策略性人力資源管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)課件

黃同圳博士國(guó)立中央大學(xué)人力資源管理研究所教授兼管理學(xué)術(shù)研究中心主任:(03)426-2271;:(03)422-7492:人力資源管理黃同圳博士人力資源管理壹、人力資源管理導(dǎo)論2壹、人力資源管理導(dǎo)論2一、人力資源管理在企業(yè)中之角色與功能人力資源管理係指企業(yè)內(nèi)所有人力資源之取得、運(yùn)用、培育、和維護(hù)等一切管理的過程和活動(dòng)，以達(dá)成下列四大目標(biāo)之最大化。組織的整合:外部環(huán)境的整合與內(nèi)部作業(yè)的契合。員工的承諾:對(duì)組織、管理和工作的承諾。彈性:功能、數(shù)字、距離、及薪資的彈性。品質(zhì):工作品質(zhì)、工作生活品質(zhì)、員工及產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)。3一、人力資源管理在企業(yè)中之角色與功能人力資源管理係指企業(yè)內(nèi)所二、人力資源管理之主要活動(dòng)人力資源規(guī)劃 人力需求、人力供給、人力盤點(diǎn)、人力資源 策略招募與任用 面談、招募、測(cè)驗(yàn)、人員配置訓(xùn)練與發(fā)展 職前講習(xí)、技能訓(xùn)練、發(fā)揮潛能、職涯發(fā)展薪資與獎(jiǎng)酬 工作說明書、工作評(píng)價(jià)、薪資管理、獎(jiǎng)勵(lì)薪 金福利與服務(wù) 保險(xiǎn)、有薪休假、退休金、分紅入股、員工 協(xié)助方案、外部就業(yè)員工關(guān)係 態(tài)度調(diào)查、勞資關(guān)係、紀(jì)律管理人事記錄 資訊系統(tǒng)、員工資料健康與安全 安全檢查、健康與保健計(jì)畫國(guó)際人力資源 全球化策略、外派管理管理 4二、人力資源管理之主要活動(dòng)人力資源規(guī)劃 人力需求、人力供給、人力資源管理之主要活動(dòng)5人力資源管理之主要活動(dòng)5三、人力資源管理的發(fā)展過程6三、人力資源管理的發(fā)展過程6三、人力資源管理的發(fā)展過程(續(xù))7三、人力資源管理的發(fā)展過程(續(xù))7傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的差異8傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的差異8四、臺(tái)灣地區(qū)人力資源管理發(fā)展階段9四、臺(tái)灣地區(qū)人力資源管理發(fā)展階段9五、人力資源()部門所需人力每100位員工人員數(shù)員工人數(shù)美國(guó)1993~1994年臺(tái)灣2000年全體1.01.2250人以下1.61.56250~499人1.11.26500~999人0.90.901,000~2,499人0.70.772,500人以上0.60.5510每100位員工美國(guó)199部門所用時(shí)間百分比14.613.712.78.68.28.16.95.85.75.65.45.20246810121416招募與甄選訓(xùn)練與管理發(fā)展薪資福利管理組織結(jié)構(gòu)與人事制度之制定績(jī)效評(píng)估與考核人力規(guī)劃人力資源管理系統(tǒng)電腦化紀(jì)律維持與員工離職管理安全衛(wèi)生與勞動(dòng)條件管理工作設(shè)計(jì)與工作分析企業(yè)文化與組織氣候管理員工關(guān)係與申訴處理%(%)11部門所用時(shí)間百分比14.613.712.78.68.28.1部門對(duì)目標(biāo)貢獻(xiàn)的重要程度1最重要，12最不重要12部門對(duì)目標(biāo)貢獻(xiàn)的重要程度1最重要，12最不重要12部門對(duì)組織目標(biāo)的重要性變化0.670.670.540.530.520.480.440.390.370.310.240.1800.10.20.30.40.50.60.70.8人力規(guī)劃訓(xùn)練與管理發(fā)展績(jī)效評(píng)估與考核人力資源管理系統(tǒng)電腦化組織結(jié)構(gòu)與人事制度之制定薪資福利管理企業(yè)文化與組織氣候管理招募與甄選工作設(shè)計(jì)與工作分析安全衛(wèi)生與勞動(dòng)條件管理員工關(guān)係與申訴處理紀(jì)律維持與員工離職管理重要性變化比以往重要(1)比以往較不重要(-)沒有多大變化(0)13部門對(duì)組織目標(biāo)的重要性變化0.670.670.540.5六、專業(yè)人員之才能需求分析事實(shí)基礎(chǔ)決策遵守規(guī)範(fàn)行政控制領(lǐng)導(dǎo)概念的、觀念願(yuàn)景人際的團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)福利稽核資料管理員工關(guān)係勞動(dòng)法令薪酬策略組織發(fā)展變革管理多元化諮商訓(xùn)練14六、專業(yè)人員之才能需求分析遵守領(lǐng)導(dǎo)人際的評(píng)價(jià)員工關(guān)係薪酬多元1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí) 公司人力資源規(guī)劃、人力供需分析專業(yè)知識(shí)、資訊科技知識(shí)和管理的能力、及公司經(jīng)營(yíng)策略之分析規(guī)劃的能力。2.策略性人力資源管理專業(yè) 協(xié)助其他部門執(zhí)行相關(guān)的人力資源管理活動(dòng)、規(guī)劃與落實(shí)人力資源策略及各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的能力、以及具備規(guī)劃人力資源策略契合公司經(jīng)營(yíng)策略的能力。3.進(jìn)階性人力資源管理專業(yè) 規(guī)劃、管理和評(píng)估組織變革方案的能力、能夠規(guī)劃與設(shè)計(jì)組織整體和各部室單位架構(gòu)、以及具有塑造與維護(hù)企業(yè)文化的技巧。4.功能性人力資源管理專業(yè) 具備人員教育訓(xùn)練與發(fā)展、人力資源資訊系統(tǒng)、績(jī)效評(píng)估、薪資與福利等專業(yè)知識(shí)與運(yùn)用的能力、以及具有建立與維持和諧勞資關(guān)係的知識(shí)與技巧。專業(yè)人員之才能需求151.企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)專業(yè)人員之才能需求155.溝通與協(xié)商 能與組織成員分享、交換訊息或意見的技能、能夠排解與疏通員工抗拒變革的心態(tài)與行為、以及能與組織成員進(jìn)行協(xié)商談判。6.組織診斷與輔導(dǎo) 能夠診斷分析員工異常的工作心態(tài)與行為並給予建議和導(dǎo)正、具有促進(jìn)工作團(tuán)隊(duì)建立的知識(shí)與能力、能夠促進(jìn)組織成員構(gòu)築共同的願(yuàn)景、能夠協(xié)助解決組織的內(nèi)部問題、以及能夠引領(lǐng)並協(xié)助員工建立正確的工作態(tài)度與行為。7.自我發(fā)展 能夠自我要求並持續(xù)地改善缺失、能夠彈性及迅速地因應(yīng)周遭環(huán)境變化、具有自我管理(如管理個(gè)人工作進(jìn)度、目標(biāo)達(dá)成情況)的能力、能夠簡(jiǎn)化和處理大量且複雜的工作相關(guān)資訊、以及能夠長(zhǎng)期持續(xù)地盡最大的努來完成事務(wù)。專業(yè)人員之才能需求(續(xù))165.溝通與協(xié)商 專業(yè)人員之才能需求(續(xù))16(一)泰勒(,1856-1915)之科學(xué)管理時(shí)間動(dòng)作研究差別工資計(jì)畫七、人力資源管理思潮的發(fā)展17(一)泰勒(,1856-1915)之科學(xué)管理七、人力資源管(二)費(fèi)堯(H.,1841-1925)之行政管理五項(xiàng)管理機(jī)能 計(jì)劃 組織 指揮 協(xié)調(diào) 控制十四項(xiàng)管理原則 分工 權(quán)力與責(zé)任 紀(jì)律 命令的統(tǒng)一 指揮的統(tǒng)一 個(gè)人利益置於眾人利益之下 酬勞 集權(quán) 階層連結(jié) 秩序 公平 安定 創(chuàng)造力 團(tuán)隊(duì)精神18(二)費(fèi)堯(H.,1841-1925)之行政管理18(三)梅約(E.,1923-1932)之人群關(guān)係理論霍桑研究之發(fā)現(xiàn)：人的動(dòng)機(jī)係多方面，而且非常複雜，很難確定人的行為並非全係理性，常摻有情感的成分社會(huì)環(huán)境對(duì)員工之工作情緒影響很大主管與員工間之意見交流，不但可增進(jìn)彼此之了解，並能加強(qiáng)合作，提高工作效率讓員工參與討論及決策，可提高其工作情緒及生產(chǎn)力。19(三)梅約(E.,1923-1932)之人群關(guān)係理論19(四)道格拉斯?麥克葛雷格(D.,1960)之理論X理論的管理假設(shè)：一般人天生就不喜歡工作，將儘可能的設(shè)法避免工作因?yàn)槿瞬幌矚g工作之天性，所以必須運(yùn)用強(qiáng)迫、控制、指導(dǎo)或威脅之手段，促使他們?nèi)ヅ_(dá)成組織目標(biāo)一般人寧願(yuàn)接受指導(dǎo)，避免負(fù)責(zé)任，無雄心壯志，追求個(gè)人之工作保障20(四)道格拉斯?麥克葛雷格(D.,1960)之理論20Y理論的管理假設(shè)：人將視腦力及體力工作就如同休息或娛樂般的自然舉動(dòng)人對(duì)自己所承諾的目標(biāo)，會(huì)更有自動(dòng)自發(fā)的控制精神一般人在適當(dāng)?shù)墓膭?lì)下，不但會(huì)學(xué)習(xí)去接受責(zé)任，並且追求承擔(dān)責(zé)任大多數(shù)人都具有相當(dāng)程度的想像力及創(chuàng)造力，可以解決組織上的問題大多數(shù)組織中，一般員工的智慧潛能，僅部分得到發(fā)揮。工作不力，可能由於管理的關(guān)係，不完是員工的責(zé)任管理者之責(zé)任乃在安排良好工作環(huán)境，運(yùn)用適當(dāng)管理方法，使員工能經(jīng)由組織目標(biāo)，達(dá)成其個(gè)人目標(biāo)。2121(五)馬斯洛(A.,1965)之需求層級(jí)理論自我實(shí)現(xiàn)自尊愛與歸屬安全生理22(五)馬斯洛(A.,1965)之需求層級(jí)理論自我實(shí)現(xiàn)自(六)布魯曼(V.H.,1964)之期望理論動(dòng)機(jī)=﹝E→P﹞x﹝(P→O)x(V)﹞ 其中，E→P係指?jìng)€(gè)人認(rèn)為他的努力(E)可以達(dá)成 預(yù)期績(jī)效的程度

P→O則指?jìng)€(gè)人認(rèn)知該績(jī)效可以帶來何種正向

或負(fù)向的報(bào)酬(O)，例如升遷，調(diào)薪，獎(jiǎng)金等 V係指?jìng)€(gè)人對(duì)該項(xiàng)報(bào)酬所感受的價(jià)值(V)

23(六)布魯曼(V.H.,1964)之期望理論23期望理論之應(yīng)用努力達(dá)成該項(xiàng)酬賞的可能性酬賞的價(jià)值努力能力角色知覺績(jī)效24期望理論之應(yīng)用努力達(dá)成酬賞的價(jià)值努力能力角色知覺績(jī)效24獎(jiǎng)酬之評(píng)定價(jià)值努力與獎(jiǎng)酬均衡

之知覺機(jī)率個(gè)人才能

及特質(zhì)努力程度對(duì)任務(wù)

之知覺績(jī)效感覺公平

獎(jiǎng)酬禸在滿足外在獎(jiǎng)酬滿足(七)&(1968)整合激勵(lì)模式25獎(jiǎng)酬之評(píng)定價(jià)值努力與獎(jiǎng)酬均衡

之知覺機(jī)率個(gè)人才能

及特質(zhì)努力八、管理要件及運(yùn)用原則(吳秉恩,2002,管理學(xué),p30)要件藉力()效率()效能()意義善用他人力量運(yùn)用正確方法完成完成正確任務(wù)運(yùn)用原則『動(dòng)口』而非動(dòng)手『勞心』而非勞力藉力並非『推事』藉力貴在『授權(quán)』藉力應(yīng)能發(fā)揮『綜效』強(qiáng)調(diào)資源運(yùn)用之有效性效率=產(chǎn)出/投入針對(duì)小系統(tǒng)目標(biāo)之準(zhǔn)據(jù)注重個(gè)體資源之運(yùn)用強(qiáng)調(diào)硬體(專業(yè))技術(shù)重視總體目標(biāo)之達(dá)成效能=實(shí)績(jī)/目標(biāo)針對(duì)大系統(tǒng)目標(biāo)之衡量注重總體資源之配置強(qiáng)調(diào)軟體(人性)環(huán)境26八、管理要件及運(yùn)用原則(吳秉恩,2002,管理學(xué),p30組織內(nèi)部之主管人員常易犯下述錯(cuò)誤

(吳秉恩,2002,管理學(xué),p31)『不忍心』心態(tài)作崇，主管錯(cuò)認(rèn)自己角色『不放心』心理限制部屬學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，亦侷限主管自身之發(fā)展主管專業(yè)技能太強(qiáng)，犯了『技癢』毛病未善盡指導(dǎo)功能，導(dǎo)致『反授權(quán)』之荒謬未顧及員工『成熟度』，誤用授權(quán)授權(quán)在先，未明示目標(biāo)，控制失據(jù)負(fù)向指責(zé)太多，未能激發(fā)部屬潛力未確立『職務(wù)、職權(quán)、職責(zé)』三位一體觀念授權(quán)又授責(zé)，形成推諉塞責(zé)之不良心態(tài)缺乏職務(wù)說明書及分層負(fù)責(zé)表之配合27組織內(nèi)部之主管人員常易犯下述錯(cuò)誤

(吳秉恩,2002,主管人員必備之才能理念能力()人際能力()專技能力()理念能力人際能力專技能力主管人員層級(jí)與所需才能關(guān)聯(lián)圖高階主管中階主管基層主管28主管人員必備之才能理念能力()理念能力人際能力專技能力主M4M3M2M1P4P3P2P1授權(quán)參與推銷告知低工作

低關(guān)係高工作

低關(guān)係工作行為高低高低關(guān)係行為高關(guān)係

低工作高工作

高關(guān)係低高領(lǐng)導(dǎo)方式部屬成熟度領(lǐng)導(dǎo)生命週期理論29M4M3M2M1P4P3P2P1授權(quán)參與推銷告知低工作

低關(guān)內(nèi)部的溝通管道定期考績(jī)檢討部門會(huì)議員工發(fā)展計(jì)劃日常作業(yè)檢討一、員工與直屬經(jīng)理之間30內(nèi)部的溝通管道定期考績(jī)檢討一、員工與直屬經(jīng)理之間30高階主管面談咖啡座談員工意見調(diào)查二、員工與越級(jí)管理階層建議制度申訴制度內(nèi)部刊物公告欄三、其他溝通管道31高階主管面談二、員工與越級(jí)管理階層建議制度三、其他溝通管道3主管的角色與責(zé)任 代表人()領(lǐng)導(dǎo)者連絡(luò)者()偵測(cè)者()傳播者()一、十個(gè)基本管理角色發(fā)言人企業(yè)家()解決問題者資源分配者談判者32主管的角色與責(zé)任 代表人()一、十個(gè)基本管理角色發(fā)言人32用人發(fā)展激勵(lì)授權(quán)同仁關(guān)係二、主管的責(zé)任(一)管人()的責(zé)任健康、安全公平社會(huì)責(zé)任員工前途33用人二、主管的責(zé)任(一)管人()的責(zé)任健康、安全33(二)管組織()

的責(zé)任計(jì)劃組織訓(xùn)練溝通控制34(二)管組織()

的責(zé)任計(jì)劃34貳、人力資源管理之挑戰(zhàn)35貳、人力資源管理之挑戰(zhàn)35一.全球化挑戰(zhàn)全球市場(chǎng)之發(fā)展員工之國(guó)外派遣二.滿足利害關(guān)係人之挑戰(zhàn)股東、內(nèi)外部客戶、員工、社區(qū)之衡量包括︰生產(chǎn)力（員工產(chǎn)值）過程（員工對(duì)制度之滿意）人群（員工行為、態(tài)度與知識(shí)） 36一.全球化挑戰(zhàn)36平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)觀點(diǎn)使用資本報(bào)酬率現(xiàn)金流量計(jì)畫獲利率計(jì)畫預(yù)測(cè)可靠度銷售預(yù)備客戶觀點(diǎn)訂價(jià)指數(shù)（第二層客戶）客戶排名調(diào)查市場(chǎng)佔(zhàn)有率（業(yè)務(wù)區(qū)隔，第一層客戶，關(guān)鍵客戶）創(chuàng)新及學(xué)習(xí)觀點(diǎn)收益來自新客戶的比例改善指數(shù)進(jìn)步率員工態(tài)度調(diào)查員工提案件數(shù)員工平均收益內(nèi)部業(yè)務(wù)觀點(diǎn)與客戶討論新工作的時(shí)間投標(biāo)成功率修改重做安全事件指數(shù)計(jì)畫執(zhí)行指數(shù)計(jì)畫結(jié)束週期37平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)觀點(diǎn)使用資本報(bào)酬率客戶觀點(diǎn)訂價(jià)指數(shù)（第二層客戶滿足客戶對(duì)品質(zhì)之需求之落實(shí)賴措施之配合(表1.6，p.15）國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)?lì)I(lǐng)導(dǎo)110點(diǎn)資訊與分析80點(diǎn)策略計(jì)畫80點(diǎn)人力資源100點(diǎn)過程管理100點(diǎn)企業(yè)結(jié)果450點(diǎn)客戶與市場(chǎng)80點(diǎn)合計(jì)1,000點(diǎn)38滿足客戶對(duì)品質(zhì)之需求38勞動(dòng)力組織之變化產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)之變化工作契約與工作場(chǎng)所的改變員工價(jià)值傳統(tǒng)型（1925-1945）︰所得、就業(yè)安全嬰兒潮（1965-1975）︰工作成就、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、讚賞與肯定共通的︰自我實(shí)現(xiàn)立法及控訴企業(yè)倫理最大多數(shù)員工最大之利益尊重員工隱私、正當(dāng)程序、同意及言論自由之權(quán)利公平與平等對(duì)待員工與客戶39勞動(dòng)力組織之變化39員工工作角色與技能需求的改變利用團(tuán)隊(duì)執(zhí)行任務(wù)日增管理工作本質(zhì)之改變授權(quán)協(xié)調(diào)合作組織結(jié)構(gòu)的改變?nèi)肆Y源資訊增加三.高績(jī)效工作系統(tǒng)之挑戰(zhàn)40員工工作角色與技能需求的改變?nèi)?高績(jī)效工作系統(tǒng)之挑戰(zhàn)40之措施團(tuán)隊(duì)員工參與遴選績(jī)效回饋及員工參與績(jī)效改善持續(xù)訓(xùn)練員工薪酬與公司績(jī)效結(jié)合彈性結(jié)構(gòu)與員工間充分互動(dòng)員工參與工作變革員工多技能的工作設(shè)計(jì)員工了解工作對(duì)組織之貢獻(xiàn)41之措施41四、運(yùn)用措施應(yīng)付挑戰(zhàn)全球化利害關(guān)係人措施策略與企業(yè)策略契合團(tuán)隊(duì)工作技能與成就付薪依工作需求而定的遴選制度員工態(tài)度調(diào)查持續(xù)性學(xué)習(xí)環(huán)境積極性的紀(jì)律管理客戶滿意與品質(zhì)為績(jī)效評(píng)核之內(nèi)涵多元化勞動(dòng)力受到重視高績(jī)效工作系統(tǒng)42四、運(yùn)用措施應(yīng)付挑戰(zhàn)全球化利害關(guān)係人措創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的範(fàn)疇管理人力資源環(huán)境獲致與儲(chǔ)備人力資源評(píng)核與發(fā)展人力資源酬償人力資源特定性議題︰員工關(guān)係、全球化、策略管理43創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的範(fàn)疇43蛻變?nèi)肆Y源管理的重新定位李瑞華人力資源副總經(jīng)理臺(tái)灣積體電路製造股份有限公司10/25/200244蛻變李瑞華44大綱重新定位的必要性外在因素內(nèi)在因素如何重新定位人資與企業(yè)管理的關(guān)係新的人資管理角色新的人資組織設(shè)計(jì)總結(jié)45大綱重新定位的必要性45新的遊戲,新的規(guī)則新的生活方式，新的工作模式風(fēng)險(xiǎn)?機(jī)會(huì)?知識(shí)成為關(guān)鍵要素消費(fèi)者的天下從“市場(chǎng)佔(zhàn)有率“到“心知佔(zhàn)有率”(Marketsharetomindshare)市場(chǎng)開放及企業(yè)民營(yíng)化(Deregulation&privatization)垂直整合到專業(yè)分工全球化數(shù)位化科技匯整(Technologyconvergence)專有的平臺(tái)到開放的平臺(tái)(Proprietaryinfrastructuretoopeninfrastructure)知識(shí)為本的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神大環(huán)境的變遷46新的遊戲,新的規(guī)則知識(shí)成為關(guān)鍵要素全球化知識(shí)為本的新經(jīng)濟(jì)時(shí)經(jīng)常、中斷式的突變創(chuàng)造性的摧毀日新月異的價(jià)值鏈 突然冒出的強(qiáng)勢(shì)新對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)是全球性的員工隨市場(chǎng)及個(gè)人意願(yuàn)自由流動(dòng)()新環(huán)境漸進(jìn)式的演變追求穩(wěn)定清楚的產(chǎn)業(yè)邊界既有市場(chǎng)佔(zhàn)有者的優(yōu)勢(shì) 可選擇只在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)講求員工忠誠(chéng)度舊環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的轉(zhuǎn)變47經(jīng)常、中斷式的突變新環(huán)境漸進(jìn)式的演變舊環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的轉(zhuǎn)變47注重經(jīng)濟(jì)規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化的工作標(biāo)準(zhǔn)化的工作團(tuán)隊(duì)資金是關(guān)鍵性資源企業(yè)總部是掌控營(yíng)運(yùn)的中心注重專業(yè)分工量身定製的工作()高彈性及高技能的工作團(tuán)隊(duì)人才是關(guān)鍵性資源企業(yè)總部的角色是“顧問”及“核心能力監(jiān)護(hù)者”舊特質(zhì)企業(yè)特質(zhì)的轉(zhuǎn)變新特質(zhì)48注重經(jīng)濟(jì)規(guī)模注重專業(yè)分工舊特質(zhì)企業(yè)特質(zhì)的轉(zhuǎn)變新特質(zhì)48人資管理環(huán)境的改變舊環(huán)境服務(wù)對(duì)象個(gè)別員工勞工組織及主管機(jī)關(guān)工作重點(diǎn)員工福利行政管理人事政策制定人事政策執(zhí)行工作目標(biāo)內(nèi)部控制內(nèi)部公平穩(wěn)定的工作環(huán)境人資管理能力行政能力勞動(dòng)法規(guī)的知識(shí)內(nèi)部政策之瞭解新環(huán)境服務(wù)對(duì)象直線主管及高階主管股東工作重點(diǎn)績(jī)效管理工具之設(shè)計(jì)與運(yùn)用組織診斷與發(fā)展人才資產(chǎn)管理工作目標(biāo)解決各種組織問題提升組織績(jī)效認(rèn)定、發(fā)展及維持組織的核心能力人資管理能力企業(yè)績(jī)效診斷知識(shí)管理能力與外部專家的夥伴關(guān)係49人資管理環(huán)境的改變舊環(huán)境服務(wù)對(duì)象新環(huán)境服務(wù)對(duì)象49協(xié)助企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成以公司的外部顧客為服務(wù)標(biāo)的加強(qiáng)整體組織能力參與企業(yè)策略的規(guī)劃確保企業(yè)文化與願(yuàn)景的一致性制定重要的基本精神原則新角色協(xié)助及照顧員工以內(nèi)部“顧客”為服務(wù)標(biāo)的加強(qiáng)個(gè)別員工的技能執(zhí)行企業(yè)策略維護(hù)企業(yè)文化制定政策與管理辦法舊角色人資管理角色的轉(zhuǎn)變?nèi)速Y主管是直線主管的夥伴人資主管是企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)之一50協(xié)助企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成新角色協(xié)助及照顧員工舊角色人資管理角色的的挑戰(zhàn)知識(shí)管理企業(yè)購(gòu)併人力規(guī)劃與變動(dòng)組織診斷與發(fā)展決策機(jī)制的設(shè)定持續(xù)推動(dòng)變革管理確保企業(yè)文化與願(yuàn)景的一致性領(lǐng)導(dǎo)班子的轉(zhuǎn)型與傳承留住關(guān)鍵人才強(qiáng)化員工的投入承度與向心力51的挑戰(zhàn)知識(shí)管理51:.員工生產(chǎn)力與品質(zhì)人才召募與雇任230策略性議題的研討接班人規(guī)劃與培育員工教育與訓(xùn)練加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神管理人員/高階主管培訓(xùn)12.51.50.52.702.552.152.32.100.951.75企業(yè)主管對(duì)人力資源服務(wù)項(xiàng)目的重要程度與滿意程度的落差人資服務(wù)的落差52:.員工生產(chǎn)力與品質(zhì)人才召募與雇任230策略性議題的研討人資專業(yè)能力的落差變革管理組織“政治”的敏感度財(cái)務(wù)分析與流程諮詢分析能力,概念化能力,批判性思考與問題解決能力個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力與專業(yè)信譽(yù)對(duì)公司與產(chǎn)業(yè)的瞭解與敏銳度跨國(guó)人資管理/策略性思考與規(guī)劃個(gè)人信譽(yù)深入的人資管理知識(shí)組織設(shè)計(jì)與成效認(rèn)為人資主管最欠缺的技能中,許多都與企業(yè)管理相關(guān)如策略性思考,分析能力,財(cái)務(wù)分析等.企業(yè)主管對(duì)各項(xiàng)人資專業(yè)能力的重要程度與滿意程度的落差:,1998.53人資專業(yè)能力的落差變革管理組織“政治”的敏感度財(cái)務(wù)分析與流程策略夥伴 (Strategic

Partner)服務(wù)提供者 (Service

Provider)變革推動(dòng)者 (Change

Agent)員工關(guān)懷者 (Employee

Champion)行政事務(wù)規(guī)劃與策略解決方案的設(shè)計(jì)與執(zhí)行規(guī)劃與策略解決方案的設(shè)計(jì)與執(zhí)行一般行政事務(wù)行政工作者

(Administrator)守門員 (Gate-keeper)監(jiān)督者

(Controller)培養(yǎng)新的心態(tài)建立新的能力人資管理的轉(zhuǎn)型與重新定位54策略夥伴行政事務(wù)規(guī)劃與策略解決方案的設(shè)計(jì)與執(zhí)行規(guī)劃解決方案的人資管理的不同角色:,轉(zhuǎn)型與變革管理變革推動(dòng)者員工投入與績(jī)效管理員工關(guān)懷者策略性人資管理策略夥伴基礎(chǔ)營(yíng)運(yùn)架構(gòu)管理服務(wù)提供者人事系統(tǒng)/流程未來/策略性導(dǎo)向例常/營(yíng)運(yùn)性導(dǎo)向員工55人資管理的不同角色:,轉(zhuǎn)型與變革管理變革推動(dòng)者員工直線主管60%HR20%員工20%與直線主管共同分擔(dān)責(zé)任:,員工30%直線主管40%HR30%高階企業(yè)主管50%HR50%HR60%自動(dòng)化/外包20%例常/營(yíng)運(yùn)性導(dǎo)向人事系統(tǒng)/流程員工未來/策略性導(dǎo)向變革推動(dòng)者員工關(guān)懷者策略夥伴服務(wù)提供者56HR員工20%與直線主管共同分擔(dān)責(zé)任:,員工30人資管理轉(zhuǎn)型的塑身策略以提供服務(wù)為導(dǎo)向1HR客戶服務(wù)代表2HR客戶策略規(guī)劃3HR產(chǎn)品發(fā)展管理商務(wù)導(dǎo)向4附加價(jià)值創(chuàng)造與成本效益分析5瞭解內(nèi)部及外部客戶的需求與期望6投資回報(bào)率與人力資本生產(chǎn)力將服務(wù)推到最前線2組織效能與發(fā)展1團(tuán)隊(duì)效能評(píng)估與稽核

2塑造組織文化 3團(tuán)隊(duì)合作與組織發(fā)展

績(jī)效諮詢4個(gè)人發(fā)展與生涯規(guī)劃5組織規(guī)劃與接班人計(jì)劃6內(nèi)部諮詢顧問強(qiáng)化績(jī)效諮詢3知識(shí)管理

1人才資產(chǎn)“索引”(YellowPages) 2知識(shí)轉(zhuǎn)移機(jī)制3組織網(wǎng)絡(luò)的建立

人力資產(chǎn)策略4核心能力管理5人力資產(chǎn)規(guī)劃與會(huì)計(jì)

6人力資產(chǎn)管理`管理人力資產(chǎn)4員工及主管自助服務(wù)1e-HR自助服務(wù)系統(tǒng)2電話服務(wù)中心3HR流程再造外包4外包低附加價(jià)值及非核心能力的業(yè)務(wù)5與外包廠商的策略性合作關(guān)係6外包廠商管理簡(jiǎn)化傳統(tǒng)行政工作157人資管理轉(zhuǎn)型的塑身策略以提供服務(wù)為導(dǎo)向?qū)⒎?wù)推到最前線2組織新的人資組織設(shè)計(jì)模式以科技取代集中的人資服務(wù)營(yíng)運(yùn)中心經(jīng)濟(jì)規(guī)模導(dǎo)向及同質(zhì)性高的專業(yè)行政工作(HRspecialist&admin)可集中到一個(gè)服務(wù)營(yíng)運(yùn)中心,含由他人他地服務(wù)的callcenter人資服務(wù)營(yíng)運(yùn)中心前線服務(wù)新一代的HRgeneralists具備諮詢顧問技能,由直線主管轉(zhuǎn)職,並能善用總部或外部專家的協(xié)助因?yàn)槌杀緣毫?各部門的專職HRgeneralists會(huì)減少,剩下的必須能成為高階主管的人資策略參謀HRgeneralists的行政事務(wù)將會(huì)移轉(zhuǎn)給營(yíng)運(yùn)中心或自動(dòng)化外包廠商人資服務(wù)中心有很大一部份工作最後很可能會(huì)外包出去外包人資企業(yè)總部新的HR企業(yè)總部負(fù)責(zé)整合整體企業(yè)的策略性人資計(jì)劃(如領(lǐng)袖培育、留才、知識(shí)管理)新的企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的策略性人資分析催化各部門相關(guān)人資運(yùn)作人資專業(yè)能力的資訊交流中心制定企業(yè)人力資源政策58新的人資組織設(shè)計(jì)模式以科技取代集中的人資服務(wù)營(yíng)運(yùn)中心經(jīng)濟(jì)規(guī)模臺(tái)積電的人資組織人資副總經(jīng)理人資客戶服務(wù)處人資服務(wù)營(yíng)運(yùn)中心人資企業(yè)總部召募任用薪資福利電話服務(wù)中心學(xué)習(xí)發(fā)展員工服務(wù)人資資訊系統(tǒng)客戶服務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)製造客戶服務(wù)經(jīng)理研究發(fā)展/資訊客戶服務(wù)經(jīng)理全球行銷暨業(yè)務(wù)客戶服務(wù)經(jīng)理品質(zhì)暨可靠性客戶服務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)/法務(wù)/資材/其他客戶服務(wù)經(jīng)理海外子公司領(lǐng)袖培育專案組織發(fā)展專案員工關(guān)係專案59臺(tái)積電的人資組織人資副總經(jīng)理人資客戶服務(wù)處人資服務(wù)營(yíng)運(yùn)中心人重要的衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)–歷史性、落後性指標(biāo)銷售額、獲利率、資產(chǎn)報(bào)酬率、業(yè)務(wù)成長(zhǎng)率、收益成長(zhǎng)率、市場(chǎng)佔(zhàn)有率、成本控制…...非財(cái)務(wù)指標(biāo)–預(yù)測(cè)性、領(lǐng)先性指標(biāo)管理素質(zhì)企業(yè)文化的鮮明度有效的高階主管薪酬管理產(chǎn)品發(fā)展能力策略執(zhí)行能力吸引人才能力&在1998年研究300位買方與300位賣方的投資分析師運(yùn)用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)性指標(biāo)預(yù)測(cè)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)成效的狀況這些都是人資管理課題！60重要的衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)–歷史性、落後性指標(biāo)&在19善用人才資產(chǎn)“人”是企業(yè)最重要的資產(chǎn)“適合的人才”是企業(yè)最重要的資產(chǎn)管理人才資產(chǎn)

股東價(jià)值61善用人才資產(chǎn)“人”是企業(yè)最重要的資產(chǎn)“適合的人才”是企業(yè)最重人資管理與企業(yè)管理的關(guān)係企業(yè)管理計(jì)分卡 敗務(wù)績(jī)效指標(biāo)?營(yíng)收?ROS?ROE?ROA?Market

Cap

企業(yè)流程指標(biāo) ?速度?彈性?效益?效率?簡(jiǎn)易性

顧客服務(wù)指標(biāo)?品質(zhì)?服務(wù)?價(jià)值成本中心?市場(chǎng)佔(zhàn)有率?心知佔(zhàn)有率策略文化願(yuàn)景

人力資源指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀核心能力投入程度生產(chǎn)力人資管理計(jì)分卡服務(wù)能力competence服務(wù)內(nèi)容Content服務(wù)管道Channels

提升組織能力HR使命服務(wù)效果Contribution62人資管理與企業(yè)管理的關(guān)係企業(yè)管理計(jì)分卡 敗務(wù)績(jī)效指標(biāo)吸引人才新人引導(dǎo)與融入人才配置與發(fā)展向心力與工作投入營(yíng)運(yùn)結(jié)果客戶人才流程財(cái)務(wù)潛在員工直線主管與人力資源部門的夥伴關(guān)係願(yuàn)景/策略/文化企業(yè)需求人才需求積效評(píng)估與獎(jiǎng)賞臺(tái)積電人才管理流程63吸引人才新人引導(dǎo)人才配置與發(fā)展向心力與工作投入直線主管與人力投入程度Commitment向心力Community作戰(zhàn)力Competence企業(yè)組織能力Organizationcapability企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與股東價(jià)值充份發(fā)揮人才價(jià)值人才資產(chǎn)直線主管HR人才價(jià)值64投入程度Commitment向心力Community作戰(zhàn)力C總結(jié)人資管理的終極目的是提升組織能力以達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的與績(jī)效有效的人才管理是預(yù)測(cè)企業(yè)長(zhǎng)期成效的領(lǐng)先性指標(biāo)優(yōu)秀的人資主管必須瞭解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況(外部)人資主管必須積極參與企業(yè)的策略規(guī)劃，企業(yè)文化的塑造與企業(yè)變革管理以企業(yè)運(yùn)作的模式來經(jīng)營(yíng)人資服務(wù)，不能有效支援企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的者將被淘汰蛻變的願(yuàn)景是美麗的，但蛻變過程是很艱苦的加強(qiáng)快速應(yīng)變的能力與容量：“先鋒、領(lǐng)先響應(yīng)者、跟隨者、阻擋者、或……恐龍”65總結(jié)人資管理的終極目的是提升組織能力以達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的與績(jī)參、策略性人力資源管理

與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)66參、策略性人力資源管理

與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)66員工客戶有吸引力的

工作場(chǎng)所員工行為有吸引力的

消費(fèi)場(chǎng)所客戶忠誠(chéng)有吸引力的投資場(chǎng)所生產(chǎn)力財(cái)務(wù)結(jié)果一、員工、客戶與股東之關(guān)聯(lián)模型67員工客戶有吸引力的

工作場(chǎng)所員工行為有吸引力的

消費(fèi)場(chǎng)所客戶二、的轉(zhuǎn)換模型工作督導(dǎo)管理者的︰企業(yè)知識(shí)客戶導(dǎo)向變革領(lǐng)導(dǎo)工作結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練工作內(nèi)容公平/倫理升遷機(jī)會(huì)薪資與福利對(duì)工作之態(tài)度對(duì)公司

之態(tài)度員工行為客戶服務(wù)推薦產(chǎn)品忠誠(chéng)離職（一）68二、的轉(zhuǎn)換模型工作督導(dǎo)管理者的︰工作結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)工作內(nèi)容公平/倫:員工-客戶-利潤(rùn)鏈工作消費(fèi)投資員工態(tài)度提昇5個(gè)單位客戶印象提昇1.3個(gè)單位營(yíng)收成長(zhǎng)提昇0.5%對(duì)工作之態(tài)度對(duì)公司之向心員工行為員工留任客戶服務(wù)商品價(jià)值客戶印象客戶推薦客戶忠誠(chéng)資產(chǎn)報(bào)酬?duì)I運(yùn)效能營(yíng)收成長(zhǎng)69:員工-客戶-利潤(rùn)鏈工作消費(fèi)投資員工態(tài)度提昇5個(gè)單位客戶 技能多樣性 任務(wù)完整性 任務(wù)重要性 自主性 回饋性 核心的工作構(gòu)面主要的心理狀態(tài)個(gè)人及工作的成果體會(huì)到工作的意義對(duì)工作成果的責(zé)任感確知工作活動(dòng)的實(shí)際結(jié)果高度的內(nèi)在工作激勵(lì)高工作績(jī)效高度的工作滿足感低缺勤率及流動(dòng)率員工的成長(zhǎng)需求強(qiáng)度三、提升員工向心力與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效之策略

工作特性模式70核心的主要的個(gè)人及工作體會(huì)到工作對(duì)工作成果確知工作活動(dòng)高度的四、提升員工向心力與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效之策略

理論之應(yīng)用J理論()終身雇用集體決策集體責(zé)任緩慢升遷內(nèi)隱控制機(jī)制無特殊生涯路徑全人地關(guān)懷員工A理論()短期雇用個(gè)別決定個(gè)別責(zé)任快速升遷外顯控制機(jī)制特別生涯路徑部分地關(guān)注個(gè)人Z理論(修正式美國(guó)管理)長(zhǎng)期任用集體決策個(gè)別責(zé)任緩慢升遷內(nèi)隱和外顯控制機(jī)制稍具特定之生涯路徑全人關(guān)懷,包括家庭71四、提升員工向心力與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效之策略

理論之應(yīng)用J理論()五、更高的人力資本指標(biāo)創(chuàng)造更多實(shí)質(zhì)的股東價(jià)值72五、更高的人力資本指標(biāo)創(chuàng)造更多實(shí)質(zhì)的股東價(jià)值72謹(jǐn)慎的資源使用10.10%9.20%7.80%4.00%-10.00%卓越的人力招募明確的報(bào)酬與責(zé)任有彈性的工作場(chǎng)所誠(chéng)信的溝通六、人力資源措施與股東價(jià)值創(chuàng)造之關(guān)係人力資本與股東價(jià)值創(chuàng)造之間主要的關(guān)聯(lián)73謹(jǐn)慎的資源使用10.10%9.20%7.80%4.00%-1卓越招募與價(jià)值創(chuàng)造間之關(guān)聯(lián)所招募之專業(yè)的新進(jìn)員工具達(dá)成任務(wù)能力招募方案設(shè)計(jì)致力達(dá)成公司計(jì)畫公司擁有優(yōu)質(zhì)工作環(huán)境的聲望新進(jìn)之計(jì)時(shí)員工具達(dá)成任務(wù)能力員工參與招募的決策重要職位之僱用均有正式之招募策略2.3%2.3%1.8%1.7%1.4%0.6%74卓越招募與價(jià)值創(chuàng)造間之關(guān)聯(lián)所招募之專業(yè)的新進(jìn)員工具達(dá)成任務(wù)能明確的報(bào)酬與責(zé)任與價(jià)值創(chuàng)造間之關(guān)聯(lián)1.8%1.8%1.8%1.5%0.8%0.6%大部分員工有資格享受配股方案協(xié)助績(jī)效不彰的員工改善績(jī)效解聘績(jī)效無法改善的員工高績(jī)效的員工擁有比一般員工較高之薪資公司提供的薪資高於市場(chǎng)薪資薪資與公司競(jìng)爭(zhēng)策略有關(guān)以員工績(jī)效來訂定薪資以公司整體的獲利來決定員工之分紅0.4%0.4%75明確的報(bào)酬與責(zé)任與價(jià)值創(chuàng)造間之關(guān)聯(lián)1.8%1.8%1.8%1有彈性的工作場(chǎng)所與責(zé)任與價(jià)值創(chuàng)造間之關(guān)聯(lián)彈性工作安排組織文化鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作.額外津貼和職位不一定成正比高員工滿意度公司上下間並無明顯的階級(jí)分別職稱並不代表絕對(duì)的權(quán)威1.7%1.5%1.41.4%1.3%0.6%76有彈性的工作場(chǎng)所與責(zé)任與價(jià)值創(chuàng)造間之關(guān)聯(lián)誠(chéng)信的溝通與責(zé)任與價(jià)值創(chuàng)造間之關(guān)聯(lián)員工具備良好溝通技巧員工有機(jī)會(huì)向高階管理階層提出想法和建議財(cái)務(wù)狀況隨時(shí)讓員工知曉員工參與工作過程中之重要決定企業(yè)計(jì)劃與目標(biāo)隨時(shí)和員工分享

0.2%0.8%0.80.4%1.8%77誠(chéng)信的溝通與責(zé)任與價(jià)值創(chuàng)造間之關(guān)聯(lián)謹(jǐn)慎的適用資源與價(jià)值創(chuàng)造間之關(guān)聯(lián)-0.8%-1.0-1.9%-2.5%-3.9%員工依照單位別績(jī)效參與作利潤(rùn)分享即使在不景氣下也不思改變而依循以往的訓(xùn)練計(jì)劃提供員工訓(xùn)練已獲致晉升員工參與評(píng)核同事員工參與評(píng)核其上司

78謹(jǐn)慎的適用資源與價(jià)值創(chuàng)造間之關(guān)聯(lián)-0.8%-1.0-1.9%七、有效的人力資源管理措施保障就業(yè)安全精緻化的遴選具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資政策獎(jiǎng)勵(lì)薪資制度員工所有權(quán)資訊分享參與及賦權(quán)團(tuán)隊(duì)的工作組織訓(xùn)練與技術(shù)發(fā)展多技能工的培植與運(yùn)用創(chuàng)造平等的文化氛圍降低薪資差距內(nèi)升優(yōu)先的原則長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)人力資源測(cè)量與診斷人力資源管理的效益鮮明的管理信念79七、有效的人力資源管理措施保障就業(yè)安全79肆、人力資源管理之

策略規(guī)劃與執(zhí)行80肆、人力資源管理之

策略規(guī)劃與執(zhí)行80物質(zhì):廠場(chǎng)、設(shè)備、技術(shù)、地理位置組織:結(jié)構(gòu)、計(jì)畫、控制、協(xié)調(diào)、群體關(guān)係人員:員工之經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、知識(shí)一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之來源81一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之來源81二、策略管理之意涵一系列用以分析公司所處之競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、規(guī)劃公司之策略目標(biāo)，並設(shè)計(jì)一套行動(dòng)計(jì)劃及配置（人員、組織及物質(zhì)）資源，以增加達(dá)成這些目標(biāo)可能性之活動(dòng)過程謂之。:,,&:,,,82二、策略管理之意涵一系列用以分析公司所處之競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、規(guī)劃公三、策略性之意涵有計(jì)畫的人力資源配置與活動(dòng)模式，用以協(xié)助組織達(dá)成其策略目標(biāo)。例如很多公司預(yù)期建構(gòu)一套整合性製造系統(tǒng)諸如，庫(kù)存控制，及等，則是衡量員工欲執(zhí)行此系統(tǒng)所需之技能，進(jìn)而規(guī)劃一系列ＨＲＭ方案以發(fā)展員工該項(xiàng)技能。83三、策略性之意涵有計(jì)畫的人力資源配置與活動(dòng)模式，用以協(xié)助組織四、企業(yè)策略形成的過程使命目標(biāo)外部分析策略選擇內(nèi)部分析公司所以存在的理由願(yuàn)景()價(jià)值公司所希望達(dá)成的短程的長(zhǎng)程的機(jī)會(huì)威脅優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)實(shí)踐目標(biāo)與達(dá)成使命之方法84四、企業(yè)策略形成的過程使命目標(biāo)外部分析策略選擇內(nèi)部分析公司所策略選擇ＨR需求．技能．行為．文化ＨR措施招募工作分析訓(xùn)練工作設(shè)計(jì)績(jī)效管理遴選工會(huì)關(guān)係發(fā)展員工關(guān)係薪資、福利ＨR行動(dòng)．行動(dòng)．結(jié)果．生產(chǎn)力．缺勤．離職組織績(jī)效．生產(chǎn)力．品質(zhì)．利潤(rùn)ＨR能力．技能．能力．知識(shí)五、策略形成的過程85策略ＨR需求ＨR措施ＨR行動(dòng)組織績(jī)效ＨR能力五、策略形成的六、營(yíng)運(yùn)策略與產(chǎn)品生命週期成熟期銷售成長(zhǎng)期萌芽期之策略型態(tài)差異化成本領(lǐng)導(dǎo)86六、營(yíng)運(yùn)策略與產(chǎn)品生命週期86七、方向性策略與產(chǎn)品生命週期集中銷售成長(zhǎng)() 精簡(jiǎn) ()87七、方向性策略與產(chǎn)品生命週期87八、人力資源管理措施策略選擇之可能方案(一)工作分析與設(shè)計(jì)任務(wù)項(xiàng)目少任務(wù)項(xiàng)目多任務(wù)簡(jiǎn)單任務(wù)複雜技能需求低技能需求高明確工作說明原則性工作說明(二)招募與甄選外部來源內(nèi)部來源低度社會(huì)化高度社會(huì)化特定技能一般性技能狹窄生涯途徑寬廣生涯途徑88八、人力資源管理措施策略選擇之可能方案(一)工作分析與設(shè)計(jì)((三)訓(xùn)練與發(fā)展目前工作技能未來工作技能個(gè)人導(dǎo)向團(tuán)體導(dǎo)向少部份員工團(tuán)體員工隨機(jī)的系統(tǒng)的(四)績(jī)效管理行為標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展導(dǎo)向管理導(dǎo)向短期標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人導(dǎo)向團(tuán)體導(dǎo)向89(三)訓(xùn)練與發(fā)展(四)績(jī)效管理89(五)薪酬福利薪資、福利獎(jiǎng)金短期獎(jiǎng)金長(zhǎng)期獎(jiǎng)金內(nèi)部公平外部公平個(gè)人獎(jiǎng)酬團(tuán)體獎(jiǎng)酬(六)員工關(guān)係團(tuán)體協(xié)商個(gè)別協(xié)議由上而下決策參與決策員工為成本員工為資產(chǎn)90(五)薪酬福利(六)員工關(guān)係90九、有效之策略形成與執(zhí)行組織策略環(huán)境組織特性HR策略組織能力契合契合契合契合一致一致91九、有效之策略形成與執(zhí)行組織策略環(huán)境組織特性HR策策略與波特企業(yè)策略之契合企業(yè)策略組織特性策略成本領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)之資本投資密切之工作監(jiān)督嚴(yán)格之成本控制結(jié)構(gòu)化之組織與責(zé)任產(chǎn)品易於生產(chǎn)之設(shè)計(jì)方式有效率之生產(chǎn)明確的工作說明詳細(xì)的工作規(guī)劃重視技術(shù)資格與技能以工作為基礎(chǔ)之計(jì)酬方式利用績(jī)效評(píng)核做為控制機(jī)制差異化()市場(chǎng)行銷能力強(qiáng)產(chǎn)品工程基礎(chǔ)研究能力強(qiáng)品質(zhì)或技術(shù)領(lǐng)之企業(yè)形象吸引高級(jí)技術(shù)、創(chuàng)新、研發(fā)人才之條件重視創(chuàng)新與彈性寬廣之工作職系原則性()工作規(guī)劃外部招募團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)之訓(xùn)練以人為基礎(chǔ)之計(jì)薪方式利用績(jī)效評(píng)核做為發(fā)展工具焦注()兼具成本領(lǐng)導(dǎo)與差異化特性兼具以上兩種策略92策略與波特企業(yè)策略之契合企業(yè)策略組織特性策略成本領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)之策略與&之企業(yè)策略之契合策略性防禦策略()探勘策略()工作流程有效率之生產(chǎn)明確之工作說明控制詳細(xì)之工作規(guī)劃創(chuàng)新寬廣之工作職系彈性原則性之工作規(guī)劃任用內(nèi)部招募重視技術(shù)資格與技能部門負(fù)責(zé)甄選決定正式雇用與社會(huì)化過程外部招募員工特質(zhì)與組織文化契合直織主管負(fù)責(zé)甄選決定非正式雇用與社會(huì)化過程員工離任自動(dòng)離職持續(xù)關(guān)場(chǎng)解雇之員工凍結(jié)雇用傾向再雇用解雇員工自求多福依需要招募無特別再雇用政策93策略與&之企業(yè)策略之契合策略性防禦策略()探勘策略(策略性防禦策略()探勘策略()績(jī)效評(píng)核統(tǒng)一的評(píng)核程序目的較單純控制工具以主管評(píng)核為主個(gè)別化的評(píng)核多面的評(píng)核發(fā)展工具多面的評(píng)核來源訓(xùn)練個(gè)別化工作有關(guān)之訓(xùn)練在職訓(xùn)練自行培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)或訓(xùn)練跨功能一般化訓(xùn)練職外訓(xùn)練外購(gòu)技術(shù)薪酬固定薪平資基礎(chǔ)計(jì)酬工作基礎(chǔ)計(jì)酬集中化薪酬決策變動(dòng)薪績(jī)效基礎(chǔ)計(jì)酬個(gè)人基礎(chǔ)計(jì)酬分散化薪資決策策略與&之企業(yè)策略之契合94策略性防禦策略()探勘策略()績(jī)效評(píng)核統(tǒng)一的評(píng)核程序個(gè)別化的環(huán)境向度低高不確定程度(多少精確資訊以作企業(yè)決策)詳細(xì)之工作規(guī)劃職務(wù)有關(guān)之訓(xùn)練固定薪資直接主管評(píng)核原則性()工作規(guī)劃一般性訓(xùn)練變動(dòng)性薪資多面向評(píng)核來源變動(dòng)性(環(huán)境變化頻率)強(qiáng)調(diào)控制有效率生產(chǎn)職務(wù)有關(guān)之訓(xùn)練固定薪彈性創(chuàng)新一般性訓(xùn)練變動(dòng)薪改變之?dāng)?shù)量(,變化猛烈程度)明確的工作說明書正式之僱用與社會(huì)化自行培訓(xùn)人才統(tǒng)一的評(píng)核程序?qū)拸V之工作職系非正式僱用與社會(huì)化外部探角個(gè)別化的評(píng)核複雜性強(qiáng)調(diào)控制集中化薪資決定內(nèi)部招募直接主管評(píng)核彈性分散化薪資決定外部招募多面向評(píng)核來源環(huán)境特質(zhì)與人力資源管理策略95環(huán)境向度低高不確定程度詳細(xì)之工作規(guī)劃原則性()工作規(guī)劃變動(dòng)性特性契合方式生產(chǎn)流程例行性生產(chǎn)(如汽車廠)→控制(明確之工作說明與工作有關(guān)之訓(xùn)練)非例行性生產(chǎn)(如廣告公司、生技公司)→彈性(寬廣之工作職系、原則性工作規(guī)劃、一般化訓(xùn)練)市場(chǎng)高成長(zhǎng)→調(diào)適力(外部招募、分散化薪資決策、個(gè)別化評(píng)核)低成長(zhǎng)→效率(內(nèi)部招募、在職訓(xùn)練、主管評(píng)核)管理哲學(xué)權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)→年資計(jì)薪、正式僱用與社會(huì)化、由上而下之溝通方式民主式領(lǐng)導(dǎo)→變動(dòng)薪、雙向溝通、多面向評(píng)核資訊組織結(jié)構(gòu)功能式之正式組織→控制、集中化薪資決策、明確工作說明、工作基礎(chǔ)計(jì)薪低結(jié)構(gòu)化組織→非正式僱用與社會(huì)化、分散化薪酬決策、寬廣之工作職系、以個(gè)人為基礎(chǔ)之計(jì)薪策略與組織特性之契合96特性契合方式生產(chǎn)流程例行性生產(chǎn)(如汽車廠)→控制(明確之工作組織能力賓士汽車→設(shè)計(jì)與工程品質(zhì)威名百貨→物流與運(yùn)算能力策略與組織特性之契合契合之例卓越客戶服務(wù)能力→相對(duì)較低之銷售傭金比例小企業(yè)之資金運(yùn)用能力→低薪高配股私立大學(xué)留才能力→教職員子女免學(xué)費(fèi)97組織能力策略與組織特性之契合契合之例97伍、人力資源規(guī)劃策略98伍、人力資源規(guī)劃策略98人力資源規(guī)劃策略一、意義人力資源規(guī)劃以企業(yè)整體、前瞻和量化的角度分析和訂定企業(yè)人力資源管理作業(yè)的一些具體指標(biāo)。例如：?根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略和目標(biāo)，企業(yè)在未來五年需要雇用多少員工？在什麼時(shí)間雇用？在那個(gè)部門或管理階層有需要等等。?企業(yè)要雇用的是那一類的員工？擁有什麼資歷或技能？需要那類性格、傾向或喜好為佳？99人力資源規(guī)劃策略一、意義99二、策略性人力資源規(guī)劃模式外部環(huán)境企業(yè)策略人力資源管理策略工作分析勞動(dòng)力多元化管理需求預(yù)測(cè)供給續(xù)承管理人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)再造國(guó)際人力資源管理合併與購(gòu)併方案評(píng)估100二、策略性人力資源規(guī)劃模式外部環(huán)境企業(yè)策略工作勞動(dòng)力需求續(xù)承三、人力資源規(guī)劃之目的人力資源規(guī)劃是將企業(yè)目標(biāo)和策略轉(zhuǎn)化成人力的需求，透過人力資源管理體系和作法，有效達(dá)成量和質(zhì)、長(zhǎng)期和短期的人力供需平衡。101三、人力資源規(guī)劃之目的101四、人力資源預(yù)測(cè)之效益（一）減少ＨＲ成本（二）增加組織彈性（三）確保與企業(yè)預(yù)測(cè)過程緊密結(jié)合（四）在資源有限與稀少下確保組織目標(biāo)需求的優(yōu)先性102四、人力資源預(yù)測(cè)之效益102五、影響ＨＲ預(yù)測(cè)過程之因素（一）內(nèi)部／組織的企業(yè)使命與策略目標(biāo)作業(yè)性目標(biāo)，生產(chǎn)預(yù)算組織結(jié)構(gòu)、再造、合併、購(gòu)併員工之／才能與期望ＨＲＭＳ之發(fā)展程度組織文化、內(nèi)部溝通工作分析（二）外部／環(huán)境的經(jīng)濟(jì)情況政府法令規(guī)範(fàn)技術(shù)變革技術(shù)勞工之市場(chǎng)需求勞動(dòng)市場(chǎng)與工會(huì)工業(yè)與產(chǎn)品生命週期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之勞動(dòng)力運(yùn)用人口的改變103五、影響ＨＲ預(yù)測(cè)過程之因素勞動(dòng)市場(chǎng)與工會(huì)103六、人力資源規(guī)劃之要件?企業(yè)目標(biāo)和策略的訂定?內(nèi)外在勞動(dòng)市場(chǎng)的了解?高階主管的參與支持?人力資源管理體系的搭配104六、人力資源規(guī)劃之要件104七、預(yù)測(cè)()活動(dòng)之類型（執(zhí)行基礎(chǔ)之分析）：依照組織管理者所採(cǎi)行之內(nèi)部變革方案來分析（事件基礎(chǔ)之預(yù)測(cè)）：依據(jù)外部環(huán)境變化來分析（過程基礎(chǔ)之預(yù)測(cè)）：依據(jù)許多內(nèi)部工作活動(dòng)之流程或程序來分序，而非特定性變革活動(dòng)105七、預(yù)測(cè)()活動(dòng)之類型105八、ＨＲ預(yù)測(cè)之時(shí)間範(fàn)疇（一）時(shí)間範(fàn)疇（目前）：直至目前之作業(yè)循環(huán)結(jié)束，通常不超過一年（短期）：延伸目前作業(yè)循環(huán)需求，再往前推估1至2年之期間（中期）：通常指的是未來2至5年之人力預(yù)測(cè)（長(zhǎng)期）：超過5年以上，由於不確定性高，故極為彈性，且需建立在若干假定前提之下（二）名詞定義：?jiǎn)我坏臄?shù)字估計(jì)：基於一些假設(shè)所產(chǎn)生的許多ＨＲ估計(jì)106八、ＨＲ預(yù)測(cè)之時(shí)間範(fàn)疇106九、人力資源需求之預(yù)測(cè)（一）指標(biāo)／趨勢(shì)分析其中：a.未來3年的估計(jì)值b.未來ＨＲ需求預(yù)測(cè)c.可用目前值，或過去4年平均值（18.44），本例採(cǎi)目前值d.指標(biāo)亦可採(cǎi)用其他如生產(chǎn)量、客戶數(shù)、或生產(chǎn)工時(shí)等，亦可採(cǎi)多重指標(biāo)，此時(shí)應(yīng)用多元迴歸分析法($1,000)d#()19972,80015518.0619983,05017117.8319993,19516619.2520003,30017718.6420013,500a188b18.64c20023,600a193b18.64c20033,850a207b18.64c107九、人力資源需求之預(yù)測(cè)($1,000)d#()19(二)總體預(yù)測(cè)法()

其中E就是未來預(yù)估勞動(dòng)力的數(shù)值，L是目前企業(yè)活動(dòng)的總值(20億)，G是經(jīng)過n年後的成長(zhǎng)數(shù)值(10億)，x是n年後勞動(dòng)生產(chǎn)力的增加比率，例如1.25就是增加25%；y是目前企業(yè)活動(dòng)的轉(zhuǎn)換總值(400萬)，則目前員工人數(shù)為500人，預(yù)估n年後員工人數(shù)為600人，而非750人。108(二)總體預(yù)測(cè)法()108（三）專家預(yù)測(cè)法（1）人員

及企劃人員企業(yè)顧問、財(cái)務(wù)分析師、工會(huì)幹部、大學(xué)研究人員、產(chǎn)業(yè)發(fā)言人政府就業(yè)部門人員（2）方法1.德菲法()無面對(duì)面討論，避免個(gè)人支配或從眾心理，以及受權(quán)威影響缺點(diǎn)：耗時(shí)與成本高，缺乏統(tǒng)計(jì)驗(yàn)證步驟：界定議題或問題→挑選專家→告知問題→第一輪問卷→告知第一輪結(jié)果與第二輪問卷→持續(xù)至一致性意見達(dá)成109（三）專家預(yù)測(cè)法1092.名義團(tuán)體法（）與不同處在於：面對(duì)面的討論，不過是在個(gè)人書面準(zhǔn)備工作完成，且是在所有需求估計(jì)均已公開表列後始為之每一需求估計(jì)係以團(tuán)結(jié)名義為之而非個(gè)人，以免支配、攻擊或防衛(wèi)行為需求估計(jì)係由團(tuán)體成員以祕(mì)密投票，並以得票最高之估計(jì)為主步驟：界定問題→選擇專家→發(fā)送需求問題→應(yīng)用專家知識(shí)並完成估計(jì)→面對(duì)面討論→投票決定需求預(yù)測(cè)1102.名義團(tuán)體法（）110（四）ＨＲ預(yù)算：人員編制表()營(yíng)業(yè)額（百萬＄）管理職$1-10>$10-25>$25-50>$50-75總裁1111副總裁1123行銷經(jīng)理1122業(yè)務(wù)代表471018ＨＲ人員2457倉(cāng)儲(chǔ)1112財(cái)會(huì)人員3579一般職員581214生產(chǎn)職廠長(zhǎng)1111廚師2456廚房工8152535填充人員1356111（四）ＨＲ預(yù)算：人員編制表()營(yíng)業(yè)額（百萬＄）管理職$1-（五）迴歸分析預(yù)測(cè)解釋變項(xiàng)與依變項(xiàng)間之線性關(guān)係如屬好幾個(gè)解釋變項(xiàng)則為多元迴歸分析()通常利用或套裝軟體來運(yùn)算簡(jiǎn)單迴歸預(yù)測(cè)模型y=A+其中，y為依變項(xiàng)A為常數(shù)x為解釋變項(xiàng)B為x與y線性關(guān)係之係數(shù)，A=–B112（五）迴歸分析112例：=23/5=4.6=215/5=43.0

=43-(9.17)(4.6)=0.82故0.82+(9.17)x當(dāng)8時(shí)，0.82+(9.17)(8)=74.18人X銷售額（百萬）Y銷售人數(shù)x22.020404.003.53211212.254.54218920.256.05533036.007.06646249.0023.02151133121.50113例：XYx22.020404.003.53211212.25十、人力供給之預(yù)測(cè)（一）技術(shù)與管理庫(kù)存清單技術(shù)庫(kù)存盤點(diǎn)通常包括如下資訊：個(gè)人資料；教育、訓(xùn)練、技術(shù)才能；工作歷史；績(jī)效評(píng)核、生涯資訊；嗜好與興趣…等，並以掌握。管理庫(kù)存：除上述資訊外尚包括管理職資歷；管理／專案訓(xùn)練課程記錄；本職職責(zé)；評(píng)核中心評(píng)核資料；專案協(xié)會(huì)會(huì)員資歷。114十、人力供給之預(yù)測(cè)114（二）續(xù)承／替代分析其中：A：馬上可接任1：傑出B：未來一年可接任2：優(yōu)良C：未來兩年可接任3：良／可D：尚未評(píng)核4：稍差5：不佳總裁趙一(A2)黃二(B3)企劃部副總張三(A1)李四(C3)行銷部副總王五(B2)林六(B3)製造部副總白七(A2)朱八(D3)115（二）續(xù)承／替代分析總裁企劃部副總行銷部副總製造部副總115（三）馬可夫模式()機(jī)率或推測(cè)模型計(jì)算員工升遷、平調(diào)、留原職、降調(diào)，及離職之轉(zhuǎn)換機(jī)率適宜歷史轉(zhuǎn)換機(jī)率穩(wěn)定之企業(yè)用途：(1)每年不同職位間轉(zhuǎn)職人數(shù)；(2)各特定職種所須招募人數(shù)；(3)不同職位間之移動(dòng)模式與期間（生涯途徑）；(4)某一特定期間內(nèi)某一起始職位可移動(dòng)到達(dá)之目標(biāo)職位水平116（三）馬可夫模式()116（三）馬可夫模式（續(xù)）職位類別本期人數(shù)業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)課長(zhǎng)業(yè)務(wù)員離職業(yè)務(wù)經(jīng)理108(0.8)0(0.0)0(0.0)2(0.2)業(yè)務(wù)課長(zhǎng)202(0.1)16(0.8)1(0.05)1(0.05)業(yè)務(wù)員600(0.0)3(0.05)48(0.8)9(0.15)

9010194912下期人數(shù)預(yù)估及其機(jī)率業(yè)務(wù)部門人員移動(dòng)配置表117（三）馬可夫模式（續(xù)）職位類別本期人數(shù)業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)（三）馬可夫模式（續(xù)）1.設(shè)定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及各項(xiàng)職位間的關(guān)係2.搜集歷史資料，對(duì)每個(gè)職位的遴選人數(shù)、升遷異動(dòng)、新工作的產(chǎn)生、離職等詳細(xì)列記3.根據(jù)歷史資料，預(yù)估工作的轉(zhuǎn)換穩(wěn)定程度及轉(zhuǎn)換方式4.一旦工作間的轉(zhuǎn)換形式明顯而穩(wěn)定，可按過去數(shù)字，算出工作間轉(zhuǎn)移的機(jī)率，如業(yè)務(wù)員升任業(yè)務(wù)課長(zhǎng)的機(jī)率為何？5.有了機(jī)率，便可按矩陣代數(shù)的觀念，預(yù)估未來人數(shù)的變動(dòng)和需求118（三）馬可夫模式（續(xù)）118（四）易動(dòng)分析()例：某公司財(cái)務(wù)部（內(nèi)升優(yōu)先）(1)起始年之職位與人數(shù)4等（資深經(jīng)理）15等（經(jīng)理）66等（資深分析師）207等（分析師）328等（辦事員）409等（助理員）50(2)由於業(yè)務(wù)量增加，6至9等人員將各增加5%，另增加6位5等經(jīng)理及1位資深經(jīng)理處理財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)事宜119（四）易動(dòng)分析()119(3)各職等離職率（辭職+解僱）如下：5至6等10%（始期）7等15%8等20%9等25%此外，5等有2位退休，6至9等有15%退休(4)計(jì)算職缺遞補(bǔ)表職等始期人數(shù)須增聘人數(shù)人員損失須遞補(bǔ)人數(shù)411+0=1566+3=96201+5=67322+10=128402+14=169503+20=23149155267120(3)各職等離職率（辭職+解僱）如下：職等始期人數(shù)須增聘人數(shù)(5)計(jì)算人員異動(dòng)職等須遞補(bǔ)人數(shù)連動(dòng)()全部異動(dòng)人數(shù)41159+1=1066+1+9=16712+1+9+6=28816+1+9+6+12=44923+1+9+6+12+16=6767536182416166121(5)計(jì)算人員異動(dòng)職等須遞補(bǔ)人數(shù)連動(dòng)()全部異動(dòng)人數(shù)4十一、人力資源過剩之解決策略縮編()減低薪資降調(diào)(垂直調(diào)動(dòng))轉(zhuǎn)調(diào)(水平調(diào)動(dòng))工作分?jǐn)偼苿?dòng)提早退休自然損耗提供進(jìn)修減少工作時(shí)間122十一、人力資源過剩之解決策略122策略的影響採(cǎi)用方法效果顯現(xiàn)員工衝擊企業(yè)縮編快高減薪快高降調(diào)快高部門轉(zhuǎn)調(diào)快中等工作分?jǐn)偪熘械葴p少工作時(shí)間快中等提早退休慢低自然耗損慢低再訓(xùn)練慢低123策略的影響採(cǎi)用方法效果顯現(xiàn)員工衝擊企業(yè)縮編快高減薪快高降調(diào)快十二、人力資源短缺的解決策略延長(zhǎng)工作時(shí)間雇用臨時(shí)人員工作外包訓(xùn)練人員轉(zhuǎn)調(diào)減少離職率重新招募技術(shù)創(chuàng)新雇用外籍勞工124十二、人力資源短缺的解決策略延長(zhǎng)工作時(shí)間124策略之影響125策略之影響125陸、人力資源招募策略126陸、人力資源招募策略126一、招募之定義招募是一系列活動(dòng)用以獲致具備資格的職位申請(qǐng)者群。這些活動(dòng)包括搜尋與取得足夠數(shù)目的申請(qǐng)者，以便組織遴選最適合的人選來填補(bǔ)其職位需求。二、招募之目的?結(jié)合公司的策略、願(yuàn)景與價(jià)值?決定組織目前與未來之招募需求?以最有效率的方式增加具備資格的申請(qǐng)者?協(xié)助增加遴選的成功機(jī)率?評(píng)估各種招募技巧及地點(diǎn)的有效性127一、招募之定義127三、招募之流程人力資源活動(dòng)人力資源規(guī)劃工作設(shè)計(jì)工作分析甄選訓(xùn)練與發(fā)展環(huán)境經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)策略願(yuàn)景與價(jià)值

招募多少人？何處？誰﹖法令規(guī)範(fàn)內(nèi)部招募來源升遷輪調(diào)方法公告資料庫(kù)外部招募來源推薦直接應(yīng)徵機(jī)構(gòu)學(xué)校方法收音機(jī)電視報(bào)紙網(wǎng)路招募活動(dòng)實(shí)際資訊擴(kuò)大生涯與工作機(jī)會(huì)潛在有資格之應(yīng)徵者甄選與配置128三、招募之流程人力資源活動(dòng)環(huán)境招募法令規(guī)範(fàn)四、獲致申請(qǐng)者的來源與方法(一)內(nèi)部來源1.升遷?利：組織熟悉性，較低成本弊：可能無法找到最適任者，近親繁殖，內(nèi)鬥，缺乏多元化觀點(diǎn)?接班人計(jì)畫、續(xù)承計(jì)畫2.調(diào)動(dòng)3.職務(wù)輪調(diào)?利：廣泛之工作經(jīng)驗(yàn)，減低壓力弊：成本高(尤其不同地點(diǎn))4.再雇用或召回?利：熟悉組織弊：士氣低129四、獲致申請(qǐng)者的來源與方法(一)內(nèi)部來源129(二)內(nèi)部招募方法1.職位公告()?公佈欄?內(nèi)部通訊?員工會(huì)議?網(wǎng)路?可能之利弊2.技術(shù)清單()?人口資訊?工作績(jī)效?技能、能力及意願(yuàn)130(二)內(nèi)部招募方法130(三)外部來源1.員工推薦?獎(jiǎng)金2.自行前來應(yīng)徵3.公私立就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)(含獵人頭公司－成本)4.臨時(shí)性人才派遣5.公會(huì)或工會(huì)6.學(xué)校(高離職率)7.外勞131(三)外部來源131(四)外部招募方法1.廣播或電視2.報(bào)紙與雜誌3.網(wǎng)路4.購(gòu)併或合併5.工廠參觀6.契約招募人員7.招貼、夾報(bào)8.獵人頭公司132(四)外部招募方法132內(nèi)部及外部招募的優(yōu)缺點(diǎn)來源優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部公司對(duì)工作候選人的優(yōu)缺點(diǎn)有較清楚的了解員工可能會(huì)被升遷至他們無法升任的工作工作候選人對(duì)公司有較清楚的了解升遷的內(nèi)爭(zhēng)會(huì)對(duì)士氣造成負(fù)面影響可以增強(qiáng)員工的士氣與動(dòng)機(jī)同系繁殖會(huì)扼殺新觀念及創(chuàng)新可以提高組織對(duì)現(xiàn)有勞工的投資報(bào)酬人才群的數(shù)量大很多較不易吸引、接觸及評(píng)價(jià)潛在員工外部可以為組織引進(jìn)新的洞察力及觀點(diǎn)從外部雇用技術(shù)、技能或管理階層的員工較廉價(jià)且容易需要較長(zhǎng)的時(shí)間調(diào)整及職前訓(xùn)練時(shí)間在組織內(nèi)那些自認(rèn)有升遷資格的員工間會(huì)產(chǎn)生士氣問題133內(nèi)部及外部招募的優(yōu)缺點(diǎn)來源優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部公司對(duì)工作候選人的優(yōu)缺五、增進(jìn)有資格申請(qǐng)人數(shù)之方法(一)傳達(dá)組織及職位資訊1.職務(wù)面談實(shí)際職務(wù)資訊之事先了解()2.職務(wù)與技能媒和()3.職務(wù)提供到接受期限之政策考量4.招募程序的時(shí)間表(二)婉辭的方法?內(nèi)容?時(shí)間(三)招募的倫理?法律規(guī)範(fàn)134五、增進(jìn)有資格申請(qǐng)人數(shù)之方法(一)傳達(dá)組織及職位資訊134六、評(píng)估招募來源產(chǎn)出率

招募來源

地方大學(xué)著名大學(xué)員工推薦報(bào)紙廣告獵人頭公司履歷表2004005050020接受面談1751004540020產(chǎn)出率87%25%90%80%100%應(yīng)徵者接受面談10095405019產(chǎn)出率57%95%89%12%95%接受工作9010352515產(chǎn)出率90%11%88%50%79%總計(jì)90/20010/40035/5025/50015/20產(chǎn)出率45%3%70%5%75%成本3000050000150002000090000每個(gè)雇用者成本33350004288006000135六、評(píng)估招募來源產(chǎn)出率招募來源

地方大學(xué)七、信義房屋招募品質(zhì)因子稽核表136七、信義房屋招募品質(zhì)因子稽核表136柒、遴選與配置策略137柒、遴選與配置策略137一、意義遴選係蒐集應(yīng)徵者與工作有關(guān)之各項(xiàng)資訊以為決定長(zhǎng)期或短期雇用之過程。配置則是依據(jù)員工個(gè)人之技能、知識(shí)、能力、興趣、人格等特質(zhì)以配置在適當(dāng)職位上之謂。二、目的?協(xié)助組織達(dá)成特定的企業(yè)策略?確保在員工的投資值回票價(jià)?人盡其才?法律上之考量(公平就業(yè)與疏忽雇用之責(zé))138一、意義138三、直線與之角色分工

(一)直線?過程參與?最後決定(二)部門?制度設(shè)計(jì)與資料蒐集?安排面談與流程管理139三、直線與之角色分工

(一)直線139四、遴選與配置的過程(一)評(píng)估組織的需要()及工作任務(wù)的需求()?工作分析較適於中低層級(jí)職位?其主要目的在於建立相關(guān)之效標(biāo)?以為例，其效標(biāo)應(yīng)是忠誠(chéng)與接受密集訓(xùn)練的學(xué)習(xí)能力(二)推定()所需員工之類型?技術(shù)、知識(shí)、與能力?人格、興趣、與偏好?其他與工作表現(xiàn)有關(guān)的特質(zhì)140四、遴選與配置的過程(一)評(píng)估組織的需要()及工作任務(wù)的需求(三)設(shè)計(jì)遴選方法以評(píng)估合適度1.決定要衡量那些指標(biāo)?技術(shù)、能力、人格特質(zhì)、及體能等2.決定衡量指標(biāo)流程例如：申請(qǐng)表或履歷→初步面談→能力、人格、興趣測(cè)驗(yàn)→工作樣本測(cè)驗(yàn)→背景資料重核→第二次面談→雇用決策（拒絕或錄取或保留）→體檢

141(三)設(shè)計(jì)遴選方法以評(píng)估合適度1413.考量經(jīng)濟(jì)效用?任用期間長(zhǎng)短?績(jī)效良好與否對(duì)組織影響大小?有很多應(yīng)徵者可供挑選4.綜合資訊並決定適當(dāng)?shù)暮蜻x人(1)多重障礙()法(2)互補(bǔ)()法(3)綜合法

1423.考量經(jīng)濟(jì)效用142五、遴選方法的標(biāo)準(zhǔn)（一）信度（）（二）效度（）（三）概推能力（）（四）效用性（）143五、遴選方法的標(biāo)準(zhǔn)（一）信度（）143（一）信度（）1.定義：量測(cè)結(jié)果之一致性2.方法：再測(cè)信度（）折半信度（）評(píng)者信度（）144（一）信度（）1.定義：量測(cè)結(jié)果之一致性144（二）效度（）意義：衡量結(jié)果與工作表現(xiàn)間之相關(guān)性（1.）同時(shí)效度檢定（）缺失：不盡力、同質(zhì)性高、不能代表應(yīng)徵者同時(shí)段現(xiàn)有員工現(xiàn)有員工檢定測(cè)試成績(jī)工作績(jī)效評(píng)分145（二）效度（）意義：衡量結(jié)果與工作表現(xiàn)間之相關(guān)性同時(shí)段145（2.）預(yù)測(cè)效度檢定（）第一階段錄用（其他標(biāo)準(zhǔn)）第二階段應(yīng)徵者預(yù)測(cè)指標(biāo)現(xiàn)有員工績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)146（2.）預(yù)測(cè)效度檢定（）第一階段錄用第二階段應(yīng)徵者預(yù)測(cè)指標(biāo)（3.）理性效度：並無評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)之衡量，僅基於理性判斷。內(nèi)容效度：甄選方式的確衡量出一項(xiàng)工作之技術(shù)與能力概念效度：非衡量具體、確切之技術(shù)與能力，而是衡量工作上應(yīng)具備之一些心理特性，如：性向、創(chuàng)造力等。適用之狀況：樣本數(shù)過小而無法採(cǎi)用經(jīng)驗(yàn)效度時(shí)（30人以下）企業(yè)尚無績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及衡量，或認(rèn)為不值得發(fā)展一套標(biāo)準(zhǔn)加以評(píng)估。147（3.）理性效度：並無評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)之衡量，僅基於理性判斷。1（三）概推性（）在某一個(gè)情境有效度的遴選方法換到其他情境有效的程度情境：不同職務(wù)或組織不同樣本的群體不同時(shí)期148（三）概推性（）在某一個(gè)情境有效度的遴選方法換到其他情境有效（四）效用性（）遴選方法提供之資訊對(duì)於組織效益增加的程度決定於：遴選方法的信度、效度與概推力錄取率（）越低，效用越大工作成敗所導(dǎo)致之經(jīng)濟(jì)後果越大，效用性越強(qiáng)測(cè)驗(yàn)成本越低，效用越大149（四）效用性（）遴選方法提供之資訊對(duì)於組織效益增加的程度14六、雇用標(biāo)準(zhǔn)與遴選正確性（一）正確與錯(cuò)誤之遴選AB預(yù)測(cè)指標(biāo)分?jǐn)?shù)高低正確低高正確正面失誤負(fù)面失誤錄取與否勝任與否錯(cuò)誤錄取錯(cuò)誤淘汰衡量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)150六、雇用標(biāo)準(zhǔn)與遴選正確性（一）正確與錯(cuò)誤之遴選AB預(yù)測(cè)指標(biāo)分（二）雇用標(biāo)準(zhǔn)和成本極小化1.直接的潛在成本2.積極的、消極的成本3.錄取標(biāo)準(zhǔn)提高招募、甄選、消極甄選錯(cuò)誤成本訓(xùn)練成本、積極甄選錯(cuò)誤成本X高高低低錄取標(biāo)準(zhǔn)總成本成本變動(dòng)線151（二）雇用標(biāo)準(zhǔn)和成本極小化X高高低低錄取標(biāo)準(zhǔn)總成本成本變動(dòng)線七、獲致申請(qǐng)者資訊之技巧(一)申請(qǐng)表與背景資訊1.申請(qǐng)表2.傳記資訊()表?對(duì)輪班、轉(zhuǎn)調(diào)、週末工作及單獨(dú)工作的意願(yuàn)3.個(gè)人經(jīng)歷資料()測(cè)驗(yàn)?戶外活動(dòng)經(jīng)歷?幼時(shí)家庭經(jīng)驗(yàn)?目前的工作活動(dòng)152七、獲致申請(qǐng)者資訊之技巧(一)申請(qǐng)表與背景資訊152(二)書面測(cè)驗(yàn)1.態(tài)度與