流程與運營管理體系建設(shè)課件

劉新華劉新華東方思維國際管理咨詢集團(tuán)首席顧問中國人民大學(xué)、北京大學(xué)、清華大學(xué)、同濟(jì)大學(xué)客座教授NIMBUS(中國)原副總裁兼咨詢總監(jiān)通標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)服務(wù)有限公司高級講師中國人力資源開發(fā)研究會特聘專家中國質(zhì)量協(xié)會BPM高級講師中國交通運輸協(xié)會特聘專家時代光華戰(zhàn)略合作伙伴(講師\咨詢顧問)職業(yè)指南頻道特聘講師老師介紹東方思維國際管理咨詢集團(tuán)首席顧問老師介紹美國 ＶＳ． 歐洲我們的管理方法更多是哪個國家的？美國 ＶＳ． 歐洲我們的管理方法更多是哪個國家的？一個外國記者拜訪全聚德的故事。管理的精髓：基于現(xiàn)狀，持續(xù)改進(jìn)！一個外國記者拜訪全聚德的故事。管理的精髓：基于現(xiàn)狀，持續(xù)改進(jìn)科學(xué)生產(chǎn)快樂制造聰明干活美國日本中國敬：技術(shù)敬：道敬：錢或權(quán)結(jié)果=過程+技術(shù)美國：經(jīng)營模式結(jié)果=過程+道（人）結(jié)果=人中國：經(jīng)營利益日本：經(jīng)營人心美國、日本和中國對比科學(xué)生產(chǎn)快樂制造聰明干活美國日本中國敬：技術(shù)敬：道敬：錢或權(quán)西方企業(yè)：重視過程；盡量把問題放在前面。中國企業(yè)：重視結(jié)果；常常把問題放在后面。救火式管理預(yù)防式管理員工得24小時開機(jī)待命！中西方管理方式比較西方企業(yè)：重視過程；盡量把問題救火式管理預(yù)防式管理員

通過一系列相關(guān)的活動，使用資源：人員、設(shè)備、材料等，實現(xiàn)特定的目標(biāo)，為客戶創(chuàng)造價值。流程的輸出價值應(yīng)大于輸入。產(chǎn)出投入？？？什么是流程？ 通過一系列相關(guān)的活動，使用資源：人員、設(shè)備、材料等，實客戶價值產(chǎn)品或服務(wù)①賣什么不重要，重要的是怎么賣。②不要與顧客爭論價格，要與顧客討論價值。③沒有不對的客戶，只業(yè)務(wù)有流程不好的服務(wù)。④顧客要的不是便宜，要的是感到占了便宜。⑤沒有最好的產(chǎn)品，只有最合適的產(chǎn)生產(chǎn)品。巴菲特：產(chǎn)品、流程與客戶滿意度客戶價值產(chǎn)品或服務(wù)①賣什么不重要，重要的是怎么賣。巴菲特：產(chǎn)把部門作為管理對象 VS把流程作為管理對象20世紀(jì)與21世紀(jì)的模式比較端到端流程B端到端流程A部門B部門A部門D部門C部門B部門A部門D部門C端到端流程B端到端流程A把部門作為管理對象 VS把流程作為管理對象20世紀(jì)與21世對個人對組織思維變成習(xí)慣！我分流享程需：不要等是到畫公圖司！氛圍變得更差之后再改進(jìn)嗎？從流我程們不國在家于的畫污圖染，來而看是這改個變問了題員！工的習(xí)慣！流程：思想、行為和習(xí)慣對個人對組織流程：思想、行為和習(xí)慣流程的最大好處是什么？思考？案例：老板讓公司管理層開會決定。分享：流程的最大好處是為組織積累財富（無形資產(chǎn)）！流程的最大好處是什么？思考？案例：老板讓公司管理層開會決定。案例（各類流程圖樣式）案例（各類流程圖樣式）案例（各類流程圖樣式）案例（各類流程圖樣式）工作流標(biāo)準(zhǔn)化工作的國際組織的定義是：?業(yè)務(wù)過程的部分或全部在計算機(jī)應(yīng)用環(huán)境下的自動化?，它所要解決的主要問題是?使在多個參與者之間按照某種預(yù)定義的規(guī)則傳遞文檔、信息或任務(wù)的過程自動進(jìn)行，從而實現(xiàn)某個預(yù)期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，或者是促使此目標(biāo)的實現(xiàn)?。信息系統(tǒng)實現(xiàn)的都是工作流，ERP就是典型的工作流。工作流可以說是業(yè)務(wù)流程管理的子集，工作流管理系統(tǒng)會成為業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。工作流定義工作流標(biāo)準(zhǔn)化工作的國際組織的定義是：?業(yè)務(wù)過程的部分或全部總結(jié)：流程有效執(zhí)行是ERP成功的基石！流程與工作流關(guān)系總結(jié)：流程有效執(zhí)行是ERP成功的基石！流程與工作流關(guān)系超客載戶：需求交警部門叫超載，路政叫超限，城管叫超重行駛公路，業(yè)運務(wù)管成果叫超越許可，這四個部門都可以罰款。還有收費站是收費，他說規(guī)定了，超過市場他們這銷個車售型，設(shè)收計費站是生按產(chǎn)車型，物流超過翻服倍務(wù)遞增，叫超限行駛公路翻倍遞增收費，最高收十六倍。再看標(biāo)準(zhǔn)，交警是按行駛證，路政是按車軸，運管是按運營證，收費站是按車型。堅固的部門墻；只關(guān)注部門內(nèi)的活動；重點關(guān)注上司的感覺；只關(guān)注局部效率。職能管理模式問題超客載戶：需求交警部門叫超載，路政叫超限，城管叫超重行駛公路關(guān)注總體績效（目標(biāo)的實現(xiàn)）；關(guān)注客戶需求和滿意度；重點側(cè)重團(tuán)隊合作；更加關(guān)注最后的產(chǎn)出。分享：別讓客戶看到部門！客戶需求業(yè)務(wù)成果流程管理優(yōu)勢關(guān)注總體績效（目標(biāo)的實現(xiàn)）；客戶需求業(yè)務(wù)成果流程管理優(yōu)勢部門1 子部門1 子部門n部門n只有端到端的流程才能夠滿足組織業(yè)務(wù)管理和服務(wù)的需求開始結(jié)束餐館案例案例分享：部門效率都高，客戶滿意度不高。端到端流程價值部門1 子部門1 子部門n部門n只有端到端的流程才能夠滿足標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營與管理能使企業(yè)在連鎖和兼并中，成功的進(jìn)行?復(fù)制?和?克隆?，使企業(yè)在擴(kuò)張中不走樣，不變味，以最小的投入獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益?？梢允蛊髽I(yè)各職能部門分工明確、職責(zé)清晰、監(jiān)控有力、處置及時，充分的調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)、目標(biāo)明確、團(tuán)結(jié)高效。通過流程的有效執(zhí)行，不斷進(jìn)行完善和優(yōu)化，持續(xù)改進(jìn)組織運營問題，提升組織總體績效，最終實現(xiàn)管理能力的不斷提升，減少對人的過分依賴。高效順暢的運營管理水平的提升迅速擴(kuò)張的保障流程管理帶來的價值標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營與管理能使企業(yè)在連鎖和兼并中，成功的進(jìn)行?復(fù)制以目標(biāo)為中心目標(biāo)/使命/結(jié)果，而不只是完成上級任務(wù)以客戶為重心

為客戶創(chuàng)造更優(yōu)的價值有序協(xié)作形成上下前后左右聯(lián)通的業(yè)務(wù)協(xié)作網(wǎng)組織高績效模式側(cè)重于組織績效，而非個體績效，不過分依靠個人，在失敗的組織中沒有成功者！BPM是管理模式的變革以目標(biāo)為中心BPM是管理模式的變革主體不清：責(zé)任意識、流程意識雖然建立了，但落實不足；流程和業(yè)務(wù)有脫節(jié)；有時，流程成為部門之間推卸責(zé)任的借口。層次不清：大多數(shù)流程過細(xì)，沒有分級概念，不利于監(jiān)控和維護(hù)；過細(xì)的同時又不能窮舉，描述過粗，不能有效解決實際問題。接口不清：職能模式下都是設(shè)計片段流程，部門或業(yè)務(wù)之間的接口不清不楚，出問題后解決。推動不足：推動力量單一，管理部門權(quán)力有限，無法落實監(jiān)管；管理層對流程管理認(rèn)識不足等等。流程管理問題的本質(zhì)主體不清：責(zé)任意識、流程意識雖然建立了，但落實不足；流程和流程文化

流程管理組織架構(gòu)總結(jié)：有效的機(jī)制才是落地的根本！流程管理體系模型流程文化總結(jié)：有效的機(jī)制才是落地的根本！流程管理體系模銷售部設(shè)計部生產(chǎn)部服務(wù)部開始結(jié)束管理層操作層戰(zhàn)略層構(gòu)建以戰(zhàn)略為核心的流程體系；通過流程體系垂直方向的完整性，確保?從戰(zhàn)略到執(zhí)行?的一致性。通過流程水平方向的完整性，實現(xiàn)跨職能的、端到端的的流程體系層級式的流程端到端的流程層級式、端到端流程銷售部設(shè)計部生產(chǎn)部服務(wù)部開始結(jié)束管理層操作層戰(zhàn)略層構(gòu)建以戰(zhàn)略熟悉業(yè)務(wù)人員、管理者等，大家個開放的工作環(huán)境，共同討論業(yè)務(wù)流容。原則是：1、沒有地位、職位高低；2、沒有對錯之分；3、沒有時間限制等等。在一程內(nèi)流程工作室方法（Workshop）熟悉業(yè)務(wù)人員、管理者等，大家個開放的工作環(huán)境，共同討論業(yè)務(wù)BPM案例案例1：能傳承的流程圖案例2：端到端的全訂單管理流程案例3：端到端的門店服務(wù)流程BPM案例案例1：能傳承的流程圖流程監(jiān)管案例流程監(jiān)管案例27流程執(zhí)行的考核案例27流程執(zhí)行的考核案例個人經(jīng)驗實施管理實現(xiàn)定義進(jìn)行衡量不斷改進(jìn)從依靠個人經(jīng)驗發(fā)展到以流程作為組織的核心，通過建立流程體系、制度體系、標(biāo)準(zhǔn)體系，對組織管理進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。流程、制度和標(biāo)準(zhǔn)體系的持續(xù)改進(jìn)流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)等得到有效執(zhí)行并得到衡量流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)等得到定義和維護(hù)信息得到收集和管理企業(yè)流程管理能力（五級成熟度模型）個人經(jīng)驗實施管理實現(xiàn)定義進(jìn)行衡量不斷改進(jìn)從依靠個人經(jīng)驗發(fā)展到總結(jié)：企業(yè)不缺規(guī)范，缺少規(guī)范觀念和執(zhí)行的機(jī)制！我們課程幫助企業(yè)：1、轉(zhuǎn)變職能管理思想——高效運營2、掌握BPM實施方法——科學(xué)設(shè)計3、使用先進(jìn)管理工具——人性化應(yīng)用4、提高客戶滿意度——強(qiáng)化競爭力日本能行，印度都能行；我們呢？總結(jié)：企業(yè)不缺規(guī)范，缺少規(guī)范觀念和執(zhí)行的機(jī)制！我們課程幫方法與應(yīng)用篇運營管理體系簡介方法與應(yīng)用篇中國企業(yè)都靠什么成功？>50%機(jī)遇（社會發(fā)展）<10%老板人格魅力<10%技術(shù)（核心產(chǎn)品）<1%管理模式>30%資源（社會、人等）中國企業(yè)都靠什么成功？>50%機(jī)遇（社會發(fā)展）<10%老板人技術(shù)產(chǎn)品產(chǎn)品技術(shù)管理人產(chǎn)品、技術(shù)與人技術(shù)產(chǎn)品產(chǎn)品技術(shù)管理產(chǎn)品、技術(shù)與人案例?日本共同社發(fā)布消息說，?石家莊市有關(guān)人士透露，該市公安局‘毒餃子事件’專案組認(rèn)為：該事件是不滿廠方待遇的人蓄意作案?。案例?日本共同社發(fā)布消息說，?石家莊市有關(guān)人士透露，該市中國企業(yè)的發(fā)展速度中國企業(yè)的發(fā)展速度管理九段論段位及管理類型管理特征零段：無拘無束自由自在一段：自我約束靠個人素質(zhì)，人際關(guān)系維持二段：經(jīng)驗管理依賴管理者過去的經(jīng)驗三段：效率管理借助先進(jìn)的工具：科學(xué)管理、IT等四段：目標(biāo)管理借助先進(jìn)的方法：MBO等五段：精益管理借助先進(jìn)的理念：TPM、TPS等六段：高績效管理系統(tǒng)觀：戰(zhàn)略、流程、績效、IT及文化一體化管理七段：人本管理人本觀八段：文化管理文化觀九段：無為而治價值觀，管理的最高境界管理九段論段位及管理類型管理特征零段：無拘無束自由自在一段：四等組織三等組織二等組織產(chǎn)品或技術(shù)成功管理成功一等組織文化成功機(jī)會五等組織生存或生活組織等級論——組織成功的層次四等三等組織二等組織產(chǎn)品或技術(shù)成功管理成功一等組織文10年 50年效益100年200年300年2000年我們在哪？？10年 50年效100年200年300年2000年我們在哪？企業(yè)管理的基石——系統(tǒng)的機(jī)制（造車）企業(yè)管理的基石1、個人治病？2、企業(yè)治病？現(xiàn)象?1、個人治??？現(xiàn)象如何執(zhí)行？績效如何評價？制度戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？福利如何激勵？流程管理的系統(tǒng)觀如何執(zhí)行？戰(zhàn)略福利流程管理的系統(tǒng)觀流程戰(zhàn)略流程指標(biāo)組織與制度 管控市場與銷售激勵管理的系統(tǒng)觀（管理者的核心任務(wù)）流程戰(zhàn)略流程指標(biāo)組織與制度 管控市場與銷售激勵管理的系統(tǒng)觀（戰(zhàn)略、流程、績效等管理：給車做保養(yǎng)！能開的車!領(lǐng)導(dǎo)力、職業(yè)素質(zhì)、心態(tài)等：訓(xùn)練司機(jī)！造車和造人的比較不能開的車：司機(jī)也無奈！戰(zhàn)略、流程、績效等管理：給車做保養(yǎng)！造車和造人的比較不能開的80%的問題出在組織本身，只有20%的問題可以歸咎到員工個人身上。管理體系問題阻礙員工的出色表現(xiàn)。個人與組織績效關(guān)系80%的問題出在組織本身，只有20%的問題可以歸咎到員工運營管理體系模型—系統(tǒng)的方法（建設(shè)財富庫）運營管理體系模型點的思維：割裂的管理模式戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)流程績效制度點的思維：割裂的管理模式戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)流程績效TA：Top-LevelArchitecture老板們反思：必須從過去的底層實踐中脫離出來！董事長/CEOCIO董事長/CEOCEO/副總運營體系組織體系流程體系IT體系文化體系績效體系制度體系標(biāo)準(zhǔn)體系戰(zhàn)略體系企業(yè)頂層架構(gòu)（組織高績效模型）TA：Top-LevelArchitecture老板們反流程與運營管理體系建設(shè)課件反思我們的問題？帶來的問題：1、老板說未來滔滔不絕；2、中層定目標(biāo)遮遮掩掩；3、員工做事情懵懵懂懂。戰(zhàn)略體系反思我們的問題帶來的問題：戰(zhàn)略體系一句話分享：目標(biāo)清晰是為了員工更好的自動自發(fā)！50戰(zhàn)略體系模型使命價值觀遠(yuǎn)景戰(zhàn)略計劃管理個人目標(biāo)幸福的員工愉悅的客戶滿意的股東一句話分享：目標(biāo)清晰是為了員工更好的自動自發(fā)！50戰(zhàn)略體系模反思我們的問題？問題：1、高層缺少全局觀（零件式變革）；2、中層利益割據(jù)（政出多門）；3、員工無所適從（一盤散沙）。運營體系反思我們的問題問題：運營體系一句話分享：?造車?是為了?司機(jī)?更有效的執(zhí)行！制度流程系統(tǒng)管理方法論流程生命周期管理制度生命周期管理….….以及它們之間的邏輯關(guān)系績效標(biāo)準(zhǔn)組織指標(biāo)庫崗位庫考核庫制度庫標(biāo)準(zhǔn)庫組織財富庫IT系統(tǒng)SAPOracleMSSharepoinCRM……目標(biāo)運營體系模型流程庫一句話分享：?造車?是為了?司機(jī)?更有效的執(zhí)行！制度流程系統(tǒng)研發(fā)部采購部生產(chǎn)部服務(wù)部銷售部總經(jīng)理服務(wù)與支持流程業(yè)務(wù)員A研發(fā)流程訂單流程工程師A工程師B工程師C客服C客服B客服A業(yè)務(wù)員B業(yè)務(wù)員C采購員C采購員B組織體系模型（流程型組織）研發(fā)部采購部生產(chǎn)部服務(wù)部銷售部總經(jīng)理服務(wù)與支持流程業(yè)務(wù)員A反思我們的問題？問題：1、高管層無意識（不尊重規(guī)則）；2、管理層無方法（各自為政）；3、員工層無所謂（監(jiān)管不力）。流程體系反思我們的問題問題：流程體系流程體系（APQC：業(yè)務(wù)流程架構(gòu)）流程體系（APQC：業(yè)務(wù)流程架構(gòu)）反思我們的問題？問題：1、員工對考核產(chǎn)生陰影；2、積累不公平的情緒；3、影響公司穩(wěn)定性。績效體系反思我們的問題問題：績效體系指標(biāo)庫（KPI+PPI）績效考核（公司目標(biāo)/團(tuán)隊目標(biāo)/崗位目標(biāo)）短期激勵（月、季）中期激勵（年度）長期激勵（1年以上）薪酬福利晉升績效體系模型（考核、激勵）指標(biāo)庫（KPI+PPI）短期激勵中期激勵長期激勵薪酬福利晉升組織財富庫：流程庫、崗位庫、指標(biāo)庫、制度庫、標(biāo)準(zhǔn)庫等。將分散在各個部門的管理信息整合在一起，實現(xiàn)管理信息的共享（解決管理信息孤島問題）。A部門整合福田集中資源庫流程庫崗位庫指標(biāo)庫制度庫標(biāo)準(zhǔn)庫B部門F部門D部門E部門C部門各類文檔各類文檔各類文檔各類文檔各類文檔F部門A部門 B部門C部門E部門D部門孤島信息各類文檔各類文檔各類文檔各類文檔各類文檔各類文檔各類文檔組織財富庫企業(yè)管理的信息孤島組織財富庫：流程庫、崗位庫、指標(biāo)庫、制度庫、標(biāo)準(zhǔn)庫等。將分制度現(xiàn)狀制度現(xiàn)狀案例案例：1、內(nèi)容不人性化：制造企業(yè)制度；2、設(shè)計不人性化：研發(fā)企業(yè)制度。建議：1、不容不在于多，而在于人性化；2、制度不在于設(shè)計。而在于執(zhí)行！分享：獎勵大于罰款產(chǎn)生正能量，反之，產(chǎn)生負(fù)能量！案例1、大部分都在員工腦袋里；2、很多內(nèi)容虛頭巴腦；3、標(biāo)準(zhǔn)名稱隨意?。?、沒有形成公司的統(tǒng)一管理。標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀1、大部分都在員工腦袋里；標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀案例檢驗項目檢驗標(biāo)準(zhǔn)方法轉(zhuǎn)速表工作指示正常目測充電指示燈充電指示燈指示正確目測油濾指示燈液壓油濾指示燈指示正確目測油溫表線路未接，始終顯示油溫低目測后機(jī)罩吊裝環(huán)安裝牢固無松動手試門、門鎖開啟靈活；支撐可靠手試安裝牢固、接縫均勻，焊車運轉(zhuǎn)行走時無異響目測送絲機(jī)箱安裝牢固；門、門鎖開啟靈活手試皮帶輪護(hù)罩安裝牢固，與其他部位不干涉目測前側(cè)、右側(cè)護(hù)欄安裝牢固，與其他件不干涉，與平臺垂直，與邊緣平齊目測右側(cè)后視鏡支架安裝緊固手試電瓶護(hù)罩安裝牢固，與其他件不干涉目測線束護(hù)線盒安裝牢固，螺絲緊固手試案例檢驗項目檢驗標(biāo)準(zhǔn)方法轉(zhuǎn)速表工作指示正常目測充電指示燈充電建議：1、統(tǒng)一規(guī)劃、設(shè)計組織標(biāo)準(zhǔn)；2、確保標(biāo)準(zhǔn)明晰可操作！案例分案享例：參考1——采購管理標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)最容易變成企業(yè)財富，也是最好用的參企財富建議：案例分案享例：參考1——采購管理標(biāo)準(zhǔn)制度流程系統(tǒng)管理方法論流程生命周期管理制度生命周期管理….….績效標(biāo)準(zhǔn)組織指標(biāo)庫崗位庫考核庫制度庫標(biāo)準(zhǔn)庫組織財富庫IT系統(tǒng)SAPOracleMSSharepoinCRM……目標(biāo)流程庫運營管理體系最終變成了組織的6個管理信息庫！運營管理體系模型制度流程系統(tǒng)管理方法論流程生命周期管理制度生命周期管理績制度流程績效標(biāo)準(zhǔn)組織指標(biāo)庫流程庫崗位庫考核庫制度庫標(biāo)準(zhǔn)庫目標(biāo)ISO理指標(biāo)庫流程庫崗位庫考核庫制度庫標(biāo)準(zhǔn)庫BPM制度 流程庫 制度 指標(biāo)庫 制度 考核庫戰(zhàn)略管理績效管理設(shè)計比有效執(zhí)行重要！運營管理體系：企業(yè)的實踐制度流程績效標(biāo)準(zhǔn)組織指標(biāo)庫流程庫崗位庫考核庫制度流程系統(tǒng)管理方法論流程生命周期管理制度生命周期管理….….績效標(biāo)準(zhǔn)組織指標(biāo)庫崗位庫考核庫制度庫標(biāo)準(zhǔn)庫組織財富庫IT系統(tǒng)SAPOracleMSSharepoinCRM……目標(biāo)流程庫ISO精益管理運營管理體系模型：有效的實踐制度流程系統(tǒng)管理方法論流程生命周期管理制度生命周期管理績運營管理體系建設(shè)的建議目標(biāo)：設(shè)計要系統(tǒng)，管理要統(tǒng)一！總結(jié)：政出一門！運營管理體系建設(shè)的建議目標(biāo)：設(shè)計要系統(tǒng)，管理要統(tǒng)一！未來遠(yuǎn)景（高效的運營管理體系）未來遠(yuǎn)景（高效的運營管理體系）智慧運營的?智慧?體現(xiàn)在：一、系統(tǒng)機(jī)制；二、有效監(jiān)管。6個管理信息庫——組織的游戲規(guī)則：應(yīng)該什么部門管呢？未來遠(yuǎn)景（高效的運營管理體系）智慧運營的?智慧?體現(xiàn)在：未來遠(yuǎn)景（高效的運營管理體系）誰在發(fā)現(xiàn)我們企業(yè)運營問題？誰在負(fù)責(zé)改進(jìn)？案例：底層員工驅(qū)動的改進(jìn)機(jī)制。思考誰在發(fā)現(xiàn)我們企業(yè)運營問題？誰在負(fù)責(zé)改進(jìn)？案例：底層員工驅(qū)動的1、分解戰(zhàn)略目標(biāo)到年度計劃（不涉及戰(zhàn)略規(guī)劃）；2、負(fù)責(zé)公司流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)等管理；3、負(fù)責(zé)公司各類管理體系建設(shè)（CMMI、ISO等）；4、發(fā)現(xiàn)公司各類運營問題、分析原因、提出改進(jìn)建議并組織實施改進(jìn)；5、實施部門級考核；6、持續(xù)改進(jìn)公司運營管理體系（主導(dǎo)公司管理變革）；7、知識管理（傳承）。運營管理部門必須獨立于業(yè)務(wù)部門：這是公司規(guī)范和降低風(fēng)險的前提。某公司運營管理部職能職責(zé)1、分解戰(zhàn)略目標(biāo)到年度計劃（不涉及戰(zhàn)略規(guī)劃）；某公司運營管理運營管理體系要素之

——公平的考核這是困擾各類企業(yè)的問題，需要迫切解決！運營管理體系要素之

——公平的考核這是困擾各類企業(yè)的問題，需

銷售只重視結(jié)果：銷量、增量、利潤等；——會導(dǎo)致什么問題呢？

后勤：沒有考核，干好干壞一個樣；——會導(dǎo)致什么問題呢？

后勤：有考核，用一堆崗位職責(zé)打分考核?！獣?dǎo)致什么問題呢？

考不考一個樣，老板想發(fā)多少獎金就發(fā)多少?？己似毡榇嬖诘膯栴}銷售只重視結(jié)果：銷量、增量、利潤等；考核普遍存在的問題考核案例員工姓名部門崗位項目內(nèi)容分 數(shù)5分4分3分2分1分業(yè)績(25%)目標(biāo)達(dá)成度超過目標(biāo)達(dá)到要求目標(biāo)尚可欠佳落后工作品質(zhì)上乘良好尚可欠佳很差工作方法很得要領(lǐng)得要領(lǐng)尚可欠佳不得要領(lǐng)進(jìn)度檢查追根究底較好尚可欠佳較差績效增加率很高高尚可欠佳很差能力(25%)領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)得力稍強(qiáng)尚可欠佳很差企劃能力可行且富有創(chuàng)意客觀可行尚可欠佳不愿用頭腦應(yīng)變能力機(jī)敏過人機(jī)敏尚可欠佳反應(yīng)慢執(zhí)行能力徹底執(zhí)行能執(zhí)行尚可欠佳很差判斷力極強(qiáng)正確尚可欠佳很差品性(25%)人際關(guān)系很受歡迎受歡迎尚可欠佳很差協(xié)作性很好好尚可差太差個人修養(yǎng)很有修養(yǎng)有修養(yǎng)尚可差太差受職員尊重度很受敬重受敬重尚可欠佳不受尊重對公司態(tài)度相當(dāng)忠誠忠誠尚可欠佳較差學(xué)識(25%)管理常識很豐富豐富普通不足太差專業(yè)知識很豐富豐富普通不足太差進(jìn)取心很上進(jìn)上進(jìn)普通不足太差發(fā)展?jié)摿O富潛力有潛力普通不足不可造就一般知識很豐富豐富普通不足太差考核案例員工姓名部門崗位項目內(nèi)容分 數(shù)5分4分3分2分1戰(zhàn)略確保企業(yè)發(fā)展方向運營解決運營問題，提升管理能力3 員工激勵員工，改進(jìn)個體績效2績效考核的目標(biāo)？1戰(zhàn)略確保企業(yè)發(fā)展方向運營解決運營問題，提升管理能力3 員工粗放的管理管理和考核關(guān)系中國企業(yè)的管理現(xiàn)狀？中國企業(yè)的考核現(xiàn)狀！精益的考核粗放的管理管理和考核關(guān)系精益的考核一、考核不能過于精細(xì)化；二、考核需要強(qiáng)化團(tuán)隊配合；三、考核需要強(qiáng)化過程。對中國企業(yè)的建議一句話分享：考核不在于科學(xué)，而在乎公平！一、考核不能過于精細(xì)化；對中國企業(yè)的建議一句話分享：考核不在運營管理體系實施——人性化的應(yīng)用運營管理體系實施

織研發(fā)架構(gòu)生產(chǎn)組織目標(biāo)

IT科技創(chuàng)新是為了明天；管理就是為了后天；業(yè)務(wù)（經(jīng)濟(jì)建設(shè)）是為了今天；管理風(fēng) 質(zhì)流 績戰(zhàn)險 量程 效略銷售交付與服務(wù)而人性化就是為了永遠(yuǎn)！人性化管理業(yè)務(wù)線

管理線業(yè)務(wù)、管理與人管理管理管理管理管理織研發(fā)架構(gòu)生產(chǎn)組織目標(biāo)IT科技創(chuàng)新是為了明天；管趨利：?人不為我，天誅地滅！?自由：?人是不愿受限制的！?尊嚴(yán)：?。。。！?人的自然特點趨利：?人不為我，天誅地滅！?自由：?人是不愿受限制的！?尊人？人？補(bǔ)漏挖洞為什么要關(guān)注人性化？補(bǔ)漏挖洞為什么要關(guān)注人性化？以人為本流程以人為本績效以人為本制度以人為本標(biāo)準(zhǔn)以人為本以人為本流程以人為本績效以人為本制度以人為本標(biāo)準(zhǔn)以人為本打造幸福企業(yè)！幸福企業(yè)是每個中國企業(yè)的終極追求！您該為員工做些什么？！管理的終極目標(biāo)打造幸福企業(yè)！幸福企業(yè)是每個中國企業(yè)的終極追求！您該為員工奧迪汽車、華耐家居管理本質(zhì)：理解人性（善與惡的并存），尊重人性！運營管理體系：一切為了落地！案例運營管理體系：一切為了落地奧迪汽車、華耐家居管理本質(zhì)：案例運營管理體系：一切為了落地幫助企業(yè)打造系統(tǒng)化的執(zhí)行體系：1、設(shè)計和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程（修路）；2、搭建業(yè)務(wù)流程架構(gòu)（立體的馬路）；3、設(shè)計流程指標(biāo)（安紅綠燈）；4、完善標(biāo)準(zhǔn)體系（畫線、貼標(biāo)牌）；5、優(yōu)化制度（安攝像頭）；6、設(shè)計績效管理方案（派交警在路上）；7、設(shè)計有效執(zhí)行的監(jiān)管機(jī)制。傳統(tǒng)流程問題傳統(tǒng)指標(biāo)問題傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)問題傳統(tǒng)制度問題傳統(tǒng)考核問題傳統(tǒng)監(jiān)管問題管理思想問題服務(wù)價值管理思想問題幫助企業(yè)打造系統(tǒng)化的執(zhí)行體系：傳統(tǒng)流程問題傳統(tǒng)指標(biāo)問題傳統(tǒng)標(biāo)人性化的管理工具——control軟件集成管理內(nèi)容包括：戰(zhàn)略、流程、指標(biāo)、制度、標(biāo)準(zhǔn)和考核等（6個財富庫內(nèi)容）。好處：1、要規(guī)范需要人性化工具2、大大節(jié)省員工找規(guī)范的時間3、有效的監(jiān)管過程（避免應(yīng)付）人性化的管理工具——control軟件集成管理內(nèi)容包括：戰(zhàn)略案例1：某農(nóng)牧企業(yè)的運營管理體系。運營管理體系建設(shè)案例87案例1：某農(nóng)牧企業(yè)的運營管理體系。運營管理體系建設(shè)案例87演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！劉新華劉新華東方思維國際管理咨詢集團(tuán)首席顧問中國人民大學(xué)、北京大學(xué)、清華大學(xué)、同濟(jì)大學(xué)客座教授NIMBUS(中國)原副總裁兼咨詢總監(jiān)通標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)服務(wù)有限公司高級講師中國人力資源開發(fā)研究會特聘專家中國質(zhì)量協(xié)會BPM高級講師中國交通運輸協(xié)會特聘專家時代光華戰(zhàn)略合作伙伴(講師\咨詢顧問)職業(yè)指南頻道特聘講師老師介紹東方思維國際管理咨詢集團(tuán)首席顧問老師介紹美國 ＶＳ． 歐洲我們的管理方法更多是哪個國家的？美國 ＶＳ． 歐洲我們的管理方法更多是哪個國家的？一個外國記者拜訪全聚德的故事。管理的精髓：基于現(xiàn)狀，持續(xù)改進(jìn)！一個外國記者拜訪全聚德的故事。管理的精髓：基于現(xiàn)狀，持續(xù)改進(jìn)科學(xué)生產(chǎn)快樂制造聰明干活美國日本中國敬：技術(shù)敬：道敬：錢或權(quán)結(jié)果=過程+技術(shù)美國：經(jīng)營模式結(jié)果=過程+道（人）結(jié)果=人中國：經(jīng)營利益日本：經(jīng)營人心美國、日本和中國對比科學(xué)生產(chǎn)快樂制造聰明干活美國日本中國敬：技術(shù)敬：道敬：錢或權(quán)西方企業(yè)：重視過程；盡量把問題放在前面。中國企業(yè)：重視結(jié)果；常常把問題放在后面。救火式管理預(yù)防式管理員工得24小時開機(jī)待命！中西方管理方式比較西方企業(yè)：重視過程；盡量把問題救火式管理預(yù)防式管理員

通過一系列相關(guān)的活動，使用資源：人員、設(shè)備、材料等，實現(xiàn)特定的目標(biāo)，為客戶創(chuàng)造價值。流程的輸出價值應(yīng)大于輸入。產(chǎn)出投入？？？什么是流程？ 通過一系列相關(guān)的活動，使用資源：人員、設(shè)備、材料等，實客戶價值產(chǎn)品或服務(wù)①賣什么不重要，重要的是怎么賣。②不要與顧客爭論價格，要與顧客討論價值。③沒有不對的客戶，只業(yè)務(wù)有流程不好的服務(wù)。④顧客要的不是便宜，要的是感到占了便宜。⑤沒有最好的產(chǎn)品，只有最合適的產(chǎn)生產(chǎn)品。巴菲特：產(chǎn)品、流程與客戶滿意度客戶價值產(chǎn)品或服務(wù)①賣什么不重要，重要的是怎么賣。巴菲特：產(chǎn)把部門作為管理對象 VS把流程作為管理對象20世紀(jì)與21世紀(jì)的模式比較端到端流程B端到端流程A部門B部門A部門D部門C部門B部門A部門D部門C端到端流程B端到端流程A把部門作為管理對象 VS把流程作為管理對象20世紀(jì)與21世對個人對組織思維變成習(xí)慣！我分流享程需：不要等是到畫公圖司！氛圍變得更差之后再改進(jìn)嗎？從流我程們不國在家于的畫污圖染，來而看是這改個變問了題員！工的習(xí)慣！流程：思想、行為和習(xí)慣對個人對組織流程：思想、行為和習(xí)慣流程的最大好處是什么？思考？案例：老板讓公司管理層開會決定。分享：流程的最大好處是為組織積累財富（無形資產(chǎn)）！流程的最大好處是什么？思考？案例：老板讓公司管理層開會決定。案例（各類流程圖樣式）案例（各類流程圖樣式）案例（各類流程圖樣式）案例（各類流程圖樣式）工作流標(biāo)準(zhǔn)化工作的國際組織的定義是：?業(yè)務(wù)過程的部分或全部在計算機(jī)應(yīng)用環(huán)境下的自動化?，它所要解決的主要問題是?使在多個參與者之間按照某種預(yù)定義的規(guī)則傳遞文檔、信息或任務(wù)的過程自動進(jìn)行，從而實現(xiàn)某個預(yù)期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，或者是促使此目標(biāo)的實現(xiàn)?。信息系統(tǒng)實現(xiàn)的都是工作流，ERP就是典型的工作流。工作流可以說是業(yè)務(wù)流程管理的子集，工作流管理系統(tǒng)會成為業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。工作流定義工作流標(biāo)準(zhǔn)化工作的國際組織的定義是：?業(yè)務(wù)過程的部分或全部總結(jié)：流程有效執(zhí)行是ERP成功的基石！流程與工作流關(guān)系總結(jié)：流程有效執(zhí)行是ERP成功的基石！流程與工作流關(guān)系超客載戶：需求交警部門叫超載，路政叫超限，城管叫超重行駛公路，業(yè)運務(wù)管成果叫超越許可，這四個部門都可以罰款。還有收費站是收費，他說規(guī)定了，超過市場他們這銷個車售型，設(shè)收計費站是生按產(chǎn)車型，物流超過翻服倍務(wù)遞增，叫超限行駛公路翻倍遞增收費，最高收十六倍。再看標(biāo)準(zhǔn)，交警是按行駛證，路政是按車軸，運管是按運營證，收費站是按車型。堅固的部門墻；只關(guān)注部門內(nèi)的活動；重點關(guān)注上司的感覺；只關(guān)注局部效率。職能管理模式問題超客載戶：需求交警部門叫超載，路政叫超限，城管叫超重行駛公路關(guān)注總體績效（目標(biāo)的實現(xiàn)）；關(guān)注客戶需求和滿意度；重點側(cè)重團(tuán)隊合作；更加關(guān)注最后的產(chǎn)出。分享：別讓客戶看到部門！客戶需求業(yè)務(wù)成果流程管理優(yōu)勢關(guān)注總體績效（目標(biāo)的實現(xiàn)）；客戶需求業(yè)務(wù)成果流程管理優(yōu)勢部門1 子部門1 子部門n部門n只有端到端的流程才能夠滿足組織業(yè)務(wù)管理和服務(wù)的需求開始結(jié)束餐館案例案例分享：部門效率都高，客戶滿意度不高。端到端流程價值部門1 子部門1 子部門n部門n只有端到端的流程才能夠滿足標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營與管理能使企業(yè)在連鎖和兼并中，成功的進(jìn)行?復(fù)制?和?克隆?，使企業(yè)在擴(kuò)張中不走樣，不變味，以最小的投入獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。可以使企業(yè)各職能部門分工明確、職責(zé)清晰、監(jiān)控有力、處置及時，充分的調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)、目標(biāo)明確、團(tuán)結(jié)高效。通過流程的有效執(zhí)行，不斷進(jìn)行完善和優(yōu)化，持續(xù)改進(jìn)組織運營問題，提升組織總體績效，最終實現(xiàn)管理能力的不斷提升，減少對人的過分依賴。高效順暢的運營管理水平的提升迅速擴(kuò)張的保障流程管理帶來的價值標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營與管理能使企業(yè)在連鎖和兼并中，成功的進(jìn)行?復(fù)制以目標(biāo)為中心目標(biāo)/使命/結(jié)果，而不只是完成上級任務(wù)以客戶為重心

為客戶創(chuàng)造更優(yōu)的價值有序協(xié)作形成上下前后左右聯(lián)通的業(yè)務(wù)協(xié)作網(wǎng)組織高績效模式側(cè)重于組織績效，而非個體績效，不過分依靠個人，在失敗的組織中沒有成功者！BPM是管理模式的變革以目標(biāo)為中心BPM是管理模式的變革主體不清：責(zé)任意識、流程意識雖然建立了，但落實不足；流程和業(yè)務(wù)有脫節(jié)；有時，流程成為部門之間推卸責(zé)任的借口。層次不清：大多數(shù)流程過細(xì)，沒有分級概念，不利于監(jiān)控和維護(hù)；過細(xì)的同時又不能窮舉，描述過粗，不能有效解決實際問題。接口不清：職能模式下都是設(shè)計片段流程，部門或業(yè)務(wù)之間的接口不清不楚，出問題后解決。推動不足：推動力量單一，管理部門權(quán)力有限，無法落實監(jiān)管；管理層對流程管理認(rèn)識不足等等。流程管理問題的本質(zhì)主體不清：責(zé)任意識、流程意識雖然建立了，但落實不足；流程和流程文化

流程管理組織架構(gòu)總結(jié)：有效的機(jī)制才是落地的根本！流程管理體系模型流程文化總結(jié)：有效的機(jī)制才是落地的根本！流程管理體系模銷售部設(shè)計部生產(chǎn)部服務(wù)部開始結(jié)束管理層操作層戰(zhàn)略層構(gòu)建以戰(zhàn)略為核心的流程體系；通過流程體系垂直方向的完整性，確保?從戰(zhàn)略到執(zhí)行?的一致性。通過流程水平方向的完整性，實現(xiàn)跨職能的、端到端的的流程體系層級式的流程端到端的流程層級式、端到端流程銷售部設(shè)計部生產(chǎn)部服務(wù)部開始結(jié)束管理層操作層戰(zhàn)略層構(gòu)建以戰(zhàn)略熟悉業(yè)務(wù)人員、管理者等，大家個開放的工作環(huán)境，共同討論業(yè)務(wù)流容。原則是：1、沒有地位、職位高低；2、沒有對錯之分；3、沒有時間限制等等。在一程內(nèi)流程工作室方法（Workshop）熟悉業(yè)務(wù)人員、管理者等，大家個開放的工作環(huán)境，共同討論業(yè)務(wù)BPM案例案例1：能傳承的流程圖案例2：端到端的全訂單管理流程案例3：端到端的門店服務(wù)流程BPM案例案例1：能傳承的流程圖流程監(jiān)管案例流程監(jiān)管案例27流程執(zhí)行的考核案例27流程執(zhí)行的考核案例個人經(jīng)驗實施管理實現(xiàn)定義進(jìn)行衡量不斷改進(jìn)從依靠個人經(jīng)驗發(fā)展到以流程作為組織的核心，通過建立流程體系、制度體系、標(biāo)準(zhǔn)體系，對組織管理進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。流程、制度和標(biāo)準(zhǔn)體系的持續(xù)改進(jìn)流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)等得到有效執(zhí)行并得到衡量流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)等得到定義和維護(hù)信息得到收集和管理企業(yè)流程管理能力（五級成熟度模型）個人經(jīng)驗實施管理實現(xiàn)定義進(jìn)行衡量不斷改進(jìn)從依靠個人經(jīng)驗發(fā)展到總結(jié)：企業(yè)不缺規(guī)范，缺少規(guī)范觀念和執(zhí)行的機(jī)制！我們課程幫助企業(yè)：1、轉(zhuǎn)變職能管理思想——高效運營2、掌握BPM實施方法——科學(xué)設(shè)計3、使用先進(jìn)管理工具——人性化應(yīng)用4、提高客戶滿意度——強(qiáng)化競爭力日本能行，印度都能行；我們呢？總結(jié)：企業(yè)不缺規(guī)范，缺少規(guī)范觀念和執(zhí)行的機(jī)制！我們課程幫方法與應(yīng)用篇運營管理體系簡介方法與應(yīng)用篇中國企業(yè)都靠什么成功？>50%機(jī)遇（社會發(fā)展）<10%老板人格魅力<10%技術(shù)（核心產(chǎn)品）<1%管理模式>30%資源（社會、人等）中國企業(yè)都靠什么成功？>50%機(jī)遇（社會發(fā)展）<10%老板人技術(shù)產(chǎn)品產(chǎn)品技術(shù)管理人產(chǎn)品、技術(shù)與人技術(shù)產(chǎn)品產(chǎn)品技術(shù)管理產(chǎn)品、技術(shù)與人案例?日本共同社發(fā)布消息說，?石家莊市有關(guān)人士透露，該市公安局‘毒餃子事件’專案組認(rèn)為：該事件是不滿廠方待遇的人蓄意作案?。案例?日本共同社發(fā)布消息說，?石家莊市有關(guān)人士透露，該市中國企業(yè)的發(fā)展速度中國企業(yè)的發(fā)展速度管理九段論段位及管理類型管理特征零段：無拘無束自由自在一段：自我約束靠個人素質(zhì)，人際關(guān)系維持二段：經(jīng)驗管理依賴管理者過去的經(jīng)驗三段：效率管理借助先進(jìn)的工具：科學(xué)管理、IT等四段：目標(biāo)管理借助先進(jìn)的方法：MBO等五段：精益管理借助先進(jìn)的理念：TPM、TPS等六段：高績效管理系統(tǒng)觀：戰(zhàn)略、流程、績效、IT及文化一體化管理七段：人本管理人本觀八段：文化管理文化觀九段：無為而治價值觀，管理的最高境界管理九段論段位及管理類型管理特征零段：無拘無束自由自在一段：四等組織三等組織二等組織產(chǎn)品或技術(shù)成功管理成功一等組織文化成功機(jī)會五等組織生存或生活組織等級論——組織成功的層次四等三等組織二等組織產(chǎn)品或技術(shù)成功管理成功一等組織文10年 50年效益100年200年300年2000年我們在哪？？10年 50年效100年200年300年2000年我們在哪？企業(yè)管理的基石——系統(tǒng)的機(jī)制（造車）企業(yè)管理的基石1、個人治??？2、企業(yè)治??？現(xiàn)象?1、個人治病？現(xiàn)象如何執(zhí)行？績效如何評價？制度戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？福利如何激勵？流程管理的系統(tǒng)觀如何執(zhí)行？戰(zhàn)略福利流程管理的系統(tǒng)觀流程戰(zhàn)略流程指標(biāo)組織與制度 管控市場與銷售激勵管理的系統(tǒng)觀（管理者的核心任務(wù)）流程戰(zhàn)略流程指標(biāo)組織與制度 管控市場與銷售激勵管理的系統(tǒng)觀（戰(zhàn)略、流程、績效等管理：給車做保養(yǎng)！能開的車!領(lǐng)導(dǎo)力、職業(yè)素質(zhì)、心態(tài)等：訓(xùn)練司機(jī)！造車和造人的比較不能開的車：司機(jī)也無奈！戰(zhàn)略、流程、績效等管理：給車做保養(yǎng)！造車和造人的比較不能開的80%的問題出在組織本身，只有20%的問題可以歸咎到員工個人身上。管理體系問題阻礙員工的出色表現(xiàn)。個人與組織績效關(guān)系80%的問題出在組織本身，只有20%的問題可以歸咎到員工運營管理體系模型—系統(tǒng)的方法（建設(shè)財富庫）運營管理體系模型點的思維：割裂的管理模式戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)流程績效制度點的思維：割裂的管理模式戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)流程績效TA：Top-LevelArchitecture老板們反思：必須從過去的底層實踐中脫離出來！董事長/CEOCIO董事長/CEOCEO/副總運營體系組織體系流程體系IT體系文化體系績效體系制度體系標(biāo)準(zhǔn)體系戰(zhàn)略體系企業(yè)頂層架構(gòu)（組織高績效模型）TA：Top-LevelArchitecture老板們反流程與運營管理體系建設(shè)課件反思我們的問題？帶來的問題：1、老板說未來滔滔不絕；2、中層定目標(biāo)遮遮掩掩；3、員工做事情懵懵懂懂。戰(zhàn)略體系反思我們的問題帶來的問題：戰(zhàn)略體系一句話分享：目標(biāo)清晰是為了員工更好的自動自發(fā)！50戰(zhàn)略體系模型使命價值觀遠(yuǎn)景戰(zhàn)略計劃管理個人目標(biāo)幸福的員工愉悅的客戶滿意的股東一句話分享：目標(biāo)清晰是為了員工更好的自動自發(fā)！50戰(zhàn)略體系模反思我們的問題？問題：1、高層缺少全局觀（零件式變革）；2、中層利益割據(jù)（政出多門）；3、員工無所適從（一盤散沙）。運營體系反思我們的問題問題：運營體系一句話分享：?造車?是為了?司機(jī)?更有效的執(zhí)行！制度流程系統(tǒng)管理方法論流程生命周期管理制度生命周期管理….….以及它們之間的邏輯關(guān)系績效標(biāo)準(zhǔn)組織指標(biāo)庫崗位庫考核庫制度庫標(biāo)準(zhǔn)庫組織財富庫IT系統(tǒng)SAPOracleMSSharepoinCRM……目標(biāo)運營體系模型流程庫一句話分享：?造車?是為了?司機(jī)?更有效的執(zhí)行！制度流程系統(tǒng)研發(fā)部采購部生產(chǎn)部服務(wù)部銷售部總經(jīng)理服務(wù)與支持流程業(yè)務(wù)員A研發(fā)流程訂單流程工程師A工程師B工程師C客服C客服B客服A業(yè)務(wù)員B業(yè)務(wù)員C采購員C采購員B組織體系模型（流程型組織）研發(fā)部采購部生產(chǎn)部服務(wù)部銷售部總經(jīng)理服務(wù)與支持流程業(yè)務(wù)員A反思我們的問題？問題：1、高管層無意識（不尊重規(guī)則）；2、管理層無方法（各自為政）；3、員工層無所謂（監(jiān)管不力）。流程體系反思我們的問題問題：流程體系流程體系（APQC：業(yè)務(wù)流程架構(gòu)）流程體系（APQC：業(yè)務(wù)流程架構(gòu)）反思我們的問題？問題：1、員工對考核產(chǎn)生陰影；2、積累不公平的情緒；3、影響公司穩(wěn)定性?？冃w系反思我們的問題問題：績效體系指標(biāo)庫（KPI+PPI）績效考核（公司目標(biāo)/團(tuán)隊目標(biāo)/崗位目標(biāo)）短期激勵（月、季）中期激勵（年度）長期激勵（1年以上）薪酬福利晉升績效體系模型（考核、激勵）指標(biāo)庫（KPI+PPI）短期激勵中期激勵長期激勵薪酬福利晉升組織財富庫：流程庫、崗位庫、指標(biāo)庫、制度庫、標(biāo)準(zhǔn)庫等。將分散在各個部門的管理信息整合在一起，實現(xiàn)管理信息的共享（解決管理信息孤島問題）。A部門整合福田集中資源庫流程庫崗位庫指標(biāo)庫制度庫標(biāo)準(zhǔn)庫B部門F部門D部門E部門C部門各類文檔各類文檔各類文檔各類文檔各類文檔F部門A部門 B部門C部門E部門D部門孤島信息各類文檔各類文檔各類文檔各類文檔各類文檔各類文檔各類文檔組織財富庫企業(yè)管理的信息孤島組織財富庫：流程庫、崗位庫、指標(biāo)庫、制度庫、標(biāo)準(zhǔn)庫等。將分制度現(xiàn)狀制度現(xiàn)狀案例案例：1、內(nèi)容不人性化：制造企業(yè)制度；2、設(shè)計不人性化：研發(fā)企業(yè)制度。建議：1、不容不在于多，而在于人性化；2、制度不在于設(shè)計。而在于執(zhí)行！分享：獎勵大于罰款產(chǎn)生正能量，反之，產(chǎn)生負(fù)能量！案例1、大部分都在員工腦袋里；2、很多內(nèi)容虛頭巴腦；3、標(biāo)準(zhǔn)名稱隨意取；4、沒有形成公司的統(tǒng)一管理。標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀1、大部分都在員工腦袋里；標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀案例檢驗項目檢驗標(biāo)準(zhǔn)方法轉(zhuǎn)速表工作指示正常目測充電指示燈充電指示燈指示正確目測油濾指示燈液壓油濾指示燈指示正確目測油溫表線路未接，始終顯示油溫低目測后機(jī)罩吊裝環(huán)安裝牢固無松動手試門、門鎖開啟靈活；支撐可靠手試安裝牢固、接縫均勻，焊車運轉(zhuǎn)行走時無異響目測送絲機(jī)箱安裝牢固；門、門鎖開啟靈活手試皮帶輪護(hù)罩安裝牢固，與其他部位不干涉目測前側(cè)、右側(cè)護(hù)欄安裝牢固，與其他件不干涉，與平臺垂直，與邊緣平齊目測右側(cè)后視鏡支架安裝緊固手試電瓶護(hù)罩安裝牢固，與其他件不干涉目測線束護(hù)線盒安裝牢固，螺絲緊固手試案例檢驗項目檢驗標(biāo)準(zhǔn)方法轉(zhuǎn)速表工作指示正常目測充電指示燈充電建議：1、統(tǒng)一規(guī)劃、設(shè)計組織標(biāo)準(zhǔn)；2、確保標(biāo)準(zhǔn)明晰可操作！案例分案享例：參考1——采購管理標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)最容易變成企業(yè)財富，也是最好用的參企財富建議：案例分案享例：參考1——采購管理標(biāo)準(zhǔn)制度流程系統(tǒng)管理方法論流程生命周期管理制度生命周期管理….….績效標(biāo)準(zhǔn)組織指標(biāo)庫崗位庫考核庫制度庫標(biāo)準(zhǔn)庫組織財富庫IT系統(tǒng)SAPOracleMSSharepoinCRM……目標(biāo)流程庫運營管理體系最終變成了組織的6個管理信息庫！運營管理體系模型制度流程系統(tǒng)管理方法論流程生命周期管理制度生命周期管理績制度流程績效標(biāo)準(zhǔn)組織指標(biāo)庫流程庫崗位庫考核庫制度庫標(biāo)準(zhǔn)庫目標(biāo)ISO理指標(biāo)庫流程庫崗位庫考核庫制度庫標(biāo)準(zhǔn)庫BPM制度 流程庫 制度 指標(biāo)庫 制度 考核庫戰(zhàn)略管理績效管理設(shè)計比有效執(zhí)行重要！運營管理體系：企業(yè)的實踐制度流程績效標(biāo)準(zhǔn)組織指標(biāo)庫流程庫崗位庫考核庫制度流程系統(tǒng)管理方法論流程生命周期管理制度生命周期管理….….績效標(biāo)準(zhǔn)組織指標(biāo)庫崗位庫考核庫制度庫標(biāo)準(zhǔn)庫組織財富庫IT系統(tǒng)SAPOracleMSSharepoinCRM……目標(biāo)流程庫ISO精益管理運營管理體系模型：有效的實踐制度流程系統(tǒng)管理方法論流程生命周期管理制度生命周期管理績運營管理體系建設(shè)的建議目標(biāo)：設(shè)計要系統(tǒng)，管理要統(tǒng)一！總結(jié)：政出一門！運營管理體系建設(shè)的建議目標(biāo)：設(shè)計要系統(tǒng)，管理要統(tǒng)一！未來遠(yuǎn)景（高效的運營管理體系）未來遠(yuǎn)景（高效的運營管理體系）智慧運營的?智慧?體現(xiàn)在：一、系統(tǒng)機(jī)制；二、有效監(jiān)管。6個管理信息庫——組織的游戲規(guī)則：應(yīng)該什么部門管呢？未來遠(yuǎn)景（高效的運營管理體系）智慧運營的?智慧?體現(xiàn)在：未來遠(yuǎn)景（高效的運營管理體系）誰在發(fā)現(xiàn)我們企業(yè)運營問題？誰在負(fù)責(zé)改進(jìn)？案例：底層員工驅(qū)動的改進(jìn)機(jī)制。思考誰在發(fā)現(xiàn)我們企業(yè)運營問題？誰在負(fù)責(zé)改進(jìn)？案例：底層員工驅(qū)動的1、分解戰(zhàn)略目標(biāo)到年度計劃（不涉及戰(zhàn)略規(guī)劃）；2、負(fù)責(zé)公司流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)等管理；3、負(fù)責(zé)公司各類管理體系建設(shè)（CMMI、ISO等）；4、發(fā)現(xiàn)公司各類運營問題、分析原因、提出改進(jìn)建議并組織實施改進(jìn)；5、實施部門級考核；6、持續(xù)改進(jìn)公司運營管理體系（主導(dǎo)公司管理變革）；7、知識管理（傳承）。運營管理部門必須獨立于業(yè)務(wù)部門：這是公司規(guī)范和降低風(fēng)險的前提。某公司運營管理部職能職責(zé)1、分解戰(zhàn)略目標(biāo)到年度計劃（不涉及戰(zhàn)略規(guī)劃）；某公司運營管理運營管理體系要素之

——公平的考核這是困擾各類企業(yè)的問題，需要迫切解決！運營管理體系要素之

——公平的考核這是困擾各類企業(yè)的問題，需

銷售只重視結(jié)果：銷量、增量、利潤等；——會導(dǎo)致