企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展方向課件

戰(zhàn)略管理

第一講概論

南開(kāi)大學(xué)國(guó)際企業(yè)管理系王迎軍

戰(zhàn)略管理

第一講概論

南開(kāi)大學(xué)國(guó)際企業(yè)管理系王迎軍1本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科驅(qū)動(dòng)力二、戰(zhàn)略管理面對(duì)的挑戰(zhàn)三、戰(zhàn)略的含義四、戰(zhàn)略的內(nèi)容五、戰(zhàn)略決策的特征本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科驅(qū)動(dòng)力2一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科驅(qū)動(dòng)力戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力量來(lái)自企業(yè)（和其他組織）對(duì)成功的追求。因此，首先要認(rèn)清企業(yè)是什么性質(zhì)的組織。企業(yè)是通過(guò)創(chuàng)造價(jià)值獲取收益的組織。什么是價(jià)值？?jī)r(jià)值是產(chǎn)品的一種綜合屬性：產(chǎn)品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，決定著產(chǎn)品價(jià)值的大小。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程又是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程。一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科驅(qū)動(dòng)力戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力量來(lái)自企業(yè)（3戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力與可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)當(dāng)企業(yè)能夠成功地策劃并實(shí)施一項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)就構(gòu)建起了戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力（StrategicCompetitiveness）?？沙掷m(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（SustainedorSustainableCompetitiveAdvantage）是近年來(lái)企業(yè)界和理論界共同關(guān)注的問(wèn)題，是指企業(yè)在實(shí)施價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)，其他企業(yè)無(wú)法模仿或復(fù)制同樣的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力與可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)當(dāng)企業(yè)能夠成功地策劃并實(shí)施一項(xiàng)價(jià)值4企業(yè)的超額收益戰(zhàn)略的成功，可以用企業(yè)通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略獲得的超額收益來(lái)衡量。超額收益表現(xiàn)為兩個(gè)方面，即近期收益和遠(yuǎn)期收益；也就是我們經(jīng)常說(shuō)的收益性和成長(zhǎng)性。超額收益是個(gè)相對(duì)概念，是相對(duì)于企業(yè)的其他投資和相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收益水平的超出部分。一些后進(jìn)企業(yè)正在快速追趕領(lǐng)先企業(yè),其成長(zhǎng)業(yè)績(jī)也可以被看作是超額收益。企業(yè)的超額收益戰(zhàn)略的成功，可以用企業(yè)通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略獲得的超額收5企業(yè)超額收益的相對(duì)性A企業(yè)B企業(yè)B行業(yè)A行業(yè)A行業(yè)A企業(yè)B企業(yè)B行業(yè)企業(yè)超額收益的相對(duì)性A企業(yè)B企業(yè)B行業(yè)A行業(yè)A行業(yè)A企業(yè)B企6超額收益的幾項(xiàng)構(gòu)成企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處在領(lǐng)先地位，比現(xiàn)有的或潛在的競(jìng)爭(zhēng)者更有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

--由創(chuàng)造價(jià)值的方式?jīng)Q定企業(yè)所在的行業(yè)是或高收益的行業(yè)

--由創(chuàng)造價(jià)值的方向決定企業(yè)把握住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，逐步趕上領(lǐng)先企業(yè)

--由創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)機(jī)決定隨機(jī)（或投機(jī)）因素所致。注意，戰(zhàn)略管理不研究如何投機(jī)，如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。超額收益的幾項(xiàng)構(gòu)成企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處在領(lǐng)先地位，比現(xiàn)有的或潛在的7學(xué)科特點(diǎn)戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科，其思想淵源卻很悠久戰(zhàn)略管理是成功導(dǎo)向十分鮮明的學(xué)科，以探求成功的原因作為學(xué)習(xí)和研究的目標(biāo)戰(zhàn)略管理主要的研究對(duì)象是企業(yè)，其理論也適用于非營(yíng)利組織和個(gè)人戰(zhàn)略管理是高級(jí)管理人員應(yīng)該掌握的理論，但中層往往是應(yīng)用者學(xué)科特點(diǎn)戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科，其思想淵源卻8學(xué)科特點(diǎn)（續(xù)）探索性:企業(yè)對(duì)成功的執(zhí)著追求，促就了新學(xué)說(shuō)不斷涌現(xiàn)。實(shí)踐性:實(shí)踐是理論的來(lái)源，也是理論的應(yīng)用對(duì)象。啟發(fā)性:戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化,豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。

沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績(jī)效。（M.Oster）學(xué)科特點(diǎn)（續(xù)）探索性:企業(yè)對(duì)成功的執(zhí)著追求，促就了9二、戰(zhàn)略管理面對(duì)的挑戰(zhàn)1900年25個(gè)美國(guó)的頂級(jí)企業(yè)中，只有兩個(gè)還有競(jìng)爭(zhēng)力；近年來(lái)，有數(shù)十萬(wàn)美國(guó)企業(yè)破產(chǎn)或?yàn)l臨破產(chǎn)；經(jīng)濟(jì)全球化和快節(jié)奏的技術(shù)進(jìn)步正在改變著企業(yè)的競(jìng)技場(chǎng)。二、戰(zhàn)略管理面對(duì)的挑戰(zhàn)1900年25個(gè)美國(guó)的頂級(jí)企業(yè)中，只有10變革的速度加快，幅度加大傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界正在變的模糊，如：計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)信息通訊產(chǎn)業(yè)快節(jié)奏的技術(shù)變革快速、廣泛的技術(shù)擴(kuò)散信息和通訊技術(shù)的大幅飛躍知識(shí)的重要性日益增長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本性質(zhì)正在發(fā)生變化從技術(shù)進(jìn)步視角看企業(yè)新競(jìng)技場(chǎng)變革的速度加快，幅度加大傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界正在變的模糊，如：計(jì)算11全球經(jīng)濟(jì)正在變化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)來(lái)源不能確保未來(lái)的成功新的關(guān)鍵因素包括靈活性創(chuàng)新整合速度人、產(chǎn)品、服務(wù)乃至一些想法都能夠自由地穿越各種地理的邊界新的機(jī)遇出現(xiàn)在全球化的多重市場(chǎng)上市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)的國(guó)際化程度不斷提高從全球化視角看企業(yè)新競(jìng)技場(chǎng)全球經(jīng)濟(jì)正在變化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)來(lái)源不能確保未來(lái)的成功新的關(guān)鍵12超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)—達(dá)維尼的歸納美國(guó)學(xué)者達(dá)維尼教授(D’aveni)把當(dāng)代競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)歸納為：產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快；密集、快速的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，使企業(yè)無(wú)法長(zhǎng)期維持其已有的優(yōu)勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤(rùn)空間則越來(lái)越狹窄。超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)—達(dá)維尼的歸納美國(guó)學(xué)者達(dá)維尼教授(D’aveni)把13傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)與現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的比較來(lái)自持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的收益。時(shí)間啟動(dòng)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)對(duì)手反擊來(lái)自一系列行動(dòng)的收益時(shí)間發(fā)揮優(yōu)勢(shì)啟動(dòng)對(duì)手反擊企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢(shì)傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)10年3年傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)與現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的比較來(lái)自持久競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間啟動(dòng)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)對(duì)手反14競(jìng)爭(zhēng)的多層次特征產(chǎn)品——市場(chǎng)層面的競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)層面的競(jìng)爭(zhēng)資源與能力層面的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略意圖層面的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)是一種多層次的對(duì)抗，上一層的對(duì)抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對(duì)抗的決策中（變革成本大）；而表層對(duì)抗有更大的靈動(dòng)性。競(jìng)爭(zhēng)的多層次特征產(chǎn)品——市場(chǎng)層面的競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)層面的競(jìng)爭(zhēng)15學(xué)習(xí)中應(yīng)注意的事項(xiàng)成功的企業(yè)未必把握住了成功的要領(lǐng)，一次成功可以為多次失敗提供偽裝；失敗的企業(yè)也有成功的經(jīng)驗(yàn)可資借鑒。錯(cuò)誤的理論有時(shí)也能為自己找到“實(shí)證”的支持，但錯(cuò)誤的理論無(wú)法對(duì)成功給出系統(tǒng)的說(shuō)明。戰(zhàn)略管理的各種學(xué)說(shuō)中都含有一些基本概念，認(rèn)真的理解這些概念的涵義是進(jìn)一步學(xué)習(xí)和討論的基礎(chǔ)。注意收集一些企業(yè)的翔實(shí)的資料，并運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)的理論觀點(diǎn)對(duì)這些資料進(jìn)行系統(tǒng)分析。學(xué)習(xí)中應(yīng)注意的事項(xiàng)成功的企業(yè)未必把握住了成功的要領(lǐng)，一次成功16三、戰(zhàn)略的含義與戰(zhàn)略關(guān)系最密切的一個(gè)詞是變革“戰(zhàn)略是創(chuàng)造性地破壞”,為什么？環(huán)境的變化，改變著創(chuàng)造價(jià)值的方式并對(duì)組織提出新的要求，使企業(yè)不可能簡(jiǎn)單地沿循舊路獲取成功。三、戰(zhàn)略的含義與戰(zhàn)略關(guān)系最密切的一個(gè)詞是變革17組織與環(huán)境的關(guān)系組織與其外部環(huán)境總是處在相對(duì)變化的狀態(tài)，兩種極端的情況是：外部環(huán)境變化而組織沒(méi)有改變，組織變化而外部環(huán)境沒(méi)有改變，無(wú)論在哪種情況下，都有可能使組織與環(huán)境不相適應(yīng)，對(duì)企業(yè)而言，表現(xiàn)為市場(chǎng)地位下滑，收益減少，甚至陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。組織與環(huán)境的關(guān)系組織與其外部環(huán)境總是處在相對(duì)變化的狀態(tài)，兩種18案例：J.C.PENNEY的故事1902年，27歲的J.C.PENNEY在Kemmerer開(kāi)設(shè)了一家小商店，1915年春天發(fā)展成為在西部13個(gè)州有83商店的商號(hào)。1981年已擁有552家百貨商店，1130家主營(yíng)紡織品的商店和361家藥房。目前是美國(guó)第四大百貨公司。有關(guān)該公司的情況，可查閱以下網(wǎng)址。案例：J.C.PENNEY的故事1902年，27歲的J.C.19企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展方向課件20企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展方向課件21企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展方向課件22該公司發(fā)展的幾個(gè)階段創(chuàng)業(yè)階段：黃金準(zhǔn)則商店快速擴(kuò)張階段：二十年代中期以前連鎖經(jīng)營(yíng)階段：二、三十年代建立賒銷(xiāo)體制階段：五十年代后期發(fā)展自有品牌階段：八十年代該公司發(fā)展的幾個(gè)階段創(chuàng)業(yè)階段：黃金準(zhǔn)則商店23對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的幾種解釋伊丹敬之：戰(zhàn)略的本質(zhì)在于適應(yīng)。M.Oster：戰(zhàn)略是企業(yè)有方向的進(jìn)化程序。波特：公司為之活動(dòng)的終點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是將一個(gè)公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。解培才：企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存與發(fā)展而進(jìn)行的整體性謀劃。注意：早期對(duì)戰(zhàn)略的解釋中，并無(wú)創(chuàng)造價(jià)值的詞語(yǔ)，但價(jià)值是所有戰(zhàn)略隱含的主線。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的幾種解釋伊丹敬之：戰(zhàn)略的本質(zhì)在于適應(yīng)。24四、戰(zhàn)略決策的內(nèi)容戰(zhàn)略決策，其實(shí)質(zhì)是通過(guò)重新安排企業(yè)的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素，與外部環(huán)境建立起適應(yīng)關(guān)系。結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素是指影響企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性變量（如規(guī)模），對(duì)這些變量的調(diào)整同時(shí)會(huì)引起結(jié)構(gòu)的變化，也會(huì)引起較高的變革成本。與結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素相對(duì)應(yīng)的是運(yùn)營(yíng)性驅(qū)動(dòng)因素（如工作紀(jì)律），它們是日常管理的對(duì)象。學(xué)者們對(duì)結(jié)構(gòu)性變量的不同認(rèn)識(shí)，構(gòu)成了他們所倡導(dǎo)的學(xué)說(shuō)的一個(gè)特色。四、戰(zhàn)略決策的內(nèi)容戰(zhàn)略決策，其實(shí)質(zhì)是通過(guò)重新安排企業(yè)的結(jié)構(gòu)性25明茨伯格歸納的5P’s明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，合在一起就構(gòu)成了戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。Perspective（企業(yè)使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)）Position（產(chǎn)品/市場(chǎng)關(guān)系，即經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域）Ploy（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建方向）Pattern（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建方式）Plan（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體任務(wù)）明茨伯格歸納的5P’s明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，合在一起26Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成說(shuō)安索夫認(rèn)為，戰(zhàn)略包括一組可度量的目標(biāo)和以下四項(xiàng)內(nèi)容：經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（產(chǎn)品/市場(chǎng)關(guān)系）成長(zhǎng)向量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同作用Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成說(shuō)安索夫認(rèn)為，戰(zhàn)略包括一組可度量的目27安索夫提出的成長(zhǎng)向量市場(chǎng)滲透擴(kuò)大占有率市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新區(qū)域、新顧客多角化新市場(chǎng)、新產(chǎn)品產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更新、系列化現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)安索夫提出的成長(zhǎng)向量市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)多角化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品新28伊丹敬之的戰(zhàn)略構(gòu)成1.戰(zhàn)略構(gòu)成產(chǎn)品~市場(chǎng)群業(yè)務(wù)范圍群經(jīng)營(yíng)資源群2.過(guò)度擴(kuò)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略要具有張力（Stretch），制造資源差距有助于加快資源積累。伊丹敬之的戰(zhàn)略構(gòu)成1.戰(zhàn)略構(gòu)成29司徒達(dá)賢的策略六構(gòu)面說(shuō)我國(guó)臺(tái)灣學(xué)者司徒達(dá)賢強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略中要研究的六個(gè)結(jié)構(gòu)性變量是：產(chǎn)品線廣度與特色目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)隔方式與選擇垂直整合程度之取決相對(duì)規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟(jì)地理涵蓋范圍競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能力、獨(dú)占力、時(shí)機(jī)、信息應(yīng)用財(cái)力、綜效、關(guān)系司徒達(dá)賢的策略六構(gòu)面說(shuō)我國(guó)臺(tái)灣學(xué)者司徒達(dá)賢強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略中要研究的30企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的決策內(nèi)容ThePatternofActionsThatDefineStrategyActionstoImproveShortTermProfitsDiversificationResponsestoChangingConditionsFreshOffensivetoGainMarketEdgeProductLine,Quality,orServiceGeographicCoverageForwardorBackwardIntegrationHowKeyFunctionsAreManagedPursuingNewOpportunitiesDefensiveMoves企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的決策內(nèi)容ThePatternActions31五、戰(zhàn)略決策的特征戰(zhàn)略就是要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的位置，而且這個(gè)位置，有一套與眾不同的活動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動(dòng)，提供一套獨(dú)特的價(jià)值。戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動(dòng)的組成（configurationofactivities），及如何組合各個(gè)活動(dòng)（coordinationofactivities）。

這一部分內(nèi)容主要取自波特的“戰(zhàn)略是什么”一文以及與記者的談話。五、戰(zhàn)略決策的特征戰(zhàn)略就是要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的位置，而32運(yùn)營(yíng)效率與戰(zhàn)略提高企業(yè)績(jī)效有兩種方式：提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。獨(dú)特的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)效率都是維持高績(jī)效所需要的。高績(jī)效不能只靠經(jīng)營(yíng)效率取得。戰(zhàn)略能把高績(jī)效與低績(jī)效區(qū)分開(kāi)。提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率只能形成短期優(yōu)勢(shì)，是零和博弈。獨(dú)特的戰(zhàn)略更難模仿。運(yùn)營(yíng)效率與戰(zhàn)略提高企業(yè)績(jī)效有兩種方式：提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和戰(zhàn)略33成本領(lǐng)先水平高高綜合質(zhì)量水平低生產(chǎn)率邊界—為什么戰(zhàn)略是一種取舍

按照波特的解釋?zhuān)湓谏a(chǎn)率邊界內(nèi)的企業(yè)表面上有許多選擇，但實(shí)際是要提高效率；而落在生產(chǎn)率邊界上的企業(yè)實(shí)際上只有兩種選擇。成本領(lǐng)先水平高高生產(chǎn)率邊界34競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的涵義企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要有兩種：一是低成本，二是產(chǎn)品的差異性。企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)特色、公司體質(zhì)，選擇成本競(jìng)爭(zhēng)，或特色競(jìng)爭(zhēng)。不論競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產(chǎn)力，是企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一途徑。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價(jià)值：或者在提供相同效益時(shí)采取相對(duì)的低價(jià)格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的涵義企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要有兩種：一是低成本，二是產(chǎn)35營(yíng)運(yùn)效益的涵義營(yíng)運(yùn)效益是指說(shuō)你和競(jìng)爭(zhēng)者做同樣的事情，但是你設(shè)法做的比他好。營(yíng)運(yùn)效益的代名詞是「優(yōu)良操作（bestpractice）」，也就是你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更會(huì)營(yíng)運(yùn)。改善營(yíng)運(yùn)效益的方法有很多，主要是運(yùn)用更新設(shè)備、信息，減少成本上的浪費(fèi)，組織重整等方式去達(dá)到最佳營(yíng)運(yùn)效益，包括企業(yè)流程再造（BusinessProcessReengineering）、標(biāo)竿學(xué)習(xí)（Bench-marketing）、學(xué)習(xí)型組織（LearningOrganization）等概念都是在改善營(yíng)運(yùn)效益。但如果只關(guān)注提高效益，就可能導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)趨同。營(yíng)運(yùn)效益的涵義營(yíng)運(yùn)效益是指說(shuō)你和競(jìng)爭(zhēng)者做同樣的事情，但是你設(shè)36競(jìng)爭(zhēng)趨同競(jìng)爭(zhēng)趨同（CompetitiveConvergence）是亞洲企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡，辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒(méi)有前進(jìn)、沒(méi)有獲利。很多主管認(rèn)為這就是戰(zhàn)略—錯(cuò)了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結(jié)果。競(jìng)爭(zhēng)趨同是大家都朝同樣的方向競(jìng)爭(zhēng)，最后大家提供的產(chǎn)品都沒(méi)什么差別，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，因?yàn)闆](méi)有其它區(qū)別，最后通盤(pán)皆輸。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值。

競(jìng)爭(zhēng)趨同競(jìng)爭(zhēng)趨同（CompetitiveConvergen37改進(jìn)效率不是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質(zhì)量是企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益的重要表現(xiàn)，而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略更關(guān)注創(chuàng)新。營(yíng)運(yùn)效益和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)最大的不同在于：如果指重視運(yùn)營(yíng)效益，就像大家都在跑同一個(gè)比賽，贏家只有一個(gè)；但如果開(kāi)發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。運(yùn)營(yíng)效益并非長(zhǎng)久之計(jì)，企業(yè)可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)不具備這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)就落后了。

改進(jìn)效率不是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高38戰(zhàn)略定位的重要性經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會(huì)用一套新的規(guī)則來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)快速?gòu)椥缘姆磻?yīng)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績(jī)大量資源外取以達(dá)成效率培育核心能力曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（Positioning）被認(rèn)為過(guò)于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很危險(xiǎn)的導(dǎo)致相互破壞性的競(jìng)爭(zhēng)在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)只是自殘，并不是競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果戰(zhàn)略定位的重要性經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會(huì)用一套新的規(guī)則來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)39運(yùn)營(yíng)有效性：必要但不充分運(yùn)營(yíng)有效性和戰(zhàn)略對(duì)于組織卓越的績(jī)效來(lái)講，都很重要；但它們不一樣；組織整體的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)來(lái)自于組織全部的活動(dòng)，而不是幾個(gè)或一些；運(yùn)營(yíng)有效性意味著完成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似的活動(dòng)，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對(duì)手不同的活動(dòng)或以不同的方式做與對(duì)手相似的活動(dòng)公司在運(yùn)營(yíng)有效性方面的差別是一般化的；公司運(yùn)營(yíng)有效性是80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們能夠同時(shí)達(dá)到低的成本和高的質(zhì)量。組織改進(jìn)它的運(yùn)營(yíng)有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界。運(yùn)營(yíng)有效性：必要但不充分運(yùn)營(yíng)有效性和戰(zhàn)略對(duì)于組織卓越的績(jī)效來(lái)40運(yùn)營(yíng)有效性：必要但不充分當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開(kāi)發(fā)出來(lái)，并且新的投入可以利用時(shí)，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動(dòng)；組織通過(guò)TQM、Benchmarking等改變完成活動(dòng)的方式用來(lái)提高效率、提高顧客滿意、達(dá)成最佳業(yè)績(jī)，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動(dòng)；資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說(shuō)明在所有的活動(dòng)都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。運(yùn)營(yíng)有效性：必要但不充分當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開(kāi)發(fā)出來(lái)，并且新41日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式廣泛的產(chǎn)品特征和類(lèi)型精益生產(chǎn)：全面質(zhì)量管理（TQM）,持續(xù)改進(jìn)（continuousimprovement）,適時(shí)制造（JIT：justintime）視雇員為資產(chǎn)終身雇傭制高質(zhì)量和低成本發(fā)達(dá)的公司間網(wǎng)絡(luò)面向高增長(zhǎng)行業(yè)的內(nèi)部多角化投資與政府密切的工作關(guān)系日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式廣泛的產(chǎn)品特征和類(lèi)型42日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式（續(xù)）日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)為運(yùn)營(yíng)有效性的競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)了生產(chǎn)率邊界。隨著西方公司的學(xué)習(xí)和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營(yíng)效率上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。經(jīng)營(yíng)效率競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)趨同，認(rèn)為是缺乏戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式（續(xù)）日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)為運(yùn)營(yíng)有效性的競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)43世界半導(dǎo)體公司按銷(xiāo)售收入的評(píng)級(jí)排名1988199219981998年市場(chǎng)份額

1NEC

英特爾英特爾16.42東芝

NECNEC6.03日立摩托羅拉摩托羅拉5.04摩托羅拉東芝東芝

4.45德州儀器日立德州儀器4.36富士通德州儀器三星3.47英特爾富士通日立

3.48三菱三菱飛利浦3.39松下飛利浦ST微電子3.110飛利浦松下富士通

2.8世界半導(dǎo)體公司按銷(xiāo)售收入的評(píng)級(jí)排名1988144日本半導(dǎo)體廠商的戰(zhàn)略細(xì)分市場(chǎng)NEC東芝日立富士通三菱英特爾德州儀器摩托羅拉飛利浦二極管

晶體管

整流器

閘流晶體

光聲設(shè)備

變阻器

CCDs

集成電路

微處理器

門(mén)陣

存儲(chǔ)設(shè)備

太陽(yáng)能電池

顯示設(shè)備

日本半導(dǎo)體廠商的戰(zhàn)略細(xì)分市場(chǎng)NEC東芝45一點(diǎn)結(jié)論日本的所有半導(dǎo)體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產(chǎn)品，服務(wù)于所有類(lèi)型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。相對(duì)而言，美國(guó)的廠家更加清楚什么是不應(yīng)該做的。日本的經(jīng)營(yíng)改進(jìn)實(shí)力仍然很重要，可要是沒(méi)有戰(zhàn)略，日本式競(jìng)爭(zhēng)方法是很不完善的，而且用這種方法競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)非常危險(xiǎn)。一點(diǎn)結(jié)論日本的所有半導(dǎo)體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程46設(shè)限（limit）

如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒(méi)有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。

唯有當(dāng)你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。

借著設(shè)限，你可以知道并且設(shè)計(jì)你的企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的公司，且知道你要做什么。這就是戰(zhàn)略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。

有人認(rèn)為，成長(zhǎng)就必須放寬限制。實(shí)際正相反設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計(jì)活動(dòng)。設(shè)限恰恰有利于成長(zhǎng)。設(shè)限（limit）如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)47戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍權(quán)衡取舍源于三個(gè)原因公司形象或聲譽(yù)的不一致性；更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動(dòng)本身，不同的定位（以及它們定制的活動(dòng)）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系；最后，權(quán)衡取舍源于對(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制。戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍權(quán)衡取舍源于三個(gè)原因48戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)表達(dá)一種獨(dú)特的價(jià)值理念戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動(dòng)—選擇與眾不同的方式、實(shí)施行動(dòng)或者實(shí)施與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營(yíng)銷(xiāo)口號(hào)的層面上，根本經(jīng)不起競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著49Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位目標(biāo)市場(chǎng)定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人在傳統(tǒng)的家具零售價(jià)值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價(jià)位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動(dòng)包括：用清晰的展示和標(biāo)識(shí)而不是銷(xiāo)售人員提供信息居室模塊設(shè)計(jì)備有標(biāo)準(zhǔn)組裝配件、包裝等倉(cāng)庫(kù)店內(nèi)嬰兒看護(hù)延時(shí)服務(wù)Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位目標(biāo)市場(chǎng)定位于追求風(fēng)格又圖便宜的50Ikea公司活動(dòng)體系圖有限的顧客服務(wù)顧客自選模塊式家具設(shè)計(jì)低廉的制造成本顧客自己運(yùn)輸解釋性目錄信息展示標(biāo)簽易于運(yùn)輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車(chē)場(chǎng)的郊外高速通行的儲(chǔ)存設(shè)計(jì)更多的即興購(gòu)買(mǎi)庫(kù)存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫(kù)存現(xiàn)場(chǎng)大量存儲(chǔ)全部來(lái)自長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商有限銷(xiāo)售人員增加未來(lái)購(gòu)買(mǎi)的可能性家庭設(shè)計(jì)成本降低Ikea公司活動(dòng)體系圖有限的顧客顧客自選模塊式家具低廉的顧客51戰(zhàn)略定位的類(lèi)型基于變化的戰(zhàn)略定位（Variety-basedpositioning）：提供一個(gè)亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)；JiffyLube國(guó)際公司專(zhuān)營(yíng)汽車(chē)潤(rùn)滑油而不提供其他的汽車(chē)修理或保修服務(wù)；戰(zhàn)略定位為范圍廣泛的顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)，但這種產(chǎn)品或服務(wù)只能滿足顧客的部分需求；基于需求的戰(zhàn)略定位（needs-basedpositioning）即為特定顧客群的大部分或全部需求提供產(chǎn)品或服務(wù)；Ikea公司就是這種定位的典型例子；需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也是有差異的基于接近方式的戰(zhàn)略定位（Access-basedpositioning）即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌Ｈ鏑armike電影公司只在人口20萬(wàn)以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營(yíng)電影院的例子。戰(zhàn)略定位的類(lèi)型基于變化的戰(zhàn)略定位（Variety-based52戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上定位并不僅僅是挖掘一個(gè)利基（Niche）；無(wú)論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動(dòng)；現(xiàn)在來(lái)回答什么是戰(zhàn)略的問(wèn)題戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動(dòng)的、獨(dú)特的、有價(jià)值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒(méi)有制定戰(zhàn)略的必要；戰(zhàn)略定位的本質(zhì)是選擇與競(jìng)爭(zhēng)者不同的活動(dòng)；如果一套相同活動(dòng)能最佳地生產(chǎn)所有類(lèi)型的產(chǎn)品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時(shí)經(jīng)營(yíng)有效性將會(huì)決定公司的績(jī)效戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上定位并不僅僅是挖掘一個(gè)利基（Niche53參考數(shù)目和文獻(xiàn)波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》伊丹敬之《新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略》普蕾赫萊德、哈默《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》電子版講義，王迎軍、柳茂平等編Hitt，Ireland，Hoskisson，STRATEGICMANAGEMENT其他各種版本的戰(zhàn)略管理教材和案例要充分利用網(wǎng)上資源，如麥肯錫公司的網(wǎng)站，臺(tái)灣的一些網(wǎng)站等。參考數(shù)目和文獻(xiàn)波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》54戰(zhàn)略管理

第二講戰(zhàn)略管理的過(guò)程

南開(kāi)大學(xué)國(guó)際企業(yè)管理系王迎軍

戰(zhàn)略管理

第二講戰(zhàn)略管理的過(guò)程

南開(kāi)大學(xué)國(guó)際企業(yè)管理55上一講的要點(diǎn)戰(zhàn)略管理的學(xué)科特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的層次性企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素與運(yùn)營(yíng)性驅(qū)動(dòng)因素組織的外部環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)的關(guān)系明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的5P’s的觀點(diǎn)Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成觀Porter對(duì)生產(chǎn)率邊界和戰(zhàn)略是取舍的解釋思考題：建立在運(yùn)營(yíng)效益基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否具有持續(xù)性，相對(duì)于誰(shuí)和為什么？上一講的要點(diǎn)戰(zhàn)略管理的學(xué)科特點(diǎn)56本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略作為思考未來(lái)的工具二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程補(bǔ)充材料：平衡記分卡補(bǔ)充材料：戰(zhàn)略管理者本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略作為思考未來(lái)的工具57

世界上的每個(gè)人，每個(gè)公司，每個(gè)政府和每個(gè)社會(huì)都面臨一個(gè)簡(jiǎn)單的抉擇，要么重思未來(lái)，要么被迫重思未來(lái)。重思未來(lái)是個(gè)永無(wú)止境的過(guò)程。明天永遠(yuǎn)是一個(gè)活動(dòng)著的靶子。這意味著，當(dāng)我們完成了對(duì)未來(lái)的重思之后，還需要從頭再來(lái)。

——羅文·吉布森一、戰(zhàn)略作為思考未來(lái)的工具一、戰(zhàn)略作為思考未來(lái)的工具58重思未來(lái)的方法制定戰(zhàn)略的過(guò)程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開(kāi)新的設(shè)想，拋棄不切實(shí)際的老設(shè)想。當(dāng)人們思考這些問(wèn)題時(shí)，多會(huì)采取新的行動(dòng)，以完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進(jìn)。重思未來(lái)的方法制定戰(zhàn)略的過(guò)程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開(kāi)59隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)和行動(dòng)模式，也可以說(shuō)，每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。隱含的戰(zhàn)略主要是通過(guò)企業(yè)的一組行動(dòng)表現(xiàn)出來(lái)，也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略。明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達(dá)出來(lái)的戰(zhàn)略，但要注意，當(dāng)具體行動(dòng)與文字表述相偏離時(shí)，行動(dòng)中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內(nèi)容。為提高戰(zhàn)略的成功率，越來(lái)越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)和行動(dòng)模式，也可60成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識(shí)富有創(chuàng)新的內(nèi)容往往圍繞一組關(guān)鍵概念展開(kāi)具有挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識(shí)61為什么戰(zhàn)略要有一定的穩(wěn)定性對(duì)結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素的調(diào)整需要付出代價(jià)，而結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素本身具有慣性。許多關(guān)鍵資源的積累是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的過(guò)程。戰(zhàn)略目標(biāo)的頻繁變換會(huì)使組織成員無(wú)所是從，思想混亂。一些戰(zhàn)略舉措要的實(shí)現(xiàn)需要較長(zhǎng)時(shí)間，這一過(guò)程本身又是對(duì)既定戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)過(guò)程。對(duì)戰(zhàn)略內(nèi)容進(jìn)行適時(shí)的局部的調(diào)整，不僅與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性并不矛盾，而且有助于維護(hù)穩(wěn)定性。為什么戰(zhàn)略要有一定的穩(wěn)定性對(duì)結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素的調(diào)整需要付出代價(jià)62二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程模型戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實(shí)施而展開(kāi)的一組活動(dòng)、一組工作。戰(zhàn)略管理是一個(gè)連續(xù)循環(huán)的過(guò)程。戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程模型戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實(shí)施而展開(kāi)的63戰(zhàn)略管理的過(guò)程-模型之一環(huán)境分析設(shè)定目標(biāo)生成戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制學(xué)院派對(duì)戰(zhàn)略管理過(guò)程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設(shè)定目標(biāo)放在前面，有的把戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制合并為一個(gè)步驟。戰(zhàn)略管理的過(guò)程-模型之一環(huán)境分析設(shè)定目標(biāo)生成戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)64戰(zhàn)略管理過(guò)程-模型之二任務(wù)和目標(biāo)外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)和威脅內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)適當(dāng)戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略管理過(guò)程-模型之二任務(wù)和目標(biāo)外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)和威脅內(nèi)部65TheFiveTasksofStrategicManagement

Task1Task2Task3Task4Task5DevelopStrategicVisionandMissionSettingObjectivesCraftingStrategytoachieveObjectivesImplementing&ExecutingStrategyEvaluatingandcorrectingRecycleasneededReviseasneededReviseasneededImprove/ChangeImprove/ChangeTheFiveTasksofStrategicM66FIVETASKSOFSTRATEGICMANAGEMENT1.DefiningBusiness,statingamission,&formingastrategicvision2.Settingmeasurableobjective3.Craftingastrategytoachieveobjectives4.Implementing&executingstrategy5.Evaluatingperformance,reviewingnewdevelopment,&initiatingcorrectiveadjustmentFIVETASKSOFSTRATEGICMANAGE67戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析這里所說(shuō)的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)部分。環(huán)境分析的主要任務(wù)是認(rèn)清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)，并以此為背景來(lái)識(shí)別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即找出問(wèn)題。戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析這里所說(shuō)的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和68

環(huán)境分析的關(guān)鍵詞--SWOT優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅SWOT與其說(shuō)是一種分析工具，還不如說(shuō)是人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式；注意，環(huán)境分析還會(huì)產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果。環(huán)境分析的關(guān)鍵詞--SWOT優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅SWOT與其說(shuō)69環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關(guān)系外部?jī)?nèi)部過(guò)去現(xiàn)在未來(lái)組織沿革中蘊(yùn)涵的慣性力量，未解決的重大問(wèn)題，組織具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。環(huán)境變化中隱含的支配性力量，產(chǎn)業(yè)的重大議題，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為特征。環(huán)境變化的趨勢(shì)，企業(yè)將面對(duì)的機(jī)遇與威脅以及成功關(guān)鍵因素。企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需采取的行動(dòng)。環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關(guān)系外部過(guò)去70戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系愿景與使命戰(zhàn)略意圖長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)近期目標(biāo)和部門(mén)的工作目標(biāo)戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系愿景與71企業(yè)的愿景與使命公司的愿景和使命可以說(shuō)是對(duì)公司未來(lái)的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應(yīng)該對(duì)自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：說(shuō)明公司的“身份”或本征（WHOweare）明確各項(xiàng)活動(dòng)的意義（WHATwedo）指明公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向（

WHEREweareheaded）企業(yè)的愿景與使命公司的愿景和使命可以說(shuō)是對(duì)公司未來(lái)的一種戰(zhàn)略72制定公司愿景時(shí)需要思考的一些問(wèn)題我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?我們希望進(jìn)入哪些領(lǐng)域?我們的顧客將來(lái)會(huì)有那些需求?利益相關(guān)者對(duì)我們有哪些期盼?誰(shuí)將成為我們未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商或合作伙伴?我們未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)范圍主要集中在哪些領(lǐng)域?哪些技術(shù)發(fā)展會(huì)對(duì)我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊?企業(yè)未來(lái)環(huán)境的“情景”大致是什么形態(tài)?制定公司愿景時(shí)需要思考的一些問(wèn)題我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)活73對(duì)戰(zhàn)略愿景的共識(shí)當(dāng)企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R(shí)時(shí)：企業(yè)容易形成共同的行為準(zhǔn)則；有助于減少日常決策中的沖突；有助于日常工作的持續(xù)改進(jìn)。對(duì)戰(zhàn)略愿景的共識(shí)當(dāng)企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R(shí)時(shí)：74描述企業(yè)使命的例子OtisElevatorKeyMarket:

ToprovideanycustomerContribution:

ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.描述企業(yè)使命的例子OtisElevator75描述企業(yè)使命的例子McDonald’sKeyMarket:ToofferthefastfoodcustomerContribution:foodpreparedinthesamehigh-qualitymannerworld-wide,tastyandreasonablypriced.Distinction:deliveredinaconsistent,low-keydecorandfriendlyatmosphere.描述企業(yè)使命的例子McDonald’s76設(shè)定發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是設(shè)定的，而不是計(jì)算出來(lái)的。目標(biāo)應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命；目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；目標(biāo)具有可測(cè)性，以便對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況與目標(biāo)的差距進(jìn)行檢核；目標(biāo)應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。

設(shè)定發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是設(shè)定的，而不是計(jì)算出來(lái)的。77BSC的目標(biāo)體系綜合記分卡（BALANCEDSCORECARD）方法最近十分流行：這種方法建議設(shè)定四個(gè)方面的目標(biāo)：——財(cái)務(wù)方面——顧客方面——內(nèi)部過(guò)程方面——學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面BSC的目標(biāo)體系綜合記分卡（BALANCEDSCORECA78在戰(zhàn)略策劃中，要回答的問(wèn)題包括：如何滿足顧客的需求如何實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)如何回應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)如何進(jìn)行資源配置以把握機(jī)遇如何設(shè)定公司內(nèi)的活動(dòng)如何完成財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略決策就是對(duì)一組決策變量（結(jié)構(gòu)性因素）作出選擇！戰(zhàn)略管理步驟之三--戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略管理步驟之三--戰(zhàn)略策劃79顧客產(chǎn)品市場(chǎng)技術(shù)單一事業(yè)重點(diǎn)事業(yè)同心多樣化無(wú)關(guān)多樣化內(nèi)部化成長(zhǎng)戰(zhàn)略聯(lián)盟外部化成長(zhǎng)企業(yè)集團(tuán)模式類(lèi)型方向企業(yè)成長(zhǎng)的三個(gè)維度顧客產(chǎn)品市場(chǎng)技術(shù)單一事業(yè)重點(diǎn)事業(yè)同心多樣化無(wú)關(guān)多樣化內(nèi)部化成80戰(zhàn)略案例:McDONALD’s戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)持續(xù)的成長(zhǎng)對(duì)客戶提供特別的關(guān)懷保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn)提供高的價(jià)值有效的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，在全球范圍創(chuàng)辦McDonald品牌戰(zhàn)略案例:McDONALD’s戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)81McDonald戰(zhàn)略的要素每年增加700-900個(gè)餐廳用新的菜品、低價(jià)格、超值套餐提高顧客的來(lái)訪數(shù)量精心選擇特許經(jīng)營(yíng)的合作方從方便顧客的角度來(lái)選擇餐廳地點(diǎn)集中在有限的生產(chǎn)線，保持一貫的質(zhì)量努力提高儲(chǔ)存管理效率廣泛的廣告和使用Mc字樣雇傭禮貌的員工，報(bào)酬公平，提供好的培訓(xùn)。McDonald戰(zhàn)略的要素每年增加700-900個(gè)餐廳82戰(zhàn)略實(shí)施不是按圖施工的過(guò)程，它對(duì)管理者有著特定的要求，主要有：----要進(jìn)行充分的準(zhǔn)備----要具有實(shí)施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實(shí)施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動(dòng)以前的各種準(zhǔn)備戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實(shí)施83組織動(dòng)員組織動(dòng)員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個(gè)員工，常用的手段包括：--宣傳口號(hào)--象征性行動(dòng)--典型任務(wù)的示范組織動(dòng)員組織動(dòng)員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個(gè)員工，常用84結(jié)構(gòu)調(diào)整在戰(zhàn)略付諸行動(dòng)以前，應(yīng)該對(duì)組織進(jìn)行必要的調(diào)整：確保新的活動(dòng)、新的職能消除組織慣性的不良影響結(jié)構(gòu)調(diào)整在戰(zhàn)略付諸行動(dòng)以前，應(yīng)該對(duì)組織進(jìn)行必要的調(diào)整：85制定內(nèi)部政策內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工作方針，內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開(kāi)，也可以說(shuō)是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。制定內(nèi)部政策內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工作方針，86管理重心每個(gè)組織在一定時(shí)期內(nèi)都有自己的管理重心，企業(yè)應(yīng)該對(duì)管理重心進(jìn)行不斷的調(diào)整。高層管理者的管理內(nèi)容和時(shí)間分配是管理重心的具體體現(xiàn)。管理重心每個(gè)組織在一定時(shí)期內(nèi)都有自己的管理重心，企業(yè)應(yīng)該對(duì)管87戰(zhàn)略控制包括對(duì)內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測(cè)和對(duì)組織姿態(tài)的調(diào)整兩項(xiàng)內(nèi)容。對(duì)外部環(huán)境的監(jiān)測(cè)，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化，而這種變化又會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。對(duì)內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)測(cè)需要一組指標(biāo)，例如BSC方法。戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制88補(bǔ)充材料：綜合計(jì)分卡出色的戰(zhàn)略實(shí)在一組和諧、連貫的行動(dòng)中完成的，而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的一個(gè)困難，恰恰是不能準(zhǔn)確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)。有人稱，失敗企業(yè)中70%的企業(yè)不是由于沒(méi)有能力制定戰(zhàn)略，而是由于不能有效地實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維與行動(dòng)之間的斷層往往是一種認(rèn)識(shí)上的斷層，高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他已經(jīng)選定了明確的目標(biāo)，而下屬卻不知所措。補(bǔ)充材料：綜合計(jì)分卡出色的戰(zhàn)略實(shí)在一組和諧、連貫的行動(dòng)中完成89

許多人認(rèn)為，“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”也就是說(shuō)，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測(cè)度的指標(biāo)作為支持性工具。美國(guó)學(xué)者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出BalancedScorecard方法，就是這樣一種工具。這種方法一經(jīng)問(wèn)世，就引起了強(qiáng)烈的反響。許多人認(rèn)為，“Ifyoucan’tmeasu90BSC的基本結(jié)構(gòu)BSC從財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面來(lái)綜合評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效。BSC是一種成功的格式，但不是一種定式。BSC是探索事物內(nèi)部聯(lián)系的一組視角，而不是單純反映事物外形的一組鏡面。

平衡計(jì)分卡把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績(jī)效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)。

RobertS.KaplanDavidP.NortonBSC的基本結(jié)構(gòu)BSC從財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新91平衡計(jì)分卡提供轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略的架構(gòu)財(cái)務(wù)為了財(cái)務(wù)成功我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)?學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為了達(dá)到愿景我們維持改變和改進(jìn)能力?顧客為了達(dá)到愿景我們對(duì)顧客應(yīng)如何表現(xiàn)?內(nèi)部過(guò)程為了滿足顧客和股東那些流程必須表現(xiàn)卓越?愿景戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡提供轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略的架構(gòu)財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)顧客內(nèi)部過(guò)程愿景92澄清與詮釋愿景及戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)定指標(biāo)溝通與銜接戰(zhàn)略回饋與學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡策略是所有管理流程的準(zhǔn)繩共同愿景是策略學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)設(shè)定與超前指標(biāo)辨明策略行動(dòng)方案以策略來(lái)決定投資方向年度預(yù)算與長(zhǎng)期計(jì)劃連結(jié)上下一致校準(zhǔn)目標(biāo)策略相關(guān)教育與公開(kāi)討論是授權(quán)員工的基礎(chǔ)薪資制度與策略聯(lián)結(jié)以回饋系統(tǒng)策測(cè)試策略所依據(jù)的假設(shè)以團(tuán)隊(duì)來(lái)解決問(wèn)題策略發(fā)展是延續(xù)不斷的流程戰(zhàn)略實(shí)施管理體系澄清與詮釋規(guī)劃與溝通戰(zhàn)略平衡策略是所有管理流程的準(zhǔn)繩設(shè)定與超93BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)BSC起初是作為一個(gè)包含一組領(lǐng)先和滯后指標(biāo)的分析系統(tǒng)，用以評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否朝向既定的戰(zhàn)略目標(biāo)演進(jìn)。人們發(fā)現(xiàn)，以BSC為基礎(chǔ)構(gòu)建戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)時(shí)，可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識(shí)，把戰(zhàn)略展開(kāi)為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和個(gè)人工作計(jì)劃，強(qiáng)化戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)能力。BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)BSC起初是作為一個(gè)包含一組領(lǐng)先和滯后94

對(duì)戰(zhàn)略的“學(xué)習(xí)”需要以一個(gè)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該能夠在一定程度上防止高層領(lǐng)導(dǎo)隨意改變決策，也能幫助他們更好地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。對(duì)缺乏戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，從簡(jiǎn)單的系統(tǒng)開(kāi)始戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的進(jìn)程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是BSC方法迅速擴(kuò)散的原因。對(duì)戰(zhàn)略的“學(xué)習(xí)”需要以一個(gè)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該能夠95BSC管理系統(tǒng)的建立1.轉(zhuǎn)化愿景：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)術(shù)語(yǔ)，建立戰(zhàn)略地圖；2.溝通與整合：將整個(gè)組織與戰(zhàn)略相連結(jié)：使戰(zhàn)略與每個(gè)人每天的工作相結(jié)合；3.事業(yè)規(guī)劃：使戰(zhàn)略成為持續(xù)性過(guò)程，規(guī)劃與預(yù)算；4.回饋與學(xué)習(xí)：修訂戰(zhàn)略，改進(jìn)工作。BSC管理系統(tǒng)的建立1.轉(zhuǎn)化愿景：96轉(zhuǎn)化愿景的重點(diǎn)工作組織愿景或使命形成戰(zhàn)略假設(shè)運(yùn)用戰(zhàn)略圖形成戰(zhàn)略議題識(shí)別價(jià)值與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素形成目標(biāo)與指標(biāo)轉(zhuǎn)化愿景的重點(diǎn)工作組織愿景或使命形成戰(zhàn)略假設(shè)運(yùn)用戰(zhàn)略圖形成戰(zhàn)97示例：服務(wù)型組織的計(jì)分卡客戶視角學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角財(cái)務(wù)視角內(nèi)部經(jīng)營(yíng)視角

響應(yīng)速度服務(wù)準(zhǔn)確率服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)程度客戶聯(lián)系部門(mén)的知識(shí)水平與服務(wù)態(tài)度人力利用程度服務(wù)成本員工發(fā)展情況:

參加實(shí)踐/培訓(xùn)的機(jī)會(huì)；內(nèi)部知識(shí)與技術(shù)積累員工士氣(訪談/流動(dòng)率/缺席率)工作流程的準(zhǔn)確性與及時(shí)性行政管理人員占到的比率示例：服務(wù)型組織的計(jì)分卡客戶視角學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角財(cái)務(wù)視角內(nèi)部經(jīng)98評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道在組織上下傳達(dá)了這樣的信息：“什么對(duì)于我們才是真正重要的”映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目標(biāo)等等。這才是我們認(rèn)為重要的東西！評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道這才是我們認(rèn)為重99組織內(nèi)部的相互支持、達(dá)成共時(shí)、積極參與是十分重要的。評(píng)價(jià)指標(biāo)必須得到評(píng)估對(duì)象的廣泛理解與認(rèn)同。這就需要在建立評(píng)估體系時(shí)就吸收評(píng)估對(duì)象來(lái)參與。評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)組織內(nèi)部的相互支持、達(dá)成共時(shí)、積極參與是十分重要的。評(píng)估體系100通過(guò)評(píng)估體系，可以加強(qiáng)必要的監(jiān)控與約束。管理者不可能把監(jiān)控范圍內(nèi)的一舉一動(dòng)都盡收眼底。評(píng)估體系的存在使得基于事實(shí)的管理成為可能，而不是依賴主觀臆斷或道聽(tīng)途說(shuō)來(lái)管理。

評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)通過(guò)評(píng)估體系，可以加強(qiáng)必要的監(jiān)控與約束。評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要101評(píng)估體系把目標(biāo)、個(gè)人、活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。員工得以理解他們的活動(dòng)如何影響到組織目標(biāo)。如果員工表現(xiàn)達(dá)到了評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，他會(huì)得到肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)他保持下去并做得更好。評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)評(píng)估體系把目標(biāo)、個(gè)人、活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)102從少數(shù)幾個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始，逐步發(fā)展完善。并非每一種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的建立與運(yùn)行都是經(jīng)濟(jì)有效的。通過(guò)運(yùn)行后數(shù)據(jù)采集，可以了解到評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的靈活度和有效性。評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)從少數(shù)幾個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始，逐步發(fā)展完善。評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)103有效的績(jī)效評(píng)估體系是一種有力的管理工具最初的推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)跟蹤記錄工作表現(xiàn)激勵(lì)與回報(bào)糾錯(cuò)與改進(jìn)預(yù)測(cè)與防范價(jià)值高低時(shí)間

有效的績(jī)效評(píng)估體系是一種有力的管理工具最初的推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)跟蹤104需要進(jìn)一步的研究的問(wèn)題BSC的出現(xiàn)推動(dòng)了對(duì)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的進(jìn)一步探索。BSC與信息系統(tǒng)結(jié)合成為引人注目的動(dòng)向。1998年，ORACLE公司收購(gòu)了一家專(zhuān)門(mén)從事BSC咨詢的公司。BSC與戰(zhàn)略管理其他學(xué)說(shuō)的結(jié)合(如動(dòng)態(tài)能力、戰(zhàn)略柔性、超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)等）也是非常值得探討的問(wèn)題。BSC在戰(zhàn)略規(guī)劃、人員績(jī)效評(píng)估等方面的應(yīng)用也是學(xué)位論文很好的選題。如何把BSC與業(yè)績(jī)提升計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)？需要進(jìn)一步的研究的問(wèn)題BSC的出現(xiàn)推動(dòng)了對(duì)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的進(jìn)一105補(bǔ)充材料：戰(zhàn)略管理者NeedtoperformtasksnevergoesawaybecausechangesoccurregularlyBoundariesamongtasksareblurryDoingthe5tasksisnotisolatedfromothermanagerialactivitiesTimerequiredtodotaskscornsinlumps&spurtsPushingtogetbeststrategy-supportiveperformancefromeachemployee,perfectingcurrentstrategy,&improvingstrategyexecution補(bǔ)充材料：戰(zhàn)略管理者Needtoperformtask106誰(shuí)承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的任務(wù)ChiefExecutiveOfficer&OtherSeniorCorporatelevelExecutivesManagersofSubsidiaryBusinessUnitsFunctionalAreaManagersWithinaSubsidiaryBusinessUnitManagersofMajoroperatingDepartments&GeographicUnits誰(shuí)承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的任務(wù)ChiefExecutiveOff107戰(zhàn)略計(jì)劃編制者的角色COLLECTINFORMATIONneededbystrategymanagersConductBACKGROUNDANALYESasneededEstablish&administeranANNUALSTRATEGYREVIEWCYCLECOORDINATEreview&approvalprocessofstrategicplansASSISTallmanagerstofocusonstrategicissuesWARNINGPlannersshouldNOTmakestrategicdecisionordostrategicthinkingforlinemanagers戰(zhàn)略計(jì)劃編制者的角色COLLECTINFORMATION108為什么計(jì)劃編制不等于戰(zhàn)略決策Plannersknowlessaboutsituation,placingtheminweakerpositionthanlinemanagerstodeviseworkableactionplanSeparatesresponsibility&accountabilityforforstrategy-makingfromimplementingAMAJORFLAW!Allowsmanagerstotossdecisionstoplanners&avoiddoingownstrategicthinkingImplementershaveno“buyin”tostrategy為什么計(jì)劃編制不等于戰(zhàn)略決策Plannersknowle109STRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLEStrategy-makingisNOTapropertaskforstrategicplanners!STRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLE110STRATEGICROLESOFABOARDOFDIRECTORSSeethatfivestrategicmanagementtasksareperformedadequatelyReviewimportantstrategicmove&officiallyapprovestrategicplansEnsurestrategicproposalsareadequatelyanalyzed&superiortoalternativesEvaluatecaliberoftopmanagement’sstrategy-making&implementingskillsSTRATEGICROLESOFABOARDOF111STRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLEAboardofdirector’sroleinthestrategicmanagementprocessistocriticallyappraiseandultimatelyapprovestrategicactionplan,butRARELY,ifever,toparticipatedirectlyinthedetailsofstrategymaking!STRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLE112戰(zhàn)略管理

第三講一般環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

南開(kāi)大學(xué)國(guó)際企業(yè)管理系王迎軍

戰(zhàn)略管理

第三講一般環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

113上一講的要點(diǎn)成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)戰(zhàn)略管理的過(guò)程模型組織沿革所形成的慣性對(duì)戰(zhàn)略的影響描述企業(yè)使命的典型方式戰(zhàn)略實(shí)施階段要完成的主要工作平衡計(jì)分卡的基本結(jié)構(gòu)與作用思考題：如果在戰(zhàn)略分析階段引入平衡計(jì)分卡，如何與其他環(huán)境分析相結(jié)合？上一講的要點(diǎn)成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)114本講主要內(nèi)容一、一般外部環(huán)境的構(gòu)成與分析方法二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的基本框架三、潛在進(jìn)入者與進(jìn)入障礙分析四、識(shí)別替代威脅五、買(mǎi)方與賣(mài)方的爭(zhēng)價(jià)力六、影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的因素本講主要內(nèi)容一、一般外部環(huán)境的構(gòu)成與分析方法115一、外部環(huán)境的構(gòu)成與分析方法企業(yè)的外部環(huán)境可以分為兩個(gè)層面，即一般外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。所謂一般環(huán)境，是指對(duì)各個(gè)產(chǎn)業(yè)都不同程度產(chǎn)生影響的共同的外部因素。企業(yè)與生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交互作用，而且它們又同時(shí)面對(duì)著一組相同的外部因素，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及外部因素就構(gòu)成了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。一、外部環(huán)境的構(gòu)成與分析方法企業(yè)的外部環(huán)境可以分為兩個(gè)層面，116企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成117Political/LegalEconomicTechnologicalGlobalDemographicSocioculturalCompetitiveEnvironmentIndustryEnvironmentComponentsoftheGeneralEnvironmentPolitical/LegalEconomicTechnol118環(huán)境的不確定性與可知性對(duì)外部環(huán)境的未來(lái)變化做出正確的預(yù)見(jiàn)，是戰(zhàn)略能夠獲得成功的前提。但不確定性又是外部環(huán)境的基本特征。

不確定≠不可知H.Courtney等人在《不確定性之下的戰(zhàn)略》一文中指出，“在低估不確定性情況下產(chǎn)生的戰(zhàn)略，既不能讓企業(yè)防御不確定帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來(lái)的機(jī)遇，”還會(huì)使管理層遷怒于戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程，而用經(jīng)驗(yàn)直覺(jué)取代戰(zhàn)略分析。環(huán)境的不確定性與可知性對(duì)外部環(huán)境的未來(lái)變化做出正確的預(yù)見(jiàn)，是119四個(gè)層次的不確定性第一層次：未來(lái)足夠明確殘留的不確定性不會(huì)影響到戰(zhàn)略的正確性，180計(jì)劃第二層次：多種未來(lái)例如，政策變化的可能走勢(shì)，預(yù)測(cè)加入WTO第三層次：在一定范圍內(nèi)的未來(lái)例如，對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)的估計(jì)，是否存在轉(zhuǎn)折點(diǎn)？“不要做與戰(zhàn)略關(guān)系不大的預(yù)測(cè)”第四層次：地地道道的不確定性多種不確定性因素綜合在一起，通常是一種過(guò)渡狀態(tài)。四個(gè)層次的不確定性第一層次：未來(lái)足夠明確120PEST分析一般外部環(huán)境分析可以歸納為四方面的問(wèn)題，即：政策與法律方面：如環(huán)境保護(hù)、社會(huì)保障、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法以及國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策。經(jīng)濟(jì)方面：如增長(zhǎng)率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。社會(huì)方面：如人口、就業(yè)觀念、消費(fèi)觀念等。技術(shù)方面：重大技術(shù)成果的影響。PEST分析一般外部環(huán)境分析可以歸納為四方面的問(wèn)題，即：121醫(yī)藥工業(yè)PEST分析：政策與法律環(huán)境我國(guó)正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。新型的社會(huì)保障體系將取代傳統(tǒng)的公費(fèi)醫(yī)療制度。我國(guó)加入WTO以后，中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化。醫(yī)藥工業(yè)PEST分析：政策與法律環(huán)境我國(guó)正在建立醫(yī)（院）、藥122醫(yī)藥工業(yè)PEST分析：經(jīng)濟(jì)環(huán)境城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識(shí)不斷提高。我國(guó)的資本市場(chǎng)不斷發(fā)育、成長(zhǎng)，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。醫(yī)藥工業(yè)PEST分析：經(jīng)濟(jì)環(huán)境123醫(yī)藥工業(yè)PEST分析：社會(huì)環(huán)境國(guó)民教育水平逐步提高，越來(lái)越多的人愿以科學(xué)的眼光看待藥品和保健品。人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問(wèn)題受到重視。醫(yī)藥工業(yè)PEST分析：社會(huì)環(huán)境國(guó)民教育水平逐步提高，越來(lái)越多124醫(yī)藥工業(yè)PEST分析：技術(shù)環(huán)境各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用。生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補(bǔ)性或是互為替代的產(chǎn)品。醫(yī)藥工業(yè)PEST分析：技術(shù)環(huán)境各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)125一般環(huán)境的分析步驟

1.掃描（Scanning）：在一定范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)變化

2.監(jiān)測(cè)（Monitoring）：觀察變化

3.預(yù)測(cè)（Forecasting）：預(yù)測(cè)未來(lái)變化

4.評(píng)估（Assessing）：未來(lái)變化的影響一般環(huán)境的分析步驟1.掃描（Scanning）：在126腳本法的簡(jiǎn)單介紹1950年代，由Kahn學(xué)者提出情境描述（ScenarioWriting）的觀念。而史丹福研究（StandfordResearchInstitute；SRI）自1970年代開(kāi)始從事未來(lái)學(xué)的趼究，并研發(fā)出一套可實(shí)際應(yīng)用的技術(shù)預(yù)測(cè)與規(guī)劃系統(tǒng)。殼牌（Shell）石油利用此預(yù)測(cè)工具來(lái)描繪石油輪出國(guó)家組織（OPEC）未來(lái)的可能動(dòng)向，并為殼牌（Shell）石油模擬了各種危機(jī)的因應(yīng)對(duì)策，以避免了石油危機(jī)所帶給該企業(yè)的重大沖擊。情境分析法早被知名企業(yè)廣為運(yùn)用，依據(jù)學(xué)者調(diào)查，在1977年時(shí)，美國(guó)一千大企業(yè)中，有22%使用情境預(yù)測(cè)分析法，而在1981年，其使用率由22%驟升至50%。腳本法的簡(jiǎn)單介紹1950年代，由Kahn學(xué)者提出情境描述（S127腳本法的基本步驟（1）確認(rèn)決策焦點(diǎn)（decisionfocus）：意即確定所要進(jìn)行的決策內(nèi)容項(xiàng)目，以凝聚情境發(fā)展焦點(diǎn)。所謂決策焦點(diǎn)，是指為達(dá)成企業(yè)使命與經(jīng)營(yíng)視野下所必須做的決策。（2）確定關(guān)鍵決策因素（keydecisionfactor，KDF）：即認(rèn)定所有會(huì)影響決策的各項(xiàng)關(guān)鍵因素，意即會(huì)直接影響決策者做此一決策的外在環(huán)境因素。（3）分析外在驅(qū)動(dòng)力量（externalforces/drives）：即認(rèn)定重要的外在驅(qū)動(dòng)力量，包括：政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等各層面，以決定閞鍵決策因素的未來(lái)狀態(tài)。腳本法的基本步驟（1）確認(rèn)決策焦點(diǎn)（deci128腳本法的基本步驟（續(xù)）

（4）選擇不確定軸面（uncertainaxis）：將高沖擊水平、高不確定的驅(qū)力群組中，歸類(lèi)選出二至四個(gè)相關(guān)構(gòu)面，稱之為不確定軸面（亦稱為情境主軸面），作為情境內(nèi)容的主體架構(gòu)，進(jìn)而發(fā)展出情境邏輯（scenariologics）。（5）選擇并增修情境內(nèi)容：選定二至四個(gè)情境，并針對(duì)各個(gè)情境進(jìn)行各細(xì)節(jié)的描繪，并對(duì)情境本身賦予血肉。（6）分析決策涵義：回到?jīng)Q策主體，分析情境內(nèi)容，以認(rèn)定其在管理決策上的涵義。意即回到策略規(guī)劃和決策方面考量之。腳本法的基本步驟（續(xù)）（4）選擇不確定軸面（unce129二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的基本框架波特提出的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析模型是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰(zhàn)略分析，而且也被用于投資項(xiàng)目的可行性研究和編制商業(yè)計(jì)劃書(shū)的前期研究中。二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的基本框架130波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型替代產(chǎn)品供應(yīng)商

買(mǎi)方產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者

波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型替代產(chǎn)品供應(yīng)商買(mǎi)方產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)131產(chǎn)業(yè)的范圍產(chǎn)業(yè)分析是針對(duì)一定的產(chǎn)業(yè)而言，許多人都覺(jué)得需要事先劃定產(chǎn)業(yè)范圍，如玩具自行車(chē)，是屬于玩具產(chǎn)業(yè)？還是自行車(chē)產(chǎn)業(yè)？波特強(qiáng)調(diào)，識(shí)別五種力量更重要。如果我們能夠認(rèn)清五方面的壓力，玩具自行車(chē)不也可以被看作是一個(gè)產(chǎn)業(yè)么？產(chǎn)業(yè)的范圍產(chǎn)業(yè)分析是針對(duì)一定的產(chǎn)業(yè)而言，許多人都覺(jué)得需要事先132五力分析的應(yīng)用五力分析模型為我們認(rèn)識(shí)機(jī)遇和威脅提供了依據(jù)，分析不是要簡(jiǎn)單地描述五個(gè)方面，而是希望藉此澄清，它們對(duì)企業(yè)成本和收益結(jié)構(gòu)的影響，對(duì)市場(chǎng)地位（特別是談判地位）的影響，以及企業(yè)面對(duì)各方面挑戰(zhàn)可以采取的對(duì)策。一些措施如顧客策略、供應(yīng)策略是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要構(gòu)成。五力分析的應(yīng)用五力分析模型為我們認(rèn)識(shí)機(jī)遇和威脅提供了依據(jù)，分133三、潛在進(jìn)入者與進(jìn)入障礙分析進(jìn)入障礙：產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)時(shí)所必須付出的各種代價(jià)進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)（EconomicofScale）隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進(jìn)入障礙越大。單位產(chǎn)品成本規(guī)模最低有效規(guī)模三、潛在進(jìn)入者與進(jìn)入障礙分析單位產(chǎn)品成本規(guī)模最低有效規(guī)模134關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的說(shuō)明每個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)都存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但程度不同。在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往突出的表現(xiàn)在某些不同環(huán)節(jié)上，假設(shè)洗滌劑業(yè)廣告（紅線）和生產(chǎn)（黃線）兩個(gè)環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線如下圖：如果大部分企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小于1萬(wàn)噸，生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)就十分突出，反之廣告就更突出一些。單位產(chǎn)品成本規(guī)模年產(chǎn)1萬(wàn)噸規(guī)模經(jīng)濟(jì)突出的環(huán)節(jié)有可能是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的說(shuō)明每個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)都存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但程度不同。135進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）2.差異化程度差異化程度越高，進(jìn)入障礙越大。差異化（差別化）：產(chǎn)品與服務(wù)對(duì)顧客需求的獨(dú)特針對(duì)性。差異化的內(nèi)容：例如，獨(dú)特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務(wù)；產(chǎn)品組合，等。例如，碳酸飲料市場(chǎng)獲利豐厚，但許多企業(yè)止步不前，原因？3.轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本一般顧客或買(mǎi)方的轉(zhuǎn)換成本.

概念：指顧客為了更換供應(yīng)商而必須付出的額外費(fèi)用。供應(yīng)商對(duì)顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）2.差異化程度136進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）

轉(zhuǎn)換成本包括以下方面重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本；新的輔助設(shè)備的成本；檢驗(yàn)考核新購(gòu)產(chǎn)品所需的時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)和成本；需要銷(xiāo)售者提供技術(shù)上的幫助；新銷(xiāo)售的產(chǎn)品需要買(mǎi)方重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或改變使用者的角色；建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價(jià)；等。轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競(jìng)爭(zhēng)武器——強(qiáng)化企業(yè)與顧客的聯(lián)系閱讀材料-子目錄-管理論文創(chuàng)造價(jià)值才是最佳的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略（短文）進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）轉(zhuǎn)換成本包括以下方面137進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）4.技術(shù)障礙專(zhuān)利技術(shù)；專(zhuān)有技術(shù)（know-how技術(shù)）；學(xué)習(xí)曲線：學(xué)習(xí)曲線即隨著時(shí)間的推移，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。學(xué)習(xí)曲線的作用：使最早進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無(wú)關(guān)成本優(yōu)勢(shì)。單位產(chǎn)品成本累計(jì)產(chǎn)量進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）4.技術(shù)障礙單位產(chǎn)品成本累計(jì)產(chǎn)量138進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）5.對(duì)銷(xiāo)售渠道的控制企業(yè)獨(dú)自建立的分銷(xiāo)渠道，良好的合作關(guān)系和聲譽(yù)、品牌等，例如汽車(chē)的專(zhuān)銷(xiāo)商體制。6.政策與法律國(guó)家政策對(duì)某些產(chǎn)業(yè)進(jìn)行保護(hù)，如金融業(yè)。思考：進(jìn)入障礙的形成機(jī)制

合-未必雙贏，競(jìng)-未必雙敗進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）5.對(duì)銷(xiāo)售渠道的控制139四、識(shí)別替代威脅

替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產(chǎn)品，彼此形成替代。替代產(chǎn)品限定了原產(chǎn)品價(jià)格的性能的變化范圍，并有可能從根本上取代原產(chǎn)品。替代分析也可以用于分析新舊產(chǎn)品的替換過(guò)程。在高科技領(lǐng)域，替代往往是企業(yè)面對(duì)的主要競(jìng)爭(zhēng)。四、識(shí)別替代威脅替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不140識(shí)別替代的步驟列出替代清單

例：打火機(jī)的替代物，如何識(shí)別？例：電子書(shū)的替代與互補(bǔ)產(chǎn)品圖書(shū)館的閱覽設(shè)備口袋叢書(shū)？英語(yǔ)學(xué)習(xí)用書(shū)？識(shí)別替代的步驟列出替代清單141替代產(chǎn)品與互補(bǔ)產(chǎn)品與替代產(chǎn)品不同，互補(bǔ)產(chǎn)品是指顧客使用一種產(chǎn)品時(shí)必須或經(jīng)常要使用的另一類(lèi)產(chǎn)品。如果兩類(lèi)產(chǎn)品的互補(bǔ)關(guān)系很密切，顧客對(duì)一類(lèi)產(chǎn)品的需求就