企業(yè)戰(zhàn)略管理問(wèn)答題

價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的權(quán)衡式保護(hù)當(dāng)一個(gè)企業(yè)要模仿其他企業(yè)價(jià)值鏈時(shí)，需要在自己的價(jià)值鏈中取消或增加其他活動(dòng)，這意味著過(guò)去對(duì)自己系統(tǒng)的投資將失去意義。一般來(lái)說(shuō)，如果模仿意味著必須放棄一項(xiàng)或多項(xiàng)自身戰(zhàn)略所依賴的活動(dòng)，企業(yè)就不愿模仿，即回避權(quán)衡取舍戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)文化有何關(guān)系？企業(yè)文化既可以成為戰(zhàn)略成功的動(dòng)力，也可能成為戰(zhàn)略實(shí)施的阻力.因?yàn)槠髽I(yè)文化可以以其深層性、統(tǒng)一性、普遍性和權(quán)威性成為激發(fā)人們熱情、統(tǒng)一群體意志的重要手段，同時(shí)企業(yè)文化的特征也會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的效果。組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)是什么？1。產(chǎn)生共同的愿景:是指其在戰(zhàn)略上充分有效的使企業(yè)全體員工的認(rèn)知和努力方向一體化2。反映企業(yè)組織的前進(jìn)趨勢(shì)：是指使全體員工能夠自覺(jué)的接受這一體化的方向3。具備催人奮進(jìn)的精神張力:是指設(shè)計(jì)好的組織結(jié)構(gòu)能否在全體員工中產(chǎn)生一種積極進(jìn)取并保持一種緊張感的精神張力一、掌握明茨伯格的戰(zhàn)略5P模型？掌握戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素？計(jì)劃（凡事謀劃在前，行事在后）模式（強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動(dòng)，戰(zhàn)略可自發(fā)地生產(chǎn)）計(jì)策（強(qiáng)調(diào)為擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而采取的一種手段）定位（強(qiáng)調(diào)企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境，以便更好的競(jìng)爭(zhēng)）觀念（強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過(guò)程的集體意識(shí)，企業(yè)成員共享才能形成一致的行動(dòng)）產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍，增長(zhǎng)向量，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，協(xié)同作用二、掌握戰(zhàn)略控制的四種類型，了解戰(zhàn)略控制與作業(yè)控制的區(qū)別。1。避免形：使不適當(dāng)?shù)男袨闆](méi)有機(jī)會(huì)產(chǎn)生開(kāi)關(guān)型：在實(shí)施的過(guò)程中按照既定的標(biāo)準(zhǔn)檢查戰(zhàn)略行動(dòng)，確定行與不行事后型：對(duì)行動(dòng)的結(jié)果與期望的標(biāo)準(zhǔn)比照，然后根據(jù)偏差的大小及發(fā)生的原因進(jìn)行校正事前型：對(duì)行動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)，根據(jù)預(yù)測(cè)值與期望值進(jìn)行比對(duì)，發(fā)現(xiàn)可能的偏差，進(jìn)行校正2.1）執(zhí)行主體不同。戰(zhàn)略控制主要由高層管理者執(zhí)行，業(yè)務(wù)控制主要由中層管理者執(zhí)行。（2）戰(zhàn)略控制具有開(kāi)放性，業(yè)務(wù)控制具有封閉性。戰(zhàn)略控制既要考慮外部環(huán)境因素，又要考慮企業(yè)內(nèi)部因素，而業(yè)務(wù)控制主要考慮企業(yè)內(nèi)部因素。（3）控制目標(biāo)不同，戰(zhàn)略控制的目標(biāo)比較定性，不確定、不具體;業(yè)務(wù)控制的目標(biāo)比較定量、確定、具體.（4）控制目的不同。戰(zhàn)略控制主要解決企業(yè)的效能問(wèn)題，業(yè)務(wù)控制主要解決企業(yè)的效率問(wèn)題.三、根據(jù)波特的理論,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有哪些類型？.成本領(lǐng)先集中一點(diǎn)別具一格四、了解戰(zhàn)略管理層次公司層戰(zhàn)略（指明方向）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（指明采取何種措施）職能層戰(zhàn)略（指明如何實(shí)施）五、掌握價(jià)值鏈分析原理？?jī)r(jià)值鏈的基本活動(dòng)與輔助活動(dòng)是如何構(gòu)成的？基本原理：企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。價(jià)值活動(dòng)分為兩大類：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)基本活動(dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng).可以分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷售、服務(wù)五種基本類別。輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過(guò)提供外購(gòu)?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。七、掌握PEST模型及波特的五力分析法Pest是指政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化技術(shù)外部環(huán)境總體環(huán)境分析五力是指供應(yīng)者，購(gòu)買者，潛在進(jìn)入者，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者，替代品外部環(huán)境行業(yè)環(huán)境分析八、掌握核心能力及特征.掌握營(yíng)銷能力的構(gòu)成。1。核心能力：組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的知識(shí)營(yíng)銷能力的構(gòu)成：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力，銷售活動(dòng)能力，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力,市場(chǎng)決策能力九、了解企業(yè)有形資源與無(wú)形資源構(gòu)成有形:人力資源，財(cái)務(wù)資源，物質(zhì)資源，組織資源無(wú)形：技術(shù)資源，商譽(yù)十，掌握SWOT分析法。S：優(yōu)勢(shì)w劣勢(shì)O機(jī)會(huì)t威脅主要用來(lái)分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，從而達(dá)到制定相應(yīng)的戰(zhàn)略的目的十二、掌握三種緊縮型戰(zhàn)略。了解放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略的區(qū)別。三種緊縮戰(zhàn)略:適應(yīng)型緊縮戰(zhàn)略（度過(guò)外部環(huán)境所帶來(lái)的危機(jī)），失敗型緊縮戰(zhàn)略（最大限的的減少企業(yè)因經(jīng)營(yíng)失敗而造成的競(jìng)爭(zhēng)地位虛弱，保存實(shí)力），調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略（使有限的資源分配到更有效的使用場(chǎng)合）十三。掌握波士頓矩陣法。明星：增長(zhǎng)率高和市場(chǎng)份額高奶牛：低增長(zhǎng)率和高市場(chǎng)份額狗類：低市場(chǎng)份額和低增長(zhǎng)率問(wèn)號(hào)：低市場(chǎng)份額和高業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率十四、掌握三種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論。1..成本領(lǐng)先:含義:成本領(lǐng)先是企業(yè)提供一種產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)的總成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)的總成本的戰(zhàn)略定位。驅(qū)動(dòng)因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)曲線范圍經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)不同的資源外取措施會(huì)導(dǎo)致不同的成本結(jié)構(gòu)威脅：新技術(shù)的應(yīng)用低劣的質(zhì)量資源外取的社會(huì)、政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)差異化戰(zhàn)略含義：如果與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，企業(yè)在市場(chǎng)上銷售的產(chǎn)品具有明顯的高質(zhì)量、高性能或高聲譽(yù)，并且顧客愿意為這種獨(dú)特性付費(fèi)的話，那么該企業(yè)就具有基于差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。驅(qū)動(dòng)因素：優(yōu)質(zhì)的品牌形象、定制化、獨(dú)特的款式、交貨速度、購(gòu)買的便利性以及不同尋常的高質(zhì)量威脅：（1）未能增強(qiáng)購(gòu)買者支付高價(jià)的意愿（因顧客不關(guān)心某項(xiàng)差異化）。（2）低估差異化的成本.（3）超越購(gòu)買者的需求（過(guò)度差異化，提供顧客不需要的特征）。（4）低成本的模仿.3。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略含義：重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略放在一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品服務(wù)。采用該策略的企業(yè)，基本上就是特殊的差別化企業(yè)或特殊的成本領(lǐng)先企業(yè)。驅(qū)動(dòng)因素：威脅:集中化定位戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和廣泛差異化戰(zhàn)略的特例，因而會(huì)面臨前面提到的所有威脅.（1）企業(yè)可能面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“反集中”的威脅（對(duì)手可能集中在更為狹窄的細(xì)分市場(chǎng)中）。（2）集中市場(chǎng)中的顧客需求可能會(huì)與一般顧客需求趨同.十五。掌握并購(gòu)戰(zhàn)略（含義、動(dòng)因及類型）、含義:收購(gòu)指一家公司通過(guò)購(gòu)買另一家公司的部分或全部股權(quán)將被收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效地利用其核心能力的目的。動(dòng)因:購(gòu)并可以縮短企業(yè)的擴(kuò)張時(shí)間；購(gòu)并可以降低市場(chǎng)進(jìn)入壁壘；購(gòu)并可以促進(jìn)企業(yè)跨國(guó)發(fā)展。類型從行業(yè)角度：橫向購(gòu)并，混合購(gòu)并從是否通過(guò)中介機(jī)構(gòu)：直接收購(gòu)，間接收購(gòu)從購(gòu)并動(dòng)機(jī):善意收購(gòu)，惡意收購(gòu)從支付方式：現(xiàn)金收購(gòu)，股票收購(gòu),綜合證券收購(gòu)掌握戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的相互關(guān)系。（1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。（2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。（3）組織結(jié)構(gòu)仰制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)將會(huì)成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量。（4）一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒(méi)有重大改變就很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變遷規(guī)律發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類型簡(jiǎn)單的小型企業(yè)；只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品系列，面對(duì)一個(gè)獨(dú)特的小型市場(chǎng)一從簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)在較大的或多樣化的市場(chǎng)上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)系列從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)在多樣化的市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)在大型的多樣化市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位20、掌握戰(zhàn)略與資源的相互關(guān)系，特別是戰(zhàn)略與資源的動(dòng)態(tài)組合1、資源對(duì)戰(zhàn)略的保證作用；2、戰(zhàn)略促使資源的有效利用；3、戰(zhàn)略可促使資源的有效儲(chǔ)備。動(dòng)態(tài)相輔效果（1）物的動(dòng)態(tài)相輔效果：這是指企業(yè)的現(xiàn)在戰(zhàn)略和將來(lái)戰(zhàn)略能在多大程度上共同利用物的資源，或者是現(xiàn)在戰(zhàn)略運(yùn)行中儲(chǔ)備的戰(zhàn)略資源能在多大程度上作用于將來(lái)的戰(zhàn)略。（2）資金的動(dòng)態(tài)相輔效果:是指企業(yè)必須在戰(zhàn)略上制定出資金的投入與回收這兩方面相輔效果。動(dòng)態(tài)相乘效果:是指企業(yè)將來(lái)的戰(zhàn)略能夠有效的使用現(xiàn)在戰(zhàn)略運(yùn)行中產(chǎn)生的看不到的資源的效果，也就是說(shuō)企業(yè)現(xiàn)在在某個(gè)領(lǐng)域中所使用和儲(chǔ)備的看不見(jiàn)的資源可能被將來(lái)的領(lǐng)域使用21、掌握戰(zhàn)略與總經(jīng)理類型的匹配有人根據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)壽命周期、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、技術(shù)特征等因素，將企業(yè)戰(zhàn)略劃分為：（1）劇增戰(zhàn)略；（2）擴(kuò)充戰(zhàn)略；（3）連續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略；（4）鞏固戰(zhàn)略；（5）收獲戰(zhàn)略；（6）收縮戰(zhàn)略。開(kāi)拓型的總經(jīng)理在劇增、擴(kuò)充、連續(xù)增長(zhǎng)三種戰(zhàn)略中的作用是遞減的，而在鞏固戰(zhàn)略、收獲戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略中，開(kāi)拓型總經(jīng)理難以發(fā)揮作用。交際型的總經(jīng)理由于缺少必要的創(chuàng)造力和精力，在實(shí)施劇增和擴(kuò)充的戰(zhàn)略中一般不會(huì)起多大作用，但在其他戰(zhàn)略的實(shí)施中或多或少地的發(fā)揮著一定的作用。二。財(cái)務(wù)分析五大指標(biāo)體系（1）收益性指標(biāo)：分析該類指標(biāo)目的在于觀察企業(yè)一定時(shí)期的收益及獲利能力。包括資產(chǎn)報(bào)酬率、所有者權(quán)益報(bào)酬率、普通股權(quán)益報(bào)酬率、股利發(fā)放率、市盈率、銷售利稅率、毛利率、凈利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率等.（2）安全性指標(biāo):分析安全性指標(biāo)目的在于觀察企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的償債能力。分析用主要指標(biāo)：流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)責(zé)率、所有者（股東）權(quán)益比率、利息保障倍數(shù)。（3）流動(dòng)性指標(biāo):分析流動(dòng)性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)資金周轉(zhuǎn)狀況，掌握企業(yè)資金的運(yùn)用效率。主要分析指標(biāo)：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等。（4）成長(zhǎng)性指標(biāo)：分析成長(zhǎng)性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)能力的發(fā)展趨勢(shì)，一個(gè)企業(yè)即使收益性高，但成長(zhǎng)性不好，也就表明其未來(lái)盈利能力下降。用發(fā)展的眼光看企業(yè)，動(dòng)態(tài)分析其財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)戰(zhàn)略制定者特別重要。主要分析指標(biāo)：銷售收入增長(zhǎng)率、稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)率、固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率、人員增長(zhǎng)率、產(chǎn)品成本降低率。（5）生產(chǎn)性指標(biāo):分析生產(chǎn)性指標(biāo)，目的在于了解在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力、水平和成果的分配.主要分析指標(biāo):人均銷售收入、人均凈利潤(rùn)、人均資產(chǎn)總額、人均工資等三。戰(zhàn)略管理概念：構(gòu)成要素：（一）產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍企業(yè)戰(zhàn)略管理的第一步是確定企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域。（二）增長(zhǎng)向量（成長(zhǎng)方向）成長(zhǎng)方向是指在上述產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)該向什么方向發(fā)展。（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)說(shuō)明了企業(yè)所尋求的，表明企業(yè)某一產(chǎn)品與市場(chǎng)組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來(lái)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。（四）協(xié)同作用：是指若干因素的有效組合可以比各個(gè)因素的單獨(dú)作用產(chǎn)生更大的效果。四。波特認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取有三種策略（1）成本領(lǐng)先（2）產(chǎn)品差異化（3）市場(chǎng)集中戰(zhàn)略五。職能戰(zhàn)略是在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。其核心是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源利用效率最大化。職能戰(zhàn)略可分為營(yíng)銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)應(yīng)注意的問(wèn)題（1）目標(biāo)應(yīng)有明確的指向性。為此目標(biāo)必須比“利潤(rùn)最大化”這些的核心原則更具體目標(biāo)應(yīng)為企業(yè)準(zhǔn)備采取行動(dòng)提供指導(dǎo).（2）只要可能，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)定量化。（3）目標(biāo)設(shè)定要有一個(gè)明確期限（4）目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性。七。目標(biāo)的確定至少具有兩個(gè)作用：第一，激勵(lì)作用。一個(gè)共同的目標(biāo)會(huì)給員工一種使命感，讓他們知道自己和伙伴們?cè)跒橐粋€(gè)共同的目標(biāo)工作.第二，競(jìng)爭(zhēng)作用.通過(guò)清晰地表明自己希望得到的競(jìng)爭(zhēng)位置，企業(yè)可以創(chuàng)導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)者將努力集中到別處。如：通用電氣承諾在其面向的市場(chǎng)上都“數(shù)一數(shù)二”，這將會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生重大影響。企業(yè)戰(zhàn)略制定主要解決四個(gè)問(wèn)題：（1）如何利用機(jī)會(huì)與規(guī)避威脅（2）如何分配資源（3）如何與同行業(yè)企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)（4）如何發(fā)揮職能部門的作用為總體戰(zhàn)略服務(wù)。九。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施要求1、卓越的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)2、戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)；3、戰(zhàn)略與企業(yè)的資源分配相適應(yīng)；4、戰(zhàn)略與企業(yè)的組織激勵(lì)系統(tǒng)相適應(yīng)；5、戰(zhàn)略與企業(yè)文化相適應(yīng)；6、戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)的信息溝通相適應(yīng)十。戰(zhàn)略控制三要素：1、確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)2、實(shí)際工作成果3、評(píng)價(jià)工作成績(jī)十一。戰(zhàn)略控制:是指監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程,及時(shí)糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實(shí)施，使戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果基本上符合預(yù)期的計(jì)劃的必要手段。戰(zhàn)略控制體現(xiàn)在兩個(gè)方面：（1）保證戰(zhàn)略方案的正確實(shí)施；（2）檢驗(yàn)、修訂、優(yōu)化原定戰(zhàn)略方案十二。戰(zhàn)略控制與作業(yè)控制的區(qū)別：（1）執(zhí)行主體不同。戰(zhàn)略控制主要由高層管理者執(zhí)行，業(yè)務(wù)控制主要由中層管理者執(zhí)行。（2）戰(zhàn)略控制具有開(kāi)放性，業(yè)務(wù)控制具有封閉性。戰(zhàn)略控制既要考慮外部環(huán)境因素，又要考慮企業(yè)內(nèi)部因素，而業(yè)務(wù)控制主要考慮企業(yè)內(nèi)部因素。（3）控制目標(biāo)不同，戰(zhàn)略控制的目標(biāo)比較定性，不確定、不具體；業(yè)務(wù)控制的目標(biāo)比較定量、確定、具體.（4）控制目的不同.戰(zhàn)略控制主要解決企業(yè)的效能問(wèn)題，業(yè)務(wù)控制主要解決企業(yè)的效率問(wèn)題.十三.效率一一正確地做事.企業(yè)應(yīng)該分配和利用資源，以便最大限度地?cái)U(kuò)大收益。效能一一做正確的事。資源應(yīng)該配置到那些能夠滿足企業(yè)的各種利益相關(guān)者的需要和期望及優(yōu)先要求的活動(dòng)中。十四.戰(zhàn)略變革的兩種不同觀點(diǎn)第一種觀點(diǎn):變革是連續(xù)的，為了適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，組織變革必須與時(shí)俱進(jìn)。第二種觀點(diǎn)：變革是一個(gè)階段性的均衡過(guò)程.在這一過(guò)程中，漸進(jìn)的趨同變化階段與較短暫的革命性變革相間分布十五。減少阻力的技術(shù)（1）教育和溝通；（2）參與和投入；（3）提供便利與支持；（4）談判與獎(jiǎng)勵(lì)；（5）操縱和拉攏；（6）強(qiáng)制。十七。戰(zhàn)略聯(lián)盟概念:戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而在資源、能力和核心能力方面建立的一種合作關(guān)系。聯(lián)盟必須是兩個(gè)或兩個(gè)以上的實(shí)體在相對(duì)獨(dú)立的前提下的合作。合并或兼并就意味著戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)束。特點(diǎn)：（1）邊界模糊：企業(yè)之間通過(guò)一定的契約或資產(chǎn)聯(lián)結(jié)起來(lái)對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置（2）關(guān)系松散：聯(lián)盟兼具市場(chǎng)機(jī)制與行政管理的特點(diǎn)。合作各方主要通過(guò)協(xié)商的方式解決問(wèn)題。（3）機(jī)動(dòng)靈活：聯(lián)盟可迅速組建，也可迅速解散。（4）運(yùn)作高效：聯(lián)盟可以完成單個(gè)企業(yè)難以完成的任務(wù).十八。戰(zhàn)略聯(lián)盟的策略1、慎重選擇合作伙伴；2、建立合理的組織關(guān)系；3、加強(qiáng)溝通.十九.組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)1、產(chǎn)生共同愿景:企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要具有為企業(yè)全體員工提供共同理想的聚焦作用，能夠促使企業(yè)諸多個(gè)體行動(dòng)都統(tǒng)一到企業(yè)的理想藍(lán)圖上來(lái)。2、反映企業(yè)組織的前進(jìn)趨勢(shì)：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須能夠反映企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略方向。3、具備催人奮進(jìn)的精神張力。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)給員工注入一定的緊張劑一一精神張力，以防止惰性。二十.企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的原則與內(nèi)容1、原則：適應(yīng)循環(huán)原則是企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則。2、內(nèi)容：（1）分析目前組織的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式。（2）合理進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分工與整合（3）為組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵崗位選擇合適的人才.二十二.企業(yè)戰(zhàn)略劃分為：（1）劇增戰(zhàn)略；（2）擴(kuò)充戰(zhàn)略；（3）連續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略；（4）鞏固戰(zhàn)略；（5）收獲戰(zhàn)略；（6）收縮戰(zhàn)略。二十四。行業(yè)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度取決于以下因素：（1）競(jìng)爭(zhēng)者的多寡及力量對(duì)比；（2）市場(chǎng)增長(zhǎng)率；（3）固定成本和庫(kù)存成本；二十五.企業(yè)資源分析過(guò)程可按以下步驟進(jìn)行：（1）分析現(xiàn)有資源。列出企業(yè)擁有和可獲得的資源清單。（2）分析資源的利用情況。主要是利用財(cái)務(wù)指標(biāo)。（3）分析資源的應(yīng)變力.其目的在于確定一旦戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)資源對(duì)變化的適應(yīng)程度。二十六。價(jià)值鏈分析的基本活動(dòng)（分五種）（1）內(nèi)部后勤；（2）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；（3）外部后勤；（4）市場(chǎng)銷售；（5）服務(wù)。輔助活動(dòng)（可分4種）（1）采購(gòu)管理；（2）技術(shù)開(kāi)發(fā)；（3）人力資源管理；（4）基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。二十七.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用性外部環(huán)境：（1）宏觀經(jīng)濟(jì)的慢速增長(zhǎng)，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略；（2）產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新速度較慢，則企業(yè)宜采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（3）消費(fèi)者需求偏好的變動(dòng)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略適合于消費(fèi)者需求偏好較為穩(wěn)定的企業(yè)。（4）競(jìng)爭(zhēng)格局。企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)穩(wěn)定，宜采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部實(shí)力：（1）外部環(huán)境較好，資源不足時(shí)，企業(yè)宜采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略；（2）外部環(huán)境較為穩(wěn)定，資源充足的企業(yè)與相對(duì)不足企業(yè)都應(yīng)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略（3）外部環(huán)境不利時(shí)，資源充足企業(yè)宜采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，資源不足企業(yè)則應(yīng)視情況而定二十八.實(shí)力較弱企業(yè)也有獲勝的機(jī)會(huì)，因?yàn)椋海?）越來(lái)越細(xì)分的市場(chǎng)本身蘊(yùn)含著各種潛在的機(jī)會(huì)；（2）實(shí)力較弱的企業(yè)可以通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟更有效地利用伙伴的資源和能力，從而提高綜合實(shí)力.二十九.定點(diǎn)超越戰(zhàn)略共分兩步進(jìn)行：第一步，分析本企業(yè)與歷史同期相比取得了多少進(jìn)步，它能夠激勵(lì)本企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)。第二步，企業(yè)要想獲得巨大的進(jìn)步，就要不斷地把本企業(yè)的業(yè)績(jī)與同行業(yè)最好企業(yè)的業(yè)績(jī)比較，找出差距，然后實(shí)施改進(jìn)，迎頭趕上三十。企業(yè)使命一般包括三個(gè)方面:企業(yè)生存目的、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)形象。企業(yè)的使命應(yīng)當(dāng)比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己能夠?yàn)轭櫩吞峁┦裁礃拥膬r(jià)值.2.核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各種能力和知識(shí)。只要能為企業(yè)長(zhǎng)久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤(rùn)源的能力也是核心能力,核心能力不等同于核心技術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能在整個(gè)價(jià)值鏈中占有不可替代的一席之地。三十一。兩種變革模式1、趨同變化是組織原有運(yùn)作方式的適應(yīng)性調(diào)整，是過(guò)去的繼續(xù)和延伸。2、革命性變革則是在組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體系和文化等方面同時(shí)發(fā)生的，是導(dǎo)致原有運(yùn)作方式產(chǎn)生根本性改變的一種變革。三十二。四種變革類型1、適應(yīng)式變革：是指在組織的現(xiàn)有范式內(nèi)，漸進(jìn)地進(jìn)行變革。這是最常見(jiàn)的變革形式。2、重組式變革：是指發(fā)生速度很快且可能在組織內(nèi)部產(chǎn)生一系列急劇變化的變革。但是這種變革并沒(méi)有從根本上改變組織范式.3、進(jìn)化式變革:是指需要改變組織范式的戰(zhàn)略變革。這種變革需要較長(zhǎng)時(shí)間才能完成。4、革命式變革：是指需要對(duì)組織戰(zhàn)略和范式進(jìn)行重大而快速的改變的變革。十六.戰(zhàn)略聯(lián)盟有哪些形式?戰(zhàn)略聯(lián)盟理論答：形式有：合資，研究與開(kāi)發(fā)協(xié)議，定牌生產(chǎn)，特許經(jīng)營(yíng)，相互持股1、“戰(zhàn)略缺口”理論：戰(zhàn)略聯(lián)盟是由很強(qiáng)的、平時(shí)本是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)組成的企業(yè)或伙伴關(guān)系，是競(jìng)爭(zhēng)性聯(lián)盟。泰吉和奧蘭德等人提出了“戰(zhàn)略缺口”理論.該理論認(rèn)為：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的深刻變化對(duì)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)形成了巨大的壓力，因而當(dāng)企業(yè)掃描競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和評(píng)估它們自身的競(jìng)爭(zhēng)力和資源時(shí)，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境客觀上要求他們?nèi)〉玫膽?zhàn)略績(jī)效目標(biāo)與依靠他們自身的資源和能力所能達(dá)到的目標(biāo)之間存在一個(gè)缺口，這就是所謂“戰(zhàn)略缺口”?！皯?zhàn)略缺口”使企業(yè)完全依靠自身資源