預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理及有關(guān)重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題概述課件

1預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理及

有關(guān)重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題

11預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理及

有關(guān)重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題12主要內(nèi)容一、認(rèn)識(shí)預(yù)算二、預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理三、預(yù)算管理中的有關(guān)重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題22主要內(nèi)容一、認(rèn)識(shí)預(yù)算2一、認(rèn)識(shí)預(yù)算全面預(yù)算管理思想全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別不宜實(shí)施嚴(yán)格全面預(yù)算管理的三種情形3一、認(rèn)識(shí)預(yù)算全面預(yù)算管理思想3全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式要做什么事？怎樣去做？做這些事要花什么錢？要花多少錢？預(yù)算制定（上下溝通）預(yù)算執(zhí)行（全員控制）預(yù)算控制（流程控制）公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)做事花錢做了什么事？做得如何？花了多少錢？人人算帳1、全面預(yù)算管理思想誰(shuí)干事、誰(shuí)花錢、誰(shuí)編制預(yù)算誰(shuí)管事、管什么事、編什么預(yù)算4全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企市場(chǎng)環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、成本、收益、主要績(jī)效考核指標(biāo)、負(fù)責(zé)人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制主要流程業(yè)績(jī)考核指標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃(3－5年)預(yù)算(1年)目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析未來(lái)3個(gè)季度的滾動(dòng)預(yù)測(cè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部的能力制定公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細(xì)化到目標(biāo)和考核指標(biāo)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)確認(rèn)必須執(zhí)行措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費(fèi)用、主要的負(fù)責(zé)部門根據(jù)確認(rèn)的執(zhí)行措施編制預(yù)算執(zhí)行將確認(rèn)的主要的行動(dòng)及相應(yīng)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比修正對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況按月進(jìn)行檢查，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實(shí)踐數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析找到問(wèn)題的原因從而加以改進(jìn)11234567234567全面預(yù)算管理體系的總體框架5市場(chǎng)環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控全面預(yù)算管理貫穿于公司各項(xiàng)職能管理活動(dòng)中，通過(guò)事前、事中、事后的全過(guò)程控制促使公司管理精細(xì)化目標(biāo)明確：從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，全面預(yù)算管理為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)著重實(shí)際：與各部門運(yùn)營(yíng)計(jì)劃環(huán)環(huán)相扣突出事先：充分考慮各種潛在的驅(qū)動(dòng)因素剛?cè)岵⒅兀杭瓤紤]實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中的彈性，又要加強(qiáng)對(duì)超預(yù)算的嚴(yán)格控制及時(shí)調(diào)整：考慮環(huán)境變化情況，及時(shí)調(diào)整預(yù)算，加強(qiáng)企業(yè)應(yīng)變能力聯(lián)系考核：對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)工作環(huán)節(jié)（啟動(dòng)、編制、審批、執(zhí)行、評(píng)估），提出有針對(duì)性的預(yù)算工作質(zhì)量考核指標(biāo)事前控制事中控制事后控制自我內(nèi)視、自我修復(fù)、自我運(yùn)轉(zhuǎn)、自我管理促使公司管理精細(xì)化全面預(yù)算管理戰(zhàn)略管理生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效管理計(jì)劃管理財(cái)務(wù)管理6全面預(yù)算管理貫穿于公司各項(xiàng)職能管理活動(dòng)中，通過(guò)事前、事中、事全面預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施將最終實(shí)現(xiàn)對(duì)公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流的整合與分配內(nèi)外部不確定因素的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)與把握公司發(fā)展整體規(guī)劃的確定組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化管理控制體系的建立與完善全面預(yù)算管理體系進(jìn)一步明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)化對(duì)各種不確定因素的分析調(diào)整組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程規(guī)范各項(xiàng)管理制度建立基礎(chǔ)推動(dòng)實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)優(yōu)化資源配置加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)完善內(nèi)控機(jī)制7全面預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施將最終實(shí)現(xiàn)對(duì)公司業(yè)務(wù)流、資金流、全面預(yù)算的編制需要一個(gè)完整的溝通和分析過(guò)程，并逐步培養(yǎng)和提升編制能力，提高預(yù)算合理性和準(zhǔn)確性董事會(huì)業(yè)務(wù)部各部門財(cái)務(wù)部根據(jù)部門計(jì)劃編制部門預(yù)算匯總、平衡、編制預(yù)算審批經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算匯總、平衡，提出調(diào)整建議確定成文業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)詢同意？執(zhí)行根據(jù)經(jīng)營(yíng)分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)；下達(dá)預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求根據(jù)公司經(jīng)理辦公會(huì)確定的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)，確定預(yù)算目標(biāo)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃各職能部門業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)分析人員經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算分解審批是執(zhí)行否根據(jù)部門計(jì)劃編制事業(yè)部預(yù)算根據(jù)建議調(diào)整根據(jù)建議調(diào)整組織調(diào)整審批匯總、平衡提供分析或技術(shù)支持根據(jù)需要參加質(zhì)詢根據(jù)需要參加質(zhì)詢根據(jù)需要參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢各職能部門負(fù)責(zé)人審批審批參加質(zhì)詢8全面預(yù)算的編制需要一個(gè)完整的溝通和分析過(guò)程，并逐步培養(yǎng)和提升2、全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別控制點(diǎn)內(nèi)容全面預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算只包括簡(jiǎn)單的利潤(rùn)指標(biāo)或單純的收入增加、成本減少指標(biāo)。將籌資、投資、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流量、收入和分配全面納入預(yù)算，按照量入為出、量出為入相結(jié)合，總量平衡實(shí)行全面管理。權(quán)責(zé)范圍財(cái)務(wù)部門生產(chǎn)部門整個(gè)企業(yè)適應(yīng)對(duì)象企業(yè)中的一個(gè)部門企業(yè)中的一個(gè)部門；獨(dú)立運(yùn)行的子公司；面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的獨(dú)立利潤(rùn)中心；事后的經(jīng)營(yíng)結(jié)果事前的經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)；事中的經(jīng)營(yíng)過(guò)程；事后的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量；事后的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。92、全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別控制點(diǎn)內(nèi)容全面預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算只包全面預(yù)算管理：整合管理的最佳工具

10全面預(yù)算管理：整合管理的最佳工具10企業(yè)家的三大問(wèn)題目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略能否執(zhí)行個(gè)人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度明確的業(yè)務(wù)定義競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源可持續(xù)性增長(zhǎng)率如果回答“否”…如果回答“是”沒(méi)有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒(méi)有方向的預(yù)算沒(méi)有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略11企業(yè)家的三大問(wèn)題目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí)行個(gè)人期望3、不宜實(shí)施嚴(yán)格全面預(yù)算管理的三種情形一個(gè)企業(yè)是否能夠生存與發(fā)展，關(guān)鍵在于其是否能夠正確地分析與把握外部環(huán)境，結(jié)合自身情況，制定出切實(shí)可行的戰(zhàn)略，并有效地加以貫徹執(zhí)行。企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃與預(yù)算是環(huán)環(huán)相扣的。戰(zhàn)略方向確認(rèn)企業(yè)進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的限制條件與戰(zhàn)略目標(biāo)；（1）企業(yè)缺乏使命和遠(yuǎn)景，戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不明晰123、不宜實(shí)施嚴(yán)格全面預(yù)算管理的三種情形一個(gè)企業(yè)是否能夠生存與戰(zhàn)略規(guī)劃是在限制條件下做出的戰(zhàn)略決策或大致的行動(dòng)方案；年度計(jì)劃與預(yù)算則決定著如何實(shí)施戰(zhàn)略也就是更為詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃。預(yù)算管理只是這一系列戰(zhàn)略管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。一個(gè)企業(yè)如果既無(wú)使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略方向，也無(wú)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃，則資源的初次分配就缺乏相應(yīng)的基礎(chǔ)。對(duì)于這樣的企業(yè)，不適合實(shí)施嚴(yán)格的、全面的預(yù)算管理。13戰(zhàn)略規(guī)劃是在限制條件下做出的戰(zhàn)略決策或大致的行動(dòng)方案；13企業(yè)除了必須有公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略外，還必須有職能戰(zhàn)略的支持。公司主要的職能戰(zhàn)略包括營(yíng)銷、生產(chǎn)、人力資源、財(cái)務(wù)，以及研究與開(kāi)發(fā)。職能戰(zhàn)略是用來(lái)支持或保障經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施的。有的企業(yè)雖然戰(zhàn)略目標(biāo)比較明確，整體競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)性戰(zhàn)略也還比較匹配，但缺乏相應(yīng)的職能戰(zhàn)略。更有甚者，職能戰(zhàn)略與公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)，職能戰(zhàn)略之間也不協(xié)調(diào)。在這種情況下，預(yù)算編制越詳細(xì)，執(zhí)行越迅速有力，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力被削減得越快。由于預(yù)算具有固化戰(zhàn)略實(shí)施方式的功能，戰(zhàn)略舉措的不當(dāng)，會(huì)造成企業(yè)有限資源的重大、不可扭轉(zhuǎn)的損失，從而會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)逐步走向失敗。（2）企業(yè)的職能戰(zhàn)略不配套、戰(zhàn)略步驟不明確或執(zhí)行力不夠14企業(yè)除了必須有公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略外，還必須有職能戰(zhàn)略的支持。預(yù)算管理的能力反映出一個(gè)企業(yè)整體的管理水平。從戰(zhàn)略、規(guī)劃到預(yù)算編制、執(zhí)行與控制等，僅僅預(yù)算編制能力高是不夠的。

一個(gè)企業(yè)如果缺乏科學(xué)的、切合本企業(yè)實(shí)際情況的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核體系以及相應(yīng)的薪酬激勵(lì)制度，則在預(yù)算過(guò)程中必定存在博弈行為。如果企業(yè)不能及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行情況，不能根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化調(diào)整與修改預(yù)算，不能將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、薪酬激勵(lì)制度良好結(jié)合，則全面預(yù)算并不能真正促進(jìn)企業(yè)健康、穩(wěn)定、可持續(xù)地發(fā)展。（3）企業(yè)的整體管理能力不強(qiáng)，尚未建立科學(xué)合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核體系

15預(yù)算管理的能力反映出一個(gè)企業(yè)整體的管理水平。從戰(zhàn)略、規(guī)劃到預(yù)在上述三種情形下，企業(yè)應(yīng)分清輕重緩急，循序有效地解決管理中各種更為緊迫的問(wèn)題。與此相適應(yīng)，在預(yù)算的管理上，不宜采用嚴(yán)格的全面預(yù)算，可以實(shí)施簡(jiǎn)略的、富有彈性的預(yù)算形式。

16在上述三種情形下，企業(yè)應(yīng)分清輕重緩急，循序有效地解決管理中各二、預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)算編制風(fēng)險(xiǎn)及其管理預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)及其管理預(yù)算考核風(fēng)險(xiǎn)及其管理預(yù)算的編制預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)預(yù)算管理環(huán)節(jié)17二、預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)算編制風(fēng)險(xiǎn)及其管理預(yù)算的編制預(yù)算的執(zhí)行與控1、預(yù)算編制風(fēng)險(xiǎn)及其管理預(yù)算編制的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)預(yù)算編制環(huán)節(jié)的基本程序包括：目標(biāo)確定與下達(dá)，預(yù)算編制與上報(bào)，預(yù)算審查與平衡，預(yù)算審議批準(zhǔn)等。這一環(huán)節(jié)存在的主要風(fēng)險(xiǎn)有：企業(yè)使命、愿景的陳述過(guò)于寬泛或狹窄，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，一些企業(yè)對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的表述是：做“國(guó)際一流的企業(yè)”，“在行業(yè)中做到數(shù)一數(shù)二”，等等。--------套話＋大話＋空話＋廢話李局長(zhǎng)感受181、預(yù)算編制風(fēng)險(xiǎn)及其管理預(yù)算編制的風(fēng)險(xiǎn)--------套話＋經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不明晰，職能戰(zhàn)略不配套。例如，某上市公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是“資本加技術(shù)，發(fā)展與合作”。還有很多上市公司將自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略表述為“集團(tuán)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略”等等，這樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略太籠統(tǒng)、太模糊。規(guī)劃(五年、十年)與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的聯(lián)結(jié)不夠緊密，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理、外部環(huán)境的分析不夠透徹，總部與分支機(jī)構(gòu)在預(yù)算目標(biāo)上“討價(jià)還價(jià)”，造成年度目標(biāo)過(guò)低或過(guò)高，預(yù)算目標(biāo)的可靠性差。19經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不明晰，職能戰(zhàn)略不配套。19部門內(nèi)部和部門之間的計(jì)劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突。例如，銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算不與資本預(yù)算(長(zhǎng)期投資預(yù)算)相結(jié)合，則可能會(huì)使部分有效訂單不能實(shí)現(xiàn)。預(yù)算指標(biāo)單一。有些企業(yè)預(yù)算目標(biāo)主要是收入和利潤(rùn)。20部門內(nèi)部和部門之間的計(jì)劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖不能根據(jù)變化了的情況修正預(yù)算“假設(shè)”。預(yù)算的編制是建立在一系列的假設(shè)之上的，這些假設(shè)包括原材料的價(jià)格、銷售價(jià)格、員工薪酬、稅收和其他政策環(huán)境情況等。不少企業(yè)在編制下一年的預(yù)算時(shí)，往往不能及時(shí)根據(jù)變化的環(huán)境，及時(shí)修正這些假設(shè)。預(yù)算編報(bào)不及時(shí)。有些企業(yè)上年11月、12月開(kāi)始編預(yù)算，當(dāng)年2月、3月才能下達(dá)預(yù)算，待預(yù)算下達(dá)時(shí)，往往事過(guò)境遷，為時(shí)已晚。21不能根據(jù)變化了的情況修正預(yù)算“假設(shè)”。21預(yù)算編制風(fēng)險(xiǎn)的管理第一，做好企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃(預(yù)算)的協(xié)調(diào)工作。第二，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)與合理，是預(yù)算管理成敗的關(guān)鍵。這里的關(guān)鍵有兩個(gè)：一是加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集與管理，使預(yù)算目標(biāo)的確立建立在可靠的基礎(chǔ)之上。二是提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。企業(yè)需要及時(shí)地分析外部環(huán)境變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)策略，正確確定企業(yè)的銷售收入、成本、費(fèi)用和利潤(rùn)目標(biāo)。22預(yù)算編制風(fēng)險(xiǎn)的管理22第三，通過(guò)對(duì)上年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的分析，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平、季節(jié)變化、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，以及成本的可控性等因素，給各部門下達(dá)切合實(shí)際的目標(biāo)。第四，企業(yè)特別是大型企業(yè)應(yīng)該運(yùn)用先進(jìn)的預(yù)算管理軟件，不斷提高預(yù)算編制、匯總的自動(dòng)化程度，以便預(yù)算能夠及時(shí)地上傳下達(dá)，避免企業(yè)的經(jīng)理們被淹沒(méi)在海量數(shù)據(jù)的計(jì)算、審核之中，從而影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。23第三，通過(guò)對(duì)上年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的分析，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平、季節(jié)變化2、預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)及其管理預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行環(huán)節(jié)，具體包括預(yù)算的執(zhí)行與控制，預(yù)算分析與反饋，預(yù)算調(diào)整等。這一環(huán)節(jié)存在的主要風(fēng)險(xiǎn)有：242、預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)及其管理預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)24各責(zé)任中心控制重點(diǎn)不明確。25各責(zé)任中心控制重點(diǎn)不明確。25不能正確地核算產(chǎn)品成本，造成產(chǎn)品定價(jià)錯(cuò)誤，影響了企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力或盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算分析報(bào)告缺乏歷史的、基本的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，缺乏行業(yè)數(shù)據(jù)，缺乏與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析不夠深入，不能揭示經(jīng)營(yíng)中存在風(fēng)險(xiǎn)，不能對(duì)經(jīng)營(yíng)策略改變的財(cái)務(wù)后果進(jìn)行評(píng)估。不能根據(jù)外部環(huán)境和市場(chǎng)變化適時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算，從而造成企業(yè)資源的錯(cuò)配?；蛘卟话匆?guī)定的程序隨意調(diào)整預(yù)算。26不能正確地核算產(chǎn)品成本，造成產(chǎn)品定價(jià)錯(cuò)誤，影響了企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理第一，確定企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心預(yù)算的控制重點(diǎn)。第二，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，正確核算產(chǎn)品成本。第三，將費(fèi)用控制與價(jià)值創(chuàng)造相結(jié)合。第四，企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制，提高預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告的質(zhì)量。27預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理273、預(yù)算考核風(fēng)險(xiǎn)及其管理預(yù)算考核環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算考核環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)有：預(yù)算考核流于形式。比如，有些企業(yè)在年終進(jìn)行預(yù)算考核時(shí)，當(dāng)一些分、子公司沒(méi)有全面完成預(yù)算目標(biāo)時(shí)，分、子公司的經(jīng)營(yíng)班子只需要強(qiáng)調(diào)一下外部環(huán)境的變化，競(jìng)爭(zhēng)的加劇等客觀因素，考核往往就順利通過(guò)。283、預(yù)算考核風(fēng)險(xiǎn)及其管理預(yù)算考核環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)28業(yè)績(jī)操縱。臨近年末，有的預(yù)算單位發(fā)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)難以完成時(shí)，往往會(huì)進(jìn)行業(yè)績(jī)操縱。特別是當(dāng)預(yù)算目標(biāo)比較單一時(shí)(如主要是收入和利潤(rùn)時(shí))這種情況出現(xiàn)的概率會(huì)大大增加。業(yè)績(jī)操縱的手段多種多樣，包括提前確認(rèn)收入，延遲必要的費(fèi)用支出(如研發(fā)支出、修理支出、廣告支出、渠道開(kāi)拓支出)、增加存貨，等等。29業(yè)績(jī)操縱。29僅根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)各預(yù)算單位進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和相應(yīng)的激勵(lì)，考核不全面?；蛘?，有些企業(yè)的預(yù)算考核，考核指標(biāo)的定義模糊，不僅不能量化，且權(quán)重過(guò)大。例如，有些企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)，預(yù)算目標(biāo)完成得很好，應(yīng)該得到較高的貨幣或非貨幣形式的獎(jiǎng)勵(lì)。但總部考核部門往往以管理水平低、企業(yè)文化建設(shè)差等指標(biāo)壓低對(duì)預(yù)算單位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，從而扭曲了企業(yè)的績(jī)效考核。30僅根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)各預(yù)算單位進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和相應(yīng)的激勵(lì)，考核預(yù)算考核環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理第一，建立科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度(績(jī)效考核的多重標(biāo)準(zhǔn))，妥善解決預(yù)算管理中的行為問(wèn)題。

企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一定要與預(yù)算的目標(biāo)體系有良好的協(xié)調(diào)。這樣，預(yù)算考核的主要內(nèi)容就是比較預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果，避免考核中的意見(jiàn)分歧和討價(jià)還價(jià)。

31預(yù)算考核環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理31第二,明確預(yù)算考核的內(nèi)容。預(yù)算考核的內(nèi)容分為兩類：一是預(yù)算目標(biāo)考核；二是預(yù)算體系運(yùn)行情況考核。

預(yù)算目標(biāo)的考核應(yīng)側(cè)重經(jīng)營(yíng)的效率與效果。包括收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，市場(chǎng)占有率、客戶滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及研究與開(kāi)發(fā)、廣告宣傳、渠道拓展等長(zhǎng)期指標(biāo)。預(yù)算體系運(yùn)行的考核是對(duì)企業(yè)各預(yù)算部門預(yù)算管理水平的考核，例如預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性(這一點(diǎn)非常重要，直接影響到預(yù)算期及以后期間資金調(diào)度和投融資安排等)，預(yù)算執(zhí)行力；預(yù)算調(diào)整是否按程序進(jìn)行；預(yù)算分析報(bào)告的質(zhì)量等。不少企業(yè)往往忽視對(duì)預(yù)算體系運(yùn)行的考核，所以，年年搞預(yù)算，但預(yù)算管理水平始終提不高。32第二,明確預(yù)算考核的內(nèi)容。預(yù)算考核的內(nèi)容分為兩類：一是預(yù)算目第三，加強(qiáng)預(yù)算考核的嚴(yán)肅性。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的績(jī)效評(píng)價(jià)與預(yù)算執(zhí)行考核獎(jiǎng)懲制度，堅(jiān)持公開(kāi)、公正、透明的原則，對(duì)所有預(yù)算執(zhí)行單位和個(gè)人進(jìn)行考核，切實(shí)做到有獎(jiǎng)有懲、獎(jiǎng)懲分明，不斷提升預(yù)算管理水平，促進(jìn)企業(yè)全面實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。33第三，加強(qiáng)預(yù)算考核的嚴(yán)肅性。33三、預(yù)算管理中的有關(guān)

重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題利潤(rùn)基數(shù)的確定費(fèi)用基數(shù)的確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)其他問(wèn)題34三、預(yù)算管理中的有關(guān)

重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題利潤(rùn)基數(shù)

問(wèn)題的提出：委托人與代理人之間、母子公司之間利潤(rùn)（承包）基數(shù)的討價(jià)還價(jià)①上下博弈過(guò)程漫長(zhǎng)；②上下信息不對(duì)稱；③老實(shí)人吃虧。

PerryN.J曾經(jīng)在美國(guó)著名的FORTUNE雜志上著文指出，美國(guó)公司由于利潤(rùn)基數(shù)過(guò)低而導(dǎo)致美國(guó)公司的CEO的收入過(guò)高的現(xiàn)象（Perry，1988）。這說(shuō)明在美國(guó)，如何準(zhǔn)確地確定利潤(rùn)基數(shù)這一問(wèn)題也沒(méi)有得到很好的解決。1、利潤(rùn)基數(shù)的確定35問(wèn)題的提出：1、利潤(rùn)基數(shù)的確定35委托人（上級(jí)）對(duì)利潤(rùn)基數(shù)的確定不做任何要求，而是由代理人（下級(jí)）在年初自己報(bào)一個(gè)全年將完成的利潤(rùn)數(shù)。上述利潤(rùn)數(shù)再打八折，就是委托人與代理人雙方認(rèn)同的合同基數(shù)。年末實(shí)際利潤(rùn)超過(guò)合同基數(shù)部分，100%獎(jiǎng)給下級(jí)（也可改為90%，80%……獎(jiǎng)給下級(jí)）。由于委托人對(duì)代理人相當(dāng)尊重，因此要求代理人必須自重，也就是必須實(shí)事求是地提出下一年度利潤(rùn)的自報(bào)數(shù)。（1）一年一定的利潤(rùn)基數(shù)確定方法（打八折確定利潤(rùn)基數(shù)）36委托人（上級(jí)）對(duì)利潤(rùn)基數(shù)的確定不做任何要求，而是由代理人（下為確保代理人做到這一點(diǎn)，委托人將在年末對(duì)代理人進(jìn)行檢查，若代理人的年初自報(bào)數(shù)小于年末實(shí)際利潤(rùn)數(shù)，說(shuō)明該代理人在年初自報(bào)利潤(rùn)指標(biāo)時(shí)隱瞞了自己的實(shí)際能力（從而降低了合同基數(shù)，進(jìn)而多超多得），則對(duì)少報(bào)部分要收取90%的罰款?！吧賵?bào)”的標(biāo)準(zhǔn)是把年初下級(jí)的自報(bào)利潤(rùn)數(shù)與年末下級(jí)的實(shí)際利潤(rùn)完成數(shù)進(jìn)行比較，兩者之差就是少報(bào)部分。在上述規(guī)定下，下級(jí)一定會(huì)報(bào)出一個(gè)他通過(guò)努力能夠完成的最大數(shù)，而不是故意少報(bào)利潤(rùn)基數(shù)。（見(jiàn)下例）37為確保代理人做到這一點(diǎn)，委托人將在年末對(duì)代理人進(jìn)行檢查，若代

表1-1打八折定基數(shù)單位：萬(wàn)元下級(jí)自報(bào)數(shù)的四種情況一二三四（1）年初下級(jí)自報(bào)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)數(shù)0506070（2）合同利潤(rùn)數(shù)（自報(bào)數(shù)打八折）0404856（3）年終下級(jí)實(shí)際完成利潤(rùn)能力60606060（4）超合同利潤(rùn)數(shù)（獎(jiǎng)給下級(jí)）=（3）—（2）6020124（5）年初數(shù)與年終數(shù)差距=（1）—（3）-60-100多報(bào)（6）少報(bào)罰金=（5）X90%-54-900（7）凈獎(jiǎng)勵(lì)=超額獎(jiǎng)勵(lì)（4）+少報(bào)罰金（6）61112438表1-1打八折定基數(shù)基數(shù)一年一定的做法會(huì)導(dǎo)致“鞭打快?！钡默F(xiàn)象，如何解決？上級(jí)在3年或5年（甚至更長(zhǎng)的時(shí)間）內(nèi)對(duì)利潤(rùn)基數(shù)不提任何要求，或者說(shuō)，上級(jí)要求數(shù)為0。也就是說(shuō)，合同利潤(rùn)基數(shù)完全由下級(jí)獨(dú)家按一定規(guī)則決定。允許下級(jí)在合同期內(nèi)每年初都提出根據(jù)外部環(huán)境變化的自報(bào)數(shù)。而合同基數(shù)是下級(jí)自報(bào)數(shù)的80%。這一做法對(duì)代理人來(lái)說(shuō)具有很大靈活性，因此最受代理人歡迎。年末實(shí)際利潤(rùn)超過(guò)合同基數(shù)部分，100%獎(jiǎng)給下級(jí)。由于委托人對(duì)代理人相當(dāng)尊重，因此要求代理人必須自重，也就是必須實(shí)事求是地提出下一年度利潤(rùn)的自報(bào)數(shù)。（2）合同期在兩年及以上的利潤(rùn)基數(shù)確定方法（打八折確定利潤(rùn)基數(shù)）39基數(shù)一年一定的做法會(huì)導(dǎo)致“鞭打快牛”的現(xiàn)象，如何解決？（2）為確保代理人做到這一點(diǎn)，委托人將在年末對(duì)代理人進(jìn)行檢查，若代理人的年初自報(bào)數(shù)小于年末實(shí)際利潤(rùn)數(shù)，說(shuō)明該代理人在年初自報(bào)利潤(rùn)指標(biāo)時(shí)隱瞞了自己的實(shí)際能力，因此，委托人將按“少報(bào)罰90%”的原則對(duì)之進(jìn)行處罰。40為確保代理人做到這一點(diǎn)，委托人將在年末對(duì)代理人進(jìn)行檢查，若代表1-2基數(shù)的4年動(dòng)態(tài)確定單位：萬(wàn)元年度委托人要求利潤(rùn)數(shù)代理人自報(bào)完成利潤(rùn)數(shù)合同數(shù)（代理人自報(bào)數(shù)的80%）實(shí)際實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)數(shù)（與代理人自報(bào)數(shù)相同）代理人超額數(shù)（獎(jiǎng)100%）年度利潤(rùn)增加額代理人獎(jiǎng)勵(lì)增加額101008010020--20200160200401002030300240300601002040400320400801002041表1-2基數(shù)的4年動(dòng)態(tài)確定單位：萬(wàn)元委托人要求委托人和代理人各方分別擁有50%的確定利潤(rùn)基數(shù)的權(quán)利委托人（上級(jí)）對(duì)全年利潤(rùn)基數(shù)的確定提出自己的要求數(shù)，代理人（下級(jí)）也自報(bào)一個(gè)他認(rèn)為全年能夠?qū)崿F(xiàn)的利潤(rùn)數(shù)。上述上、下級(jí)的利潤(rùn)數(shù)的算術(shù)平均，就是委托人與代理人雙方認(rèn)同的合同基數(shù)。年末實(shí)際利潤(rùn)超過(guò)合同基數(shù)部分的80%獎(jiǎng)給下級(jí)。委托人將在年末對(duì)代理人進(jìn)行檢查，若代理人的年初自報(bào)數(shù)小于年末實(shí)際利潤(rùn)數(shù)，說(shuō)明該代理人在年初自報(bào)利潤(rùn)指標(biāo)時(shí)隱瞞了自己的實(shí)際能力，因此，委托人將按“少報(bào)罰60%”的原則對(duì)之進(jìn)行處罰。（3）算數(shù)平均確定利潤(rùn)基數(shù)42委托人和代理人各方分別擁有50%的確定利潤(rùn)基數(shù)的權(quán)利（3）表2-1上下級(jí)聯(lián)合確定基數(shù)單位：萬(wàn)元下級(jí)自報(bào)數(shù)的四種情況一二三四（1）下級(jí)自報(bào)數(shù)60708090（2）上級(jí)要求數(shù)60606060（3）合同基數(shù)=[（1）+（2）]/260657075（4）期末實(shí)際完成數(shù)80808080（5）超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)=[（4）-（3）]X80%161284（6）少報(bào)罰金=[（1）-（4）]X60%-12-60多報(bào)（7）下級(jí)凈收益=（5）+（6）468443表2-1上下級(jí)聯(lián)合確定基數(shù)表2-1中第一、二種情況是代理人少報(bào)的情況，第四種情況是代理人多報(bào)的情況，而第三種情況是代理人根據(jù)自己的能力實(shí)事求是報(bào)基數(shù)的情況。從表2-1可以看出，只有當(dāng)代理人實(shí)事求是報(bào)基數(shù)時(shí)，才能使自己的凈收益最大。44表2-1中第一、二種情況是代理人少報(bào)的情況，第四種情況是代理表2-2委托人要求數(shù)過(guò)高的情況單位：萬(wàn)元代理人自報(bào)數(shù)的四種情況一二三四（1）代理人自報(bào)數(shù)60708090（2）委托人要求數(shù)200200200200（3）合同基數(shù)=[（1）+（2）]/2130135140145（4）期末實(shí)際完成數(shù)80808080（5）超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)=[（4）-（3）]X80%-40-44-48-52（6）少報(bào)罰金=[（1）-（4）]X60%-12-60多報(bào)（7）代理人凈收益=（5）+（6）-52-50-48-5245表2-2委托人要求數(shù)過(guò)高的情況從表2-2中可以看出，由于委托人要求數(shù)高達(dá)200萬(wàn)元，大大超過(guò)了代理人的實(shí)際能力80萬(wàn)元。因此，代理人自報(bào)數(shù)無(wú)論是多少，他都面臨著凈收益為負(fù)的情況。但是即使是這樣，代理人仍然必須報(bào)出一個(gè)與他的實(shí)際能力（80萬(wàn)元）相符的自報(bào)數(shù)（第三種情況），因?yàn)橹挥羞@樣，才能使自己的凈收益相對(duì)地最大（罰得最少）。46從表2-2中可以看出，由于委托人要求數(shù)高達(dá)200萬(wàn)元，大大超算術(shù)平均只是一種特殊的平均方法，更一般的平均方法是加權(quán)平均：

合同基數(shù)C=代理人自報(bào)數(shù)S×W+委托人要求數(shù)DX（1-W）（0≤W≤1）（4）加權(quán)平均確定利潤(rùn)基數(shù)47算術(shù)平均只是一種特殊的平均方法，更一般的平均方法是加權(quán)平均：表2-3加權(quán)平均確定基數(shù)單位：萬(wàn)元代理人自報(bào)數(shù)的四種情況一二三四（1）代理人自報(bào)數(shù)S600700800900（2）委托人要求數(shù)D300300300300（3）合同基數(shù)C=0.7S+0.3D510580650720（4）期末實(shí)際完成數(shù)A800800800800（5）超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)=[（4）-（3）]X70%20315410556（6）少報(bào)罰=[（1）-（4）]X50%-100-500多報(bào)（7）代理人凈收益=（5）+（6）1031041055648表2-3加權(quán)平均確定基數(shù)表2-4算術(shù)平均確定基數(shù)單位：萬(wàn)元代理人自報(bào)數(shù)的四種情況一二三四（1）代理人自報(bào)數(shù)S600700800900（2）委托人要求數(shù)D300300300300（3）合同基數(shù)C=0.5S+0.5D450500550600（4）期末實(shí)際完成數(shù)A800800800800（5）超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)=[（4）-（3）]X70%245210175140（6）少報(bào)罰=[（1）-（4）]X50%-100-500多報(bào)（7）代理人凈收益=（5）+（6）14516017514049表2-4算術(shù)平均確定基數(shù)比較表2-3和表2-4，結(jié)論是：當(dāng)委托人與代理人信息嚴(yán)重不對(duì)稱，即委托人對(duì)代理人的實(shí)際能力完全不了解時(shí)，讓權(quán)數(shù)向代理人傾斜是必要的，也就是說(shuō)，代理人在決定最終的合同承包基數(shù)C時(shí)的決定權(quán)應(yīng)大于50%。這一方面表達(dá)了委托人對(duì)代理人的尊重，更重要的是，這會(huì)自動(dòng)抬高合同承包基數(shù)，從而解決委托人由于對(duì)代理人能力不了解而提出過(guò)低的要求數(shù)D后產(chǎn)生的利益向代理人大幅度傾斜的問(wèn)題。50比較表2-3和表2-4，結(jié)論是：50頭戴三尺帽，不怕砍三刀，連著砍三刀，沒(méi)到頭發(fā)梢。2、費(fèi)用基數(shù)的確定51頭戴三尺帽，2、費(fèi)用基數(shù)的確定51表3-1費(fèi)用基數(shù)的確定法（算術(shù)平均）單位：萬(wàn)元代理人自報(bào)數(shù)的四種情況一二三四（1）代理人自報(bào)數(shù)S10203040（2）委托人要求數(shù)D30303030（3）合同基數(shù)C=（D+S）×50%20253035（4）年末實(shí)際費(fèi)用A20202020（5）費(fèi)用節(jié)省獎(jiǎng)50%（超基數(shù)罰50%）（C-A）×50%02.557.5（6）多報(bào)罰40%（少報(bào)不獎(jiǎng)）（A-S）×40%少報(bào)0-4-8（7）代理人凈收益＝（5）＋（6）02.51-0.552表3-1費(fèi)用基數(shù)的確定法（算術(shù)平均）單位：萬(wàn)元心動(dòng)才能行動(dòng)考評(píng)指標(biāo)：淡化賬面利潤(rùn)，突出現(xiàn)金流量指標(biāo)3、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要“算先進(jìn)”，不要“評(píng)先進(jìn)”53心動(dòng)才能行動(dòng)考評(píng)指標(biāo)：淡化賬面利潤(rùn)，突出現(xiàn)金流量指標(biāo)3、業(yè)績(jī)

②決策著眼點(diǎn)：盡量提前收到現(xiàn)金，盡量少用現(xiàn)金③企業(yè)評(píng)價(jià)：以現(xiàn)金流量為標(biāo)準(zhǔn)①現(xiàn)金優(yōu)先于利潤(rùn)

CASHISKING54②決策著眼點(diǎn)：盡量提前收到現(xiàn)金，盡量少用現(xiàn)金③企業(yè)評(píng)價(jià)：以現(xiàn)利潤(rùn)構(gòu)成重于利潤(rùn)總額55利潤(rùn)構(gòu)成重于利潤(rùn)總額55

ABCDEF主業(yè)利潤(rùn)——＋—＋＋其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)—＋＋———投資收益＋—＋——＋營(yíng)業(yè)外收支凈額———＋——利潤(rùn)總額＋＋—＋—＋56

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)選擇的標(biāo)準(zhǔn)：①服從目標(biāo)，易于理解②被評(píng)估對(duì)象可控③功能互補(bǔ)，不宜重疊④取數(shù)便利⑤數(shù)量適度（8個(gè)）57業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)選擇的標(biāo)準(zhǔn)：57著眼綜合評(píng)價(jià)KPI著眼點(diǎn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)市場(chǎng)評(píng)價(jià)58著眼綜合評(píng)價(jià)KPI著眼點(diǎn)非財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)市場(chǎng)評(píng)價(jià)58關(guān)注指標(biāo)“質(zhì)量”指標(biāo)明晰定義明確計(jì)算簡(jiǎn)明結(jié)構(gòu)恰當(dāng)取數(shù)便利定量設(shè)計(jì)過(guò)程公開(kāi)責(zé)任可控KPI體系59關(guān)注指標(biāo)“質(zhì)量”指標(biāo)明晰定義明確計(jì)算簡(jiǎn)明結(jié)構(gòu)恰當(dāng)取數(shù)奠定薪酬計(jì)劃基礎(chǔ)KPI體系及其評(píng)價(jià)結(jié)果薪酬計(jì)劃與實(shí)施60奠定薪酬計(jì)劃基礎(chǔ)KPI體系及其評(píng)價(jià)結(jié)果薪酬計(jì)劃與實(shí)施604、其他問(wèn)題是以規(guī)范全面預(yù)算管理再造企業(yè)管理，還是以全面預(yù)算管理去適應(yīng)現(xiàn)成的企業(yè)管理？是強(qiáng)調(diào)企業(yè)、行業(yè)特點(diǎn)，還是強(qiáng)調(diào)先進(jìn)的管理要求？是滿足現(xiàn)有的應(yīng)用需求，還是滿足未來(lái)應(yīng)用的需求？是財(cái)務(wù)部門組織預(yù)算編制與監(jiān)管，還是預(yù)算監(jiān)管財(cái)務(wù)部門？是有條件才上？還是一邊創(chuàng)造條件與一邊上？突破口在哪里？614、其他問(wèn)題是以規(guī)范全面預(yù)算管理再造企業(yè)管理，還是以全面預(yù)算預(yù)算體系高層領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，缺乏全員參與，預(yù)算體系不健全。預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預(yù)算目標(biāo)測(cè)算方法不科學(xué)，預(yù)算松弛現(xiàn)象。預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和制度基礎(chǔ)較差，預(yù)算編制不全，上下協(xié)商困難，預(yù)算編制方法不恰當(dāng)。預(yù)算控制例外審批過(guò)多，缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算考核體系不健全。信息技術(shù)會(huì)計(jì)核算軟件不支持預(yù)算管理體系項(xiàng)目問(wèn)題分析下述問(wèn)題之一，會(huì)讓全面預(yù)算管理形同虛設(shè)62預(yù)算體系高層領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，缺乏全員參與，預(yù)算體系不健全。預(yù)算預(yù)算成功的關(guān)鍵因素

領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視全員的參與和認(rèn)同基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確和完整先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性考評(píng)與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤63預(yù)算成功的關(guān)鍵因素領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視63謝謝大家！64謝謝大家！64演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！6566預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理及

有關(guān)重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題

661預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理及

有關(guān)重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題167主要內(nèi)容一、認(rèn)識(shí)預(yù)算二、預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理三、預(yù)算管理中的有關(guān)重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題672主要內(nèi)容一、認(rèn)識(shí)預(yù)算2一、認(rèn)識(shí)預(yù)算全面預(yù)算管理思想全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別不宜實(shí)施嚴(yán)格全面預(yù)算管理的三種情形68一、認(rèn)識(shí)預(yù)算全面預(yù)算管理思想3全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式要做什么事？怎樣去做？做這些事要花什么錢？要花多少錢？預(yù)算制定（上下溝通）預(yù)算執(zhí)行（全員控制）預(yù)算控制（流程控制）公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)做事花錢做了什么事？做得如何？花了多少錢？人人算帳1、全面預(yù)算管理思想誰(shuí)干事、誰(shuí)花錢、誰(shuí)編制預(yù)算誰(shuí)管事、管什么事、編什么預(yù)算69全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企市場(chǎng)環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、成本、收益、主要績(jī)效考核指標(biāo)、負(fù)責(zé)人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制主要流程業(yè)績(jī)考核指標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃(3－5年)預(yù)算(1年)目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析未來(lái)3個(gè)季度的滾動(dòng)預(yù)測(cè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部的能力制定公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細(xì)化到目標(biāo)和考核指標(biāo)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)確認(rèn)必須執(zhí)行措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費(fèi)用、主要的負(fù)責(zé)部門根據(jù)確認(rèn)的執(zhí)行措施編制預(yù)算執(zhí)行將確認(rèn)的主要的行動(dòng)及相應(yīng)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比修正對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況按月進(jìn)行檢查，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實(shí)踐數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析找到問(wèn)題的原因從而加以改進(jìn)11234567234567全面預(yù)算管理體系的總體框架70市場(chǎng)環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控全面預(yù)算管理貫穿于公司各項(xiàng)職能管理活動(dòng)中，通過(guò)事前、事中、事后的全過(guò)程控制促使公司管理精細(xì)化目標(biāo)明確：從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，全面預(yù)算管理為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)著重實(shí)際：與各部門運(yùn)營(yíng)計(jì)劃環(huán)環(huán)相扣突出事先：充分考慮各種潛在的驅(qū)動(dòng)因素剛?cè)岵⒅兀杭瓤紤]實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中的彈性，又要加強(qiáng)對(duì)超預(yù)算的嚴(yán)格控制及時(shí)調(diào)整：考慮環(huán)境變化情況，及時(shí)調(diào)整預(yù)算，加強(qiáng)企業(yè)應(yīng)變能力聯(lián)系考核：對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)工作環(huán)節(jié)（啟動(dòng)、編制、審批、執(zhí)行、評(píng)估），提出有針對(duì)性的預(yù)算工作質(zhì)量考核指標(biāo)事前控制事中控制事后控制自我內(nèi)視、自我修復(fù)、自我運(yùn)轉(zhuǎn)、自我管理促使公司管理精細(xì)化全面預(yù)算管理戰(zhàn)略管理生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效管理計(jì)劃管理財(cái)務(wù)管理71全面預(yù)算管理貫穿于公司各項(xiàng)職能管理活動(dòng)中，通過(guò)事前、事中、事全面預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施將最終實(shí)現(xiàn)對(duì)公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流的整合與分配內(nèi)外部不確定因素的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)與把握公司發(fā)展整體規(guī)劃的確定組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化管理控制體系的建立與完善全面預(yù)算管理體系進(jìn)一步明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)化對(duì)各種不確定因素的分析調(diào)整組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程規(guī)范各項(xiàng)管理制度建立基礎(chǔ)推動(dòng)實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)優(yōu)化資源配置加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)完善內(nèi)控機(jī)制72全面預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施將最終實(shí)現(xiàn)對(duì)公司業(yè)務(wù)流、資金流、全面預(yù)算的編制需要一個(gè)完整的溝通和分析過(guò)程，并逐步培養(yǎng)和提升編制能力，提高預(yù)算合理性和準(zhǔn)確性董事會(huì)業(yè)務(wù)部各部門財(cái)務(wù)部根據(jù)部門計(jì)劃編制部門預(yù)算匯總、平衡、編制預(yù)算審批經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算匯總、平衡，提出調(diào)整建議確定成文業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)詢同意？執(zhí)行根據(jù)經(jīng)營(yíng)分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)；下達(dá)預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求根據(jù)公司經(jīng)理辦公會(huì)確定的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)，確定預(yù)算目標(biāo)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃各職能部門業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)分析人員經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算分解審批是執(zhí)行否根據(jù)部門計(jì)劃編制事業(yè)部預(yù)算根據(jù)建議調(diào)整根據(jù)建議調(diào)整組織調(diào)整審批匯總、平衡提供分析或技術(shù)支持根據(jù)需要參加質(zhì)詢根據(jù)需要參加質(zhì)詢根據(jù)需要參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢各職能部門負(fù)責(zé)人審批審批參加質(zhì)詢73全面預(yù)算的編制需要一個(gè)完整的溝通和分析過(guò)程，并逐步培養(yǎng)和提升2、全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別控制點(diǎn)內(nèi)容全面預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算只包括簡(jiǎn)單的利潤(rùn)指標(biāo)或單純的收入增加、成本減少指標(biāo)。將籌資、投資、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流量、收入和分配全面納入預(yù)算，按照量入為出、量出為入相結(jié)合，總量平衡實(shí)行全面管理。權(quán)責(zé)范圍財(cái)務(wù)部門生產(chǎn)部門整個(gè)企業(yè)適應(yīng)對(duì)象企業(yè)中的一個(gè)部門企業(yè)中的一個(gè)部門；獨(dú)立運(yùn)行的子公司；面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的獨(dú)立利潤(rùn)中心；事后的經(jīng)營(yíng)結(jié)果事前的經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)；事中的經(jīng)營(yíng)過(guò)程；事后的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量；事后的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。742、全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別控制點(diǎn)內(nèi)容全面預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算只包全面預(yù)算管理：整合管理的最佳工具

75全面預(yù)算管理：整合管理的最佳工具10企業(yè)家的三大問(wèn)題目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略能否執(zhí)行個(gè)人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度明確的業(yè)務(wù)定義競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源可持續(xù)性增長(zhǎng)率如果回答“否”…如果回答“是”沒(méi)有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒(méi)有方向的預(yù)算沒(méi)有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略76企業(yè)家的三大問(wèn)題目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí)行個(gè)人期望3、不宜實(shí)施嚴(yán)格全面預(yù)算管理的三種情形一個(gè)企業(yè)是否能夠生存與發(fā)展，關(guān)鍵在于其是否能夠正確地分析與把握外部環(huán)境，結(jié)合自身情況，制定出切實(shí)可行的戰(zhàn)略，并有效地加以貫徹執(zhí)行。企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃與預(yù)算是環(huán)環(huán)相扣的。戰(zhàn)略方向確認(rèn)企業(yè)進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的限制條件與戰(zhàn)略目標(biāo)；（1）企業(yè)缺乏使命和遠(yuǎn)景，戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不明晰773、不宜實(shí)施嚴(yán)格全面預(yù)算管理的三種情形一個(gè)企業(yè)是否能夠生存與戰(zhàn)略規(guī)劃是在限制條件下做出的戰(zhàn)略決策或大致的行動(dòng)方案；年度計(jì)劃與預(yù)算則決定著如何實(shí)施戰(zhàn)略也就是更為詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃。預(yù)算管理只是這一系列戰(zhàn)略管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。一個(gè)企業(yè)如果既無(wú)使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略方向，也無(wú)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃，則資源的初次分配就缺乏相應(yīng)的基礎(chǔ)。對(duì)于這樣的企業(yè)，不適合實(shí)施嚴(yán)格的、全面的預(yù)算管理。78戰(zhàn)略規(guī)劃是在限制條件下做出的戰(zhàn)略決策或大致的行動(dòng)方案；13企業(yè)除了必須有公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略外，還必須有職能戰(zhàn)略的支持。公司主要的職能戰(zhàn)略包括營(yíng)銷、生產(chǎn)、人力資源、財(cái)務(wù)，以及研究與開(kāi)發(fā)。職能戰(zhàn)略是用來(lái)支持或保障經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施的。有的企業(yè)雖然戰(zhàn)略目標(biāo)比較明確，整體競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)性戰(zhàn)略也還比較匹配，但缺乏相應(yīng)的職能戰(zhàn)略。更有甚者，職能戰(zhàn)略與公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)，職能戰(zhàn)略之間也不協(xié)調(diào)。在這種情況下，預(yù)算編制越詳細(xì)，執(zhí)行越迅速有力，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力被削減得越快。由于預(yù)算具有固化戰(zhàn)略實(shí)施方式的功能，戰(zhàn)略舉措的不當(dāng)，會(huì)造成企業(yè)有限資源的重大、不可扭轉(zhuǎn)的損失，從而會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)逐步走向失敗。（2）企業(yè)的職能戰(zhàn)略不配套、戰(zhàn)略步驟不明確或執(zhí)行力不夠79企業(yè)除了必須有公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略外，還必須有職能戰(zhàn)略的支持。預(yù)算管理的能力反映出一個(gè)企業(yè)整體的管理水平。從戰(zhàn)略、規(guī)劃到預(yù)算編制、執(zhí)行與控制等，僅僅預(yù)算編制能力高是不夠的。

一個(gè)企業(yè)如果缺乏科學(xué)的、切合本企業(yè)實(shí)際情況的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核體系以及相應(yīng)的薪酬激勵(lì)制度，則在預(yù)算過(guò)程中必定存在博弈行為。如果企業(yè)不能及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行情況，不能根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化調(diào)整與修改預(yù)算，不能將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、薪酬激勵(lì)制度良好結(jié)合，則全面預(yù)算并不能真正促進(jìn)企業(yè)健康、穩(wěn)定、可持續(xù)地發(fā)展。（3）企業(yè)的整體管理能力不強(qiáng)，尚未建立科學(xué)合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核體系

80預(yù)算管理的能力反映出一個(gè)企業(yè)整體的管理水平。從戰(zhàn)略、規(guī)劃到預(yù)在上述三種情形下，企業(yè)應(yīng)分清輕重緩急，循序有效地解決管理中各種更為緊迫的問(wèn)題。與此相適應(yīng)，在預(yù)算的管理上，不宜采用嚴(yán)格的全面預(yù)算，可以實(shí)施簡(jiǎn)略的、富有彈性的預(yù)算形式。

81在上述三種情形下，企業(yè)應(yīng)分清輕重緩急，循序有效地解決管理中各二、預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)算編制風(fēng)險(xiǎn)及其管理預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)及其管理預(yù)算考核風(fēng)險(xiǎn)及其管理預(yù)算的編制預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)預(yù)算管理環(huán)節(jié)82二、預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)算編制風(fēng)險(xiǎn)及其管理預(yù)算的編制預(yù)算的執(zhí)行與控1、預(yù)算編制風(fēng)險(xiǎn)及其管理預(yù)算編制的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)預(yù)算編制環(huán)節(jié)的基本程序包括：目標(biāo)確定與下達(dá)，預(yù)算編制與上報(bào)，預(yù)算審查與平衡，預(yù)算審議批準(zhǔn)等。這一環(huán)節(jié)存在的主要風(fēng)險(xiǎn)有：企業(yè)使命、愿景的陳述過(guò)于寬泛或狹窄，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，一些企業(yè)對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的表述是：做“國(guó)際一流的企業(yè)”，“在行業(yè)中做到數(shù)一數(shù)二”，等等。--------套話＋大話＋空話＋廢話李局長(zhǎng)感受831、預(yù)算編制風(fēng)險(xiǎn)及其管理預(yù)算編制的風(fēng)險(xiǎn)--------套話＋經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不明晰，職能戰(zhàn)略不配套。例如，某上市公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是“資本加技術(shù)，發(fā)展與合作”。還有很多上市公司將自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略表述為“集團(tuán)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略”等等，這樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略太籠統(tǒng)、太模糊。規(guī)劃(五年、十年)與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的聯(lián)結(jié)不夠緊密，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理、外部環(huán)境的分析不夠透徹，總部與分支機(jī)構(gòu)在預(yù)算目標(biāo)上“討價(jià)還價(jià)”，造成年度目標(biāo)過(guò)低或過(guò)高，預(yù)算目標(biāo)的可靠性差。84經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不明晰，職能戰(zhàn)略不配套。19部門內(nèi)部和部門之間的計(jì)劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突。例如，銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算不與資本預(yù)算(長(zhǎng)期投資預(yù)算)相結(jié)合，則可能會(huì)使部分有效訂單不能實(shí)現(xiàn)。預(yù)算指標(biāo)單一。有些企業(yè)預(yù)算目標(biāo)主要是收入和利潤(rùn)。85部門內(nèi)部和部門之間的計(jì)劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖不能根據(jù)變化了的情況修正預(yù)算“假設(shè)”。預(yù)算的編制是建立在一系列的假設(shè)之上的，這些假設(shè)包括原材料的價(jià)格、銷售價(jià)格、員工薪酬、稅收和其他政策環(huán)境情況等。不少企業(yè)在編制下一年的預(yù)算時(shí)，往往不能及時(shí)根據(jù)變化的環(huán)境，及時(shí)修正這些假設(shè)。預(yù)算編報(bào)不及時(shí)。有些企業(yè)上年11月、12月開(kāi)始編預(yù)算，當(dāng)年2月、3月才能下達(dá)預(yù)算，待預(yù)算下達(dá)時(shí)，往往事過(guò)境遷，為時(shí)已晚。86不能根據(jù)變化了的情況修正預(yù)算“假設(shè)”。21預(yù)算編制風(fēng)險(xiǎn)的管理第一，做好企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃(預(yù)算)的協(xié)調(diào)工作。第二，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)與合理，是預(yù)算管理成敗的關(guān)鍵。這里的關(guān)鍵有兩個(gè)：一是加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集與管理，使預(yù)算目標(biāo)的確立建立在可靠的基礎(chǔ)之上。二是提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。企業(yè)需要及時(shí)地分析外部環(huán)境變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)策略，正確確定企業(yè)的銷售收入、成本、費(fèi)用和利潤(rùn)目標(biāo)。87預(yù)算編制風(fēng)險(xiǎn)的管理22第三，通過(guò)對(duì)上年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的分析，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平、季節(jié)變化、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，以及成本的可控性等因素，給各部門下達(dá)切合實(shí)際的目標(biāo)。第四，企業(yè)特別是大型企業(yè)應(yīng)該運(yùn)用先進(jìn)的預(yù)算管理軟件，不斷提高預(yù)算編制、匯總的自動(dòng)化程度，以便預(yù)算能夠及時(shí)地上傳下達(dá)，避免企業(yè)的經(jīng)理們被淹沒(méi)在海量數(shù)據(jù)的計(jì)算、審核之中，從而影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。88第三，通過(guò)對(duì)上年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的分析，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平、季節(jié)變化2、預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)及其管理預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行環(huán)節(jié)，具體包括預(yù)算的執(zhí)行與控制，預(yù)算分析與反饋，預(yù)算調(diào)整等。這一環(huán)節(jié)存在的主要風(fēng)險(xiǎn)有：892、預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)及其管理預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)24各責(zé)任中心控制重點(diǎn)不明確。90各責(zé)任中心控制重點(diǎn)不明確。25不能正確地核算產(chǎn)品成本，造成產(chǎn)品定價(jià)錯(cuò)誤，影響了企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力或盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算分析報(bào)告缺乏歷史的、基本的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，缺乏行業(yè)數(shù)據(jù)，缺乏與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析不夠深入，不能揭示經(jīng)營(yíng)中存在風(fēng)險(xiǎn)，不能對(duì)經(jīng)營(yíng)策略改變的財(cái)務(wù)后果進(jìn)行評(píng)估。不能根據(jù)外部環(huán)境和市場(chǎng)變化適時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算，從而造成企業(yè)資源的錯(cuò)配。或者不按規(guī)定的程序隨意調(diào)整預(yù)算。91不能正確地核算產(chǎn)品成本，造成產(chǎn)品定價(jià)錯(cuò)誤，影響了企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理第一，確定企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心預(yù)算的控制重點(diǎn)。第二，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，正確核算產(chǎn)品成本。第三，將費(fèi)用控制與價(jià)值創(chuàng)造相結(jié)合。第四，企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制，提高預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告的質(zhì)量。92預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理273、預(yù)算考核風(fēng)險(xiǎn)及其管理預(yù)算考核環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算考核環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)有：預(yù)算考核流于形式。比如，有些企業(yè)在年終進(jìn)行預(yù)算考核時(shí)，當(dāng)一些分、子公司沒(méi)有全面完成預(yù)算目標(biāo)時(shí)，分、子公司的經(jīng)營(yíng)班子只需要強(qiáng)調(diào)一下外部環(huán)境的變化，競(jìng)爭(zhēng)的加劇等客觀因素，考核往往就順利通過(guò)。933、預(yù)算考核風(fēng)險(xiǎn)及其管理預(yù)算考核環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)28業(yè)績(jī)操縱。臨近年末，有的預(yù)算單位發(fā)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)難以完成時(shí)，往往會(huì)進(jìn)行業(yè)績(jī)操縱。特別是當(dāng)預(yù)算目標(biāo)比較單一時(shí)(如主要是收入和利潤(rùn)時(shí))這種情況出現(xiàn)的概率會(huì)大大增加。業(yè)績(jī)操縱的手段多種多樣，包括提前確認(rèn)收入，延遲必要的費(fèi)用支出(如研發(fā)支出、修理支出、廣告支出、渠道開(kāi)拓支出)、增加存貨，等等。94業(yè)績(jī)操縱。29僅根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)各預(yù)算單位進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和相應(yīng)的激勵(lì)，考核不全面?；蛘撸行┢髽I(yè)的預(yù)算考核，考核指標(biāo)的定義模糊，不僅不能量化，且權(quán)重過(guò)大。例如，有些企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)，預(yù)算目標(biāo)完成得很好，應(yīng)該得到較高的貨幣或非貨幣形式的獎(jiǎng)勵(lì)。但總部考核部門往往以管理水平低、企業(yè)文化建設(shè)差等指標(biāo)壓低對(duì)預(yù)算單位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，從而扭曲了企業(yè)的績(jī)效考核。95僅根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)各預(yù)算單位進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和相應(yīng)的激勵(lì)，考核預(yù)算考核環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理第一，建立科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度(績(jī)效考核的多重標(biāo)準(zhǔn))，妥善解決預(yù)算管理中的行為問(wèn)題。

企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一定要與預(yù)算的目標(biāo)體系有良好的協(xié)調(diào)。這樣，預(yù)算考核的主要內(nèi)容就是比較預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果，避免考核中的意見(jiàn)分歧和討價(jià)還價(jià)。

96預(yù)算考核環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理31第二,明確預(yù)算考核的內(nèi)容。預(yù)算考核的內(nèi)容分為兩類：一是預(yù)算目標(biāo)考核；二是預(yù)算體系運(yùn)行情況考核。

預(yù)算目標(biāo)的考核應(yīng)側(cè)重經(jīng)營(yíng)的效率與效果。包括收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，市場(chǎng)占有率、客戶滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及研究與開(kāi)發(fā)、廣告宣傳、渠道拓展等長(zhǎng)期指標(biāo)。預(yù)算體系運(yùn)行的考核是對(duì)企業(yè)各預(yù)算部門預(yù)算管理水平的考核，例如預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性(這一點(diǎn)非常重要，直接影響到預(yù)算期及以后期間資金調(diào)度和投融資安排等)，預(yù)算執(zhí)行力；預(yù)算調(diào)整是否按程序進(jìn)行；預(yù)算分析報(bào)告的質(zhì)量等。不少企業(yè)往往忽視對(duì)預(yù)算體系運(yùn)行的考核，所以，年年搞預(yù)算，但預(yù)算管理水平始終提不高。97第二,明確預(yù)算考核的內(nèi)容。預(yù)算考核的內(nèi)容分為兩類：一是預(yù)算目第三，加強(qiáng)預(yù)算考核的嚴(yán)肅性。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的績(jī)效評(píng)價(jià)與預(yù)算執(zhí)行考核獎(jiǎng)懲制度，堅(jiān)持公開(kāi)、公正、透明的原則，對(duì)所有預(yù)算執(zhí)行單位和個(gè)人進(jìn)行考核，切實(shí)做到有獎(jiǎng)有懲、獎(jiǎng)懲分明，不斷提升預(yù)算管理水平，促進(jìn)企業(yè)全面實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。98第三，加強(qiáng)預(yù)算考核的嚴(yán)肅性。33三、預(yù)算管理中的有關(guān)

重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題利潤(rùn)基數(shù)的確定費(fèi)用基數(shù)的確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)其他問(wèn)題99三、預(yù)算管理中的有關(guān)

重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題利潤(rùn)基數(shù)

問(wèn)題的提出：委托人與代理人之間、母子公司之間利潤(rùn)（承包）基數(shù)的討價(jià)還價(jià)①上下博弈過(guò)程漫長(zhǎng)；②上下信息不對(duì)稱；③老實(shí)人吃虧。

PerryN.J曾經(jīng)在美國(guó)著名的FORTUNE雜志上著文指出，美國(guó)公司由于利潤(rùn)基數(shù)過(guò)低而導(dǎo)致美國(guó)公司的CEO的收入過(guò)高的現(xiàn)象（Perry，1988）。這說(shuō)明在美國(guó)，如何準(zhǔn)確地確定利潤(rùn)基數(shù)這一問(wèn)題也沒(méi)有得到很好的解決。1、利潤(rùn)基數(shù)的確定100問(wèn)題的提出：1、利潤(rùn)基數(shù)的確定35委托人（上級(jí)）對(duì)利潤(rùn)基數(shù)的確定不做任何要求，而是由代理人（下級(jí)）在年初自己報(bào)一個(gè)全年將完成的利潤(rùn)數(shù)。上述利潤(rùn)數(shù)再打八折，就是委托人與代理人雙方認(rèn)同的合同基數(shù)。年末實(shí)際利潤(rùn)超過(guò)合同基數(shù)部分，100%獎(jiǎng)給下級(jí)（也可改為90%，80%……獎(jiǎng)給下級(jí)）。由于委托人對(duì)代理人相當(dāng)尊重，因此要求代理人必須自重，也就是必須實(shí)事求是地提出下一年度利潤(rùn)的自報(bào)數(shù)。（1）一年一定的利潤(rùn)基數(shù)確定方法（打八折確定利潤(rùn)基數(shù)）101委托人（上級(jí)）對(duì)利潤(rùn)基數(shù)的確定不做任何要求，而是由代理人（下為確保代理人做到這一點(diǎn)，委托人將在年末對(duì)代理人進(jìn)行檢查，若代理人的年初自報(bào)數(shù)小于年末實(shí)際利潤(rùn)數(shù)，說(shuō)明該代理人在年初自報(bào)利潤(rùn)指標(biāo)時(shí)隱瞞了自己的實(shí)際能力（從而降低了合同基數(shù)，進(jìn)而多超多得），則對(duì)少報(bào)部分要收取90%的罰款?！吧賵?bào)”的標(biāo)準(zhǔn)是把年初下級(jí)的自報(bào)利潤(rùn)數(shù)與年末下級(jí)的實(shí)際利潤(rùn)完成數(shù)進(jìn)行比較，兩者之差就是少報(bào)部分。在上述規(guī)定下，下級(jí)一定會(huì)報(bào)出一個(gè)他通過(guò)努力能夠完成的最大數(shù)，而不是故意少報(bào)利潤(rùn)基數(shù)。（見(jiàn)下例）102為確保代理人做到這一點(diǎn)，委托人將在年末對(duì)代理人進(jìn)行檢查，若代

表1-1打八折定基數(shù)單位：萬(wàn)元下級(jí)自報(bào)數(shù)的四種情況一二三四（1）年初下級(jí)自報(bào)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)數(shù)0506070（2）合同利潤(rùn)數(shù)（自報(bào)數(shù)打八折）0404856（3）年終下級(jí)實(shí)際完成利潤(rùn)能力60606060（4）超合同利潤(rùn)數(shù)（獎(jiǎng)給下級(jí)）=（3）—（2）6020124（5）年初數(shù)與年終數(shù)差距=（1）—（3）-60-100多報(bào)（6）少報(bào)罰金=（5）X90%-54-900（7）凈獎(jiǎng)勵(lì)=超額獎(jiǎng)勵(lì)（4）+少報(bào)罰金（6）611124103表1-1打八折定基數(shù)基數(shù)一年一定的做法會(huì)導(dǎo)致“鞭打快牛”的現(xiàn)象，如何解決？上級(jí)在3年或5年（甚至更長(zhǎng)的時(shí)間）內(nèi)對(duì)利潤(rùn)基數(shù)不提任何要求，或者說(shuō)，上級(jí)要求數(shù)為0。也就是說(shuō)，合同利潤(rùn)基數(shù)完全由下級(jí)獨(dú)家按一定規(guī)則決定。允許下級(jí)在合同期內(nèi)每年初都提出根據(jù)外部環(huán)境變化的自報(bào)數(shù)。而合同基數(shù)是下級(jí)自報(bào)數(shù)的80%。這一做法對(duì)代理人來(lái)說(shuō)具有很大靈活性，因此最受代理人歡迎。年末實(shí)際利潤(rùn)超過(guò)合同基數(shù)部分，100%獎(jiǎng)給下級(jí)。由于委托人對(duì)代理人相當(dāng)尊重，因此要求代理人必須自重，也就是必須實(shí)事求是地提出下一年度利潤(rùn)的自報(bào)數(shù)。（2）合同期在兩年及以上的利潤(rùn)基數(shù)確定方法（打八折確定利潤(rùn)基數(shù)）104基數(shù)一年一定的做法會(huì)導(dǎo)致“鞭打快?！钡默F(xiàn)象，如何解決？（2）為確保代理人做到這一點(diǎn)，委托人將在年末對(duì)代理人進(jìn)行檢查，若代理人的年初自報(bào)數(shù)小于年末實(shí)際利潤(rùn)數(shù)，說(shuō)明該代理人在年初自報(bào)利潤(rùn)指標(biāo)時(shí)隱瞞了自己的實(shí)際能力，因此，委托人將按“少報(bào)罰90%”的原則對(duì)之進(jìn)行處罰。105為確保代理人做到這一點(diǎn)，委托人將在年末對(duì)代理人進(jìn)行檢查，若代表1-2基數(shù)的4年動(dòng)態(tài)確定單位：萬(wàn)元年度委托人要求利潤(rùn)數(shù)代理人自報(bào)完成利潤(rùn)數(shù)合同數(shù)（代理人自報(bào)數(shù)的80%）實(shí)際實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)數(shù)（與代理人自報(bào)數(shù)相同）代理人超額數(shù)（獎(jiǎng)100%）年度利潤(rùn)增加額代理人獎(jiǎng)勵(lì)增加額101008010020--202001602004010020303002403006010020404003204008010020106表1-2基數(shù)的4年動(dòng)態(tài)確定單位：萬(wàn)元委托人要求委托人和代理人各方分別擁有50%的確定利潤(rùn)基數(shù)的權(quán)利委托人（上級(jí)）對(duì)全年利潤(rùn)基數(shù)的確定提出自己的要求數(shù)，代理人（下級(jí)）也自報(bào)一個(gè)他認(rèn)為全年能夠?qū)崿F(xiàn)的利潤(rùn)數(shù)。上述上、下級(jí)的利潤(rùn)數(shù)的算術(shù)平均，就是委托人與代理人雙方認(rèn)同的合同基數(shù)。年末實(shí)際利潤(rùn)超過(guò)合同基數(shù)部分的80%獎(jiǎng)給下級(jí)。委托人將在年末對(duì)代理人進(jìn)行檢查，若代理人的年初自報(bào)數(shù)小于年末實(shí)際利潤(rùn)數(shù)，說(shuō)明該代理人在年初自報(bào)利潤(rùn)指標(biāo)時(shí)隱瞞了自己的實(shí)際能力，因此，委托人將按“少報(bào)罰60%”的原則對(duì)之進(jìn)行處罰。（3）算數(shù)平均確定利潤(rùn)基數(shù)107委托人和代理人各方分別擁有50%的確定利潤(rùn)基數(shù)的權(quán)利（3）表2-1上下級(jí)聯(lián)合確定基數(shù)單位：萬(wàn)元下級(jí)自報(bào)數(shù)的四種情況一二三四（1）下級(jí)自報(bào)數(shù)60708090（2）上級(jí)要求數(shù)60606060（3）合同基數(shù)=[（1）+（2）]/260657075（4）期末實(shí)際完成數(shù)80808080（5）超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)=[（4）-（3）]X80%161284（6）少報(bào)罰金=[（1）-（4）]X60%-12-60多報(bào)（7）下級(jí)凈收益=（5）+（6）4684108表2-1上下級(jí)聯(lián)合確定基數(shù)表2-1中第一、二種情況是代理人少報(bào)的情況，第四種情況是代理人多報(bào)的情況，而第三種情況是代理人根據(jù)自己的能力實(shí)事求是報(bào)基數(shù)的情況。從表2-1可以看出，只有當(dāng)代理人實(shí)事求是報(bào)基數(shù)時(shí)，才能使自己的凈收益最大。109表2-1中第一、二種情況是代理人少報(bào)的情況，第四種情況是代理表2-2委托人要求數(shù)過(guò)高的情況單位：萬(wàn)元代理人自報(bào)數(shù)的四種情況一二三四（1）代理人自報(bào)數(shù)60708090（2）委托人要求數(shù)200200200200（3）合同基數(shù)=[（1）+（2）]/2130135140145（4）期末實(shí)際完成數(shù)80808080（5）超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)=[（4）-（3）]X80%-40-44-48-52（6）少報(bào)罰金=[（1）-（4）]X60%-12-60多報(bào)（7）代理人凈收益=（5）+（6）-52-50-48-52110表2-2委托人要求數(shù)過(guò)高的情況從表2-2中可以看出，由于委托人要求數(shù)高達(dá)200萬(wàn)元，大大超過(guò)了代理人的實(shí)際能力80萬(wàn)元。因此，代理人自報(bào)數(shù)無(wú)論是多少，他都面臨著凈收益為負(fù)的情況。但是即使是這樣，代理人仍然必須報(bào)出一個(gè)與他的實(shí)際能力（80萬(wàn)元）相符的自報(bào)數(shù)（第三種情況），因?yàn)橹挥羞@樣，才能使自己的凈收益相對(duì)地最大（罰得最少）。111從表2-2中可以看出，由于委托人要求數(shù)高達(dá)200萬(wàn)元，大大超算術(shù)平均只是一種特殊的平均方法，更一般的平均方法是加權(quán)平均：

合同基數(shù)C=代理人自報(bào)數(shù)S×W+委托人要求數(shù)DX（1-W）（0≤W≤1）（4）加權(quán)平均確定利潤(rùn)基數(shù)112算術(shù)平均只是一種特殊的平均方法，更一般的平均方法是加權(quán)平均：表2-3加權(quán)平均確定基數(shù)單位：萬(wàn)元代理人自報(bào)數(shù)的四種情況一二三四（1）代理人自報(bào)數(shù)S600700800900（2）委托人要求數(shù)D300300300300（3）合同基數(shù)C=0.7S+0.3D510580650720（4）期末實(shí)際完成數(shù)A800800800800（5）超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)=[（4）-（3）]X70%20315410556（6）少報(bào)罰=[（1）-（4）]X50%-100-500多報(bào)（7）代理人凈收益=（5）+（6）10310410556113表2-3加權(quán)平均確定基數(shù)表2-4算術(shù)平均確定基數(shù)單位：萬(wàn)元代理人自報(bào)數(shù)的四種情況一二三四（1）代理人自報(bào)數(shù)S600700800900（2）委托人要求數(shù)D3