂觀進取,并能負擔(dān)起較重的責(zé)任,而不致因體力不濟而功敗垂成。我們經(jīng)??梢钥吹竭@樣的情況,在一件事情的處理過程中,越是能夠堅持到最后一刻的人,才越是有機會成功的人。4、團隊精神。要想做好一件事情,決不能一意孤行,更不能以個人利益為前提,而必須經(jīng)過不斷地協(xié)調(diào)、溝通、商議、集合眾志成城的力量,以整體利益為出發(fā)點才能做出為大眾所接受并進一步支持的決定。5、領(lǐng)導(dǎo)才能。企業(yè)需要各種不同的人才為其工作,但在選擇干部人才時,必須要求其具備領(lǐng)導(dǎo)組織能力。某些技術(shù)方面的專才,雖然能夠在其技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮才能,卻并不一定完全適合擔(dān)任主管干部的職位,所以企業(yè)對人才的選用必須從基層開始培養(yǎng)干部,經(jīng)過各種磨練,逐步由中階層邁向高階層,使其適得其位,一展其才。6、敬業(yè)樂群。一個有抱負的人必定具有高度敬業(yè)樂群的精神,對工作的意愿是樂觀開朗、積極進取,并愿意花費較多時間在工作上,具有百折不撓的毅力和恒心。一般而言,人與人的智慧相差無幾,其差別取決于對事情的負責(zé)態(tài)度和勇于將事情做
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