有效的企業(yè)管理者培訓(xùn)課程課件

河南思念食品股份有限公司個(gè)性化培訓(xùn)

有效的管理者TheEffectiveExecutive（十二門(mén)系列培訓(xùn)課程之一，2003年11月1日）河南思念食品股份有限公司個(gè)性化培訓(xùn)1

因?yàn)橛袎?mèng)想，我們披星戴月，風(fēng)雨兼程。

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本課程主要內(nèi)容第一單元：企業(yè)管理是什么1.

當(dāng)代企業(yè)管理面臨的環(huán)境2.管理是什么

3.管理者對(duì)管理認(rèn)識(shí)的四階段第二單元：有效的管理者本課程主要內(nèi)容第一單元：企業(yè)管理是什么31.當(dāng)代企業(yè)管理面臨的不確定性環(huán)境1.1三大趨勢(shì)：全球化、信息化和經(jīng)濟(jì)管制放松1.當(dāng)代企業(yè)管理面臨的不確定性環(huán)境1.1三大趨勢(shì)：全球化、4全球化：企業(yè)世界杯（2002年，百萬(wàn)美圓）Wal-MartStores，沃爾瑪商店，美國(guó)，零售，219,812.0ExxonMobil，?？松梨?，美國(guó)，煉油，191,581.0GeneralMotors，通用汽車，美汽車，177,260.0BP，英國(guó)石油，英國(guó)，煉油，174,218.0FordMotor，福特汽車，美國(guó)，汽車162,412.0Enron，安然，美國(guó)能源，138,718.0DaimlerChrysler戴姆勒克萊斯勒，德國(guó)，汽車，136,897.3RoyalDutch/ShellGroup，殼牌石油，荷蘭/英國(guó)，煉油，135,211.0GeneralElectric，通用電氣，美國(guó)多樣化工業(yè)，125,913.0ToyotaMotor，豐田汽車，日本，汽車120,814.4全球化：企業(yè)世界杯（2002年，百萬(wàn)美圓）Wal-Mart5信息化企業(yè)信息化不是一個(gè)單純的信息技術(shù)問(wèn)題，而是關(guān)于利用信息技術(shù)來(lái)擴(kuò)大企業(yè)戰(zhàn)略選擇的藝術(shù)和科學(xué)，是服務(wù)客戶，建立獨(dú)特的價(jià)值理念，發(fā)揮員工的積極性，極大地改進(jìn)效率，增加利潤(rùn)。如果你將一家糟糕的企業(yè)信息化，它仍然是一家糟糕的企業(yè)，它只不過(guò)是變成了一家槽糕的信息化企業(yè)。信息化企業(yè)信息化不是一個(gè)單純的信息技術(shù)問(wèn)題，而是關(guān)于利用信息6

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8政府管制放松黨的十六屆三中全會(huì)出臺(tái)的《中共中央關(guān)于完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制若干問(wèn)題的決定》提出，要建立歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度。在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，社會(huì)分工的不斷細(xì)化，國(guó)有企業(yè)改造、諸多產(chǎn)業(yè)升級(jí)改造、第三產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展均會(huì)帶來(lái)諸多機(jī)會(huì)。政府管制放松黨的十六屆三中全會(huì)出臺(tái)的《中共中央關(guān)于完善社會(huì)主9一個(gè)誕生于上世紀(jì)70年代的富豪群體正在以

“神舟五號(hào)”般的速度崛起

二十多年前，當(dāng)正值中年的榮智健懷揣一本單程赴港簽證和10萬(wàn)港元獨(dú)身到香港闖世界。從36歲開(kāi)辦電子廠，榮智健在不到10年的時(shí)間里，資產(chǎn)即從10萬(wàn)港元飆升至43億港元。1986年，加入中信泰富集團(tuán)，1998年起正式掌管中信香港公司。2002年，榮智健被《福布斯》評(píng)為中國(guó)大陸首富。二十多年間，榮智健憑借自己辛勤的工作以及敏銳的商業(yè)頭腦完成了實(shí)業(yè)家到資本大鱷的轉(zhuǎn)變。幾乎同時(shí)，丁磊和陳天橋們卻在30歲出頭的年紀(jì)創(chuàng)立起了屬于自己的龐大企業(yè)帝國(guó)。榮智健用了二十年時(shí)間走過(guò)的路被丁磊和陳天橋僅用了五年不到的時(shí)間就走完了。一個(gè)誕生于上世紀(jì)70年代的富豪群體正在以

“神舟五號(hào)”般的速10少壯派企業(yè)家（以年齡大小為序）年齡2003年個(gè)人財(cái)富姓名公司行業(yè)上市公司數(shù)目12224億元李兆會(huì)海鑫鋼鐵集團(tuán)鋼材制品-22910億元周益明明倫集團(tuán)電子產(chǎn)品，貿(mào)易，食品加工233040億元陳天橋盛大網(wǎng)絡(luò)在線游戲-3309.5億元史躍武振興集團(tuán)鋁，煤炭和發(fā)電站-53275億元丁磊網(wǎng)易公司短信服務(wù)，在線游戲，門(mén)戶網(wǎng)站153213億元張榮坤福禧投資控股基建，投資-53226億元徐明實(shí)德集團(tuán)塑料材料，足球和金融業(yè)283418億元黃光裕鵬潤(rùn)集團(tuán)家具設(shè)備零售，北京房地產(chǎn)193513億元梁信軍復(fù)星高科技集團(tuán)上海房地產(chǎn)，鋼材，醫(yī)藥-103610.5億元張志祥建龍鋼鐵鋼鐵-103615億元李永軍喜之郎集團(tuán)果凍布丁-103632億元郭廣昌復(fù)星高科技集團(tuán)上海房地產(chǎn)，鋼材，醫(yī)藥3

少壯派企業(yè)家（以年齡大小為序）年齡2003年個(gè)人財(cái)富姓11

1.2有效性和高效性對(duì)公司來(lái)講，應(yīng)提高有效性（effective）、高效性（efficient）和適應(yīng)性（adaptable）。有效性是要使顧客滿意和高興，高效性是要以最低成本取得有效性，適應(yīng)性則是要在變化和市場(chǎng)環(huán)境下保持有效和高效。有效性指的是要“做正確的事情”，高效性指的是“正確地做事”。對(duì)一個(gè)公司而言，最理想的是“正確地做正確的事”?！耙活^獅子帶領(lǐng)一群綿羊能打敗一頭綿羊帶著一群獅子”1.2有效性和高效性對(duì)公司來(lái)講，應(yīng)提高有效性（effect12有效性/高效性矩陣：兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩

有效性高有效性低高效性低高效性高勉強(qiáng)維持興旺緩慢死亡快速死亡有效性/高效性矩陣：兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩有效性高有效性13有效的管理者要運(yùn)用新思維面對(duì)不確定性，管理人員經(jīng)常采用一種非黑即白的態(tài)度：要么低估環(huán)境的不確定性，可以對(duì)未來(lái)做出精確的預(yù)測(cè)；要么高估環(huán)境的不確定性，導(dǎo)致管理者完全放棄傳統(tǒng)規(guī)劃過(guò)程中的嚴(yán)謹(jǐn)分析，單憑直覺(jué)進(jìn)行賭注式?jīng)Q策。有效的管理者要運(yùn)用新思維面對(duì)不確定性，管理人員經(jīng)常采用一種非14

2.科學(xué)管理是什么？2.1西方管理理論發(fā)展的四個(gè)階段（1）經(jīng)驗(yàn)管理階段（19世紀(jì)末之前）（2）古典管理理論階段（19世紀(jì)末，20世紀(jì)初）（3）行為科學(xué)階段（20世紀(jì)30年代）（4）現(xiàn)代管理學(xué)派（第二次世界大戰(zhàn)后）2.科學(xué)管理是什么？2.1西方管理理論發(fā)展的四個(gè)階段15階段一：經(jīng)驗(yàn)管理階段

階段一：經(jīng)驗(yàn)管理階段16階段二：古典管理理論階段（1）主要代表人物：泰勒（美，Taylor）、法約爾（法，F(xiàn)ayol）、韋伯（德，Weber）（2）主要思想：管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；科學(xué)管理的精髓在于勞資雙方的密切合作，目的在于使雇員和雇主都實(shí)現(xiàn)最大限度的富裕；一切管理制度和方法都應(yīng)建立在科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，要用科學(xué)準(zhǔn)則代替?zhèn)€人經(jīng)驗(yàn)。階段二：古典管理理論階段（1）主要代表人物：泰勒（美，Ta17泰勒實(shí)行科學(xué)管理的重要措施（1）定額管理（2）差別計(jì)件工資（3）操作標(biāo)準(zhǔn)化和工具標(biāo)準(zhǔn)化（4）計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開(kāi)（5）例外原則偉大的泰勒！泰勒實(shí)行科學(xué)管理的重要措施（1）定額管理18

法約爾（法，F(xiàn)ayol）

管理的職能包括：計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)韋伯（德，Weber）

理想的行政組織體系理論

此外，還有一些企業(yè)管理實(shí)踐者：斯隆、福特、吉爾布累斯夫婦等法約爾（法，F(xiàn)ayol）19階段三：行為科學(xué)理論（1）代表人物：梅奧（美，Mayo）、馬斯洛（Maslow）、麥格雷戈（Mcgregor）（2）霍桑實(shí)驗(yàn)得出的結(jié)論：職工是“社會(huì)人”，企業(yè)中存在正式的組織，領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)提高職工的滿意度來(lái)鼓舞職工的士氣階段三：行為科學(xué)理論（1）代表人物：梅奧（美，Mayo）、馬20馬斯洛（Maslow）的需求層次理論基本需求安全歸屬尊重自我實(shí)現(xiàn)馬斯洛（Maslow）的需求層次理論基本需求安全歸屬尊重自我21麥格雷戈（Mcgregor）的理論及超Y理論X理論：人惡論，Y理論：人善論超Y理論（復(fù)雜人）

（1）人們是懷著許多不同的需求加入工作組織的，而且人們有不同的需要類型。

（2）不同的人對(duì)管理方式的要求不同。

（3）組織的目標(biāo)、工作的性質(zhì)、職工的素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和管理方式有很大的影響（4）當(dāng)一個(gè)目標(biāo)達(dá)到后，可以繼續(xù)激起職工的勝任感，使之為達(dá)到更高的新目標(biāo)努力。麥格雷戈（Mcgregor）的理論及超Y理論X理論：人惡論，22階段四：現(xiàn)代管理理論1、以孔茨等為代表的管理過(guò)程學(xué)派2、以麥格雷戈等為代表的人性行為學(xué)派3、以巴斯德等為代表的社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派4、以馬克蘭等為代表的管理科學(xué)學(xué)派（數(shù)量管理）5、以西蒙等為代表的決策學(xué)派6、以卡斯特等為代表的系統(tǒng)管理學(xué)派7、以德魯克等為代表的經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派8、以明茨伯格等為代表的經(jīng)理角色學(xué)派9、以布里奇曼等為代表的經(jīng)營(yíng)管理學(xué)派10、以盧丹斯等為代表的權(quán)變理論學(xué)派階段四：現(xiàn)代管理理論1、以孔茨等為代表的管理過(guò)程學(xué)派232.2管理學(xué)的三次革命和五個(gè)演變過(guò)程三次革命

從經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變從經(jīng)濟(jì)人向社會(huì)人、復(fù)雜人的轉(zhuǎn)變從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變五個(gè)演變

從總結(jié)企業(yè)的具體經(jīng)驗(yàn)，到闡述一般管理的演變從經(jīng)濟(jì)人向社會(huì)人、決策人、自我實(shí)現(xiàn)人、復(fù)雜人的演變從把管理組織看作封閉系統(tǒng)到看作開(kāi)放系統(tǒng)的演變從強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度等硬因素到強(qiáng)調(diào)文化、學(xué)習(xí)等軟因素演變從學(xué)派分化、百家爭(zhēng)鳴，到兼收并蓄、系統(tǒng)綜合的演變2.2管理學(xué)的三次革命和五個(gè)演變過(guò)程三次革命243.管理者對(duì)管理認(rèn)識(shí)的四階段1階段2階段3階段4階段3.管理者對(duì)管理認(rèn)識(shí)的四階段1階段2階段3階段4階段25階段一：不知道自己不知道，缺乏職業(yè)

思想準(zhǔn)備，無(wú)知者無(wú)畏1階段一：不知道自己不知道，缺乏職業(yè)

思想準(zhǔn)備，無(wú)知者無(wú)畏126階段二：知道自己不知道，沉思和進(jìn)入角色壓力2階段二：知道自己不知道，沉思和進(jìn)入角色壓力227

階段三：知道自己知道3階段三：知道自己知道328

階段四：不知道自己知道，進(jìn)入最高境界4階段四：不知道自己知道，進(jìn)入最高境界429藝術(shù)化階段的管理者：太陽(yáng)系中最富有的人98年5月華盛頓大學(xué)邀請(qǐng)比爾?蓋茨和沃倫?巴菲特對(duì)話。沃倫?巴菲特講：在我的工作中沒(méi)有太多的創(chuàng)新。我實(shí)際上只有兩項(xiàng)職能：一個(gè)是分配資金，我對(duì)此感興趣；第二個(gè)是協(xié)助15或20個(gè)高層管理者，讓一群在沒(méi)有金錢(qián)需求不知究竟該做什么的時(shí)候能夠保持工作熱情。藝術(shù)化階段的管理者：太陽(yáng)系中最富有的人98年5月華盛頓大學(xué)邀30管理實(shí)踐者如何提高自己？管理世界：管理學(xué)者+管理顧問(wèn)+管理實(shí)踐者管理實(shí)踐者如何提高自己？管理世界：管理學(xué)者+管理顧問(wèn)+管理31第二單元：有效的管理者管理者的有效性

時(shí)間管理

我能貢獻(xiàn)什么

發(fā)揮人之長(zhǎng)處

首要的事情首先做

有效的決策

自我管理第二單元：有效的管理者管理者的有效性321.管理者的有效性（1）管理者與體力工作者的區(qū)別

體力工作者，需要的是效率，即把事情做正確的能力，而不是做正確的事情的能力。在20世紀(jì)中，“管理”最重要、最獨(dú)特的貢獻(xiàn)，就是在制造業(yè)中，將體力工作者的效率提高了50倍之多。歸功于偉大的泰勒！1.管理者的有效性（1）管理者與體力工作者的區(qū)別33

管理者的責(zé)任是有效地工作。他們是用頭腦而不是憑體力和手的技巧來(lái)工作，做一些體力工作者無(wú)須做的事。無(wú)效舉例：技術(shù)開(kāi)發(fā)部迅速開(kāi)發(fā)了新產(chǎn)品，但設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是錯(cuò)誤的。21世紀(jì)最大的挑戰(zhàn)是如何提高管理者的效率！管理者的責(zé)任是有效地工作。他們是用頭腦而不是憑體力和手的技34（2）管理者的含義及面對(duì)的現(xiàn)實(shí)情況管理者泛指那些指望用他們的職位或知識(shí)，在組織的日常工作中作出影響整體工作成果的決策的人。包括經(jīng)理人員、知識(shí)工作者和專業(yè)人員。（2）管理者的含義及面對(duì)的現(xiàn)實(shí)情況管理者泛指那些指望用他們的35管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)情況管理者的時(shí)間逐漸變成屬于別人的時(shí)間。管理者是組織的俘虜。管理者除非能采取積極措施改變他們的生活和工作的現(xiàn)實(shí)，否則將被迫陷于事務(wù)中。只有當(dāng)別人能利用管理者所做的貢獻(xiàn)時(shí)，管理才是有效的。管理者常在一個(gè)組織的“內(nèi)部”。他在組織中的地位越高，將有更多內(nèi)部事務(wù)占去管理者的興趣、精力和能力，排除了他在外界事務(wù)中的任務(wù)和有效性。管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)情況管理者的時(shí)間逐漸變成屬于別人的時(shí)間。管理36管理者要認(rèn)識(shí)到：管理能力不等于領(lǐng)導(dǎo)能力管理是用于應(yīng)對(duì)復(fù)雜性的。一個(gè)組織如果缺乏良好的管理，必將趨于一團(tuán)糟。領(lǐng)導(dǎo)則是相對(duì)于變革而言的，是用于應(yīng)對(duì)不確定性的。在新的環(huán)境下，變革日益成為維系生存、增加競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件，而更多的變革總是要求更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。管理者要認(rèn)識(shí)到：管理能力不等于領(lǐng)導(dǎo)能力管理是用于應(yīng)對(duì)復(fù)雜性的37（3）有效性是可以學(xué)習(xí)的研究表明：不能從類型、性格和才能方面確定管理者是否有效。但共同點(diǎn)是：通過(guò)實(shí)踐才成為有效的。這些實(shí)踐包括：時(shí)間管理重視對(duì)外的貢獻(xiàn)，不是為工作而是為成效奮斗依靠各種長(zhǎng)處（自己/上司/同事/下級(jí)/環(huán)境）精力集中在少數(shù)主要的領(lǐng)域必須進(jìn)行有效的決策（3）有效性是可以學(xué)習(xí)的研究表明：不能從類型、性格和才能方面38舉例：人力資源管理的薪酬決策關(guān)于薪酬的6個(gè)危險(xiǎn)觀念：A.人工工資率與人工成本一樣B.降低人工工資率會(huì)降低成本C.人工成本占公司總成本的一大部分D.保持低人工成本就能創(chuàng)造一種持久而有效的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)E.個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)工資可以改進(jìn)工作績(jī)效F.人們主要是為了金錢(qián)而工作舉例：人力資源管理的薪酬決策關(guān)于薪酬的6個(gè)危險(xiǎn)觀念：391914年1月福特公司的做法高流動(dòng)率對(duì)公司的代價(jià)很高，1914年，福特公司每年需要聘請(qǐng)6萬(wàn)名工人才能留1萬(wàn)人。公司不得不將技術(shù)工人每天的工資從80美分調(diào)高到5美元。對(duì)此“上策”，每個(gè)人都認(rèn)為高昂的薪水會(huì)大幅度減少公司的利潤(rùn)。但結(jié)果是：實(shí)施后的第一年，利潤(rùn)幾乎翻倍，幾乎無(wú)人離職，并有了一份候補(bǔ)求職者的名單。1914年1月福特公司的做法高流動(dòng)率對(duì)公司的代價(jià)很高，191402.時(shí)間管理企業(yè)最有限的資源是時(shí)間。管理時(shí)間，而不是管理工作。工作是無(wú)限的而時(shí)間卻是有限的。有多少時(shí)間就有多少工作。因此，要成為有效的管理者，你必須管理你的時(shí)間，而不是管理你的工作。需要了解的重要問(wèn)題并不是我要做什么，你應(yīng)該問(wèn)這樣的問(wèn)題：我將怎樣支配我的時(shí)間？2.時(shí)間管理企業(yè)最有限的資源是時(shí)間。41管理時(shí)間的三步驟記錄時(shí)間管理時(shí)間集中時(shí)間組織本身的需求，人事問(wèn)題的需求，以及創(chuàng)新變革的時(shí)間的需求，日益要求管理者重視管理好他們的時(shí)間！管理時(shí)間的三步驟記錄時(shí)間422.1記錄時(shí)間：時(shí)間判斷（1）記錄實(shí)際利用的時(shí)間，每月查閱一下，經(jīng)過(guò)半年后，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)時(shí)間浪費(fèi)在哪里。（2）發(fā)現(xiàn)那些非生產(chǎn)性的浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)A.首先應(yīng)該認(rèn)定和排除哪些是根本沒(méi)必要去做的事情。問(wèn)一下時(shí)間記錄表中的每一項(xiàng)：如果這件事不做，會(huì)有什么后果？若答案是：不會(huì)發(fā)生什么事。就應(yīng)該立即停止做。2.1記錄時(shí)間：時(shí)間判斷（1）記錄實(shí)際利用的時(shí)間，每月查閱一43

B.在我是時(shí)間記錄簿上所記載的那些活動(dòng)中，哪些活動(dòng)是可以請(qǐng)別人辦，照樣可以做得好的。請(qǐng)注意：授權(quán)的真正含義是不去做別人能做的事（授權(quán)給別人去做），而去做那些必須由自己做的事（不必授權(quán)）。C.浪費(fèi)時(shí)間的重要因素，大都是管理者本身可以控制和消除的。我們總是過(guò)高地、而不是過(guò)低地估計(jì)自己的重要性，所以總認(rèn)為有許多事情非自己動(dòng)手不可。B.在我是時(shí)間記錄簿上所記載的那些活動(dòng)中，哪些活動(dòng)是可以請(qǐng)442.2消除浪費(fèi)的時(shí)間（1）先要確定哪些是由于沒(méi)有規(guī)章制度和缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)所造成的浪費(fèi)，其中最明顯的癥狀是組織中反復(fù)出現(xiàn)了同樣的危機(jī)。這樣的危機(jī)應(yīng)該是可以預(yù)防的，或把它列為例行事務(wù)。一個(gè)好工廠應(yīng)該是一個(gè)平靜的地方，一切都有條不紊的。（2）時(shí)間的浪費(fèi)是由于人員過(guò)多。癥狀：組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是主管需要花一部分時(shí)間（哪怕是1/10），來(lái)處理人際關(guān)系，處理摩擦，處理裁決爭(zhēng)執(zhí)和協(xié)作。2.2消除浪費(fèi)的時(shí)間（1）先要確定哪些是由于沒(méi)有規(guī)章制度和缺45

（3）另一個(gè)常見(jiàn)的時(shí)間浪費(fèi)的原因，是組織不健全，其特征是會(huì)議太多。會(huì)議是靠集會(huì)來(lái)商議，是對(duì)組織的缺陷的一種彌補(bǔ)。（4）最后一項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間因素是信息不靈。（3）另一個(gè)常見(jiàn)的時(shí)間浪費(fèi)的原因，是組織不健全，其特征是會(huì)462.3掌握自己自由支配的時(shí)間高級(jí)管理者很少能把他是1/4時(shí)間真正用到處理大事上，用在有所貢獻(xiàn)的事情上，用在他值得做的事情上。時(shí)間管理的最后一個(gè)步驟是：將正常情況下根據(jù)記錄和分析時(shí)間所得知的可以由管理者自行掌握的零散時(shí)間集中起來(lái)使用。2.3掌握自己自由支配的時(shí)間高級(jí)管理者很少能把他是1/4時(shí)間47時(shí)間集中舉例：有的人，每周在家工作一天。有的人，有計(jì)劃地安排好整個(gè)業(yè)務(wù)工作的時(shí)間：將會(huì)議、批閱文件、研究問(wèn)題等例行工作安排在一個(gè)星期的兩天集中處理，而其他的日子的時(shí)間則固定下來(lái)，用來(lái)處理工作中的重大問(wèn)題。有的人，每天上午都安排一段時(shí)間在家里辦公。時(shí)間集中舉例：有的人，每周在家工作一天。48

有效的管理者先估量可以由自己自由支配的時(shí)間，然后把相當(dāng)分量的連續(xù)時(shí)間保留出來(lái)，一旦發(fā)現(xiàn)有其他的事情蠶食保留時(shí)間，便詳細(xì)地查看時(shí)間記錄，把次要的、非生產(chǎn)性活動(dòng)所需要的時(shí)間壓縮一些，但不是過(guò)分地壓縮。不過(guò)，這并不代表把次要的、非生產(chǎn)性的工作集中起來(lái)以便騰出一些自由時(shí)間。持之以恒。還根據(jù)自由支配的時(shí)間，對(duì)每一項(xiàng)重大工作確定一個(gè)完成的期限。有效的管理者先估量可以由自己自由支配的時(shí)間，然后把相當(dāng)分量49工作生活兩不誤！以同樣時(shí)間完成同樣工作，有休息的比沒(méi)有休息的效率大得多。不休息才是浪費(fèi)時(shí)間，此外精力的損耗更不經(jīng)濟(jì)。拿中國(guó)人和西方人比，工作的年齡有將近20年的差別。我們?cè)谖辶畾q時(shí)就衰老無(wú)能為力，他們卻還在年富力強(qiáng)。工作生活兩不誤！以同樣時(shí)間完成同樣工作，有休息的比沒(méi)有休息的503.我能貢獻(xiàn)什么？

有效的管理者注重貢獻(xiàn)。他總是向上看，從自己的工作向上看到其目標(biāo)。他常問(wèn)自己：我能為我所服務(wù)的組織的成績(jī)和成果做什么貢獻(xiàn)？他總是把重點(diǎn)放在對(duì)組織的貢獻(xiàn)上。絕大多數(shù)管理者趨向于目光向下，他們專注于努力工作，而不注重工作成效。3.我能貢獻(xiàn)什么？有效的管理者注重貢獻(xiàn)。他總是向上看，從自513.1管理者本身的任務(wù)每個(gè)組織需要有三個(gè)方面的成績(jī)：直接的成果、價(jià)值的承認(rèn)和實(shí)現(xiàn)、未來(lái)人才的培養(yǎng)和發(fā)展。每一個(gè)管理者都要在這三個(gè)方面有貢獻(xiàn)，但比例則由管理者的個(gè)性、地位和組織本身的需要確定。職務(wù)改變，要求他所做的貢獻(xiàn)也應(yīng)該轉(zhuǎn)變。3.1管理者本身的任務(wù)每個(gè)組織需要有三個(gè)方面的成績(jī)：直接的成523.2如何使專家的工作更有效？知識(shí)工作者產(chǎn)生的是設(shè)想、信息和觀念，如果要以其貢獻(xiàn)為己任，他就必須關(guān)心他的產(chǎn)品能為別人所用。有知識(shí)的人，應(yīng)負(fù)有被別人理解的責(zé)任。經(jīng)常問(wèn)他的同事、上級(jí)和下屬：你要求我作些什么貢獻(xiàn)，才能幫助你，使你對(duì)組織作出貢獻(xiàn)？你在什么時(shí)候需要我的貢獻(xiàn)？你怎樣需要我的貢獻(xiàn)？你需要我什么方式的貢獻(xiàn)？一個(gè)專家需要把他精通的知識(shí)與組織的整體知識(shí)領(lǐng)域聯(lián)系起來(lái)，他必須充分了解別人的需要，別人的方向、限度和理解，以便使別人可以運(yùn)用他的成果3.2如何使專家的工作更有效？知識(shí)工作者產(chǎn)生的是設(shè)想、信息和533.3正確的人際關(guān)系：四個(gè)基本要求

互通信息集體協(xié)作自我發(fā)展培養(yǎng)他人3.3正確的人際關(guān)系：四個(gè)基本要求互通信息54人員管理中的PygmalionPygmalion是希臘神話中的塞浦路斯國(guó)王，他熱戀自雕的少女像。他的故事在心理學(xué)中被演化為著名的期望效應(yīng)。（1）管理人員對(duì)下屬的期望以及對(duì)待下屬的方式在很大程度上確定了這些下屬人員的工作績(jī)效和職業(yè)進(jìn)步。（2）優(yōu)秀管理人員的一個(gè)獨(dú)特特征是，有能力創(chuàng)造一種下屬能夠?qū)崿F(xiàn)的高績(jī)效期望。人員管理中的PygmalionPygmalion是希臘神話中55

（3）低效的管理人員沒(méi)有建立那樣一種高的期望，結(jié)果，其下屬的生產(chǎn)率受損。（4）通常，下屬人員會(huì)做他們認(rèn)為管理者期望他們做的事情。（3）低效的管理人員沒(méi)有建立那樣一種高的期望，結(jié)果，其下屬56制造失敗綜合癥theset-up-to-failsyndrome下屬績(jī)效不好的原因有多種，如技能差、經(jīng)驗(yàn)不足、不能分清工作的輕重緩急、缺乏激勵(lì)等。但調(diào)查表明，是上司經(jīng)常造成其下屬的工作績(jī)效不佳。制造失敗綜合癥的表現(xiàn)為：當(dāng)某位下屬的工作績(jī)效不如人意時(shí)，上司就開(kāi)始著急。然后，他采取一些似乎比較明顯的行動(dòng)，在那位下屬身上花費(fèi)更多的時(shí)間和精力。但是，這種進(jìn)一步的監(jiān)控不僅沒(méi)有改進(jìn)該下屬的績(jī)效，反而取得相反的結(jié)果。一旦感覺(jué)到上司對(duì)自己缺乏信心，下屬就會(huì)對(duì)工作及上司縮手縮腳。于是，關(guān)系便螺旋下降。制造失敗綜合癥theset-up-to-failsynd57消除制造失敗綜合癥的步驟上司必須創(chuàng)造一種適合討論的環(huán)境上司與下屬必須利用這個(gè)調(diào)解達(dá)成有關(guān)這個(gè)問(wèn)題癥狀的共識(shí)上司與下屬應(yīng)當(dāng)對(duì)可能引起某些方面績(jī)效不佳的原因達(dá)成共識(shí)消除制造失敗綜合癥的步驟上司必須創(chuàng)造一種適合討論的環(huán)境583.4有效的會(huì)議會(huì)議、報(bào)告和儀式等是管理者特有的工作方式。會(huì)議：我們?yōu)槭裁匆_(kāi)這次會(huì)議？是為了作出某項(xiàng)決策，還是宣布什么？或者為了搞清楚我們應(yīng)該做什么？會(huì)議一開(kāi)始就要說(shuō)明這次會(huì)議的目的和要求達(dá)到的成效。會(huì)議一開(kāi)始就要把重點(diǎn)放在作出貢獻(xiàn)上！3.4有效的會(huì)議會(huì)議、報(bào)告和儀式等是管理者特有的工作方式。594.發(fā)揮人之長(zhǎng)處：同事、上級(jí)和自己4.1用人之長(zhǎng)用人的決策，不是為了克服人的弱點(diǎn)，而是為了發(fā)揮人的長(zhǎng)處。

“安息在此的是一個(gè)知道選用比他本身更強(qiáng)的人來(lái)為他工作的人”

——AndrewCarnegie4.發(fā)揮人之長(zhǎng)處：同事、上級(jí)和自己4.1用人之長(zhǎng)60用人之長(zhǎng)的原則（1）不會(huì)將職位設(shè)計(jì)為只有上帝才能擔(dān)任的職位。組織好，是它有能力可以使一般人在組織中作出非同尋常的成績(jī)。（2）對(duì)每個(gè)職位的工作要有一定的難度和廣度。（3）有效的管理者應(yīng)該先搞清楚人能做什么，而不是一個(gè)工作職位要求做什么。（4）知道在用人的長(zhǎng)處的同時(shí)，必須容忍人之短。但品德的缺陷不行！用人之長(zhǎng)的原則（1）不會(huì)將職位設(shè)計(jì)為只有上帝才能擔(dān)任的職位。614.2如何發(fā)揮上級(jí)的長(zhǎng)處上司升遷，下級(jí)跟著升遷。要使上司發(fā)揮其所長(zhǎng)，不能以討好的方式惟命是從，而應(yīng)該采取實(shí)事求是的態(tài)度提出正確的意見(jiàn)，并以一種上司能接受的方式提出。經(jīng)常問(wèn)：我的上司究竟做什么事？他過(guò)去做好過(guò)哪些事情？他需要知道什么才能發(fā)揮其所長(zhǎng)？他需要我完成什么才能發(fā)揮其長(zhǎng)？如政府機(jī)構(gòu)中的高級(jí)官員常以“導(dǎo)師”的姿態(tài)對(duì)待新任主管。4.2如何發(fā)揮上級(jí)的長(zhǎng)處上司升遷，下級(jí)跟著升遷。62你的上司也是人，也有自己的方式使之有效讀者型/聽(tīng)者型，也有兼而有之的報(bào)告摘要/系統(tǒng)推理應(yīng)該考慮怎樣提出問(wèn)題，而不是考慮提出什么問(wèn)題你的上司也是人，也有自己的方式使之有效讀者型/聽(tīng)者型，也有兼63中層如何向上構(gòu)建關(guān)系？（1）需要徹底地理解公司下放到部門(mén)的問(wèn)題。沒(méi)有比把經(jīng)理的主義運(yùn)用到工作中提高業(yè)績(jī)更能表達(dá)對(duì)他們的敬意了。（2）部門(mén)經(jīng)理還需要投入精力與關(guān)鍵的公司經(jīng)理進(jìn)行充足的“當(dāng)面工作”。（3）部門(mén)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)使上級(jí)及時(shí)獲知信息。（4）在部門(mén)經(jīng)理建立溝通渠道的同時(shí)，他們應(yīng)當(dāng)注意避免“把問(wèn)題推到上面”。中層如何向上構(gòu)建關(guān)系？（1）需要徹底地理解公司下放到部門(mén)的問(wèn)644.3發(fā)揮自己的長(zhǎng)處不要試圖改變自己，成功的機(jī)會(huì)很小。你應(yīng)該努力改善你擅長(zhǎng)的工作方式。4.3發(fā)揮自己的長(zhǎng)處不要試圖改變自己，成功的機(jī)會(huì)很小。你應(yīng)該655.首要的事情首先做一個(gè)時(shí)期集中做好一件事，首要的事情先做！5.1擺脫昨天擺脫過(guò)去已失去生產(chǎn)性的東西，檢查計(jì)劃：如果我們還沒(méi)有做這件事情，現(xiàn)在是否著手做這件事？這件事如今還值得繼續(xù)做嗎？經(jīng)常地除舊是達(dá)到創(chuàng)新的重要途徑。5.首要的事情首先做一個(gè)時(shí)期集中做好一件事，首要的事情先做！665.2先后次序80/20法則決定事情的先后，重要的不是精確的分析，而是在勇氣。請(qǐng)參考以下原則：（1）將來(lái)和過(guò)去相比，應(yīng)重視將來(lái)（2）應(yīng)重視機(jī)會(huì)，而不注重問(wèn)題（3）選擇自己的方向，而不是盲從別人（4）目標(biāo)要高，志在做出突出的事情，而不是做一些保險(xiǎn)和容易的事情（5）優(yōu)先次序總要根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況加以審查修正5.2先后次序80/20法則676.有效的決策要提高生產(chǎn)率就必須成為“破壞者”，必須成為嶄新明天的創(chuàng)造者和今天的敵人?！闪⒇悹枌?shí)驗(yàn)室的理念6.1決策的五個(gè)要素（1）確實(shí)了解問(wèn)題是一般性的，只有通過(guò)建立一種規(guī)章和原則的決策得到解決。6.有效的決策要提高生產(chǎn)率就必須成為“破壞者”，必須成為嶄新68

（2）找出解決問(wèn)題必須符合的限定規(guī)范，也就是約束條件。（3）認(rèn)真考慮什么是正確的，也就是完全符合限定的規(guī)范的決策，然后在考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步，以便決策能接受。（4）在決策的同時(shí)作出執(zhí)行決策的實(shí)施方案。（5）注意收集在貫徹執(zhí)行決策過(guò)程中的“反饋”，以檢驗(yàn)政策的適用性和有效性。（2）找出解決問(wèn)題必須符合的限定規(guī)范，也就是約束條件。696.2有效的決策（1）首先從“假設(shè)”入手。（2）如不存在不同的意見(jiàn)，就不可以決策。從不同的意見(jiàn)和爭(zhēng)論中產(chǎn)生決策，即是對(duì)幾種有爭(zhēng)論的可供選擇的方案認(rèn)真思考后而作出。6.2有效的決策（1）首先從“假設(shè)”入手。70

（3）不是最優(yōu)，而是“令人滿意的解”（4）決策者常問(wèn)自己：這項(xiàng)決策是否必要？有時(shí)候不作任何決策反而是最好的決策。原則：一是要收獲大于花費(fèi)及風(fēng)險(xiǎn)就行動(dòng)；二是行動(dòng)或不行動(dòng)，切記半途而廢或折中妥協(xié)。只要決策是正確的，就沒(méi)有理由因?yàn)閳?zhí)行困難、意見(jiàn)有分歧等而不決策。管理者不是被請(qǐng)來(lái)做他喜歡做的事情，而是要他做應(yīng)該做的事。他必須作出有效的決策?。?）不是最優(yōu)，而是“令人滿意的解”716.3戰(zhàn)略決策：打破慣例，創(chuàng)造新價(jià)值（1）什么是慣例慣例是指顧客經(jīng)常面對(duì)而又不得不與之達(dá)成的妥協(xié)。與選擇不同，是強(qiáng)加的。選擇是顧客在所提供的不同產(chǎn)品和服務(wù)間進(jìn)行的合法選擇。6.3戰(zhàn)略決策：打破慣例，創(chuàng)造新價(jià)值（1）什么是慣例72（2）價(jià)值創(chuàng)新創(chuàng)造一種新價(jià)值曲線，考慮四個(gè)問(wèn)題：A.本行業(yè)被賦予的要素中，哪種要素是應(yīng)該被取消的

B.哪些要素應(yīng)該削減到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下C.哪些要素應(yīng)該提升到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上

D.哪些要素是從未提供過(guò)而應(yīng)創(chuàng)造的（2）價(jià)值創(chuàng)新創(chuàng)造一種新價(jià)值曲線，考慮四個(gè)問(wèn)題：73實(shí)例：一個(gè)新的價(jià)值曲線

飲食建筑美感大堂房間大小服務(wù)員的服務(wù)水平房間的設(shè)備和舒適度床的質(zhì)量衛(wèi)生房間的安靜程度價(jià)格產(chǎn)品和服務(wù)的要素普通二星級(jí)飯店的價(jià)值曲線普通一星級(jí)飯店的價(jià)值曲線I號(hào)計(jì)劃的價(jià)值曲線低高相對(duì)水平實(shí)例：一個(gè)新的價(jià)值曲線飲食產(chǎn)品和服務(wù)的要素普通二74價(jià)值創(chuàng)新的三個(gè)平臺(tái)交替進(jìn)行產(chǎn)品平臺(tái)是物理意義上的產(chǎn)品服務(wù)平臺(tái)是諸如維護(hù)、客戶服務(wù)、質(zhì)量保證以及對(duì)分銷商和零售商培訓(xùn)方面的各種支持交貨平臺(tái)包括后勤和交貨渠道價(jià)值創(chuàng)新的三個(gè)平臺(tái)交替進(jìn)行產(chǎn)品平臺(tái)是物理意義上的產(chǎn)品75實(shí)例：康柏如何保持服務(wù)器行業(yè)的領(lǐng)先地位產(chǎn)品或服務(wù)的要素?cái)U(kuò)展性一般應(yīng)用的兼容性文件和打印的兼容性表現(xiàn)價(jià)格可靠性可配置性特色創(chuàng)新管理能力存儲(chǔ)性適用性安全性特色創(chuàng)新第一個(gè)價(jià)值創(chuàng)新后另一個(gè)價(jià)值創(chuàng)新后另一個(gè)價(jià)值創(chuàng)新后1993ProLiant10001992ProSigia1989SystemPro1992ProSigia1993ProLiant10001994ProLiant1000Rack-MountableSever實(shí)例：康柏如何保持服務(wù)器行業(yè)的領(lǐng)先地位產(chǎn)品或服務(wù)的要素?cái)U(kuò)展性767.管理者的自我管理個(gè)人品牌營(yíng)銷：在組織中，管理人員要管好下屬、自己、上司、同事。管理人員要學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)、管理自己。必須做好準(zhǔn)備：自己可能不會(huì)只有一個(gè)工作、不會(huì)只有一種任務(wù)、不會(huì)只有一種職業(yè)。7.管理者的自我管理個(gè)人品牌營(yíng)銷：在組織中，管理人員要管好下77管理自己的下列因素時(shí)間管理：管理時(shí)間而不是管理工作健康管理家庭管理自我投資職業(yè)放棄：簡(jiǎn)潔的生活管理自己的下列因素時(shí)間管理：管理時(shí)間而不是管理工作78如何迎接未來(lái)面臨的挑戰(zhàn)（1）我的長(zhǎng)處何在？我做事的方法如何？（2）我歸屬何處？（3）我的貢獻(xiàn)是什么？（4）對(duì)關(guān)系負(fù)責(zé)（5）管理下半生如何迎接未來(lái)面臨的挑戰(zhàn)79（1）我的長(zhǎng)處何在？利用回饋分析法發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處：每當(dāng)做出重大決策時(shí)或采取重要行動(dòng)時(shí)，事先寫(xiě)下你所預(yù)期的結(jié)果。9到12個(gè)月之后，再以實(shí)際成果與當(dāng)初的預(yù)期相互比較。這個(gè)簡(jiǎn)單的方法可以在相當(dāng)短（大約2到3年）內(nèi)，顯示出長(zhǎng)處何在之后，你就應(yīng)該：專注于你的長(zhǎng)處，做你擅長(zhǎng)的工作，讓長(zhǎng)處得以發(fā)揮；加強(qiáng)你的長(zhǎng)處，以免被時(shí)代淘汰；找出任何由于知識(shí)上的傲慢而造成的嚴(yán)重?zé)o知，然后設(shè)法克服，因?yàn)樵S多學(xué)有專精的人，往往對(duì)其他領(lǐng)域的知識(shí)嗤之以鼻。（1）我的長(zhǎng)處何在？利用回饋分析法發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處：每當(dāng)做出重80我做事的方式如何？閱讀者，還是傾聽(tīng)者？我如何學(xué)習(xí)？我的價(jià)值觀是什么？?jī)r(jià)值觀沖突時(shí)，何去何從？我做事的方式如何？閱讀者，還是傾聽(tīng)者？81（2）我歸屬何處？

成功的事業(yè)，不是靠規(guī)劃得來(lái)的。當(dāng)一個(gè)人充分了解自己的長(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀，做好準(zhǔn)備來(lái)掌握機(jī)會(huì)時(shí)，事業(yè)自然開(kāi)始發(fā)展。知道何去何從的人，即使資質(zhì)平凡，也能有杰出表現(xiàn)。

（2）我歸屬何處？成功的事業(yè)，不是靠規(guī)劃得來(lái)的。當(dāng)一82（3）我的貢獻(xiàn)是什么？代表將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。不是“組織要我貢獻(xiàn)什么？”而是“我想貢獻(xiàn)什么？”和“我應(yīng)該貢獻(xiàn)什么？”（3）我的貢獻(xiàn)是什么？代表將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。不是“組織要我貢83（4）對(duì)關(guān)系負(fù)責(zé)第一部分，先要認(rèn)識(shí)，每個(gè)人都是與你一樣的個(gè)體，所以你必須了解共事者的長(zhǎng)處、做事方法和價(jià)值觀。第二部分，要負(fù)起溝通的責(zé)任。（4）對(duì)關(guān)系負(fù)責(zé)第一部分，先要認(rèn)識(shí)，每個(gè)人都是與你一樣的個(gè)體84（5）管理下半生能夠管理自己下半生的人，還是少數(shù)。大多數(shù)人可能還是選擇退休安度余年。先決條件：必須及早準(zhǔn)備。（5）管理下半生能夠管理自己下半生的人，還是少數(shù)。大多數(shù)人85總結(jié)1.當(dāng)代企業(yè)管理面臨的不確定性環(huán)境

三大趨勢(shì)（信息化、全球化、政府管制放松）；有效性和高效性。2.管理是什么

管理理論發(fā)展經(jīng)歷了4個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)/古典/行為/現(xiàn)代，三次革命和五個(gè)演變。總結(jié)1.當(dāng)代企業(yè)管理面臨的不確定性環(huán)境86

3.管理者對(duì)管理認(rèn)識(shí)的四階段四個(gè)階段，管理世界的三種人3.管理者對(duì)管理認(rèn)識(shí)的四階段87

第二單元：有效的管理者1.管理者的有效性管理者與體力工作者的區(qū)別，管理者的含義，管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，有效性是可以在實(shí)踐中學(xué)的（舉例人力薪酬決策）。第二單元：有效的管理者88

2.時(shí)間管理要管理時(shí)間而不是工作，時(shí)間管理三步驟：記錄時(shí)間、管理時(shí)間和集中時(shí)間。記錄可以發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的時(shí)間及授權(quán)的事情，管理時(shí)間發(fā)現(xiàn)規(guī)章制度、人員過(guò)多、組織不健全、信息不暢，集中時(shí)間是將零散時(shí)間集中。2.時(shí)間管理89

3.我能貢獻(xiàn)什么注重貢獻(xiàn)，總是向上看。（1）管理者本身的任務(wù)包括三方面。（2）管理者要注意使專家工作更有效。（3）正確處理人際關(guān)系：互通信息、集體協(xié)作、自我發(fā)展和培養(yǎng)他人。人員管理中的Pygmalion和失敗制造綜合癥。（4）有效的會(huì)議：注重貢獻(xiàn)。3.我能貢獻(xiàn)什么90

4.發(fā)揮人之長(zhǎng)處用人之長(zhǎng)的4項(xiàng)原則，如何發(fā)揮上司的長(zhǎng)處（向上構(gòu)建關(guān)系的4個(gè)方面），發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。4.發(fā)揮人之長(zhǎng)處91

5.首要的事情首先做擺脫昨天，先后次序。決定先后次序，重要的不是精確的分析，而是勇氣。5.首要的事情首先做92

6.有效的決策決策5要素。有效的決策要從假設(shè)入手，多方案選擇，追求令人滿意的解，有時(shí)不決策是最好的決策。戰(zhàn)略決策舉例，打破慣例，價(jià)值創(chuàng)新，檢驗(yàn)業(yè)務(wù)組合增長(zhǎng)可能。6.有效的決策93

7.自我管理人生不容易。管理自己的時(shí)間、健康、家庭、自我投資、學(xué)會(huì)放棄。如何迎接未來(lái)挑戰(zhàn)：我的長(zhǎng)處何在，做事的方法如何？我歸屬何處？我的貢獻(xiàn)是什么？對(duì)關(guān)系負(fù)責(zé)。管理下半生。7.自我管理94

謝謝!謝謝!95演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！96河南思念食品股份有限公司個(gè)性化培訓(xùn)

有效的管理者TheEffectiveExecutive（十二門(mén)系列培訓(xùn)課程之一，2003年11月1日）河南思念食品股份有限公司個(gè)性化培訓(xùn)97

因?yàn)橛袎?mèng)想，我們披星戴月，風(fēng)雨兼程。

98

本課程主要內(nèi)容第一單元：企業(yè)管理是什么1.

當(dāng)代企業(yè)管理面臨的環(huán)境2.管理是什么

3.管理者對(duì)管理認(rèn)識(shí)的四階段第二單元：有效的管理者本課程主要內(nèi)容第一單元：企業(yè)管理是什么991.當(dāng)代企業(yè)管理面臨的不確定性環(huán)境1.1三大趨勢(shì)：全球化、信息化和經(jīng)濟(jì)管制放松1.當(dāng)代企業(yè)管理面臨的不確定性環(huán)境1.1三大趨勢(shì)：全球化、100全球化：企業(yè)世界杯（2002年，百萬(wàn)美圓）Wal-MartStores，沃爾瑪商店，美國(guó)，零售，219,812.0ExxonMobil，?？松梨冢绹?guó)，煉油，191,581.0GeneralMotors，通用汽車，美汽車，177,260.0BP，英國(guó)石油，英國(guó)，煉油，174,218.0FordMotor，福特汽車，美國(guó)，汽車162,412.0Enron，安然，美國(guó)能源，138,718.0DaimlerChrysler戴姆勒克萊斯勒，德國(guó)，汽車，136,897.3RoyalDutch/ShellGroup，殼牌石油，荷蘭/英國(guó)，煉油，135,211.0GeneralElectric，通用電氣，美國(guó)多樣化工業(yè)，125,913.0ToyotaMotor，豐田汽車，日本，汽車120,814.4全球化：企業(yè)世界杯（2002年，百萬(wàn)美圓）Wal-Mart101信息化企業(yè)信息化不是一個(gè)單純的信息技術(shù)問(wèn)題，而是關(guān)于利用信息技術(shù)來(lái)擴(kuò)大企業(yè)戰(zhàn)略選擇的藝術(shù)和科學(xué)，是服務(wù)客戶，建立獨(dú)特的價(jià)值理念，發(fā)揮員工的積極性，極大地改進(jìn)效率，增加利潤(rùn)。如果你將一家糟糕的企業(yè)信息化，它仍然是一家糟糕的企業(yè)，它只不過(guò)是變成了一家槽糕的信息化企業(yè)。信息化企業(yè)信息化不是一個(gè)單純的信息技術(shù)問(wèn)題，而是關(guān)于利用信息102

103

104政府管制放松黨的十六屆三中全會(huì)出臺(tái)的《中共中央關(guān)于完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制若干問(wèn)題的決定》提出，要建立歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度。在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，社會(huì)分工的不斷細(xì)化，國(guó)有企業(yè)改造、諸多產(chǎn)業(yè)升級(jí)改造、第三產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展均會(huì)帶來(lái)諸多機(jī)會(huì)。政府管制放松黨的十六屆三中全會(huì)出臺(tái)的《中共中央關(guān)于完善社會(huì)主105一個(gè)誕生于上世紀(jì)70年代的富豪群體正在以

“神舟五號(hào)”般的速度崛起

二十多年前，當(dāng)正值中年的榮智健懷揣一本單程赴港簽證和10萬(wàn)港元獨(dú)身到香港闖世界。從36歲開(kāi)辦電子廠，榮智健在不到10年的時(shí)間里，資產(chǎn)即從10萬(wàn)港元飆升至43億港元。1986年，加入中信泰富集團(tuán)，1998年起正式掌管中信香港公司。2002年，榮智健被《福布斯》評(píng)為中國(guó)大陸首富。二十多年間，榮智健憑借自己辛勤的工作以及敏銳的商業(yè)頭腦完成了實(shí)業(yè)家到資本大鱷的轉(zhuǎn)變。幾乎同時(shí)，丁磊和陳天橋們卻在30歲出頭的年紀(jì)創(chuàng)立起了屬于自己的龐大企業(yè)帝國(guó)。榮智健用了二十年時(shí)間走過(guò)的路被丁磊和陳天橋僅用了五年不到的時(shí)間就走完了。一個(gè)誕生于上世紀(jì)70年代的富豪群體正在以

“神舟五號(hào)”般的速106少壯派企業(yè)家（以年齡大小為序）年齡2003年個(gè)人財(cái)富姓名公司行業(yè)上市公司數(shù)目12224億元李兆會(huì)海鑫鋼鐵集團(tuán)鋼材制品-22910億元周益明明倫集團(tuán)電子產(chǎn)品，貿(mào)易，食品加工233040億元陳天橋盛大網(wǎng)絡(luò)在線游戲-3309.5億元史躍武振興集團(tuán)鋁，煤炭和發(fā)電站-53275億元丁磊網(wǎng)易公司短信服務(wù)，在線游戲，門(mén)戶網(wǎng)站153213億元張榮坤福禧投資控股基建，投資-53226億元徐明實(shí)德集團(tuán)塑料材料，足球和金融業(yè)283418億元黃光裕鵬潤(rùn)集團(tuán)家具設(shè)備零售，北京房地產(chǎn)193513億元梁信軍復(fù)星高科技集團(tuán)上海房地產(chǎn)，鋼材，醫(yī)藥-103610.5億元張志祥建龍鋼鐵鋼鐵-103615億元李永軍喜之郎集團(tuán)果凍布丁-103632億元郭廣昌復(fù)星高科技集團(tuán)上海房地產(chǎn)，鋼材，醫(yī)藥3

少壯派企業(yè)家（以年齡大小為序）年齡2003年個(gè)人財(cái)富姓107

1.2有效性和高效性對(duì)公司來(lái)講，應(yīng)提高有效性（effective）、高效性（efficient）和適應(yīng)性（adaptable）。有效性是要使顧客滿意和高興，高效性是要以最低成本取得有效性，適應(yīng)性則是要在變化和市場(chǎng)環(huán)境下保持有效和高效。有效性指的是要“做正確的事情”，高效性指的是“正確地做事”。對(duì)一個(gè)公司而言，最理想的是“正確地做正確的事”。“一頭獅子帶領(lǐng)一群綿羊能打敗一頭綿羊帶著一群獅子”1.2有效性和高效性對(duì)公司來(lái)講，應(yīng)提高有效性（effect108有效性/高效性矩陣：兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩

有效性高有效性低高效性低高效性高勉強(qiáng)維持興旺緩慢死亡快速死亡有效性/高效性矩陣：兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩有效性高有效性109有效的管理者要運(yùn)用新思維面對(duì)不確定性，管理人員經(jīng)常采用一種非黑即白的態(tài)度：要么低估環(huán)境的不確定性，可以對(duì)未來(lái)做出精確的預(yù)測(cè)；要么高估環(huán)境的不確定性，導(dǎo)致管理者完全放棄傳統(tǒng)規(guī)劃過(guò)程中的嚴(yán)謹(jǐn)分析，單憑直覺(jué)進(jìn)行賭注式?jīng)Q策。有效的管理者要運(yùn)用新思維面對(duì)不確定性，管理人員經(jīng)常采用一種非110

2.科學(xué)管理是什么？2.1西方管理理論發(fā)展的四個(gè)階段（1）經(jīng)驗(yàn)管理階段（19世紀(jì)末之前）（2）古典管理理論階段（19世紀(jì)末，20世紀(jì)初）（3）行為科學(xué)階段（20世紀(jì)30年代）（4）現(xiàn)代管理學(xué)派（第二次世界大戰(zhàn)后）2.科學(xué)管理是什么？2.1西方管理理論發(fā)展的四個(gè)階段111階段一：經(jīng)驗(yàn)管理階段

階段一：經(jīng)驗(yàn)管理階段112階段二：古典管理理論階段（1）主要代表人物：泰勒（美，Taylor）、法約爾（法，F(xiàn)ayol）、韋伯（德，Weber）（2）主要思想：管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；科學(xué)管理的精髓在于勞資雙方的密切合作，目的在于使雇員和雇主都實(shí)現(xiàn)最大限度的富裕；一切管理制度和方法都應(yīng)建立在科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，要用科學(xué)準(zhǔn)則代替?zhèn)€人經(jīng)驗(yàn)。階段二：古典管理理論階段（1）主要代表人物：泰勒（美，Ta113泰勒實(shí)行科學(xué)管理的重要措施（1）定額管理（2）差別計(jì)件工資（3）操作標(biāo)準(zhǔn)化和工具標(biāo)準(zhǔn)化（4）計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開(kāi)（5）例外原則偉大的泰勒！泰勒實(shí)行科學(xué)管理的重要措施（1）定額管理114

法約爾（法，F(xiàn)ayol）

管理的職能包括：計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)韋伯（德，Weber）

理想的行政組織體系理論

此外，還有一些企業(yè)管理實(shí)踐者：斯隆、福特、吉爾布累斯夫婦等法約爾（法，F(xiàn)ayol）115階段三：行為科學(xué)理論（1）代表人物：梅奧（美，Mayo）、馬斯洛（Maslow）、麥格雷戈（Mcgregor）（2）霍桑實(shí)驗(yàn)得出的結(jié)論：職工是“社會(huì)人”，企業(yè)中存在正式的組織，領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)提高職工的滿意度來(lái)鼓舞職工的士氣階段三：行為科學(xué)理論（1）代表人物：梅奧（美，Mayo）、馬116馬斯洛（Maslow）的需求層次理論基本需求安全歸屬尊重自我實(shí)現(xiàn)馬斯洛（Maslow）的需求層次理論基本需求安全歸屬尊重自我117麥格雷戈（Mcgregor）的理論及超Y理論X理論：人惡論，Y理論：人善論超Y理論（復(fù)雜人）

（1）人們是懷著許多不同的需求加入工作組織的，而且人們有不同的需要類型。

（2）不同的人對(duì)管理方式的要求不同。

（3）組織的目標(biāo)、工作的性質(zhì)、職工的素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和管理方式有很大的影響（4）當(dāng)一個(gè)目標(biāo)達(dá)到后，可以繼續(xù)激起職工的勝任感，使之為達(dá)到更高的新目標(biāo)努力。麥格雷戈（Mcgregor）的理論及超Y理論X理論：人惡論，118階段四：現(xiàn)代管理理論1、以孔茨等為代表的管理過(guò)程學(xué)派2、以麥格雷戈等為代表的人性行為學(xué)派3、以巴斯德等為代表的社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派4、以馬克蘭等為代表的管理科學(xué)學(xué)派（數(shù)量管理）5、以西蒙等為代表的決策學(xué)派6、以卡斯特等為代表的系統(tǒng)管理學(xué)派7、以德魯克等為代表的經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派8、以明茨伯格等為代表的經(jīng)理角色學(xué)派9、以布里奇曼等為代表的經(jīng)營(yíng)管理學(xué)派10、以盧丹斯等為代表的權(quán)變理論學(xué)派階段四：現(xiàn)代管理理論1、以孔茨等為代表的管理過(guò)程學(xué)派1192.2管理學(xué)的三次革命和五個(gè)演變過(guò)程三次革命

從經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變從經(jīng)濟(jì)人向社會(huì)人、復(fù)雜人的轉(zhuǎn)變從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變五個(gè)演變

從總結(jié)企業(yè)的具體經(jīng)驗(yàn)，到闡述一般管理的演變從經(jīng)濟(jì)人向社會(huì)人、決策人、自我實(shí)現(xiàn)人、復(fù)雜人的演變從把管理組織看作封閉系統(tǒng)到看作開(kāi)放系統(tǒng)的演變從強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度等硬因素到強(qiáng)調(diào)文化、學(xué)習(xí)等軟因素演變從學(xué)派分化、百家爭(zhēng)鳴，到兼收并蓄、系統(tǒng)綜合的演變2.2管理學(xué)的三次革命和五個(gè)演變過(guò)程三次革命1203.管理者對(duì)管理認(rèn)識(shí)的四階段1階段2階段3階段4階段3.管理者對(duì)管理認(rèn)識(shí)的四階段1階段2階段3階段4階段121階段一：不知道自己不知道，缺乏職業(yè)

思想準(zhǔn)備，無(wú)知者無(wú)畏1階段一：不知道自己不知道，缺乏職業(yè)

思想準(zhǔn)備，無(wú)知者無(wú)畏1122階段二：知道自己不知道，沉思和進(jìn)入角色壓力2階段二：知道自己不知道，沉思和進(jìn)入角色壓力2123

階段三：知道自己知道3階段三：知道自己知道3124

階段四：不知道自己知道，進(jìn)入最高境界4階段四：不知道自己知道，進(jìn)入最高境界4125藝術(shù)化階段的管理者：太陽(yáng)系中最富有的人98年5月華盛頓大學(xué)邀請(qǐng)比爾?蓋茨和沃倫?巴菲特對(duì)話。沃倫?巴菲特講：在我的工作中沒(méi)有太多的創(chuàng)新。我實(shí)際上只有兩項(xiàng)職能：一個(gè)是分配資金，我對(duì)此感興趣；第二個(gè)是協(xié)助15或20個(gè)高層管理者，讓一群在沒(méi)有金錢(qián)需求不知究竟該做什么的時(shí)候能夠保持工作熱情。藝術(shù)化階段的管理者：太陽(yáng)系中最富有的人98年5月華盛頓大學(xué)邀126管理實(shí)踐者如何提高自己？管理世界：管理學(xué)者+管理顧問(wèn)+管理實(shí)踐者管理實(shí)踐者如何提高自己？管理世界：管理學(xué)者+管理顧問(wèn)+管理127第二單元：有效的管理者管理者的有效性

時(shí)間管理

我能貢獻(xiàn)什么

發(fā)揮人之長(zhǎng)處

首要的事情首先做

有效的決策

自我管理第二單元：有效的管理者管理者的有效性1281.管理者的有效性（1）管理者與體力工作者的區(qū)別

體力工作者，需要的是效率，即把事情做正確的能力，而不是做正確的事情的能力。在20世紀(jì)中，“管理”最重要、最獨(dú)特的貢獻(xiàn)，就是在制造業(yè)中，將體力工作者的效率提高了50倍之多。歸功于偉大的泰勒！1.管理者的有效性（1）管理者與體力工作者的區(qū)別129

管理者的責(zé)任是有效地工作。他們是用頭腦而不是憑體力和手的技巧來(lái)工作，做一些體力工作者無(wú)須做的事。無(wú)效舉例：技術(shù)開(kāi)發(fā)部迅速開(kāi)發(fā)了新產(chǎn)品，但設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是錯(cuò)誤的。21世紀(jì)最大的挑戰(zhàn)是如何提高管理者的效率！管理者的責(zé)任是有效地工作。他們是用頭腦而不是憑體力和手的技130（2）管理者的含義及面對(duì)的現(xiàn)實(shí)情況管理者泛指那些指望用他們的職位或知識(shí)，在組織的日常工作中作出影響整體工作成果的決策的人。包括經(jīng)理人員、知識(shí)工作者和專業(yè)人員。（2）管理者的含義及面對(duì)的現(xiàn)實(shí)情況管理者泛指那些指望用他們的131管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)情況管理者的時(shí)間逐漸變成屬于別人的時(shí)間。管理者是組織的俘虜。管理者除非能采取積極措施改變他們的生活和工作的現(xiàn)實(shí)，否則將被迫陷于事務(wù)中。只有當(dāng)別人能利用管理者所做的貢獻(xiàn)時(shí)，管理才是有效的。管理者常在一個(gè)組織的“內(nèi)部”。他在組織中的地位越高，將有更多內(nèi)部事務(wù)占去管理者的興趣、精力和能力，排除了他在外界事務(wù)中的任務(wù)和有效性。管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)情況管理者的時(shí)間逐漸變成屬于別人的時(shí)間。管理132管理者要認(rèn)識(shí)到：管理能力不等于領(lǐng)導(dǎo)能力管理是用于應(yīng)對(duì)復(fù)雜性的。一個(gè)組織如果缺乏良好的管理，必將趨于一團(tuán)糟。領(lǐng)導(dǎo)則是相對(duì)于變革而言的，是用于應(yīng)對(duì)不確定性的。在新的環(huán)境下，變革日益成為維系生存、增加競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件，而更多的變革總是要求更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。管理者要認(rèn)識(shí)到：管理能力不等于領(lǐng)導(dǎo)能力管理是用于應(yīng)對(duì)復(fù)雜性的133（3）有效性是可以學(xué)習(xí)的研究表明：不能從類型、性格和才能方面確定管理者是否有效。但共同點(diǎn)是：通過(guò)實(shí)踐才成為有效的。這些實(shí)踐包括：時(shí)間管理重視對(duì)外的貢獻(xiàn)，不是為工作而是為成效奮斗依靠各種長(zhǎng)處（自己/上司/同事/下級(jí)/環(huán)境）精力集中在少數(shù)主要的領(lǐng)域必須進(jìn)行有效的決策（3）有效性是可以學(xué)習(xí)的研究表明：不能從類型、性格和才能方面134舉例：人力資源管理的薪酬決策關(guān)于薪酬的6個(gè)危險(xiǎn)觀念：A.人工工資率與人工成本一樣B.降低人工工資率會(huì)降低成本C.人工成本占公司總成本的一大部分D.保持低人工成本就能創(chuàng)造一種持久而有效的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)E.個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)工資可以改進(jìn)工作績(jī)效F.人們主要是為了金錢(qián)而工作舉例：人力資源管理的薪酬決策關(guān)于薪酬的6個(gè)危險(xiǎn)觀念：1351914年1月福特公司的做法高流動(dòng)率對(duì)公司的代價(jià)很高，1914年，福特公司每年需要聘請(qǐng)6萬(wàn)名工人才能留1萬(wàn)人。公司不得不將技術(shù)工人每天的工資從80美分調(diào)高到5美元。對(duì)此“上策”，每個(gè)人都認(rèn)為高昂的薪水會(huì)大幅度減少公司的利潤(rùn)。但結(jié)果是：實(shí)施后的第一年，利潤(rùn)幾乎翻倍，幾乎無(wú)人離職，并有了一份候補(bǔ)求職者的名單。1914年1月福特公司的做法高流動(dòng)率對(duì)公司的代價(jià)很高，1911362.時(shí)間管理企業(yè)最有限的資源是時(shí)間。管理時(shí)間，而不是管理工作。工作是無(wú)限的而時(shí)間卻是有限的。有多少時(shí)間就有多少工作。因此，要成為有效的管理者，你必須管理你的時(shí)間，而不是管理你的工作。需要了解的重要問(wèn)題并不是我要做什么，你應(yīng)該問(wèn)這樣的問(wèn)題：我將怎樣支配我的時(shí)間？2.時(shí)間管理企業(yè)最有限的資源是時(shí)間。137管理時(shí)間的三步驟記錄時(shí)間管理時(shí)間集中時(shí)間組織本身的需求，人事問(wèn)題的需求，以及創(chuàng)新變革的時(shí)間的需求，日益要求管理者重視管理好他們的時(shí)間！管理時(shí)間的三步驟記錄時(shí)間1382.1記錄時(shí)間：時(shí)間判斷（1）記錄實(shí)際利用的時(shí)間，每月查閱一下，經(jīng)過(guò)半年后，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)時(shí)間浪費(fèi)在哪里。（2）發(fā)現(xiàn)那些非生產(chǎn)性的浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)A.首先應(yīng)該認(rèn)定和排除哪些是根本沒(méi)必要去做的事情。問(wèn)一下時(shí)間記錄表中的每一項(xiàng)：如果這件事不做，會(huì)有什么后果？若答案是：不會(huì)發(fā)生什么事。就應(yīng)該立即停止做。2.1記錄時(shí)間：時(shí)間判斷（1）記錄實(shí)際利用的時(shí)間，每月查閱一139

B.在我是時(shí)間記錄簿上所記載的那些活動(dòng)中，哪些活動(dòng)是可以請(qǐng)別人辦，照樣可以做得好的。請(qǐng)注意：授權(quán)的真正含義是不去做別人能做的事（授權(quán)給別人去做），而去做那些必須由自己做的事（不必授權(quán)）。C.浪費(fèi)時(shí)間的重要因素，大都是管理者本身可以控制和消除的。我們總是過(guò)高地、而不是過(guò)低地估計(jì)自己的重要性，所以總認(rèn)為有許多事情非自己動(dòng)手不可。B.在我是時(shí)間記錄簿上所記載的那些活動(dòng)中，哪些活動(dòng)是可以請(qǐng)1402.2消除浪費(fèi)的時(shí)間（1）先要確定哪些是由于沒(méi)有規(guī)章制度和缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)所造成的浪費(fèi)，其中最明顯的癥狀是組織中反復(fù)出現(xiàn)了同樣的危機(jī)。這樣的危機(jī)應(yīng)該是可以預(yù)防的，或把它列為例行事務(wù)。一個(gè)好工廠應(yīng)該是一個(gè)平靜的地方，一切都有條不紊的。（2）時(shí)間的浪費(fèi)是由于人員過(guò)多。癥狀：組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是主管需要花一部分時(shí)間（哪怕是1/10），來(lái)處理人際關(guān)系，處理摩擦，處理裁決爭(zhēng)執(zhí)和協(xié)作。2.2消除浪費(fèi)的時(shí)間（1）先要確定哪些是由于沒(méi)有規(guī)章制度和缺141

（3）另一個(gè)常見(jiàn)的時(shí)間浪費(fèi)的原因，是組織不健全，其特征是會(huì)議太多。會(huì)議是靠集會(huì)來(lái)商議，是對(duì)組織的缺陷的一種彌補(bǔ)。（4）最后一項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間因素是信息不靈。（3）另一個(gè)常見(jiàn)的時(shí)間浪費(fèi)的原因，是組織不健全，其特征是會(huì)1422.3掌握自己自由支配的時(shí)間高級(jí)管理者很少能把他是1/4時(shí)間真正用到處理大事上，用在有所貢獻(xiàn)的事情上，用在他值得做的事情上。時(shí)間管理的最后一個(gè)步驟是：將正常情況下根據(jù)記錄和分析時(shí)間所得知的可以由管理者自行掌握的零散時(shí)間集中起來(lái)使用。2.3掌握自己自由支配的時(shí)間高級(jí)管理者很少能把他是1/4時(shí)間143時(shí)間集中舉例：有的人，每周在家工作一天。有的人，有計(jì)劃地安排好整個(gè)業(yè)務(wù)工作的時(shí)間：將會(huì)議、批閱文件、研究問(wèn)題等例行工作安排在一個(gè)星期的兩天集中處理，而其他的日子的時(shí)間則固定下來(lái)，用來(lái)處理工作中的重大問(wèn)題。有的人，每天上午都安排一段時(shí)間在家里辦公。時(shí)間集中舉例：有的人，每周在家工作一天。144

有效的管理者先估量可以由自己自由支配的時(shí)間，然后把相當(dāng)分量的連續(xù)時(shí)間保留出來(lái)，一旦發(fā)現(xiàn)有其他的事情蠶食保留時(shí)間，便詳細(xì)地查看時(shí)間記錄，把次要的、非生產(chǎn)性活動(dòng)所需要的時(shí)間壓縮一些，但不是過(guò)分地壓縮。不過(guò)，這并不代表把次要的、非生產(chǎn)性的工作集中起來(lái)以便騰出一些自由時(shí)間。持之以恒。還根據(jù)自由支配的時(shí)間，對(duì)每一項(xiàng)重大工作確定一個(gè)完成的期限。有效的管理者先估量可以由自己自由支配的時(shí)間，然后把相當(dāng)分量145工作生活兩不誤！以同樣時(shí)間完成同樣工作，有休息的比沒(méi)有休息的效率大得多。不休息才是浪費(fèi)時(shí)間，此外精力的損耗更不經(jīng)濟(jì)。拿中國(guó)人和西方人比，工作的年齡有將近20年的差別。我們?cè)谖辶畾q時(shí)就衰老無(wú)能為力，他們卻還在年富力強(qiáng)。工作生活兩不誤！以同樣時(shí)間完成同樣工作，有休息的比沒(méi)有休息的1463.我能貢獻(xiàn)什么？

有效的管理者注重貢獻(xiàn)。他總是向上看，從自己的工作向上看到其目標(biāo)。他常問(wèn)自己：我能為我所服務(wù)的組織的成績(jī)和成果做什么貢獻(xiàn)？他總是把重點(diǎn)放在對(duì)組織的貢獻(xiàn)上。絕大多數(shù)管理者趨向于目光向下，他們專注于努力工作，而不注重工作成效。3.我能貢獻(xiàn)什么？有效的管理者注重貢獻(xiàn)。他總是向上看，從自1473.1管理者本身的任務(wù)每個(gè)組織需要有三個(gè)方面的成績(jī)：直接的成果、價(jià)值的承認(rèn)和實(shí)現(xiàn)、未來(lái)人才的培養(yǎng)和發(fā)展。每一個(gè)管理者都要在這三個(gè)方面有貢獻(xiàn)，但比例則由管理者的個(gè)性、地位和組織本身的需要確定。職務(wù)改變，要求他所做的貢獻(xiàn)也應(yīng)該轉(zhuǎn)變。3.1管理者本身的任務(wù)每個(gè)組織需要有三個(gè)方面的成績(jī)：直接的成1483.2如何使專家的工作更有效？知識(shí)工作者產(chǎn)生的是設(shè)想、信息和觀念，如果要以其貢獻(xiàn)為己任，他就必須關(guān)心他的產(chǎn)品能為別人所用。有知識(shí)的人，應(yīng)負(fù)有被別人理解的責(zé)任。經(jīng)常問(wèn)他的同事、上級(jí)和下屬：你要求我作些什么貢獻(xiàn)，才能幫助你，使你對(duì)組織作出貢獻(xiàn)？你在什么時(shí)候需要我的貢獻(xiàn)？你怎樣需要我的貢獻(xiàn)？你需要我什么方式的貢獻(xiàn)？一個(gè)專家需要把他精通的知識(shí)與組織的整體知識(shí)領(lǐng)域聯(lián)系起來(lái)，他必須充分了解別人的需要，別人的方向、限度和理解，以便使別人可以運(yùn)用他的成果3.2如何使專家的工作更有效？知識(shí)工作者產(chǎn)生的是設(shè)想、信息和1493.3正確的人際關(guān)系：四個(gè)基本要求

互通信息集體協(xié)作自我發(fā)展培養(yǎng)他人3.3正確的人際關(guān)系：四個(gè)基本要求互通信息150人員管理中的PygmalionPygmalion是希臘神話中的塞浦路斯國(guó)王，他熱戀自雕的少女像。他的故事在心理學(xué)中被演化為著名的期望效應(yīng)。（1）管理人員對(duì)下屬的期望以及對(duì)待下屬的方式在很大程度上確定了這些下屬人員的工作績(jī)效和職業(yè)進(jìn)步。（2）優(yōu)秀管理人員的一個(gè)獨(dú)特特征是，有能力創(chuàng)造一種下屬能夠?qū)崿F(xiàn)的高績(jī)效期望。人員管理中的PygmalionPygmalion是希臘神話中151

（3）低效的管理人員沒(méi)有建立那樣一種高的期望，結(jié)果，其下屬的生產(chǎn)率受損。（4）通常，下屬人員會(huì)做他們認(rèn)為管理者期望他們做的事情。（3）低效的管理人員沒(méi)有建立那樣一種高的期望，結(jié)果，其下屬152制造失敗綜合癥theset-up-to-failsyndrome下屬績(jī)效不好的原因有多種，如技能差、經(jīng)驗(yàn)不足、不能分清工作的輕重緩急、缺乏激勵(lì)等。但調(diào)查表明，是上司經(jīng)常造成其下屬的工作績(jī)效不佳。制造失敗綜合癥的表現(xiàn)為：當(dāng)某位下屬的工作績(jī)效不如人意時(shí)，上司就開(kāi)始著急。然后，他采取一些似乎比較明顯的行動(dòng)，在那位下屬身上花費(fèi)更多的時(shí)間和精力。但是，這種進(jìn)一步的監(jiān)控不僅沒(méi)有改進(jìn)該下屬的績(jī)效，反而取得相反的結(jié)果。一旦感覺(jué)到上司對(duì)自己缺乏信心，下屬就會(huì)對(duì)工作及上司縮手縮腳。于是，關(guān)系便螺旋下降。制造失敗綜合癥theset-up-to-failsynd153消除制造失敗綜合癥的步驟上司必須創(chuàng)造一種適合討論的環(huán)境上司與下屬必須利用這個(gè)調(diào)解達(dá)成有關(guān)這個(gè)問(wèn)題癥狀的共識(shí)上司與下屬應(yīng)當(dāng)對(duì)可能引起某些方面績(jī)效不佳的原因達(dá)成共識(shí)消除制造失敗綜合癥的步驟上司必須創(chuàng)造一種適合討論的環(huán)境1543.4有效的會(huì)議會(huì)議、報(bào)告和儀式等是管理者特有的工作方式。會(huì)議：我們?yōu)槭裁匆_(kāi)這次會(huì)議？是為了作出某項(xiàng)決策，還是宣布什么？或者為了搞清楚我們應(yīng)該做什么？會(huì)議一開(kāi)始就要說(shuō)明這次會(huì)議的目的和要求達(dá)到的成效。會(huì)議一開(kāi)始就要把重點(diǎn)放在作出貢獻(xiàn)上！3.4有效的會(huì)議會(huì)議、報(bào)告和儀式等是管理者特有的工作方式。1554.發(fā)揮人之長(zhǎng)處：同事、上級(jí)和自己4.1用人之長(zhǎng)用人的決策，不是為了克服人的弱點(diǎn)，而是為了發(fā)揮人的長(zhǎng)處。

“安息在此的是一個(gè)知道選用比他本身更強(qiáng)的人來(lái)為他工作的人”

——AndrewCarnegie4.發(fā)揮人之長(zhǎng)處：同事、上級(jí)和自己4.1用人之長(zhǎng)156用人之長(zhǎng)的原則（1）不會(huì)將職位設(shè)計(jì)為只有上帝才能擔(dān)任的職位。組織好，是它有能力可以使一般人在組織中作出非同尋常的成績(jī)。（2）對(duì)每個(gè)職位的工作要有一定的難度和廣度。（3）有效的管理者應(yīng)該先搞清楚人能做什么，而不是一個(gè)工作職位要求做什么。（4）知道在用人的長(zhǎng)處的同時(shí)，必須容忍人之短。但品德的缺陷不行！用人之長(zhǎng)的原則（1）不會(huì)將職位設(shè)計(jì)為只有上帝才能擔(dān)任的職位。1574.2如何發(fā)揮上級(jí)的長(zhǎng)處上司升遷，下級(jí)跟著升遷。要使上司發(fā)揮其所長(zhǎng)，不能以討好的方式惟命是從，而應(yīng)該采取實(shí)事求是的態(tài)度提出正確的意見(jiàn)，并以一種上司能接受的方式提出。經(jīng)常問(wèn)：我的上司究竟做什么事？他過(guò)去做好過(guò)哪些事情？他需要知道什么才能發(fā)揮其所長(zhǎng)？他需要我完成什么才能發(fā)揮其長(zhǎng)？如政府機(jī)構(gòu)中的高級(jí)官員常以“導(dǎo)師”的姿態(tài)對(duì)待新任主管。4.2如何發(fā)揮上級(jí)的長(zhǎng)處上司升遷，下級(jí)跟著升遷。158你的上司也是人，也有自己的方式使之有效讀者型/聽(tīng)者型，也有兼而有之的報(bào)告摘要/系統(tǒng)推理應(yīng)該考慮怎樣提出問(wèn)題，而不是考慮提出什么問(wèn)題你的上司也是人，也有自己的方式使之有效讀者型/聽(tīng)者型，也有兼159中層如何向上構(gòu)建關(guān)系？（1）需要徹底地理解公司下放到部門(mén)的問(wèn)題。沒(méi)有比把經(jīng)理的主義運(yùn)用到工作中提高業(yè)績(jī)更能表達(dá)對(duì)他們的敬意了。（2）部門(mén)經(jīng)理還需要投入精力與關(guān)鍵的公司經(jīng)理進(jìn)行充足的“當(dāng)面工作”。（3）部門(mén)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)使上級(jí)及時(shí)獲知信息。（4）在部門(mén)經(jīng)理建立溝通渠道的同時(shí)，他們應(yīng)當(dāng)注意避免“把問(wèn)題推到上面”。中層如何向上構(gòu)建關(guān)系？（1）需要徹底地理解公司下放到部門(mén)的問(wèn)1604.3發(fā)揮自己的長(zhǎng)處不要試圖改變自己，成功的機(jī)會(huì)很小。你應(yīng)該努力改善你擅長(zhǎng)的工作方式。4.3發(fā)揮自己的長(zhǎng)處不要試圖改變自己，成功的機(jī)會(huì)很小。你應(yīng)該1615.首要的事情首先做一個(gè)時(shí)期集中做好一件事，首要的事情先做！5.1擺脫昨天擺脫過(guò)去已失去生產(chǎn)性的東西，檢查計(jì)劃：如果我們還沒(méi)有做這件事情，現(xiàn)在是否著手做這件事？這件事如今還值得繼續(xù)做嗎？經(jīng)常地除舊是達(dá)到創(chuàng)新的重要途徑。5.首要的事情首先做一個(gè)時(shí)期集中做好一件事，首要的事情先做！1625.2先后次序80/20法則決定事情的先后，重要的不是精確的分析，而是在勇氣。請(qǐng)參考以下原則：（1）將來(lái)和過(guò)去相比，應(yīng)重視將來(lái)（2）應(yīng)重視機(jī)會(huì)，而不注重問(wèn)題（3）選擇自己的方向，而不是盲從別人（4）目標(biāo)要高，志在做出突出的事情，而不是做一些保險(xiǎn)和容易的事情（5）優(yōu)先次序總要根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況加以審查修正5.2先后次序80/20法則1636.有效的決策要提高生產(chǎn)率就必須成為“破壞者”，必須成為嶄新明天的創(chuàng)造者和今天的敵人?！闪⒇悹枌?shí)驗(yàn)室的理念6.1決策的五個(gè)要素（1）確實(shí)了解問(wèn)題是一般性的，只有通過(guò)建立一種規(guī)章和原則的決策得到解決。6.有效的決策要提高生產(chǎn)率就必須成為“破壞者”，必須成為嶄新164

（2）找出解決問(wèn)題必須符合的限定規(guī)范，也就是約束條件。（3）認(rèn)真考慮什么是正確的，也就是完全符合限定的規(guī)范的決策，然后在考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步，以便決策能接受。（4）在決策的同時(shí)作出執(zhí)行決策的實(shí)施方案。（5）注意收集在貫徹執(zhí)行決策過(guò)程中的“反饋”，以檢驗(yàn)政策的適用性和有效性。（2）找出解決問(wèn)題必須符合的限定規(guī)范，也就是約束條件。1656.2有效的決策（1）首先從“假設(shè)”入手。（2）如不存在不同的意見(jiàn)，就不可以決策。從不同的意見(jiàn)和爭(zhēng)論中產(chǎn)生決策，即是對(duì)幾種有爭(zhēng)論的可供選擇的方案認(rèn)真思考后而作出。6.2有效的決策（1）首先從“假設(shè)”入手。166

（3）不是最優(yōu)，而是“令人滿意的解”（4）決策者常問(wèn)自己：這項(xiàng)決策是否必要？有時(shí)候不作任何決策反而是最好的決策。原則：一是要收獲大于花費(fèi)及風(fēng)險(xiǎn)就行動(dòng)；二是行動(dòng)或不行動(dòng)，切記半途而廢或折中妥協(xié)。只要決策是正確的，就沒(méi)有理由因?yàn)閳?zhí)行困難、意見(jiàn)有分歧等而不決策。管理者不是被請(qǐng)來(lái)做他喜歡做的事情，而是要他做應(yīng)該做的事。他必須作出有效的決策?。?）不是最優(yōu)，而是“令人滿意的解”1676.3戰(zhàn)略決策：打破慣例，創(chuàng)造新價(jià)值（1）什么是慣例慣例是指顧客經(jīng)常面對(duì)而又不得不與之達(dá)成的妥協(xié)。與選擇不同，是強(qiáng)加的。選擇是顧客在所提供的不同產(chǎn)品和服務(wù)間進(jìn)行的合法選擇。6.3戰(zhàn)略決策