業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化1-流程概述課件

業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化BusinessProcessReengineering寧波大紅鷹學(xué)院業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化寧波大紅鷹學(xué)院開課目的現(xiàn)在的企業(yè)需要的是復(fù)合型的人才，既懂技術(shù)又懂管理在理論的基礎(chǔ)上有更多實踐的經(jīng)歷，基于書本又高于書本培養(yǎng)大家從流程的視角去思考、系統(tǒng)化的邏輯思路能力開課目的現(xiàn)在的企業(yè)需要的是復(fù)合型的人才，既懂技術(shù)又懂管理走進流程管理流程管理理論得到非常廣泛的推廣和普及，然而對流程與流程管理內(nèi)涵的把握和理解還主要局限于流程管理專業(yè)從業(yè)人員，對于企業(yè)大多數(shù)管理者及員工來說，流程管理還是個專業(yè)而陌生的事物。理解流程管理，讓企業(yè)內(nèi)部員工建立共同的流程管理理念、價值觀，并達成共識是推動流程管理的前提。流程管理的理念與道理本身并不深奧，也不復(fù)雜，它來自于日常的管理實踐，與企業(yè)管理的基本理論是相通的，一致的。走進流程管理流程管理理論得到非常廣泛的推廣和普及，然而對流程課程的目的流程優(yōu)化的思路了解什么是流程理解什么是結(jié)構(gòu)化的流程目錄體系傳授結(jié)構(gòu)化思維方法完成各組流程目錄編制課程的目的流程優(yōu)化的思路案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應(yīng)付款部門

(驗收部門自己無權(quán)處理驗收信息);

3、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford傳統(tǒng)流程：怎樣解決這個問題？當(dāng)時福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標。但是參觀了Mazda(馬自達)之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決這個問題？當(dāng)時福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，F(xiàn)ord新流程1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。Ford新流程1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容，而如今只需3項——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準確。

Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；

柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；

歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15％；

一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使現(xiàn)實生活中的流程：美容美發(fā)行業(yè)的標準流程客戶接待進門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門現(xiàn)實生活中的流程：美容美發(fā)行業(yè)的標準流程客戶接待進門需求無有目錄一、流程優(yōu)化的思路二、什么是流程三、結(jié)構(gòu)化的流程目錄四、流程目錄編制實例介紹五、具體作業(yè)要求目錄一、流程優(yōu)化的思路起源：業(yè)務(wù)流程再造BPRBPR：BusinessProcessReengineering定義：為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的績效指標方面實現(xiàn)劇烈的改進，而對業(yè)務(wù)過程進行的根本的再思考和激進的再設(shè)計提出者：MichaelHammer,JamesChampy著作：《再造公司—企業(yè)革命的宣言》-MichaelHammer起源：業(yè)務(wù)流程再造BPRBPR：BusinessProce對企業(yè)管理層次進行分解管理流程經(jīng)營流程企 業(yè) 信 息 管 理人 力 資 源 管 理財 務(wù) 會 計 管 理行 政 后 勤 管 理戰(zhàn)略/計劃/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化采購倉儲計劃調(diào)度車間質(zhì)檢成品分銷配送服務(wù)戰(zhàn)略流程對企業(yè)管理層次進行分解管理流程經(jīng)營流程企 業(yè) 信 息 管 理分析管理活動細節(jié)我們一般的劃分為：決策（想）與交易（做）管理學(xué)的劃分為流程與內(nèi)容采購庫存生產(chǎn)營銷交付售后服務(wù)交易，流程：企業(yè)的共性采購什么？多少？選擇誰的？什么時候？決策，內(nèi)容：企業(yè)的特性企業(yè)計劃體系企業(yè)控制體系分析管理活動細節(jié)我們一般的劃分為：決策（想）與交易（做）采購構(gòu)建目標（TO-BE）流程管理體系流程總框圖戰(zhàn)略規(guī)劃\品牌管理..總部行政/人力資源/財務(wù)/信息系統(tǒng)管理流程管理流程經(jīng)營流程戰(zhàn)略流程

研發(fā)流程

采購流程

庫存管理

設(shè)備管理

生產(chǎn)運營

銷售流程

客戶關(guān)系生命周期發(fā)布驗證開發(fā)立項論證市場信息客戶滿意概念階段項目評審和決策流程概念階段可行性綜合分析流程概念階段調(diào)查分析結(jié)果驗證流程概念階段項目調(diào)查及結(jié)果分析流程概念階段工作計劃制定流程一級流程二級流程三級流程示意構(gòu)建目標（TO-BE）流程管理體系流程總框圖戰(zhàn)略規(guī)劃\品牌管通過流程管理體系的建立，適時調(diào)整企業(yè)組織機構(gòu)和職能組織職能部門間業(yè)務(wù)流程崗位間業(yè)務(wù)流程交互優(yōu)化整體流程以職能為基礎(chǔ)兼顧流程需要管理部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)核心業(yè)務(wù)流程以流程為基礎(chǔ)效率優(yōu)先下屬業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計核心業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)兩種組織設(shè)計模式組織和

流程的

交互方式通過流程管理體系的建立，適時調(diào)整企業(yè)組織機構(gòu)和職能組織職能部從組織職責(zé)及流程對崗位的要求兩個方面，明確崗位任職資格流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)崗位來自于部門職責(zé)的需要

組織結(jié)構(gòu)設(shè)置崗位職責(zé)流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)崗位企業(yè)戰(zhàn)略目標部門職責(zé)崗位來自于流程的需要組織分析法流程優(yōu)化法從組織職責(zé)及流程對崗位的要求兩個方面，明確崗位任職資格流程的通過績效管理促進公司目標實現(xiàn)和員工價值、技能的提高績效管理由四個步驟構(gòu)成動態(tài)循環(huán)，形成一個閉環(huán)，并與薪酬緊密結(jié)合。1.績效目標2.績效實施與跟蹤4.反饋激勵3.績效評估績效薪酬通過崗位績效評估確定員工績效薪酬薪酬方案合理確定績效薪酬占整體薪酬總額的比例及發(fā)放方式運用平衡計分卡和關(guān)鍵成功因素法確定和分解績效目標執(zhí)行績效計劃持續(xù)進行溝通選取評估方法進行績效考核績效診斷與提高通過績效管理促進公司目標實現(xiàn)和員工價值、技能的提高績效管理由項目準備策略分析現(xiàn)實流程

繪制流程研討會目標流程優(yōu)化軟件功能軟件選擇基于軟件的to-be概念定制開發(fā)Add-on開發(fā)接口程序開發(fā)系統(tǒng)測試軟件實施用戶培訓(xùn)“上線/切換”組織調(diào)整流程管理體系的建立，是企業(yè)軟件實施的基礎(chǔ)工作和前提條件流程優(yōu)化與軟件實施關(guān)系圖項目準備策略分析現(xiàn)實流程

繪制流程研討會目標流程軟件功能軟件業(yè)務(wù)流程重組案例：IBM信貸公司全球100強服務(wù)公司為IBM顧客提供購買IBM產(chǎn)品的貸款原過程步驟多,人工為主,錯誤多,顧客抱怨多周期平均七天業(yè)務(wù)流程重組案例：IBM信貸公司全球100強服務(wù)公司創(chuàng)新后的IBM信貸流程用一個信貸估價員來取代原來的信用檢查員、定價員等等沒有辦公室之間的文件送來送去一人負責(zé)整個過程開發(fā)了一個新軟件來支持信貸估價員的工作信用數(shù)據(jù)庫定價模型文本樣本將業(yè)務(wù)流程分為三個子過程標準：計算機自動處理中等難度：信貸估價員處理高難度：職業(yè)專家處理結(jié)果周期從7天減到4小時(百分之90)生產(chǎn)率增加了100倍(不加人的情況下,能處理100倍的工作量)顧客可以準確地知道信貸要求狀態(tài)創(chuàng)新后的IBM信貸流程用一個信貸估價員來取代原來的信用檢查員信息技術(shù)對IBM信貸業(yè)務(wù)過程再造的影響我們看到：沒有新的流程，僅僅自動化無法達到上述效果沒有信息技術(shù)，IBM也無法實現(xiàn)這個新的業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)對IBM信貸業(yè)務(wù)過程再造的影響我們看到：再如，采購訂貨流程流程活動活動時間傳遞/等待時間填寫采購申請單10分鐘申請單送上級經(jīng)理簽字1天上級經(jīng)理簽署申請單1分鐘送申請單到財務(wù)部1天財務(wù)部做支出登記并簽署申請單3分鐘申請單送采購部1天采購部審查采購申請5分鐘采購部向供應(yīng)商發(fā)出訂貨單1天時間合計19分鐘4天采購訂貨流程活動一覽表再如，采購訂貨流程流程活動活動時間傳遞/等待時間填寫采購申請流程的效率計算效率=19分鐘4X8X60+19(按每天8小時計算)X100%=191939X100%=

1%工作占用時間系統(tǒng)總時間X100%效率計算公式

=效率計算流程的效率計算效率=19分鐘4X8X60+19(按每天通過采用時間標記法，我們得出如下結(jié)論購貨申請在系統(tǒng)中停留期間有99%的時間沒有對它進行任何處理，即沒有增值！這個例子絕不是毫無根據(jù)的編造----在我們的很多企業(yè)里處理一份訂單平均要多少天？這些時間中有多少被浪費在了辦公桌上文件架的來文格中？優(yōu)化方法：時間標記法通過采用時間標記法，我們得出如下結(jié)論購貨申請在系統(tǒng)中停留期間流程管理小結(jié)

為客戶創(chuàng)造價值的不是哪一個獨立的部門或者崗位，而是企業(yè)的流程。

流程的變化或者通過“改進”或者通過“重組”，都不能限制在現(xiàn)有部門設(shè)置的框架里來進行，而是需要根據(jù)流程的增值性要求來配置資源、形成適應(yīng)于流程需要的新的組織機構(gòu)和責(zé)權(quán)體系。 因此，從提高流程的效益和效率的角度來看，流程和組織之間的關(guān)系可以表述為：流程決定組織，流程與組織相互滲透。流程管理小結(jié)為客戶創(chuàng)造價值的不是哪一目錄一、流程優(yōu)化的思路二、什么是流程三、結(jié)構(gòu)化的流程目錄四、流程目錄編制實例介紹五、具體作業(yè)要求目錄一、流程優(yōu)化的思路流程的概念（1）什么是流程？ 彼此緊密聯(lián)系的、有嚴格的先后順序的、服務(wù)于特定價值目標的一系列活動。例如，公司車輛使用：員工提出申請－－部門領(lǐng)導(dǎo)審批－－車輛管理部門領(lǐng)導(dǎo)審核并派單－－司機備車使用－－里程記錄－－財務(wù)成本核算－－帳表保存。流程的概念（1）什么是流程？例如，公司車輛使用：員工提出申請流程的概念（2）輸入工作流程輸出輸入什么？步驟是什么？

哪些部門/崗位參與？提交什么？結(jié)果績效指標

“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動是怎樣的，輸出為誰創(chuàng)造了怎樣的價值”。流程的概念（2）輸入工作流程輸出輸入什么？步驟是流程的概念（3）什么是流程？為完成企業(yè)的目標服務(wù)的；是跨部門、跨職能的；由某個主管部門作為流程的統(tǒng)領(lǐng)部門負責(zé)這個流程；工作具有重復(fù)性的；從起點到終點，包括多個業(yè)務(wù)活動；流程開始是信息的輸入，流程結(jié)果是信息的輸出或存儲。流程的概念（3）什么是流程？流程的六要素輸入資源活動活動的相互作用（即結(jié)構(gòu)）輸出結(jié)果顧客價值流程的六要素輸入資源流程的種類管理或控制流程：涉及對業(yè)務(wù)的管理和決策過程業(yè)務(wù)流程：表示一項業(yè)務(wù)自始至終是怎樣操作的、怎樣管理的、 怎樣審批的，形成什么樣的成果等工藝流程：包括許多加工步驟和技術(shù)指標信息系統(tǒng)流程：描述信息系統(tǒng)的邏輯關(guān)系流程的種類流程的六個特性整體性不同的流程之間應(yīng)有比較一致的理念。普遍性企業(yè)的任何經(jīng)營活動都是由流程組成的。目標性所有流程的設(shè)計初衷必須有明確的目的和服務(wù)對象。層次性流程可以按層級劃分。動態(tài)性流程主管應(yīng)該隨時根據(jù)企業(yè)需要而動態(tài)調(diào)整甚至重新設(shè)計流程。結(jié)構(gòu)性根據(jù)不同流程的執(zhí)行情況可以分為串聯(lián)、并聯(lián)或反饋等各種形式。123456流程的六個特性整體性不同的流程之間應(yīng)有比較一致的理念。普遍性目錄一、流程優(yōu)化的思路二、什么是流程三、結(jié)構(gòu)化的流程目錄四、流程目錄編制實例介紹五、具體作業(yè)要求目錄一、流程優(yōu)化的思路流程的層次性

組成流程的活動本身也可以是一個流程。流程是一個嵌套的概念，流程中的活動也可以看作是“子流程”，可以繼續(xù)分解成若干活動?？梢园迅鞣N活動一直細分下去，如果完全是依靠一個崗位、一個個人的技能和能力就能完成的活動，就不要把它作為一個流程繼續(xù)細分了。

流程目錄的概念（1）流程的層次性組成流程的活動本身也可以是一個流程。流程是一業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化1-流程概述課件各層級流程之間的層次結(jié)構(gòu)關(guān)系業(yè)務(wù)部門工作崗位流程目錄的概念（2）各層級流程之間的層次結(jié)構(gòu)關(guān)系業(yè)務(wù)部門工作崗位流程目錄的概念流程分級：通過流程分層的管理，能夠使得企業(yè)的戰(zhàn)略與運營建立更為直接的聯(lián)系采購IT人力資源客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈市場管理客戶服務(wù)集成產(chǎn)品開發(fā)財務(wù)企業(yè)模型業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程模板/表格主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期需要首先討論確定第一層次分類需要進一步討論確定第二層次分類對各類業(yè)務(wù)，討論確定流程清單企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)及流程現(xiàn)狀：有哪些業(yè)務(wù)？有哪些流程清單？eTOM模型、同行最佳實踐等最佳實踐借鑒輸入流程分級：通過流程分層的管理，能夠使得企業(yè)的戰(zhàn)略與運營建立更搭建業(yè)務(wù)流程體系架構(gòu)第一階企業(yè)流程地圖第二階流程區(qū)域圖第三階流程子域圖第四階業(yè)務(wù)流程圖第五階操作流程圖流程模型層次定義企業(yè)流程地圖3階端到端流程業(yè)務(wù)流程崗位作業(yè)流程標準框架參考3階流程子域管控圖第五階操作流程圖對具體業(yè)務(wù)步驟進行進一步細分，體現(xiàn)了具體業(yè)務(wù)步驟所包含的操作環(huán)節(jié)；五階流程關(guān)注指導(dǎo)事情是怎么做的步驟、程序，其分步驟的功能環(huán)節(jié)的結(jié)果和意義相對不是很重要。第四階業(yè)務(wù)流程圖，針對具體一個任務(wù)活動的主要邏輯步驟，體現(xiàn)了業(yè)務(wù)實現(xiàn)的邏輯過程；四階流程關(guān)注的是各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)含義及部門流轉(zhuǎn)；有明確的流程接口、流程的輸入、輸出及結(jié)果，具有明確的業(yè)務(wù)含義；第一階流程地圖，承接企業(yè)戰(zhàn)略，關(guān)注企業(yè)整體運營劃分，展示企業(yè)整體業(yè)務(wù)活動間的邏輯關(guān)系，描述企業(yè)主要的端到端標準流程。第二階流程區(qū)域圖，把業(yè)務(wù)/職能類似的流程群體歸集在一個流程區(qū)域內(nèi)，是形成企業(yè)端到端標準流程的標準流程元素。端到端（E2E）流程:指從特定的目的和需求出發(fā)，經(jīng)過某些相關(guān)活動，最終達成相關(guān)需求或目標的全部過程。對一企業(yè)而言,最典型的就是“客戶訂單履約”這個端到端；端到端流程串接的一個重要目的就是展示跨部門的流程接口與部門之間的協(xié)作關(guān)系。流程場景：體現(xiàn)了某一業(yè)務(wù)不同處理方式，關(guān)注不同的客戶/市場/產(chǎn)品，體現(xiàn)營運差異化，使得業(yè)務(wù)需求響應(yīng)更有個性化和快捷。第三階流程子域圖，根據(jù)具體的運作方式（場景）或職能執(zhí)行階段不同，可以把流程區(qū)域分成不同的流程子域，是體現(xiàn)企業(yè)端到端流程的個性化的流程元素。E2E流程搭建業(yè)務(wù)流程體系架構(gòu)第一階第二階第三階第四階第五階流程全流程視圖一示例全流程視圖一示例全流程視圖二示例全流程視圖二示例流程目錄的概念（3）什么是流程目錄？流程目錄是指將企業(yè)活動中一系列具有相關(guān)性的、處于不同層次的業(yè)務(wù)活動以目錄的形式表現(xiàn)出來。流程目錄總體上可以分為三個層次：公司級、部門級、業(yè)務(wù)操作級流程目錄的概念（3）什么是流程目錄？流程目錄的概念（4）為什么設(shè)置流程目錄？可以直觀地總覽公司整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)幫助確定公司的關(guān)鍵流程可以幫助員工對公司業(yè)務(wù)進行結(jié)構(gòu)性的思考可以明確各個流程之間的銜接關(guān)系指導(dǎo)流程圖的編制工作流程目錄的概念（4）為什么設(shè)置流程目錄？流程目錄編制的目的是將所有的業(yè)務(wù)過程進行結(jié)構(gòu)化組合公司業(yè)務(wù)采購管理財務(wù)管理采購合同管理采購申請銷售合同管理銷售送貨管理資金管理結(jié)算管理合同談判合同審批采購需求采購審批合同草擬合同審批填出貨單…庫存現(xiàn)金銀行存款支付結(jié)算收入結(jié)算銷售管理…………………………流程目錄編制的目的是將所有的業(yè)務(wù)過程進行結(jié)構(gòu)化組合公司業(yè)務(wù)采一、流程優(yōu)化的思路二、什么是流程三、結(jié)構(gòu)化的流程目錄四、流程目錄編制實例介紹五、具體作業(yè)要求目錄一、流程優(yōu)化的思路目錄序號流程編號一級流程二級流程三級流程流程主管部門流程說明01XY-SW商務(wù)管理

02XY-JH計劃管理

03XY-CG外部采購管理

04XY-JS技術(shù)管理

05XY-CW財務(wù)管理

06XY-ZL質(zhì)量管理

07XY-SB設(shè)備管理

08XY-RL人力資源管理

09XY-XX信息管理

10XY-DL動力后勤管理

11XY-SJ審計管理

12XY-SC生產(chǎn)管理

屬于公司級的流程目錄流程目錄級別流程目錄實例介紹XY公司流程目錄序號流程編號一級流程二級流程三級流程流程主管部門流程說明01流程編號一級流程二級流程XY-ZL

質(zhì)量管理

XY-ZL-01

質(zhì)量檢驗XY-ZL-02

質(zhì)量保證XY-ZL-03質(zhì)量體系管理XY-ZL-04

計量管理流程目錄實例介紹XY公司流程目錄流程編號一級流程二級流程XY-ZL質(zhì)量管理XY-流程編號一級流程二級流程三級流程XY-ZL質(zhì)量管理

XY-ZL-01

質(zhì)量檢驗

XY-ZL-02

質(zhì)量保證

XY-ZL-03

質(zhì)量體系管理

XY-ZL-03-01

體系文件的修訂XY-ZL-03-02

體系文件的發(fā)放XY-ZL-03-03體系文件的回收XY-ZL-04

計量管理流程目錄實例介紹XY公司流程目錄流程編號一級流程二級流程三級流程XY-ZL質(zhì)量管理XY-流程編號一級流程二級流程三級流程流程主管部門流程說明XY-ZL質(zhì)量管理

質(zhì)量部

XY-ZL-01

質(zhì)量檢驗

XY-ZL-02

質(zhì)量保證

XY-ZL-03

質(zhì)量體系管理

XY-ZL-03-01

體系文件修訂

XY-ZL-03-02

體文件的發(fā)放

XY-ZL-03-03

體系文件的回收

屬于業(yè)務(wù)級的流程目錄屬于操作級的流程目錄屬于公司級的流程目錄流程目錄實例介紹XY公司流程目錄流程編號一級流程二級流程三級流程流程主管流程說明XY-ZL質(zhì)回顧--流程目錄概念介紹可以直觀地總覽公司整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)幫助確定公司的關(guān)鍵流程可以幫助員工對公司業(yè)務(wù)進行結(jié)構(gòu)性的思考可以明確各個流程之間的銜接關(guān)系指導(dǎo)流程圖的編制工作為什么要設(shè)置流程目錄？回顧--流程目錄概念介紹可以直觀地總覽公司整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)為什么流程目錄設(shè)置的總體原則一致性原則流程目錄的描述要符合公司管理現(xiàn)狀，與實際情況相一致系統(tǒng)性原則

按照經(jīng)營業(yè)務(wù)及管理行為的層次和相關(guān)性進行結(jié)構(gòu)化歸類完整性原則覆蓋全部業(yè)務(wù)和管理活動；體現(xiàn)部門和崗位職責(zé)；包括跨“部門”的活動；流程目錄設(shè)置的總體原則一致性原則一、流程優(yōu)化的思路二、什么是流程三、結(jié)構(gòu)化的流程目錄四、流程目錄編制實例介紹五、具體作業(yè)要求目錄一、流程優(yōu)化的思路目錄流程目錄序號流程編號一級流程二級流程三級流程流程主管部門流程說明1

2

3

4

5

1、按照提供的流程目錄模板，分組完成各自的流程目錄編寫2、流程目錄完成過程中各組成員進行充分討論3、若有問題，隨時溝通4、編寫完成的流程目錄，以電子文檔的方式提交流程目錄提交要求流程目錄序號流程編號一級流程二級流程三級流程流程主管部門流程單位編號和代碼規(guī)范單位編號單位名稱單位代碼1.01TQCC-CW1.02TQCC-CC1.03TQCC-ZJ1.04TQCC-GC1.05TQCC-GX1.06TQCC-ZZ1.07TQCC-ZD1.08TQCC-LG1.09TQCC-LT1.10TQCC-DC1.11TQCC-ZG1.12TQCC-ZB單位編號和代碼規(guī)范單位編號單位名稱單位代碼1.01TQCC-流程編號一級流程二級流程三級流程流程主管部門流程說明SC-GL生產(chǎn)管理

質(zhì)量部

SC-GL-01

生產(chǎn)計劃

SC-GL-01-01

計劃制訂

SC-GL-01-02

計劃審批

SC-GL-01-03

計劃下達

SC-GL-02生產(chǎn)調(diào)度

SC-GL-03

生產(chǎn)過程

二級流程編號=公司代碼-部門代碼-2位數(shù)字編碼三級流程編號=公司代碼-部門代碼-2位數(shù)字編碼-2位數(shù)字編碼一級流程編號=公司代碼-部門代碼流程編號規(guī)則示例（生產(chǎn)部）流程編號一級流程二級流程三級流程流程主管流程說明SC-GL生流程目錄中常見問題流程編號重復(fù)使用；流程編碼遺漏，沒有對流程進行編碼；流程名稱遺漏；流程編碼不符合規(guī)則；流程出現(xiàn)遺漏；流程目錄中常見問題流程編號重復(fù)使用；1.流程編號重復(fù)使用流程目錄中常見問題-流程編號重復(fù)使用1.流程編號重復(fù)使用流程目錄中常見問題-流程編號重復(fù)使用2.沒有對流程進行編碼;流程目錄中常見問題-沒有對流程進行編碼2.沒有對流程進行編碼;流程目錄中常見問題-沒有對流程進行編3.僅有流程編號，沒有相關(guān)流程名稱；流程目錄中常見問題-沒有流程名稱3.僅有流程編號，沒有相關(guān)流程名稱；流程目錄中常見問題-沒有4.第三位編碼應(yīng)為數(shù)字,不是字母;流程目錄中常見問題-流程編碼不符合規(guī)則要求4.第三位編碼應(yīng)為數(shù)字,不是字母;流程目錄中常見問題-流程編5.流程遺漏，缺少應(yīng)付、總賬等流程，不符合MECE原則；業(yè)務(wù)類似部門可以相互比較,查找可能遺漏的流程;流程目錄中常見問題-流程遺漏5.流程遺漏，缺少應(yīng)付、總賬等流程，不符合MECE原則；業(yè)務(wù)流程目錄中常見問題-隨意修改目錄格式6.不尊重標準，任意改動表格，給表格的合并造成困難；流程目錄中常見問題-隨意修改目錄格式6.不尊重標準，任意改動謝謝！謝謝！業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化BusinessProcessReengineering寧波大紅鷹學(xué)院業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化寧波大紅鷹學(xué)院開課目的現(xiàn)在的企業(yè)需要的是復(fù)合型的人才，既懂技術(shù)又懂管理在理論的基礎(chǔ)上有更多實踐的經(jīng)歷，基于書本又高于書本培養(yǎng)大家從流程的視角去思考、系統(tǒng)化的邏輯思路能力開課目的現(xiàn)在的企業(yè)需要的是復(fù)合型的人才，既懂技術(shù)又懂管理走進流程管理流程管理理論得到非常廣泛的推廣和普及，然而對流程與流程管理內(nèi)涵的把握和理解還主要局限于流程管理專業(yè)從業(yè)人員，對于企業(yè)大多數(shù)管理者及員工來說，流程管理還是個專業(yè)而陌生的事物。理解流程管理，讓企業(yè)內(nèi)部員工建立共同的流程管理理念、價值觀，并達成共識是推動流程管理的前提。流程管理的理念與道理本身并不深奧，也不復(fù)雜，它來自于日常的管理實踐，與企業(yè)管理的基本理論是相通的，一致的。走進流程管理流程管理理論得到非常廣泛的推廣和普及，然而對流程課程的目的流程優(yōu)化的思路了解什么是流程理解什么是結(jié)構(gòu)化的流程目錄體系傳授結(jié)構(gòu)化思維方法完成各組流程目錄編制課程的目的流程優(yōu)化的思路案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應(yīng)付款部門

(驗收部門自己無權(quán)處理驗收信息);

3、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford傳統(tǒng)流程：怎樣解決這個問題？當(dāng)時福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標。但是參觀了Mazda(馬自達)之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決這個問題？當(dāng)時福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，F(xiàn)ord新流程1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。Ford新流程1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容，而如今只需3項——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準確。

Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；

柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；

歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15％；

一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使現(xiàn)實生活中的流程：美容美發(fā)行業(yè)的標準流程客戶接待進門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門現(xiàn)實生活中的流程：美容美發(fā)行業(yè)的標準流程客戶接待進門需求無有目錄一、流程優(yōu)化的思路二、什么是流程三、結(jié)構(gòu)化的流程目錄四、流程目錄編制實例介紹五、具體作業(yè)要求目錄一、流程優(yōu)化的思路起源：業(yè)務(wù)流程再造BPRBPR：BusinessProcessReengineering定義：為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的績效指標方面實現(xiàn)劇烈的改進，而對業(yè)務(wù)過程進行的根本的再思考和激進的再設(shè)計提出者：MichaelHammer,JamesChampy著作：《再造公司—企業(yè)革命的宣言》-MichaelHammer起源：業(yè)務(wù)流程再造BPRBPR：BusinessProce對企業(yè)管理層次進行分解管理流程經(jīng)營流程企 業(yè) 信 息 管 理人 力 資 源 管 理財 務(wù) 會 計 管 理行 政 后 勤 管 理戰(zhàn)略/計劃/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化采購倉儲計劃調(diào)度車間質(zhì)檢成品分銷配送服務(wù)戰(zhàn)略流程對企業(yè)管理層次進行分解管理流程經(jīng)營流程企 業(yè) 信 息 管 理分析管理活動細節(jié)我們一般的劃分為：決策（想）與交易（做）管理學(xué)的劃分為流程與內(nèi)容采購庫存生產(chǎn)營銷交付售后服務(wù)交易，流程：企業(yè)的共性采購什么？多少？選擇誰的？什么時候？決策，內(nèi)容：企業(yè)的特性企業(yè)計劃體系企業(yè)控制體系分析管理活動細節(jié)我們一般的劃分為：決策（想）與交易（做）采購構(gòu)建目標（TO-BE）流程管理體系流程總框圖戰(zhàn)略規(guī)劃\品牌管理..總部行政/人力資源/財務(wù)/信息系統(tǒng)管理流程管理流程經(jīng)營流程戰(zhàn)略流程

研發(fā)流程

采購流程

庫存管理

設(shè)備管理

生產(chǎn)運營

銷售流程

客戶關(guān)系生命周期發(fā)布驗證開發(fā)立項論證市場信息客戶滿意概念階段項目評審和決策流程概念階段可行性綜合分析流程概念階段調(diào)查分析結(jié)果驗證流程概念階段項目調(diào)查及結(jié)果分析流程概念階段工作計劃制定流程一級流程二級流程三級流程示意構(gòu)建目標（TO-BE）流程管理體系流程總框圖戰(zhàn)略規(guī)劃\品牌管通過流程管理體系的建立，適時調(diào)整企業(yè)組織機構(gòu)和職能組織職能部門間業(yè)務(wù)流程崗位間業(yè)務(wù)流程交互優(yōu)化整體流程以職能為基礎(chǔ)兼顧流程需要管理部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)核心業(yè)務(wù)流程以流程為基礎(chǔ)效率優(yōu)先下屬業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計核心業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)兩種組織設(shè)計模式組織和

流程的

交互方式通過流程管理體系的建立，適時調(diào)整企業(yè)組織機構(gòu)和職能組織職能部從組織職責(zé)及流程對崗位的要求兩個方面，明確崗位任職資格流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)崗位來自于部門職責(zé)的需要

組織結(jié)構(gòu)設(shè)置崗位職責(zé)流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)崗位企業(yè)戰(zhàn)略目標部門職責(zé)崗位來自于流程的需要組織分析法流程優(yōu)化法從組織職責(zé)及流程對崗位的要求兩個方面，明確崗位任職資格流程的通過績效管理促進公司目標實現(xiàn)和員工價值、技能的提高績效管理由四個步驟構(gòu)成動態(tài)循環(huán)，形成一個閉環(huán)，并與薪酬緊密結(jié)合。1.績效目標2.績效實施與跟蹤4.反饋激勵3.績效評估績效薪酬通過崗位績效評估確定員工績效薪酬薪酬方案合理確定績效薪酬占整體薪酬總額的比例及發(fā)放方式運用平衡計分卡和關(guān)鍵成功因素法確定和分解績效目標執(zhí)行績效計劃持續(xù)進行溝通選取評估方法進行績效考核績效診斷與提高通過績效管理促進公司目標實現(xiàn)和員工價值、技能的提高績效管理由項目準備策略分析現(xiàn)實流程

繪制流程研討會目標流程優(yōu)化軟件功能軟件選擇基于軟件的to-be概念定制開發(fā)Add-on開發(fā)接口程序開發(fā)系統(tǒng)測試軟件實施用戶培訓(xùn)“上線/切換”組織調(diào)整流程管理體系的建立，是企業(yè)軟件實施的基礎(chǔ)工作和前提條件流程優(yōu)化與軟件實施關(guān)系圖項目準備策略分析現(xiàn)實流程

繪制流程研討會目標流程軟件功能軟件業(yè)務(wù)流程重組案例：IBM信貸公司全球100強服務(wù)公司為IBM顧客提供購買IBM產(chǎn)品的貸款原過程步驟多,人工為主,錯誤多,顧客抱怨多周期平均七天業(yè)務(wù)流程重組案例：IBM信貸公司全球100強服務(wù)公司創(chuàng)新后的IBM信貸流程用一個信貸估價員來取代原來的信用檢查員、定價員等等沒有辦公室之間的文件送來送去一人負責(zé)整個過程開發(fā)了一個新軟件來支持信貸估價員的工作信用數(shù)據(jù)庫定價模型文本樣本將業(yè)務(wù)流程分為三個子過程標準：計算機自動處理中等難度：信貸估價員處理高難度：職業(yè)專家處理結(jié)果周期從7天減到4小時(百分之90)生產(chǎn)率增加了100倍(不加人的情況下,能處理100倍的工作量)顧客可以準確地知道信貸要求狀態(tài)創(chuàng)新后的IBM信貸流程用一個信貸估價員來取代原來的信用檢查員信息技術(shù)對IBM信貸業(yè)務(wù)過程再造的影響我們看到：沒有新的流程，僅僅自動化無法達到上述效果沒有信息技術(shù)，IBM也無法實現(xiàn)這個新的業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)對IBM信貸業(yè)務(wù)過程再造的影響我們看到：再如，采購訂貨流程流程活動活動時間傳遞/等待時間填寫采購申請單10分鐘申請單送上級經(jīng)理簽字1天上級經(jīng)理簽署申請單1分鐘送申請單到財務(wù)部1天財務(wù)部做支出登記并簽署申請單3分鐘申請單送采購部1天采購部審查采購申請5分鐘采購部向供應(yīng)商發(fā)出訂貨單1天時間合計19分鐘4天采購訂貨流程活動一覽表再如，采購訂貨流程流程活動活動時間傳遞/等待時間填寫采購申請流程的效率計算效率=19分鐘4X8X60+19(按每天8小時計算)X100%=191939X100%=

1%工作占用時間系統(tǒng)總時間X100%效率計算公式

=效率計算流程的效率計算效率=19分鐘4X8X60+19(按每天通過采用時間標記法，我們得出如下結(jié)論購貨申請在系統(tǒng)中停留期間有99%的時間沒有對它進行任何處理，即沒有增值！這個例子絕不是毫無根據(jù)的編造----在我們的很多企業(yè)里處理一份訂單平均要多少天？這些時間中有多少被浪費在了辦公桌上文件架的來文格中？優(yōu)化方法：時間標記法通過采用時間標記法，我們得出如下結(jié)論購貨申請在系統(tǒng)中停留期間流程管理小結(jié)

為客戶創(chuàng)造價值的不是哪一個獨立的部門或者崗位，而是企業(yè)的流程。

流程的變化或者通過“改進”或者通過“重組”，都不能限制在現(xiàn)有部門設(shè)置的框架里來進行，而是需要根據(jù)流程的增值性要求來配置資源、形成適應(yīng)于流程需要的新的組織機構(gòu)和責(zé)權(quán)體系。 因此，從提高流程的效益和效率的角度來看，流程和組織之間的關(guān)系可以表述為：流程決定組織，流程與組織相互滲透。流程管理小結(jié)為客戶創(chuàng)造價值的不是哪一目錄一、流程優(yōu)化的思路二、什么是流程三、結(jié)構(gòu)化的流程目錄四、流程目錄編制實例介紹五、具體作業(yè)要求目錄一、流程優(yōu)化的思路流程的概念（1）什么是流程？ 彼此緊密聯(lián)系的、有嚴格的先后順序的、服務(wù)于特定價值目標的一系列活動。例如，公司車輛使用：員工提出申請－－部門領(lǐng)導(dǎo)審批－－車輛管理部門領(lǐng)導(dǎo)審核并派單－－司機備車使用－－里程記錄－－財務(wù)成本核算－－帳表保存。流程的概念（1）什么是流程？例如，公司車輛使用：員工提出申請流程的概念（2）輸入工作流程輸出輸入什么？步驟是什么？

哪些部門/崗位參與？提交什么？結(jié)果績效指標

“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動是怎樣的，輸出為誰創(chuàng)造了怎樣的價值”。流程的概念（2）輸入工作流程輸出輸入什么？步驟是流程的概念（3）什么是流程？為完成企業(yè)的目標服務(wù)的；是跨部門、跨職能的；由某個主管部門作為流程的統(tǒng)領(lǐng)部門負責(zé)這個流程；工作具有重復(fù)性的；從起點到終點，包括多個業(yè)務(wù)活動；流程開始是信息的輸入，流程結(jié)果是信息的輸出或存儲。流程的概念（3）什么是流程？流程的六要素輸入資源活動活動的相互作用（即結(jié)構(gòu)）輸出結(jié)果顧客價值流程的六要素輸入資源流程的種類管理或控制流程：涉及對業(yè)務(wù)的管理和決策過程業(yè)務(wù)流程：表示一項業(yè)務(wù)自始至終是怎樣操作的、怎樣管理的、 怎樣審批的，形成什么樣的成果等工藝流程：包括許多加工步驟和技術(shù)指標信息系統(tǒng)流程：描述信息系統(tǒng)的邏輯關(guān)系流程的種類流程的六個特性整體性不同的流程之間應(yīng)有比較一致的理念。普遍性企業(yè)的任何經(jīng)營活動都是由流程組成的。目標性所有流程的設(shè)計初衷必須有明確的目的和服務(wù)對象。層次性流程可以按層級劃分。動態(tài)性流程主管應(yīng)該隨時根據(jù)企業(yè)需要而動態(tài)調(diào)整甚至重新設(shè)計流程。結(jié)構(gòu)性根據(jù)不同流程的執(zhí)行情況可以分為串聯(lián)、并聯(lián)或反饋等各種形式。123456流程的六個特性整體性不同的流程之間應(yīng)有比較一致的理念。普遍性目錄一、流程優(yōu)化的思路二、什么是流程三、結(jié)構(gòu)化的流程目錄四、流程目錄編制實例介紹五、具體作業(yè)要求目錄一、流程優(yōu)化的思路流程的層次性

組成流程的活動本身也可以是一個流程。流程是一個嵌套的概念，流程中的活動也可以看作是“子流程”，可以繼續(xù)分解成若干活動?？梢园迅鞣N活動一直細分下去，如果完全是依靠一個崗位、一個個人的技能和能力就能完成的活動，就不要把它作為一個流程繼續(xù)細分了。

流程目錄的概念（1）流程的層次性組成流程的活動本身也可以是一個流程。流程是一業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化1-流程概述課件各層級流程之間的層次結(jié)構(gòu)關(guān)系業(yè)務(wù)部門工作崗位流程目錄的概念（2）各層級流程之間的層次結(jié)構(gòu)關(guān)系業(yè)務(wù)部門工作崗位流程目錄的概念流程分級：通過流程分層的管理，能夠使得企業(yè)的戰(zhàn)略與運營建立更為直接的聯(lián)系采購IT人力資源客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈市場管理客戶服務(wù)集成產(chǎn)品開發(fā)財務(wù)企業(yè)模型業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程模板/表格主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期需要首先討論確定第一層次分類需要進一步討論確定第二層次分類對各類業(yè)務(wù)，討論確定流程清單企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)及流程現(xiàn)狀：有哪些業(yè)務(wù)？有哪些流程清單？eTOM模型、同行最佳實踐等最佳實踐借鑒輸入流程分級：通過流程分層的管理，能夠使得企業(yè)的戰(zhàn)略與運營建立更搭建業(yè)務(wù)流程體系架構(gòu)第一階企業(yè)流程地圖第二階流程區(qū)域圖第三階流程子域圖第四階業(yè)務(wù)流程圖第五階操作流程圖流程模型層次定義企業(yè)流程地圖3階端到端流程業(yè)務(wù)流程崗位作業(yè)流程標準框架參考3階流程子域管控圖第五階操作流程圖對具體業(yè)務(wù)步驟進行進一步細分，體現(xiàn)了具體業(yè)務(wù)步驟所包含的操作環(huán)節(jié)；五階流程關(guān)注指導(dǎo)事情是怎么做的步驟、程序，其分步驟的功能環(huán)節(jié)的結(jié)果和意義相對不是很重要。第四階業(yè)務(wù)流程圖，針對具體一個任務(wù)活動的主要邏輯步驟，體現(xiàn)了業(yè)務(wù)實現(xiàn)的邏輯過程；四階流程關(guān)注的是各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)含義及部門流轉(zhuǎn)；有明確的流程接口、流程的輸入、輸出及結(jié)果，具有明確的業(yè)務(wù)含義；第一階流程地圖，承接企業(yè)戰(zhàn)略，關(guān)注企業(yè)整體運營劃分，展示企業(yè)整體業(yè)務(wù)活動間的邏輯關(guān)系，描述企業(yè)主要的端到端標準流程。第二階流程區(qū)域圖，把業(yè)務(wù)/職能類似的流程群體歸集在一個流程區(qū)域內(nèi)，是形成企業(yè)端到端標準流程的標準流程元素。端到端（E2E）流程:指從特定的目的和需求出發(fā)，經(jīng)過某些相關(guān)活動，最終達成相關(guān)需求或目標的全部過程。對一企業(yè)而言,最典型的就是“客戶訂單履約”這個端到端；端到端流程串接的一個重要目的就是展示跨部門的流程接口與部門之間的協(xié)作關(guān)系。流程場景：體現(xiàn)了某一業(yè)務(wù)不同處理方式，關(guān)注不同的客戶/市場/產(chǎn)品，體現(xiàn)營運差異化，使得業(yè)務(wù)需求響應(yīng)更有個性化和快捷。第三階流程子域圖，根據(jù)具體的運作方式（場景）或職能執(zhí)行階段不同，可以把流程區(qū)域分成不同的流程子域，是體現(xiàn)企業(yè)端到端流程的個性化的流程元素。E2E流程搭建業(yè)務(wù)流程體系架構(gòu)第一階第二階第三階第四階第五階流程全流程視圖一示例全流程視圖一示例全流程視圖二示例全流程視圖二示例流程目錄的概念（3）什么是流程目錄？流程目錄是指將企業(yè)活動中一系列具有相關(guān)性的、處于不同層次的業(yè)務(wù)活動以目錄的形式表現(xiàn)出來。流程目錄總體上可以分為三個層次：公司級、部門級、業(yè)務(wù)操作級流程目錄的概念（3）什么是流程目錄？流程目錄的概念（4）為什么設(shè)置流程目錄？可以直觀地總覽公司整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)幫助確定公司的關(guān)鍵流程可以幫助員工對公司業(yè)務(wù)進行結(jié)構(gòu)性的思考可以明確各個流程之間的銜接關(guān)系指導(dǎo)流程圖的編制工作流程目錄的概念（4）為什么設(shè)置流程目錄？流程目錄編制的目的是將所有的業(yè)務(wù)過程進行結(jié)構(gòu)化組合公司業(yè)務(wù)采購管理財務(wù)管理采購合同管理采購申請銷售合同管理銷售送貨管理資金管理結(jié)算管理合同談判合同審批采購需求采購審批合同草擬合同審批填出貨單…庫存現(xiàn)金銀行存款支付結(jié)算收入結(jié)算銷售管理…………………………流程目錄編制的目的是將所有的業(yè)務(wù)過程進行結(jié)構(gòu)化組合公司業(yè)務(wù)采一、流程優(yōu)化的思路二、什么是流程三、結(jié)構(gòu)化的流程目錄四、流程目錄編制實例介紹五、具體作業(yè)要求目錄一、流程優(yōu)化的思路目錄序號流程編號一級流程二級流程三級流程流程主管部門流程說明01XY-SW商務(wù)管理

02XY-JH計劃管理

03XY-CG外部采購管理

04XY-JS技術(shù)管理

05XY-CW財務(wù)管理

06XY-ZL質(zhì)量管理

07XY-SB設(shè)備管理

08XY-RL人力資源管理

09XY-XX信息管理

10XY-DL動力后勤管理

11XY-SJ審計管理

12XY-SC生產(chǎn)管理

屬于公司級的流程目錄流程目錄級別流程目錄實例介紹XY公司流程目錄序號流程編號一級流程二級流程三級流程流程主管部門流程說明01流程編號一級流程二級流程XY-ZL

質(zhì)量管理

XY-ZL-01

質(zhì)量檢驗XY-ZL-02

質(zhì)量保證XY-ZL-03質(zhì)量體系管理XY-ZL-04

計量管理流程目錄實例介紹XY公司流程目錄流程編號一級流程二級流程XY-ZL質(zhì)量管理XY-流程編號一級流程二級流程三級流程XY-ZL質(zhì)量管理

XY-ZL-01

質(zhì)量檢驗

XY-ZL-02

質(zhì)量