突破性領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程課件

李向陽(yáng)二零一四年二月份李向陽(yáng)1第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)部分領(lǐng)導(dǎo)力就象美，它難以定義，但當(dāng)你看到時(shí)，你就知道?！I(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·班尼斯領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒(méi)有去過(guò)的地方?！绹?guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格博士第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)部分領(lǐng)導(dǎo)力就象美，它難以定義，但當(dāng)你看21、為什么需要領(lǐng)導(dǎo)者？1、為什么需要領(lǐng)導(dǎo)者？32、領(lǐng)導(dǎo)力的缺失2、領(lǐng)導(dǎo)力的缺失43、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的一些錯(cuò)誤觀念：領(lǐng)導(dǎo)力是一種稀缺的技能；領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，不是后天造就的；領(lǐng)導(dǎo)者都具有非凡的魅力；領(lǐng)導(dǎo)力僅存在于組織的頂層；領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是控制下屬、發(fā)號(hào)施令、鞭笞驅(qū)遣、耍弄手腕；領(lǐng)導(dǎo)者唯一的工作就是為股東創(chuàng)造價(jià)值。每個(gè)人都有未經(jīng)過(guò)開(kāi)發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，就像都有未被發(fā)現(xiàn)的運(yùn)動(dòng)潛質(zhì)一樣。由于資質(zhì)和培養(yǎng)的差異，這些潛質(zhì)大小各不相同，不管處在什么水平，都有提高的空間，可以比目前狀況好很多。個(gè)人標(biāo)桿學(xué)習(xí)法：即以自己某次成功領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷為標(biāo)桿，進(jìn)行對(duì)比與學(xué)習(xí)。本課程經(jīng)旨在幫助你改善領(lǐng)導(dǎo)力，幫助你去發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只與自己成長(zhǎng)有關(guān)當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功與別人的成長(zhǎng)有關(guān)3、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的一些錯(cuò)誤觀念：領(lǐng)導(dǎo)力是一種稀缺的技能；每個(gè)人54、領(lǐng)導(dǎo)是什么？領(lǐng)導(dǎo)即是影響的藝術(shù)或過(guò)程，以便一群人能心甘情愿的朝組織目標(biāo)奮斗。引領(lǐng)追隨者為某些目標(biāo)奮斗，而目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)及其追隨者共同的價(jià)值觀、需求、抱負(fù)。你是領(lǐng)導(dǎo)嗎？回頭看看有沒(méi)人跟隨？！大凡自己以為是領(lǐng)導(dǎo)卻無(wú)人跟隨的人，只是散步而已！4、領(lǐng)導(dǎo)是什么？領(lǐng)導(dǎo)即是影響的藝術(shù)或過(guò)程，以便一群人能心甘65、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做些什么？

不但要讓員工們抱有夢(mèng)想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它。深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂(lè)觀精神。以坦誠(chéng)精神、透明度和聲望，建立別人對(duì)自己的信賴(lài)感。堅(jiān)持不懈地提升自己的團(tuán)隊(duì)，把同員工的每一次邂逅都作為評(píng)估、指導(dǎo)和幫助他們樹(shù)立自信心的機(jī)會(huì)。有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說(shuō)出得罪人的話(huà)。以好奇心、甚至懷疑精神來(lái)監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問(wèn)題能帶來(lái)員工們的實(shí)際行動(dòng)。勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。懂得歡慶。5、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做些什么？不但要讓員工們抱有夢(mèng)想，而且還要擁7第二部分：10倍速理論我們處在一個(gè)什么樣時(shí)代？第二部分：10倍速理論我們處在81、世界級(jí)管理大師加里·哈默《管理大未來(lái)》1、世界級(jí)管理大師加里·哈默《管理大未來(lái)》92、編年史作家約翰·奈斯比特《大趨勢(shì)》從到工業(yè)社會(huì)信息社會(huì)強(qiáng)加于的人技術(shù)高科技/高接觸國(guó)別經(jīng)濟(jì)世界經(jīng)濟(jì)集權(quán)化分散化社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)提供幫助自我?guī)椭h制民主參與式民主層級(jí)體制網(wǎng)絡(luò)體制非此即彼多種選擇未來(lái)是不確定的，也是不安定的。須注入一種變革的責(zé)任感、創(chuàng)新的文化基因、快速調(diào)整的能力。2、編年史作家約翰·奈斯比特《大趨勢(shì)》從到工業(yè)社會(huì)信息社會(huì)強(qiáng)103、6C時(shí)代：唯一不變的就是變3、6C時(shí)代：唯一不變的就是變114、10倍速變化成功需要改變、改變就在一瞬間唯一不變的就是變，只有變化才能帶來(lái)變化4、10倍速變化成功需要改變、改變就在一瞬間唯一不變的就是變125、21世紀(jì)管理面臨大挑戰(zhàn)我們是否需要一個(gè)新的管理模式？如果是，我們?nèi)绾稳ネ诰蜻@個(gè)模式？5、21世紀(jì)管理面臨大挑戰(zhàn)我們是否需要一個(gè)新的管理模式？13第三部分：突破性領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系第三部分：突破性領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系141、領(lǐng)導(dǎo)VS管理：喜歡領(lǐng)導(dǎo)、討厭管理1、領(lǐng)導(dǎo)VS管理：喜歡領(lǐng)導(dǎo)、討厭管理15最優(yōu)秀的決策者并不是那些掌握最豐富信息資源的人，也不是那些殫精竭慮、終日冥思苦想的人，而是在轉(zhuǎn)瞬之間便作出決策的人。我是要求速度的，盡快實(shí)施。我不會(huì)說(shuō)花三個(gè)月來(lái)謀劃，把規(guī)劃書(shū)連標(biāo)點(diǎn)符號(hào)都改清楚了，然后再去做這件事情。我會(huì)邊實(shí)施、邊做、邊修正。只要方向一旦明確，有三分把握，我就敢去做。2、速度VS完美：先開(kāi)槍、再瞄準(zhǔn)最優(yōu)秀的決策者并不是那些掌握最豐富信息資源的人，也不是那些殫16企業(yè)中存在各種問(wèn)題，無(wú)論是老板不懂管理，還是同事不配合，無(wú)論是產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，還是市場(chǎng)不景氣，都不是你不提供結(jié)果，不創(chuàng)造價(jià)值的理由。你提供價(jià)值，只與你做一個(gè)職業(yè)化員工，與你未來(lái)做一個(gè)優(yōu)秀的商人或企業(yè)家有關(guān)。3、結(jié)果VS過(guò)程：結(jié)果第一、過(guò)程第二企業(yè)中存在各種問(wèn)題，無(wú)論是老板不懂管理，還是同事不配合，無(wú)論17三個(gè)假定:要假定策略是不易執(zhí)行的，怎么辦？要假定措施是貫徹不好的，怎么辦？要假定檢查也是沒(méi)有用的，怎么辦？4、懷疑VS相信：用人要疑、疑人要用三個(gè)假定:4、懷疑VS相信：用人要疑、疑人要用18領(lǐng)導(dǎo)=戰(zhàn)略+執(zhí)行：在傳統(tǒng)的管理思維中狹義理解：戰(zhàn)略與執(zhí)行是兩碼事，其實(shí)他們是相互相成、不可或缺的；好的戰(zhàn)略需要好的執(zhí)行才能落地，好的執(zhí)行同樣需要好的戰(zhàn)略規(guī)劃。5、戰(zhàn)略VS執(zhí)行：領(lǐng)導(dǎo)=戰(zhàn)略+執(zhí)行：在傳統(tǒng)的管理思維中狹義理解：戰(zhàn)略與執(zhí)行是兩19第四部分突破性領(lǐng)導(dǎo)模型第四部分突破性領(lǐng)導(dǎo)模型20一、通過(guò)愿景喚起專(zhuān)注思想決定著企業(yè)的行為，左右著的它的決策---該做什么，不該做什么，并且也決定了企業(yè)會(huì)把什么看做是有意義的結(jié)果。---彼得·德魯克愿景是領(lǐng)導(dǎo)者的商品，權(quán)力則是他們手中的貨幣人生中最大的快樂(lè)，莫過(guò)于能夠?yàn)榱艘粋€(gè)你認(rèn)定為重大目標(biāo)而努力，成為大自然中一支力量，而非整日里為了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨這世界未能傾盡一切來(lái)討你喜歡。當(dāng)我死去的時(shí)候，我希望自己已經(jīng)鞠躬盡瘁，因?yàn)槲易龅迷脚?，就是活得越久。我因?yàn)樯旧矶鴼g欣喜悅。在我看來(lái)，生命并非是什么“短短的蠟燭”，而是一支由我暫時(shí)掌握的輝煌燦爛的火炬，在將它交與后來(lái)者之前，我要讓它發(fā)出盡可能多的光亮。－－－蕭伯納《人與超人》一、通過(guò)愿景喚起專(zhuān)注思想決定著企業(yè)的行為，左右著的它的決策-211、你的團(tuán)隊(duì)屬于哪一種呢？1、你的團(tuán)隊(duì)屬于哪一種呢？22案例：愿意為斯巴達(dá)克斯獻(xiàn)身的奴隸案例：愿意為斯巴達(dá)克斯獻(xiàn)身的奴隸232、使命、愿景、價(jià)值觀愿景可以激勵(lì)人!愿景可以團(tuán)結(jié)人、吸引人才！愿景是企業(yè)困難時(shí)或不斷變化時(shí)的方向舵！愿景是在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的有力武器！愿景能夠把企業(yè)凝聚成一個(gè)共同體。愿景概括了企業(yè)的未來(lái)目標(biāo)、使命及核心價(jià)值，是企業(yè)哲學(xué)中最核心的內(nèi)容，是企業(yè)最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景。它就像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進(jìn)的方向，指導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品技術(shù)、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細(xì)節(jié)---企業(yè)的靈魂2、使命、愿景、價(jià)值觀愿景可以激勵(lì)人!24拉力Tension

現(xiàn)況愿景vision你的員工看到愿景了嗎？清楚還是模糊？！塑造愿景是領(lǐng)導(dǎo)工作的基本兵法，但它不過(guò)是一張寫(xiě)了字的廢紙，除非你能經(jīng)常同員工交流，并以獎(jiǎng)賞來(lái)強(qiáng)化它。只有這樣，夢(mèng)想才能從紙張上跳出來(lái)，進(jìn)入企業(yè)的生活。拉力Tension現(xiàn)況25二、通過(guò)溝通賦予意義如何傳遞愿景？如何讓人們?yōu)榱私M織的最高目標(biāo)而協(xié)力工作？如何讓聽(tīng)眾認(rèn)同并接受一個(gè)想法？二、通過(guò)溝通賦予意義如何傳遞愿景？26有效溝通策略有效溝通策略27調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大部分人沒(méi)有高效工作5％的人不但看不出來(lái)在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的績(jī)效管理，對(duì)工作對(duì)上級(jí)的公平性充滿(mǎn)抱怨，無(wú)事必生非=破壞性的做；10％的人正在等待著什么=不想做，沒(méi)有工作激情；10％的人沒(méi)有對(duì)公司做出貢獻(xiàn)=在做，但卻是負(fù)績(jī)效勞動(dòng)；

20％的人正在為增加庫(kù)存而工作=蠻做、盲做、糊做，沒(méi)有經(jīng)過(guò)有效培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，經(jīng)營(yíng)與管理缺乏科學(xué)性與合理性；40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=想做，但不會(huì)做；15％的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高=做不好。最大的浪費(fèi)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大部分人沒(méi)有高效工作5％的人不但看不出來(lái)在工28三、通過(guò)激勵(lì)創(chuàng)造執(zhí)行三、通過(guò)激勵(lì)創(chuàng)造執(zhí)行291、激勵(lì)關(guān)鍵：即時(shí)性1、激勵(lì)關(guān)鍵：即時(shí)性302、激勵(lì)策略：創(chuàng)造感動(dòng)、制造危機(jī)2、激勵(lì)策略：創(chuàng)造感動(dòng)、制造危機(jī)313、迫使進(jìn)化：沒(méi)有緊迫感、就沒(méi)有行動(dòng)思考：焦點(diǎn)放在優(yōu)秀員工還是末位員工身上3、迫使進(jìn)化：沒(méi)有緊迫感、就沒(méi)有行動(dòng)思考：焦點(diǎn)放在優(yōu)秀員工還32四、通過(guò)教導(dǎo)帶來(lái)長(zhǎng)青一個(gè)杰出的個(gè)人和一個(gè)世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者之間最大的區(qū)別在于教導(dǎo)他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者不能只有內(nèi)在的知識(shí)，還要能夠?qū)⑦@些知識(shí)傳達(dá)出來(lái)，以便讓他人理解并促進(jìn)他人的成長(zhǎng)。未來(lái)的成功才是判斷領(lǐng)導(dǎo)者是否成功的最終標(biāo)準(zhǔn)。如果你是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，那你應(yīng)該記住的事情是你曾培養(yǎng)過(guò)多少接班人。只有打造一支薪火相傳的領(lǐng)導(dǎo)者隊(duì)伍，才能使企業(yè)走向最終的成功。四、通過(guò)教導(dǎo)帶來(lái)長(zhǎng)青33做教練式的領(lǐng)導(dǎo)做教練6點(diǎn)注意事項(xiàng)：1.言傳身教2.教練的目的在于幫助下屬學(xué)習(xí)3.協(xié)助下屬解決特定的問(wèn)題4.直接運(yùn)用在工作上5.了解下屬的需求6.不要一視同仁

34做教練式的領(lǐng)導(dǎo)34領(lǐng)導(dǎo)“三忌”與“三問(wèn)”領(lǐng)導(dǎo)“三忌”與“三問(wèn)”35別讓猴子跳回你的背上：管理猴子3L法布置Layout猴子只有一個(gè)主人，寧愿殺死也不要餓死把猴子給下屬并讓之妥善處理，不能出現(xiàn)無(wú)人照看的或二個(gè)主人以上的猴子。鎖定Lock引導(dǎo)Lead引導(dǎo)與啟發(fā)下屬懂得照顧猴子的方法不要直接告訴屬下養(yǎng)猴子的方法，否則，養(yǎng)猴子的責(zé)任會(huì)轉(zhuǎn)移到上級(jí)的身上。猴子始終在下屬肩上，別替屬下養(yǎng)猴子無(wú)論屬于什么問(wèn)題，下屬才是解決問(wèn)題的執(zhí)行者。即下一步應(yīng)該做的人是下屬而不是管理者。別讓猴子跳回你的背上：管理猴子3L法布置Layout猴子只有36教導(dǎo)下屬：“離場(chǎng)”管理告訴他該做什么（職責(zé)）；告訴他做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么（標(biāo)準(zhǔn)）；訓(xùn)練他如何做好（培訓(xùn)）；讓他去做（授權(quán)）；反復(fù)修正，直到你可以離場(chǎng)（檢討）；去做更應(yīng)該做的事（開(kāi)拓）；讓他也學(xué)會(huì)并實(shí)踐1-7步驟（復(fù)制）！教導(dǎo)下屬：“離場(chǎng)”管理告訴他該做什么（職責(zé)）；37五、通過(guò)創(chuàng)新推動(dòng)變革不創(chuàng)新，則死亡。一些國(guó)家在生產(chǎn)力水平與美國(guó)存在差距，不僅英國(guó)，包括整個(gè)歐洲，工業(yè)生產(chǎn)水平比較低的原因，主要不是技術(shù)與工藝上落后于美國(guó)，而是組織與管理方面的落后?！F(xiàn)代管理學(xué)之父：彼得·德魯克五、通過(guò)創(chuàng)新推動(dòng)變革不創(chuàng)新，則死亡。381.突破管理思維：挑戰(zhàn)先例、質(zhì)疑傳承管理創(chuàng)新不是一個(gè)6個(gè)月就結(jié)束的項(xiàng)目，而是永無(wú)止境地探索更好地解放和組合人類(lèi)能力的方法，它是以最簡(jiǎn)單的“為什么”開(kāi)始。1.突破管理思維：挑戰(zhàn)先例、質(zhì)疑傳承管理創(chuàng)新不是一個(gè)6個(gè)月就392.管理創(chuàng)新的本質(zhì)它必須來(lái)自人性中自主性的要求改變由別人管理為由自己管理自己權(quán)力不是來(lái)自組織地位和信息擁有，而是來(lái)自個(gè)人的貢獻(xiàn)能力，它可能是由下而上的創(chuàng)新來(lái)自嘗試和實(shí)踐，也是由下而上的2.管理創(chuàng)新的本質(zhì)它必須來(lái)自人性中自主性的要求403.分解創(chuàng)新管理問(wèn)題3.分解創(chuàng)新管理問(wèn)題41第五部分突破性領(lǐng)導(dǎo)策略第五部分突破性領(lǐng)導(dǎo)策略42策略一：造物先造人策略一：造物先造人43許多人并未做自己喜歡的和擅長(zhǎng)的事，尤其在工作中存在管理、溝通的問(wèn)題，許多人都沒(méi)有全力以赴地發(fā)揮自己的潛能，有的甚至在制造矛盾與浪費(fèi)。人才浪費(fèi)與人才缺失為什么劉備時(shí)代呈現(xiàn)五虎叱咤風(fēng)云的景象，而諸葛亮?xí)r代卻是蜀中無(wú)大將的尷尬境地呢？人才資源發(fā)揮的最大限度是其自身能力的90%，另外的10%是其在管理與開(kāi)發(fā)過(guò)程中必要的損耗。而在我國(guó)，人才資源總體能力發(fā)揮程度僅為61.9%，這一比例在西部地區(qū)甚至更低。許多人并未做自己喜歡的和擅長(zhǎng)的事，尤其在工作中存在管理、溝通44外企“掠奪”人才的7種方式吸引留學(xué)人員，收割人才兼并購(gòu)買(mǎi)企業(yè)，連鍋端才雇傭獵頭搜索，專(zhuān)獵英才國(guó)外設(shè)立機(jī)構(gòu)，就地取才修改移民法規(guī)，開(kāi)門(mén)迎才高層出國(guó)訪(fǎng)問(wèn)，順手牽才合作辦學(xué)設(shè)獎(jiǎng)，養(yǎng)育人才外企“掠奪”人才的7種方式吸引留學(xué)人員，收割人才45人才復(fù)制四步曲員工導(dǎo)師制1新員工的導(dǎo)師不能是其所在部門(mén)的直接或間接上司，所溝通的內(nèi)容不進(jìn)行備案，視情況與其上司溝通。崗位流動(dòng)制2自家愿去，下家愿接，上家要放。解決職業(yè)倦怠與人才斷層的問(wèn)題，自由自愿的工作氛圍，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)真正人才?！疤嫠拦怼敝?若想升遷須自動(dòng)培養(yǎng)好接班人，否則就沒(méi)有升遷的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)快餐制4成立內(nèi)部商學(xué)院，構(gòu)建人才培訓(xùn)體系，為員工創(chuàng)造成長(zhǎng)的環(huán)境，搭乘企業(yè)成長(zhǎng)的快車(chē)。人才復(fù)制四步曲員工導(dǎo)師制1新員工的導(dǎo)師不能是其所在部門(mén)的直接46美國(guó)蓋普洛公司重在他的才干重在界定正確結(jié)果重在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)通過(guò)幫助他找到合適的位置根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)、智力和決心通過(guò)規(guī)定正確操作步驟通過(guò)幫助識(shí)別和克服弱點(diǎn)通過(guò)幫助他學(xué)習(xí)而獲得提升選拔人提要求鼓勵(lì)他培養(yǎng)他優(yōu)秀經(jīng)理人一般經(jīng)理人世界著名的“蓋洛普”公司調(diào)查了全球400余家跨國(guó)企業(yè)、超過(guò)80000名職業(yè)經(jīng)理人，告訴你世界頂級(jí)管理者與眾不同的做法。美國(guó)蓋普洛公司重在他的才干根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)、智力和決心選拔人優(yōu)秀47策略二：修人先修路3R修路原則：人沒(méi)錯(cuò)路錯(cuò)了；員工沒(méi)錯(cuò)管理錯(cuò)了。出現(xiàn)問(wèn)題不要只抱怨司機(jī)問(wèn)題；發(fā)現(xiàn)問(wèn)題立即修路；設(shè)置企業(yè)紅綠燈和斑馬線(xiàn)；企業(yè)同樣需要交通警察；考核讓人人成為優(yōu)秀司機(jī)。原因Reason修路Road設(shè)紅綠燈Red策略二：修人先修路3R修路原則：人沒(méi)錯(cuò)路錯(cuò)了；員工沒(méi)錯(cuò)管理錯(cuò)48執(zhí)行三化：制度化、查核化、獎(jiǎng)懲化制度化1每天花30分鐘檢查部屬工作；每周召開(kāi)檢查例會(huì)；成立檢查小組和設(shè)計(jì)查檢表；布置工作安排檢查人；設(shè)置“紅綠燈”協(xié)助檢查；重新檢查發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題；對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行公布和考核。查核化2獎(jiǎng)懲化3制度必須明確獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，是精確的量詞而不是形容詞。時(shí)間：即時(shí)獎(jiǎng)罰，決不過(guò)夜；安排：采取現(xiàn)金罰款制，不從工資里扣；效果：罰要膽戰(zhàn)心驚、獎(jiǎng)要感動(dòng)淚流。對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)檢討制度與程序；制度并不是要一次完善，而是日積月累的問(wèn)題總結(jié)；將管理問(wèn)題變成制度流程書(shū)；將操作問(wèn)題變成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)；將技術(shù)問(wèn)題變成作業(yè)指導(dǎo)書(shū)；執(zhí)行三化：制度化、查核化、獎(jiǎng)懲化制度化1每天花30分鐘檢查部49策略三、育人先育魂：化愚昧為智慧化腐朽為神奇化平庸為高貴化干戈為玉帛策略三、育人先育魂：化愚昧為智慧50第5級(jí)經(jīng)理人的推動(dòng)第1級(jí)經(jīng)理人第5級(jí)經(jīng)理人第4級(jí)經(jīng)理人第3級(jí)經(jīng)理人第2級(jí)經(jīng)理人能力突出的個(gè)人用自己的智慧、知識(shí)、技能和良好的工作作風(fēng)作出巨大貢獻(xiàn)。樂(lè)于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員以實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)貢獻(xiàn)個(gè)人才智，與團(tuán)隊(duì)顧員通力合作。富有實(shí)力的經(jīng)理人組織人力和資源，高效地朝既定目標(biāo)前進(jìn)。堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見(jiàn)、催人奮進(jìn)的愿景，向更高業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)努力。第5級(jí)經(jīng)理人將個(gè)人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅(jiān)定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績(jī)。第5級(jí)經(jīng)理人的推動(dòng)第1級(jí)經(jīng)理人第5級(jí)經(jīng)理人第4級(jí)經(jīng)理人第3級(jí)51案例:亮劍文化縱然是敵眾我寡，縱然是深陷重圍，敢于亮劍，敢于戰(zhàn)斗到最后一個(gè)人---這由組建這支軍隊(duì)時(shí)的首任軍事首長(zhǎng)或最高長(zhǎng)官的性格和氣質(zhì)決定的，他給這支部隊(duì)注入了靈魂。案例:亮劍文化縱然是敵眾我寡，縱然是深陷重圍，敢于亮劍，敢于52總結(jié)：傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者突破性領(lǐng)導(dǎo)者從到領(lǐng)導(dǎo)者人數(shù)少，多位于頂層；管理者人數(shù)多所有層級(jí)都是領(lǐng)導(dǎo)者；管理者數(shù)量較少通過(guò)設(shè)定目標(biāo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，如近期利潤(rùn)、投資回報(bào)借助愿景來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，為企業(yè)的長(zhǎng)期成長(zhǎng)設(shè)定方向縮減規(guī)模，低成本高質(zhì)量同時(shí)創(chuàng)造獨(dú)特性及獨(dú)有能力對(duì)變革持被動(dòng)應(yīng)付的態(tài)度想在前面、創(chuàng)造未來(lái)設(shè)計(jì)一個(gè)層級(jí)制的組織設(shè)計(jì)一個(gè)扁平、分權(quán)、平權(quán)的織，領(lǐng)導(dǎo)者是社會(huì)建筑師對(duì)個(gè)人發(fā)號(hào)施令、緊盯不放對(duì)個(gè)人授權(quán)和激勵(lì)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作信息被少數(shù)決策者把持信息在大量的在內(nèi)部及外部合作伙伴間共享領(lǐng)導(dǎo)者是老板，控制著各種流程和行為領(lǐng)導(dǎo)者是教練，學(xué)習(xí)型組織的塑造者領(lǐng)導(dǎo)者是穩(wěn)定器，平衡需求，維持企業(yè)文化變革代理人、創(chuàng)建變革日程表，平衡各種風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)文化與技術(shù)的進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者同樣負(fù)責(zé)培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者總結(jié)：傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者突破性領(lǐng)導(dǎo)者從到領(lǐng)導(dǎo)者人數(shù)少，53演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！54李向陽(yáng)二零一四年二月份李向陽(yáng)55第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)部分領(lǐng)導(dǎo)力就象美，它難以定義，但當(dāng)你看到時(shí)，你就知道。——領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·班尼斯領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒(méi)有去過(guò)的地方。——美國(guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格博士第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)部分領(lǐng)導(dǎo)力就象美，它難以定義，但當(dāng)你看561、為什么需要領(lǐng)導(dǎo)者？1、為什么需要領(lǐng)導(dǎo)者？572、領(lǐng)導(dǎo)力的缺失2、領(lǐng)導(dǎo)力的缺失583、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的一些錯(cuò)誤觀念：領(lǐng)導(dǎo)力是一種稀缺的技能；領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，不是后天造就的；領(lǐng)導(dǎo)者都具有非凡的魅力；領(lǐng)導(dǎo)力僅存在于組織的頂層；領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是控制下屬、發(fā)號(hào)施令、鞭笞驅(qū)遣、耍弄手腕；領(lǐng)導(dǎo)者唯一的工作就是為股東創(chuàng)造價(jià)值。每個(gè)人都有未經(jīng)過(guò)開(kāi)發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，就像都有未被發(fā)現(xiàn)的運(yùn)動(dòng)潛質(zhì)一樣。由于資質(zhì)和培養(yǎng)的差異，這些潛質(zhì)大小各不相同，不管處在什么水平，都有提高的空間，可以比目前狀況好很多。個(gè)人標(biāo)桿學(xué)習(xí)法：即以自己某次成功領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷為標(biāo)桿，進(jìn)行對(duì)比與學(xué)習(xí)。本課程經(jīng)旨在幫助你改善領(lǐng)導(dǎo)力，幫助你去發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只與自己成長(zhǎng)有關(guān)當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功與別人的成長(zhǎng)有關(guān)3、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的一些錯(cuò)誤觀念：領(lǐng)導(dǎo)力是一種稀缺的技能；每個(gè)人594、領(lǐng)導(dǎo)是什么？領(lǐng)導(dǎo)即是影響的藝術(shù)或過(guò)程，以便一群人能心甘情愿的朝組織目標(biāo)奮斗。引領(lǐng)追隨者為某些目標(biāo)奮斗，而目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)及其追隨者共同的價(jià)值觀、需求、抱負(fù)。你是領(lǐng)導(dǎo)嗎？回頭看看有沒(méi)人跟隨？！大凡自己以為是領(lǐng)導(dǎo)卻無(wú)人跟隨的人，只是散步而已！4、領(lǐng)導(dǎo)是什么？領(lǐng)導(dǎo)即是影響的藝術(shù)或過(guò)程，以便一群人能心甘605、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做些什么？

不但要讓員工們抱有夢(mèng)想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它。深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂(lè)觀精神。以坦誠(chéng)精神、透明度和聲望，建立別人對(duì)自己的信賴(lài)感。堅(jiān)持不懈地提升自己的團(tuán)隊(duì)，把同員工的每一次邂逅都作為評(píng)估、指導(dǎo)和幫助他們樹(shù)立自信心的機(jī)會(huì)。有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說(shuō)出得罪人的話(huà)。以好奇心、甚至懷疑精神來(lái)監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問(wèn)題能帶來(lái)員工們的實(shí)際行動(dòng)。勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。懂得歡慶。5、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做些什么？不但要讓員工們抱有夢(mèng)想，而且還要擁61第二部分：10倍速理論我們處在一個(gè)什么樣時(shí)代？第二部分：10倍速理論我們處在621、世界級(jí)管理大師加里·哈默《管理大未來(lái)》1、世界級(jí)管理大師加里·哈默《管理大未來(lái)》632、編年史作家約翰·奈斯比特《大趨勢(shì)》從到工業(yè)社會(huì)信息社會(huì)強(qiáng)加于的人技術(shù)高科技/高接觸國(guó)別經(jīng)濟(jì)世界經(jīng)濟(jì)集權(quán)化分散化社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)提供幫助自我?guī)椭h制民主參與式民主層級(jí)體制網(wǎng)絡(luò)體制非此即彼多種選擇未來(lái)是不確定的，也是不安定的。須注入一種變革的責(zé)任感、創(chuàng)新的文化基因、快速調(diào)整的能力。2、編年史作家約翰·奈斯比特《大趨勢(shì)》從到工業(yè)社會(huì)信息社會(huì)強(qiáng)643、6C時(shí)代：唯一不變的就是變3、6C時(shí)代：唯一不變的就是變654、10倍速變化成功需要改變、改變就在一瞬間唯一不變的就是變，只有變化才能帶來(lái)變化4、10倍速變化成功需要改變、改變就在一瞬間唯一不變的就是變665、21世紀(jì)管理面臨大挑戰(zhàn)我們是否需要一個(gè)新的管理模式？如果是，我們?nèi)绾稳ネ诰蜻@個(gè)模式？5、21世紀(jì)管理面臨大挑戰(zhàn)我們是否需要一個(gè)新的管理模式？67第三部分：突破性領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系第三部分：突破性領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系681、領(lǐng)導(dǎo)VS管理：喜歡領(lǐng)導(dǎo)、討厭管理1、領(lǐng)導(dǎo)VS管理：喜歡領(lǐng)導(dǎo)、討厭管理69最優(yōu)秀的決策者并不是那些掌握最豐富信息資源的人，也不是那些殫精竭慮、終日冥思苦想的人，而是在轉(zhuǎn)瞬之間便作出決策的人。我是要求速度的，盡快實(shí)施。我不會(huì)說(shuō)花三個(gè)月來(lái)謀劃，把規(guī)劃書(shū)連標(biāo)點(diǎn)符號(hào)都改清楚了，然后再去做這件事情。我會(huì)邊實(shí)施、邊做、邊修正。只要方向一旦明確，有三分把握，我就敢去做。2、速度VS完美：先開(kāi)槍、再瞄準(zhǔn)最優(yōu)秀的決策者并不是那些掌握最豐富信息資源的人，也不是那些殫70企業(yè)中存在各種問(wèn)題，無(wú)論是老板不懂管理，還是同事不配合，無(wú)論是產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，還是市場(chǎng)不景氣，都不是你不提供結(jié)果，不創(chuàng)造價(jià)值的理由。你提供價(jià)值，只與你做一個(gè)職業(yè)化員工，與你未來(lái)做一個(gè)優(yōu)秀的商人或企業(yè)家有關(guān)。3、結(jié)果VS過(guò)程：結(jié)果第一、過(guò)程第二企業(yè)中存在各種問(wèn)題，無(wú)論是老板不懂管理，還是同事不配合，無(wú)論71三個(gè)假定:要假定策略是不易執(zhí)行的，怎么辦？要假定措施是貫徹不好的，怎么辦？要假定檢查也是沒(méi)有用的，怎么辦？4、懷疑VS相信：用人要疑、疑人要用三個(gè)假定:4、懷疑VS相信：用人要疑、疑人要用72領(lǐng)導(dǎo)=戰(zhàn)略+執(zhí)行：在傳統(tǒng)的管理思維中狹義理解：戰(zhàn)略與執(zhí)行是兩碼事，其實(shí)他們是相互相成、不可或缺的；好的戰(zhàn)略需要好的執(zhí)行才能落地，好的執(zhí)行同樣需要好的戰(zhàn)略規(guī)劃。5、戰(zhàn)略VS執(zhí)行：領(lǐng)導(dǎo)=戰(zhàn)略+執(zhí)行：在傳統(tǒng)的管理思維中狹義理解：戰(zhàn)略與執(zhí)行是兩73第四部分突破性領(lǐng)導(dǎo)模型第四部分突破性領(lǐng)導(dǎo)模型74一、通過(guò)愿景喚起專(zhuān)注思想決定著企業(yè)的行為，左右著的它的決策---該做什么，不該做什么，并且也決定了企業(yè)會(huì)把什么看做是有意義的結(jié)果。---彼得·德魯克愿景是領(lǐng)導(dǎo)者的商品，權(quán)力則是他們手中的貨幣人生中最大的快樂(lè)，莫過(guò)于能夠?yàn)榱艘粋€(gè)你認(rèn)定為重大目標(biāo)而努力，成為大自然中一支力量，而非整日里為了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨這世界未能傾盡一切來(lái)討你喜歡。當(dāng)我死去的時(shí)候，我希望自己已經(jīng)鞠躬盡瘁，因?yàn)槲易龅迷脚?，就是活得越久。我因?yàn)樯旧矶鴼g欣喜悅。在我看來(lái)，生命并非是什么“短短的蠟燭”，而是一支由我暫時(shí)掌握的輝煌燦爛的火炬，在將它交與后來(lái)者之前，我要讓它發(fā)出盡可能多的光亮。－－－蕭伯納《人與超人》一、通過(guò)愿景喚起專(zhuān)注思想決定著企業(yè)的行為，左右著的它的決策-751、你的團(tuán)隊(duì)屬于哪一種呢？1、你的團(tuán)隊(duì)屬于哪一種呢？76案例：愿意為斯巴達(dá)克斯獻(xiàn)身的奴隸案例：愿意為斯巴達(dá)克斯獻(xiàn)身的奴隸772、使命、愿景、價(jià)值觀愿景可以激勵(lì)人!愿景可以團(tuán)結(jié)人、吸引人才！愿景是企業(yè)困難時(shí)或不斷變化時(shí)的方向舵！愿景是在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的有力武器！愿景能夠把企業(yè)凝聚成一個(gè)共同體。愿景概括了企業(yè)的未來(lái)目標(biāo)、使命及核心價(jià)值，是企業(yè)哲學(xué)中最核心的內(nèi)容，是企業(yè)最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景。它就像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進(jìn)的方向，指導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品技術(shù)、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細(xì)節(jié)---企業(yè)的靈魂2、使命、愿景、價(jià)值觀愿景可以激勵(lì)人!78拉力Tension

現(xiàn)況愿景vision你的員工看到愿景了嗎？清楚還是模糊？！塑造愿景是領(lǐng)導(dǎo)工作的基本兵法，但它不過(guò)是一張寫(xiě)了字的廢紙，除非你能經(jīng)常同員工交流，并以獎(jiǎng)賞來(lái)強(qiáng)化它。只有這樣，夢(mèng)想才能從紙張上跳出來(lái)，進(jìn)入企業(yè)的生活。拉力Tension現(xiàn)況79二、通過(guò)溝通賦予意義如何傳遞愿景？如何讓人們?yōu)榱私M織的最高目標(biāo)而協(xié)力工作？如何讓聽(tīng)眾認(rèn)同并接受一個(gè)想法？二、通過(guò)溝通賦予意義如何傳遞愿景？80有效溝通策略有效溝通策略81調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大部分人沒(méi)有高效工作5％的人不但看不出來(lái)在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的績(jī)效管理，對(duì)工作對(duì)上級(jí)的公平性充滿(mǎn)抱怨，無(wú)事必生非=破壞性的做；10％的人正在等待著什么=不想做，沒(méi)有工作激情；10％的人沒(méi)有對(duì)公司做出貢獻(xiàn)=在做，但卻是負(fù)績(jī)效勞動(dòng)；

20％的人正在為增加庫(kù)存而工作=蠻做、盲做、糊做，沒(méi)有經(jīng)過(guò)有效培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，經(jīng)營(yíng)與管理缺乏科學(xué)性與合理性；40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=想做，但不會(huì)做；15％的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高=做不好。最大的浪費(fèi)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大部分人沒(méi)有高效工作5％的人不但看不出來(lái)在工82三、通過(guò)激勵(lì)創(chuàng)造執(zhí)行三、通過(guò)激勵(lì)創(chuàng)造執(zhí)行831、激勵(lì)關(guān)鍵：即時(shí)性1、激勵(lì)關(guān)鍵：即時(shí)性842、激勵(lì)策略：創(chuàng)造感動(dòng)、制造危機(jī)2、激勵(lì)策略：創(chuàng)造感動(dòng)、制造危機(jī)853、迫使進(jìn)化：沒(méi)有緊迫感、就沒(méi)有行動(dòng)思考：焦點(diǎn)放在優(yōu)秀員工還是末位員工身上3、迫使進(jìn)化：沒(méi)有緊迫感、就沒(méi)有行動(dòng)思考：焦點(diǎn)放在優(yōu)秀員工還86四、通過(guò)教導(dǎo)帶來(lái)長(zhǎng)青一個(gè)杰出的個(gè)人和一個(gè)世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者之間最大的區(qū)別在于教導(dǎo)他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者不能只有內(nèi)在的知識(shí)，還要能夠?qū)⑦@些知識(shí)傳達(dá)出來(lái)，以便讓他人理解并促進(jìn)他人的成長(zhǎng)。未來(lái)的成功才是判斷領(lǐng)導(dǎo)者是否成功的最終標(biāo)準(zhǔn)。如果你是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，那你應(yīng)該記住的事情是你曾培養(yǎng)過(guò)多少接班人。只有打造一支薪火相傳的領(lǐng)導(dǎo)者隊(duì)伍，才能使企業(yè)走向最終的成功。四、通過(guò)教導(dǎo)帶來(lái)長(zhǎng)青87做教練式的領(lǐng)導(dǎo)做教練6點(diǎn)注意事項(xiàng)：1.言傳身教2.教練的目的在于幫助下屬學(xué)習(xí)3.協(xié)助下屬解決特定的問(wèn)題4.直接運(yùn)用在工作上5.了解下屬的需求6.不要一視同仁

88做教練式的領(lǐng)導(dǎo)34領(lǐng)導(dǎo)“三忌”與“三問(wèn)”領(lǐng)導(dǎo)“三忌”與“三問(wèn)”89別讓猴子跳回你的背上：管理猴子3L法布置Layout猴子只有一個(gè)主人，寧愿殺死也不要餓死把猴子給下屬并讓之妥善處理，不能出現(xiàn)無(wú)人照看的或二個(gè)主人以上的猴子。鎖定Lock引導(dǎo)Lead引導(dǎo)與啟發(fā)下屬懂得照顧猴子的方法不要直接告訴屬下養(yǎng)猴子的方法，否則，養(yǎng)猴子的責(zé)任會(huì)轉(zhuǎn)移到上級(jí)的身上。猴子始終在下屬肩上，別替屬下養(yǎng)猴子無(wú)論屬于什么問(wèn)題，下屬才是解決問(wèn)題的執(zhí)行者。即下一步應(yīng)該做的人是下屬而不是管理者。別讓猴子跳回你的背上：管理猴子3L法布置Layout猴子只有90教導(dǎo)下屬：“離場(chǎng)”管理告訴他該做什么（職責(zé)）；告訴他做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么（標(biāo)準(zhǔn)）；訓(xùn)練他如何做好（培訓(xùn)）；讓他去做（授權(quán)）；反復(fù)修正，直到你可以離場(chǎng)（檢討）；去做更應(yīng)該做的事（開(kāi)拓）；讓他也學(xué)會(huì)并實(shí)踐1-7步驟（復(fù)制）！教導(dǎo)下屬：“離場(chǎng)”管理告訴他該做什么（職責(zé)）；91五、通過(guò)創(chuàng)新推動(dòng)變革不創(chuàng)新，則死亡。一些國(guó)家在生產(chǎn)力水平與美國(guó)存在差距，不僅英國(guó)，包括整個(gè)歐洲，工業(yè)生產(chǎn)水平比較低的原因，主要不是技術(shù)與工藝上落后于美國(guó)，而是組織與管理方面的落后。——現(xiàn)代管理學(xué)之父：彼得·德魯克五、通過(guò)創(chuàng)新推動(dòng)變革不創(chuàng)新，則死亡。921.突破管理思維：挑戰(zhàn)先例、質(zhì)疑傳承管理創(chuàng)新不是一個(gè)6個(gè)月就結(jié)束的項(xiàng)目，而是永無(wú)止境地探索更好地解放和組合人類(lèi)能力的方法，它是以最簡(jiǎn)單的“為什么”開(kāi)始。1.突破管理思維：挑戰(zhàn)先例、質(zhì)疑傳承管理創(chuàng)新不是一個(gè)6個(gè)月就932.管理創(chuàng)新的本質(zhì)它必須來(lái)自人性中自主性的要求改變由別人管理為由自己管理自己權(quán)力不是來(lái)自組織地位和信息擁有，而是來(lái)自個(gè)人的貢獻(xiàn)能力，它可能是由下而上的創(chuàng)新來(lái)自嘗試和實(shí)踐，也是由下而上的2.管理創(chuàng)新的本質(zhì)它必須來(lái)自人性中自主性的要求943.分解創(chuàng)新管理問(wèn)題3.分解創(chuàng)新管理問(wèn)題95第五部分突破性領(lǐng)導(dǎo)策略第五部分突破性領(lǐng)導(dǎo)策略96策略一：造物先造人策略一：造物先造人97許多人并未做自己喜歡的和擅長(zhǎng)的事，尤其在工作中存在管理、溝通的問(wèn)題，許多人都沒(méi)有全力以赴地發(fā)揮自己的潛能，有的甚至在制造矛盾與浪費(fèi)。人才浪費(fèi)與人才缺失為什么劉備時(shí)代呈現(xiàn)五虎叱咤風(fēng)云的景象，而諸葛亮?xí)r代卻是蜀中無(wú)大將的尷尬境地呢？人才資源發(fā)揮的最大限度是其自身能力的90%，另外的10%是其在管理與開(kāi)發(fā)過(guò)程中必要的損耗。而在我國(guó)，人才資源總體能力發(fā)揮程度僅為61.9%，這一比例在西部地區(qū)甚至更低。許多人并未做自己喜歡的和擅長(zhǎng)的事，尤其在工作中存在管理、溝通98外企“掠奪”人才的7種方式吸引留學(xué)人員，收割人才兼并購(gòu)買(mǎi)企業(yè)，連鍋端才雇傭獵頭搜索，專(zhuān)獵英才國(guó)外設(shè)立機(jī)構(gòu)，就地取才修改移民法規(guī)，開(kāi)門(mén)迎才高層出國(guó)訪(fǎng)問(wèn)，順手牽才合作辦學(xué)設(shè)獎(jiǎng)，養(yǎng)育人才外企“掠奪”人才的7種方式吸引留學(xué)人員，收割人才99人才復(fù)制四步曲員工導(dǎo)師制1新員工的導(dǎo)師不能是其所在部門(mén)的直接或間接上司，所溝通的內(nèi)容不進(jìn)行備案，視情況與其上司溝通。崗位流動(dòng)制2自家愿去，下家愿接，上家要放。解決職業(yè)倦怠與人才斷層的問(wèn)題，自由自愿的工作氛圍，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)真正人才?！疤嫠拦怼敝?若想升遷須自動(dòng)培養(yǎng)好接班人，否則就沒(méi)有升遷的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)快餐制4成立內(nèi)部商學(xué)院，構(gòu)建人才培訓(xùn)體系，為員工創(chuàng)造成長(zhǎng)的環(huán)境，搭乘企業(yè)成長(zhǎng)的快車(chē)。人才復(fù)制四步曲員工導(dǎo)師制1新員工的導(dǎo)師不能是其所在部門(mén)的直接100美國(guó)蓋普洛公司重在他的才干重在界定正確結(jié)果重在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)通過(guò)幫助他找到合適的位置根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)、智力和決心通過(guò)規(guī)定正確操作步驟通過(guò)幫助識(shí)別和克服弱點(diǎn)通過(guò)幫助他學(xué)習(xí)而獲得提升選拔人提要求鼓勵(lì)他培養(yǎng)他優(yōu)秀經(jīng)理人一般經(jīng)理人世界著名的“蓋洛普”公司調(diào)查了全球400余家跨國(guó)企業(yè)、超過(guò)80000名職業(yè)經(jīng)理人，告訴你世界頂級(jí)管理者與眾不同的做法。