目標(biāo)管理法概述課件

目標(biāo)管理法(MBO)目標(biāo)的概念、作用和性質(zhì)制定目標(biāo)SMART原則目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)和特點(diǎn)目標(biāo)管理的過程及實(shí)施注意事項(xiàng)重點(diǎn)1目標(biāo)管理法(MBO)目標(biāo)的概念、作用和性質(zhì)重點(diǎn)1目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解。----美國(guó)潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！2目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解。所占比人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會(huì)笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢(mèng)，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會(huì)變?yōu)槭聦?shí)。將這一類定義為瞎想，其結(jié)果是過不了幾天就會(huì)忘記自己曾經(jīng)這樣想過。3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭(zhēng)取一段時(shí)間之后便會(huì)放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，這一類定義為想要，但十有八九不成功！3人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠,尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也會(huì)轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對(duì)得起自己，馬上再換另一個(gè)目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失敗！5、期望強(qiáng)度為99%，潛意識(shí)中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻不能排除萬難，堅(jiān)持到底，直到成功；對(duì)他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第99步放棄與此時(shí)的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的誓不休，沒有任何退路可言，對(duì)于他們來說，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！4人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正目標(biāo)：組織和個(gè)人在一個(gè)時(shí)期內(nèi)通過努力而期望獲得的成果。目標(biāo)的作用：支配組織活動(dòng)作用指導(dǎo)計(jì)劃編制作用激勵(lì)人員士氣作用一、目標(biāo)的概念、作用和性質(zhì)5目標(biāo)：目標(biāo)的作用：一、目標(biāo)的概念、作用和性質(zhì)51.目標(biāo)的層次性和系統(tǒng)性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.可考核性5.可接受性6.富有挑戰(zhàn)性7.

伴隨信息反饋性8.動(dòng)態(tài)性目標(biāo)的性質(zhì)見目標(biāo)的層次圖見目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖途徑是將目標(biāo)量化。目標(biāo)定量化往往也會(huì)損失組織運(yùn)行的一些效率，但是對(duì)組織活動(dòng)的控制、成員的獎(jiǎng)懲會(huì)帶來很多方便。目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括利潤(rùn)的、社會(huì)責(zé)任的、員工保障的，但要突出重點(diǎn)，分清輕重緩急把目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施的參與者，讓人員時(shí)時(shí)知道組織對(duì)自己的要求和自己的貢獻(xiàn)情況。目標(biāo)的確定要隨著環(huán)境的變化而調(diào)整，但不能變動(dòng)太頻繁，否則不僅表示目標(biāo)確定不夠慎重，而且會(huì)導(dǎo)致員工無所適從。61.目標(biāo)的層次性和系統(tǒng)性目標(biāo)的性質(zhì)見目標(biāo)的層次圖見目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)Goal多個(gè)具體目標(biāo)（職能）Objectives（分公司）部門目標(biāo)組織成員個(gè)人的目標(biāo)目標(biāo)的層次體系高層管理人員中層管理人員基層管理人員7組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)多個(gè)具體目標(biāo)（職能）（分公司）部門目總體目標(biāo)某廠2009年的目標(biāo)體系圖（部分）建成亞洲一流的傳動(dòng)裝置研制銷售中心分目標(biāo)8總體目標(biāo)某廠2009年的目標(biāo)體系圖（部分）建成亞洲一流的企業(yè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系包裝設(shè)計(jì)規(guī)劃銷售規(guī)劃廣告與推銷規(guī)劃廣告實(shí)施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想產(chǎn)品研究規(guī)劃生產(chǎn)工程規(guī)劃制造規(guī)劃分配和倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存規(guī)劃市場(chǎng)調(diào)查規(guī)劃招聘推銷員規(guī)劃推銷員培訓(xùn)規(guī)劃開展銷售規(guī)劃9企業(yè)目包裝銷售廣告與推銷規(guī)劃廣告實(shí)施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的好目標(biāo)的特征特征一：與高層目標(biāo)一致特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則特征三：具有挑戰(zhàn)性二、好目標(biāo)的特征10好目標(biāo)的特征特征一：與高層目標(biāo)一致二、好目標(biāo)的特征10特征一與高層一致例：某公司營(yíng)銷組織的目標(biāo)系列是：

在以上目標(biāo)中，下級(jí)的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。11特征一與高層一致例：某公司營(yíng)銷組織的目標(biāo)系列是：1.提示據(jù)一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查，在公司中，30%的工作與實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)沒有任何關(guān)系。工作中40%的內(nèi)部問題和大家對(duì)于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，相當(dāng)一部分“內(nèi)耗”是因?yàn)橄嗷ケв胁煌哪繕?biāo)，或者說是由目標(biāo)的沖突引起的。特征一與高層一致121.提示特征一與高層一致122.部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯(cuò)位在實(shí)際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯(cuò)位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷售代表這一級(jí)已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。為了使每一個(gè)層級(jí)的目標(biāo)有意義，各層級(jí)的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯(cuò)位的問題。特征一與高層一致132.部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯(cuò)位特征一與高層一致13例：由于過去幾年利潤(rùn)的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤(rùn)，所以，只接受利潤(rùn)高的項(xiàng)目。公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤(rùn)。

例：雖然營(yíng)銷副總計(jì)劃主推產(chǎn)品Ａ，但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度，相比產(chǎn)品B既容易操作，又保證了利潤(rùn)。銷售總監(jiān)傾向于項(xiàng)目B。所以，近期一直在督促產(chǎn)品B的銷售。區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品C容易回款，獎(jiǎng)金好拿，容易調(diào)動(dòng)銷售代表積極性。區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品C。

14例：由于過去幾年利潤(rùn)的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤(rùn)，最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。

15最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。15因此，制定部門目標(biāo)時(shí)，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點(diǎn)，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時(shí)，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個(gè)公司看成一個(gè)共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì)——團(tuán)隊(duì)的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。16因此，制定部門目標(biāo)時(shí)，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致目標(biāo)的確定要符合SMART原則：S——明確具體的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A——可接受的(Acceptable)R——現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)T——有時(shí)間限制的(Timetable)特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則17目標(biāo)的確定要符合SMART原則：特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMARS——明確具體的(Specific)

目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則18S——明確具體的(Specific)特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMM——可衡量的(Measurable)

如果目標(biāo)無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達(dá)到了目的。如果沒有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評(píng)估中，又會(huì)因此產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則19M——可衡量的(Measurable)特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SA——可接受的(Acceptable)目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧?！碧卣鞫耗繕?biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則20A——可接受的(Acceptable)特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SR——現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)

目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢(shì)，一方面可能過高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則21R——現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合ST——有時(shí)間限制的(Timetable)

如果沒有事先約定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時(shí)候，下屬會(huì)很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對(duì)下屬做出不好的工作評(píng)價(jià)；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時(shí)，下屬還會(huì)感到上司不公平。特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則22T——有時(shí)間限制的(Timetable)特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時(shí)間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開發(fā)一種功能軟件包達(dá)到3.5級(jí)或更高級(jí)別2002年1月9日正式推出23制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語(yǔ)來描述目標(biāo)，它們是：開發(fā)設(shè)計(jì)發(fā)送修正完成訓(xùn)練制作出生產(chǎn)出銷售編寫出檢驗(yàn)出執(zhí)行解決提高研究達(dá)到降低維持運(yùn)輸修建而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語(yǔ)，它們是：明白知道有效地成為認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)合理的精確地24在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語(yǔ)來描述目標(biāo)，它們.根據(jù)SMART原則對(duì)工作目標(biāo)所做的評(píng)價(jià)

所制定的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià)今年將行政費(fèi)用降低20%。目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場(chǎng)策劃書交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準(zhǔn)時(shí)提交市場(chǎng)策劃書。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時(shí)間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會(huì)；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會(huì)討論。目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。25.根據(jù)SMART原則對(duì)工作目標(biāo)所做的評(píng)價(jià)所制定的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)在具體應(yīng)用SMART原則的過程中，要充分考慮所研究問題的具體情況，制定出現(xiàn)實(shí)可行的工作目標(biāo)，特別要注意區(qū)分一些概念?？赡苤T如行政部門的經(jīng)理們會(huì)認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來，因?yàn)殇N售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對(duì)于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。應(yīng)當(dāng)明確，SMART原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)量化。26在具體應(yīng)用SMART原則的過程中，要充分考慮所研究問1.定量目標(biāo)定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo)。例如，明年全年要在整個(gè)區(qū)域內(nèi)達(dá)到Ｘ產(chǎn)品400萬元的凈銷售額及23萬套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個(gè)區(qū)域的銷售額15%；在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。定量目標(biāo)◆銷售額的增長(zhǎng)

％◆費(fèi)用降低

％◆市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)

％◆人員增長(zhǎng)

％◆新增代理為

家◆產(chǎn)品合格率達(dá)到

％271.定量目標(biāo)定量目標(biāo)272.定性目標(biāo)定性目標(biāo)一般是用敘述性語(yǔ)句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。定性目標(biāo)◆年內(nèi)制定新的報(bào)銷制度（財(cái)務(wù)）◆年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源）◆年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室）◆年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）282.定性目標(biāo)定性目標(biāo)283.對(duì)于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn)（1）認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同樣會(huì)起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。293.對(duì)于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn)（1）認(rèn)為有【事例】

人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何進(jìn)行衡量呢？之所以我們平時(shí)認(rèn)為定性目標(biāo)無法衡量，就是因?yàn)槭孪葲]有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。如果我們事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)：六月份時(shí)，當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報(bào)時(shí)，人事副總可能會(huì)說：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重做！”人力資源部經(jīng)理一聽完了，白做了！在此例中，正確的解決方式是：在制定一個(gè)目標(biāo)時(shí)，同時(shí)制定出針對(duì)該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)：

——分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對(duì)不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。

——目標(biāo)管理原則。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項(xiàng)目、考核要素和權(quán)重，由每一位員工的直屬上司負(fù)責(zé)為其制定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

——考核的結(jié)果在于要改變過去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而不是人和人比。通過制定以上三條考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)目標(biāo)雖然是定性的，但完全是可以衡量的。30【事例】30（2）定性目標(biāo)無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的。如，公司前臺(tái)每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。31（2）定性目標(biāo)無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或【事例】

公司前臺(tái)接待員的工作職責(zé)是：第一，接轉(zhuǎn)電話。第二，來客接待。第三，信件的收發(fā)。第四，接收傳真。第五，復(fù)印。這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。關(guān)于“接轉(zhuǎn)電話”一項(xiàng)，公司制定的工作規(guī)范是：第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是ＸＸ公司”）。第三，周到（在分機(jī)電話人員不在座位時(shí)，準(zhǔn)確紀(jì)錄來電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。32【事例】32特征三具有挑戰(zhàn)性（1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。否則，不但不會(huì)起到激勵(lì)員工更加努力工作的作用，還會(huì)適得其反，打擊員工的積極性。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標(biāo)，根本無法在此基礎(chǔ)上得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。33特征三具有挑戰(zhàn)性（1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。否則，不設(shè)立目標(biāo)的七個(gè)步驟正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)制訂符合SMART原則的目標(biāo)檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源確定目標(biāo)完成的日期123456734設(shè)立目標(biāo)的七個(gè)步驟正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)制2005年12月14日，喬森家具公司召開了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會(huì)上為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括:1.臥室和會(huì)客室家具銷售量增加20%；2.餐桌和兒童家具銷售量增長(zhǎng)100%；3.總生產(chǎn)費(fèi)用降低10%；4.新雇職工人數(shù)不超過3%；5.準(zhǔn)備上馬一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長(zhǎng)根本就不了解公司的具體情況，這些目標(biāo)聽起來很好，但并不適合本公司的情況：小案例352005年12月14日，喬森家具公司召開了每年一次的例會(huì)，會(huì)第一項(xiàng)目標(biāo)太容易了——這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20%；第二項(xiàng)目標(biāo)很不現(xiàn)實(shí)——在這領(lǐng)域的市場(chǎng)上，本公司就不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,決不可能實(shí)現(xiàn)100%的增長(zhǎng)；第三項(xiàng)目標(biāo)亦難以實(shí)現(xiàn)——由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會(huì)對(duì)工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能使新雇職工人數(shù)不超過3%呢?第四項(xiàng)目標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營(yíng)格局。但未經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額能達(dá)到500萬美元呢?經(jīng)過這樣的分析后,托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對(duì)董事長(zhǎng)所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問。討論題：1.喬森公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)狀況如何？公司內(nèi)部存在哪些問題？2.你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意哪些基本要求?36第一項(xiàng)目標(biāo)太容易了——這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們首先就問：“期望于我的是什么？”企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個(gè)領(lǐng)域沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)領(lǐng)域必然會(huì)被忽視。

－－德魯克目標(biāo)就是期望達(dá)到的結(jié)果三、目標(biāo)管理法（MBO）所謂目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理。37有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作?，F(xiàn)代管理學(xué)大師中的大師——德魯克1954年在其名著《管理的實(shí)踐》中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。它通過讓組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并激勵(lì)員工努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為管理完成組織目標(biāo)而努力。在美國(guó)應(yīng)用得非常廣泛，后傳到日本歐洲，20世紀(jì)80年代傳入中國(guó)，特別適用于對(duì)主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。38現(xiàn)代管理學(xué)大師中的大師——德魯克1954年在其名著《管理的實(shí)永遠(yuǎn)的管理大師——德魯克無論是第五項(xiàng)修煉的倡導(dǎo)者彼得.圣吉，市場(chǎng)營(yíng)銷之父菲利浦.科特勒，領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰.科特，還是英特爾公司總裁安迪.格魯夫，微軟董事長(zhǎng)比爾.蓋茨，通用電氣公司CEO杰克.韋爾奇……以上這些大家耳熟能詳?shù)娜宋铮诠芾硭枷牒凸芾韺?shí)踐方面都受到了彼得.德魯克的啟發(fā)和影響。德魯克先生被稱為大師中的大師，不僅因?yàn)樗乾F(xiàn)代管理學(xué)的奠基人，目標(biāo)管理的創(chuàng)建者，他在市場(chǎng)、創(chuàng)新、變革、戰(zhàn)略、知識(shí)管理、21世紀(jì)管理者的挑戰(zhàn)等方面的真知灼見，也讓諸多管理大師和成功企業(yè)家從中受益。39永遠(yuǎn)的管理大師——德魯克無論是第五項(xiàng)修煉的倡導(dǎo)者彼得.圣德魯克在企業(yè)界的影響“只要一提到彼得·德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會(huì)有無數(shù)雙耳朵豎起來聽。”

——《哈佛商業(yè)評(píng)論》40德魯克在企業(yè)界的影響“只要一提到彼得·德魯克的名字，在深受德魯克影響的企業(yè)領(lǐng)袖在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對(duì)我影響最深。——微軟總裁比爾·蓋茨德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對(duì)時(shí)髦思想狂熱的人群中獨(dú)樹一幟。

——英特爾主席安德魯·格魯夫41深受德魯克影響的企業(yè)領(lǐng)袖在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對(duì)目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制+管理(1)強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理，建立目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系(2)重視人的因素，強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動(dòng)式管理，強(qiáng)調(diào)“自我控制”、“自我評(píng)估”，促使權(quán)力下放的參與式管理辦法(3)重視成果為主，過程的監(jiān)督控制為輔(目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。)目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)42目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制+管理目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)42目標(biāo)管理的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作強(qiáng)調(diào)員工參與注重系統(tǒng)方法特點(diǎn)43目標(biāo)管理的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用特43長(zhǎng)目標(biāo)與短目標(biāo)大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持目標(biāo)→行動(dòng)→結(jié)果→新的目標(biāo)注重系統(tǒng)方法44長(zhǎng)目標(biāo)與短目標(biāo)注重系統(tǒng)方法44

設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)剝洋蔥圖45設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)剝洋蔥圖45強(qiáng)調(diào)員工參與

鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)部下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域46強(qiáng)調(diào)員工參與46強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作小目標(biāo)需服從大目標(biāo)47強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作47對(duì)管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動(dòng)”本身要不斷將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過及時(shí)檢查反饋來達(dá)到這一點(diǎn)結(jié)果往往是由“用戶”所決定的強(qiáng)調(diào)結(jié)果48對(duì)管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動(dòng)”本身強(qiáng)調(diào)結(jié)果4成功，就是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有了目標(biāo)，才有成功*目標(biāo)的高低表明對(duì)自己的期望*對(duì)自己的期望是績(jī)效的上限*目標(biāo)能幫助你走出心理上的舒適區(qū)*不斷擴(kuò)展本人目標(biāo)－－自我激勵(lì)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用49成功，就是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有了目標(biāo)，才有成功強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用第一步驟：目標(biāo)的設(shè)置1、進(jìn)行準(zhǔn)備工作，調(diào)查研究，收集充分、準(zhǔn)確的信息2、由高層領(lǐng)導(dǎo)人制定組織的總體目標(biāo)，考慮利用或擴(kuò)大資源、關(guān)鍵成果的指標(biāo)設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)是否要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整3、由各級(jí)管理人員制定建議性中間目標(biāo)4、上級(jí)對(duì)下級(jí)的建議目標(biāo)進(jìn)行綜合平衡，反復(fù)協(xié)商5、上下級(jí)對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議第二步驟：實(shí)施目標(biāo)的過程主要工作：授權(quán)管理、控制管理、檢查管理定期進(jìn)行目標(biāo)完成情況檢查，提供幫助和糾偏第三步驟：對(duì)成果的檢查與評(píng)價(jià)對(duì)目標(biāo)實(shí)施的最終成果進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)，經(jīng)驗(yàn)用于新的目標(biāo)管理周期，形成良性循環(huán)目標(biāo)管理的過程50第一步驟：目標(biāo)的設(shè)置目標(biāo)管理的過程50目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺，并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反，由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失識(shí)，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺乏的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一系列手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，就分析原因總結(jié)教訓(xùn)、切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛51目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺，并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手1.目標(biāo)體系應(yīng)該是上下級(jí)共同商定的2.目標(biāo)體系的制定要注意部門間的相互協(xié)調(diào)性3.目標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)要有相應(yīng)的保證體系4.目標(biāo)的制定是一個(gè)動(dòng)態(tài)反復(fù)的過程5.要注意過程的監(jiān)督控制，定期進(jìn)行檢查糾偏6.對(duì)考核結(jié)果要嚴(yán)格兌現(xiàn)承諾，獎(jiǎng)勵(lì)具有多樣性7.考核的重點(diǎn)要放在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)上8.目標(biāo)管理要逐步推行，長(zhǎng)期堅(jiān)持目標(biāo)管理的關(guān)鍵事項(xiàng)521.目標(biāo)體系應(yīng)該是上下級(jí)共同商定的目標(biāo)管理的關(guān)鍵事項(xiàng)52目標(biāo)管理的局限弊端恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)的確定有一定難度，且耗費(fèi)時(shí)間目標(biāo)管理容易導(dǎo)致過分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的短視行為對(duì)人性的假設(shè)過于樂觀導(dǎo)致的管理的挫折（Y理論）存在不靈活的風(fēng)險(xiǎn)高層管理者對(duì)目標(biāo)管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí).53目標(biāo)管理的局限弊端恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)的確定有一定難度，目標(biāo)管理容易導(dǎo)"OEC"管理法--英文OverallEveryControlandClear的縮寫,即全面質(zhì)量管理法

O--Overall全方位

EEvery每人

Everyday每天

Everything每件事

CControl控制

Clear清理

“OEC”管理法也可表示為：日事日畢日清日高，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。目標(biāo)管理成功案例：海爾的0EC管理54"OEC"管理法--英文OverallEveryCont海爾管理經(jīng)驗(yàn)促進(jìn)企業(yè)管理體系再造管理模式管理法——全方位目標(biāo)管理2010年海爾目標(biāo)管理培訓(xùn)：每人每日每件事控制清理全方位地對(duì)每人、每日所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢、日清日高”，具體的講就是企業(yè)每天的事都有人管，做到控制不漏項(xiàng)所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自的控制項(xiàng)目，按規(guī)定的計(jì)劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與預(yù)定的計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行對(duì)照檢查、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對(duì)事物全系統(tǒng)、全過程、全方位的控制、事事控制的目的，確保事物向預(yù)定的目標(biāo)發(fā)展。即：總帳不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。目標(biāo)管理成功案例：海爾的0EC管理55海爾管理經(jīng)驗(yàn)促進(jìn)企業(yè)管理體系再造管理模式管理法——全方位目標(biāo)"OEC"管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。56"OEC"管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制管理職責(zé)OEC控制部門

是公司總部OEC工作的主管部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體OEC工作的推進(jìn)、等級(jí)認(rèn)定工作。

OEC實(shí)施部門

為實(shí)施OEC的責(zé)任部門及，按OEC要求開展工作，并不斷完善提高。

OEC實(shí)施部門審核隊(duì)

負(fù)責(zé)OEC管理模式的規(guī)范與完善

OEC實(shí)施人

為實(shí)施OEC的責(zé)任人，按OEC要求開展工作，并不斷完善提高。57管理職責(zé)OEC控制部門

是公司總部OEC工作的主管部門，負(fù)責(zé)斜坡球體定律58斜坡球體定律58斜坡球體定律

企業(yè)在市場(chǎng)上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工情性而形成的壓力，如果沒有止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使海爾在斜玻（市場(chǎng)）上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力?！靶逼虑蝮w定律”在海爾被奉若神明，大家稱其為“海爾發(fā)展定律”，它也道出了企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律?！靶逼虑蝮w定律”列的公式是：A=(F動(dòng)-F阻)／M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。其中：A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；F動(dòng)代表企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之和(F動(dòng)1＋F動(dòng)2＋F動(dòng)3)企業(yè)的動(dòng)力有三個(gè)：一是基礎(chǔ)管理的止退力；二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力；三是創(chuàng)國(guó)際名牌、市場(chǎng)占有率擴(kuò)大的推動(dòng)力；F阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（F阻1＋F阻2）海爾常談到的阻力有兩個(gè)：一是來自企業(yè)內(nèi)部自身情性的下滑力；二是來自企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力；M代表企業(yè)的質(zhì)量。即規(guī)模。海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使F動(dòng)1＞F阻1；日清日高解決速度的問題，使F動(dòng)2＋F動(dòng)3＞F阻2。59斜坡球體定律企業(yè)在市場(chǎng)上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體佳華公司是一家主要從事生物制藥的高新技術(shù)企業(yè)，總部在北京。隨著公司的發(fā)展，實(shí)力與規(guī)模明顯上了一個(gè)臺(tái)階，在同行業(yè)中獨(dú)樹一幟。但管理層卻非常清醒地認(rèn)識(shí)到，公司規(guī)模的壯大，公司管理水平也要能夠同步跟上。為了提高公司的管理水平，公司決定實(shí)施目標(biāo)管理。按照公司發(fā)展計(jì)劃，總公司2003年的利潤(rùn)總目標(biāo)定為1.2億元，這是根據(jù)總公司研究發(fā)展中心的專家分析的結(jié)果，2003年出現(xiàn)市場(chǎng)行情較好的可能性小于10%，因此建議公司確定2003年目標(biāo)時(shí)可以與2002年實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)持平或略有提高。案例分析：佳華公司的目標(biāo)管理60佳華公司是一家主要從事生物制藥的高新技術(shù)企業(yè)，總部在北京。隨但是，從2003年4、5月份開始，全國(guó)的SARS疫情擴(kuò)散并蔓延，對(duì)血清蛋白等藥物的需求急速增加，整個(gè)公司加班加點(diǎn)趕制生產(chǎn)，其結(jié)果是，在7月份疫情減弱之后，公司的利潤(rùn)已達(dá)到8000萬元。與此同時(shí)，公司新的利潤(rùn)指標(biāo)下來了，要求公司2003年全年要完成1.4億的利潤(rùn)指標(biāo)。這樣，原本差不多完成全年利潤(rùn)指標(biāo)的員工們想不通了。小張是公司的銷售經(jīng)理，他認(rèn)為，公司調(diào)整目標(biāo)，工作作風(fēng)太不嚴(yán)肅了。如果今年沒有出這一波大行情，如果今年上半年只完成2000萬元的指標(biāo)，公司是否也會(huì)相應(yīng)地向下調(diào)整指標(biāo)呢?但沒想到利潤(rùn)指標(biāo)也是可以隨意調(diào)整的。”6161小王是公司的財(cái)務(wù)部經(jīng)理，是名牌大學(xué)畢業(yè)的管理學(xué)碩士。他認(rèn)為：“管理學(xué)泰斗哈羅德·孔茨在其編著的《管理學(xué)》中指出，‘如果目標(biāo)經(jīng)常改動(dòng)，就說明它不是經(jīng)過深思熟慮和周密計(jì)劃的結(jié)果，那么這樣的目標(biāo)是沒有意義的。’”因此，他對(duì)公司的具體做法也抱有疑義。對(duì)于這些看法，公司的解釋是，制定1.4億元利潤(rùn)指標(biāo)的依據(jù)是，1.2億元的年指標(biāo)就相當(dāng)每月1000萬元的月指標(biāo)，盡管上半年已經(jīng)完成了8000萬元的實(shí)際業(yè)績(jī)，但下半年仍需要根據(jù)計(jì)劃，完成6個(gè)月，每個(gè)月1000萬元的指標(biāo)，因此全年指標(biāo)需要調(diào)整為1.4億元。若不進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整的話，公司員工下半年將可能會(huì)無所事事。公司的孫經(jīng)理也引用哈羅德·孔茨的觀點(diǎn)來為自己的做法辯護(hù)“計(jì)劃工作的前提條件已經(jīng)發(fā)生了變化或政策已經(jīng)改變的情況下，如果期望一位管理人員為已經(jīng)過時(shí)的目標(biāo)去努力奮斗，那也是愚蠢的?！?2小王是公司的財(cái)務(wù)部經(jīng)理，是名牌大學(xué)畢業(yè)的管理學(xué)碩士。他認(rèn)為：公司在雙方意見明顯相左的情況下，只好請(qǐng)華勝管理咨詢公司根據(jù)公司的實(shí)際情況，提出更為有效的方法。討論題：1.公司調(diào)整利潤(rùn)指標(biāo)的解釋是否合理?2.如果你是華勝管理咨詢公司的人員，你能否提出更為有效的方法來解決這個(gè)矛盾？6363目標(biāo)管理法(MBO)目標(biāo)的概念、作用和性質(zhì)制定目標(biāo)SMART原則目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)和特點(diǎn)目標(biāo)管理的過程及實(shí)施注意事項(xiàng)重點(diǎn)64目標(biāo)管理法(MBO)目標(biāo)的概念、作用和性質(zhì)重點(diǎn)1目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解。----美國(guó)潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！65目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解。所占比人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會(huì)笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢(mèng)，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會(huì)變?yōu)槭聦?shí)。將這一類定義為瞎想，其結(jié)果是過不了幾天就會(huì)忘記自己曾經(jīng)這樣想過。3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭(zhēng)取一段時(shí)間之后便會(huì)放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，這一類定義為想要，但十有八九不成功！66人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠,尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也會(huì)轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對(duì)得起自己，馬上再換另一個(gè)目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失??！5、期望強(qiáng)度為99%，潛意識(shí)中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻不能排除萬難，堅(jiān)持到底，直到成功；對(duì)他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第99步放棄與此時(shí)的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的誓不休，沒有任何退路可言，對(duì)于他們來說，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！67人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正目標(biāo)：組織和個(gè)人在一個(gè)時(shí)期內(nèi)通過努力而期望獲得的成果。目標(biāo)的作用：支配組織活動(dòng)作用指導(dǎo)計(jì)劃編制作用激勵(lì)人員士氣作用一、目標(biāo)的概念、作用和性質(zhì)68目標(biāo)：目標(biāo)的作用：一、目標(biāo)的概念、作用和性質(zhì)51.目標(biāo)的層次性和系統(tǒng)性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.可考核性5.可接受性6.富有挑戰(zhàn)性7.

伴隨信息反饋性8.動(dòng)態(tài)性目標(biāo)的性質(zhì)見目標(biāo)的層次圖見目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖途徑是將目標(biāo)量化。目標(biāo)定量化往往也會(huì)損失組織運(yùn)行的一些效率，但是對(duì)組織活動(dòng)的控制、成員的獎(jiǎng)懲會(huì)帶來很多方便。目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括利潤(rùn)的、社會(huì)責(zé)任的、員工保障的，但要突出重點(diǎn)，分清輕重緩急把目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施的參與者，讓人員時(shí)時(shí)知道組織對(duì)自己的要求和自己的貢獻(xiàn)情況。目標(biāo)的確定要隨著環(huán)境的變化而調(diào)整，但不能變動(dòng)太頻繁，否則不僅表示目標(biāo)確定不夠慎重，而且會(huì)導(dǎo)致員工無所適從。691.目標(biāo)的層次性和系統(tǒng)性目標(biāo)的性質(zhì)見目標(biāo)的層次圖見目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)Goal多個(gè)具體目標(biāo)（職能）Objectives（分公司）部門目標(biāo)組織成員個(gè)人的目標(biāo)目標(biāo)的層次體系高層管理人員中層管理人員基層管理人員70組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)多個(gè)具體目標(biāo)（職能）（分公司）部門目總體目標(biāo)某廠2009年的目標(biāo)體系圖（部分）建成亞洲一流的傳動(dòng)裝置研制銷售中心分目標(biāo)71總體目標(biāo)某廠2009年的目標(biāo)體系圖（部分）建成亞洲一流的企業(yè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系包裝設(shè)計(jì)規(guī)劃銷售規(guī)劃廣告與推銷規(guī)劃廣告實(shí)施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想產(chǎn)品研究規(guī)劃生產(chǎn)工程規(guī)劃制造規(guī)劃分配和倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存規(guī)劃市場(chǎng)調(diào)查規(guī)劃招聘推銷員規(guī)劃推銷員培訓(xùn)規(guī)劃開展銷售規(guī)劃72企業(yè)目包裝銷售廣告與推銷規(guī)劃廣告實(shí)施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的好目標(biāo)的特征特征一：與高層目標(biāo)一致特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則特征三：具有挑戰(zhàn)性二、好目標(biāo)的特征73好目標(biāo)的特征特征一：與高層目標(biāo)一致二、好目標(biāo)的特征10特征一與高層一致例：某公司營(yíng)銷組織的目標(biāo)系列是：

在以上目標(biāo)中，下級(jí)的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。74特征一與高層一致例：某公司營(yíng)銷組織的目標(biāo)系列是：1.提示據(jù)一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查，在公司中，30%的工作與實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)沒有任何關(guān)系。工作中40%的內(nèi)部問題和大家對(duì)于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，相當(dāng)一部分“內(nèi)耗”是因?yàn)橄嗷ケв胁煌哪繕?biāo)，或者說是由目標(biāo)的沖突引起的。特征一與高層一致751.提示特征一與高層一致122.部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯(cuò)位在實(shí)際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯(cuò)位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷售代表這一級(jí)已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。為了使每一個(gè)層級(jí)的目標(biāo)有意義，各層級(jí)的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯(cuò)位的問題。特征一與高層一致762.部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯(cuò)位特征一與高層一致13例：由于過去幾年利潤(rùn)的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤(rùn)，所以，只接受利潤(rùn)高的項(xiàng)目。公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤(rùn)。

例：雖然營(yíng)銷副總計(jì)劃主推產(chǎn)品Ａ，但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度，相比產(chǎn)品B既容易操作，又保證了利潤(rùn)。銷售總監(jiān)傾向于項(xiàng)目B。所以，近期一直在督促產(chǎn)品B的銷售。區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品C容易回款，獎(jiǎng)金好拿，容易調(diào)動(dòng)銷售代表積極性。區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品C。

77例：由于過去幾年利潤(rùn)的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤(rùn)，最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。

78最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。15因此，制定部門目標(biāo)時(shí)，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點(diǎn)，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時(shí)，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個(gè)公司看成一個(gè)共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì)——團(tuán)隊(duì)的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。79因此，制定部門目標(biāo)時(shí)，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致目標(biāo)的確定要符合SMART原則：S——明確具體的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A——可接受的(Acceptable)R——現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)T——有時(shí)間限制的(Timetable)特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則80目標(biāo)的確定要符合SMART原則：特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMARS——明確具體的(Specific)

目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則81S——明確具體的(Specific)特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMM——可衡量的(Measurable)

如果目標(biāo)無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達(dá)到了目的。如果沒有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評(píng)估中，又會(huì)因此產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則82M——可衡量的(Measurable)特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SA——可接受的(Acceptable)目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧。”特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則83A——可接受的(Acceptable)特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SR——現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)

目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢(shì)，一方面可能過高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則84R——現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合ST——有時(shí)間限制的(Timetable)

如果沒有事先約定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時(shí)候，下屬會(huì)很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對(duì)下屬做出不好的工作評(píng)價(jià)；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時(shí)，下屬還會(huì)感到上司不公平。特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則85T——有時(shí)間限制的(Timetable)特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時(shí)間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開發(fā)一種功能軟件包達(dá)到3.5級(jí)或更高級(jí)別2002年1月9日正式推出86制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語(yǔ)來描述目標(biāo)，它們是：開發(fā)設(shè)計(jì)發(fā)送修正完成訓(xùn)練制作出生產(chǎn)出銷售編寫出檢驗(yàn)出執(zhí)行解決提高研究達(dá)到降低維持運(yùn)輸修建而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語(yǔ)，它們是：明白知道有效地成為認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)合理的精確地87在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語(yǔ)來描述目標(biāo)，它們.根據(jù)SMART原則對(duì)工作目標(biāo)所做的評(píng)價(jià)

所制定的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià)今年將行政費(fèi)用降低20%。目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場(chǎng)策劃書交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準(zhǔn)時(shí)提交市場(chǎng)策劃書。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時(shí)間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會(huì)；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會(huì)討論。目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。88.根據(jù)SMART原則對(duì)工作目標(biāo)所做的評(píng)價(jià)所制定的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)在具體應(yīng)用SMART原則的過程中，要充分考慮所研究問題的具體情況，制定出現(xiàn)實(shí)可行的工作目標(biāo)，特別要注意區(qū)分一些概念?？赡苤T如行政部門的經(jīng)理們會(huì)認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來，因?yàn)殇N售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對(duì)于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。應(yīng)當(dāng)明確，SMART原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)量化。89在具體應(yīng)用SMART原則的過程中，要充分考慮所研究問1.定量目標(biāo)定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo)。例如，明年全年要在整個(gè)區(qū)域內(nèi)達(dá)到Ｘ產(chǎn)品400萬元的凈銷售額及23萬套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個(gè)區(qū)域的銷售額15%；在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。定量目標(biāo)◆銷售額的增長(zhǎng)

％◆費(fèi)用降低

％◆市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)

％◆人員增長(zhǎng)

％◆新增代理為

家◆產(chǎn)品合格率達(dá)到

％901.定量目標(biāo)定量目標(biāo)272.定性目標(biāo)定性目標(biāo)一般是用敘述性語(yǔ)句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。定性目標(biāo)◆年內(nèi)制定新的報(bào)銷制度（財(cái)務(wù)）◆年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源）◆年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室）◆年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）912.定性目標(biāo)定性目標(biāo)283.對(duì)于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn)（1）認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同樣會(huì)起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。923.對(duì)于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn)（1）認(rèn)為有【事例】

人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何進(jìn)行衡量呢？之所以我們平時(shí)認(rèn)為定性目標(biāo)無法衡量，就是因?yàn)槭孪葲]有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。如果我們事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)：六月份時(shí)，當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報(bào)時(shí)，人事副總可能會(huì)說：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重做！”人力資源部經(jīng)理一聽完了，白做了！在此例中，正確的解決方式是：在制定一個(gè)目標(biāo)時(shí)，同時(shí)制定出針對(duì)該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)：

——分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對(duì)不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。

——目標(biāo)管理原則。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項(xiàng)目、考核要素和權(quán)重，由每一位員工的直屬上司負(fù)責(zé)為其制定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

——考核的結(jié)果在于要改變過去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而不是人和人比。通過制定以上三條考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)目標(biāo)雖然是定性的，但完全是可以衡量的。93【事例】30（2）定性目標(biāo)無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的。如，公司前臺(tái)每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。94（2）定性目標(biāo)無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或【事例】

公司前臺(tái)接待員的工作職責(zé)是：第一，接轉(zhuǎn)電話。第二，來客接待。第三，信件的收發(fā)。第四，接收傳真。第五，復(fù)印。這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。關(guān)于“接轉(zhuǎn)電話”一項(xiàng)，公司制定的工作規(guī)范是：第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是ＸＸ公司”）。第三，周到（在分機(jī)電話人員不在座位時(shí)，準(zhǔn)確紀(jì)錄來電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。95【事例】32特征三具有挑戰(zhàn)性（1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。否則，不但不會(huì)起到激勵(lì)員工更加努力工作的作用，還會(huì)適得其反，打擊員工的積極性。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標(biāo)，根本無法在此基礎(chǔ)上得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。96特征三具有挑戰(zhàn)性（1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。否則，不設(shè)立目標(biāo)的七個(gè)步驟正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)制訂符合SMART原則的目標(biāo)檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源確定目標(biāo)完成的日期123456797設(shè)立目標(biāo)的七個(gè)步驟正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)制2005年12月14日，喬森家具公司召開了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會(huì)上為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括:1.臥室和會(huì)客室家具銷售量增加20%；2.餐桌和兒童家具銷售量增長(zhǎng)100%；3.總生產(chǎn)費(fèi)用降低10%；4.新雇職工人數(shù)不超過3%；5.準(zhǔn)備上馬一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長(zhǎng)根本就不了解公司的具體情況，這些目標(biāo)聽起來很好，但并不適合本公司的情況：小案例982005年12月14日，喬森家具公司召開了每年一次的例會(huì)，會(huì)第一項(xiàng)目標(biāo)太容易了——這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20%；第二項(xiàng)目標(biāo)很不現(xiàn)實(shí)——在這領(lǐng)域的市場(chǎng)上，本公司就不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,決不可能實(shí)現(xiàn)100%的增長(zhǎng)；第三項(xiàng)目標(biāo)亦難以實(shí)現(xiàn)——由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會(huì)對(duì)工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能使新雇職工人數(shù)不超過3%呢?第四項(xiàng)目標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營(yíng)格局。但未經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額能達(dá)到500萬美元呢?經(jīng)過這樣的分析后,托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對(duì)董事長(zhǎng)所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問。討論題：1.喬森公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)狀況如何？公司內(nèi)部存在哪些問題？2.你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意哪些基本要求?99第一項(xiàng)目標(biāo)太容易了——這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們首先就問：“期望于我的是什么？”企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個(gè)領(lǐng)域沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)領(lǐng)域必然會(huì)被忽視。

－－德魯克目標(biāo)就是期望達(dá)到的結(jié)果三、目標(biāo)管理法（MBO）所謂目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理。100有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作?，F(xiàn)代管理學(xué)大師中的大師——德魯克1954年在其名著《管理的實(shí)踐》中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。它通過讓組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并激勵(lì)員工努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為管理完成組織目標(biāo)而努力。在美國(guó)應(yīng)用得非常廣泛，后傳到日本歐洲，20世紀(jì)80年代傳入中國(guó)，特別適用于對(duì)主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。101現(xiàn)代管理學(xué)大師中的大師——德魯克1954年在其名著《管理的實(shí)永遠(yuǎn)的管理大師——德魯克無論是第五項(xiàng)修煉的倡導(dǎo)者彼得.圣吉，市場(chǎng)營(yíng)銷之父菲利浦.科特勒，領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰.科特，還是英特爾公司總裁安迪.格魯夫，微軟董事長(zhǎng)比爾.蓋茨，通用電氣公司CEO杰克.韋爾奇……以上這些大家耳熟能詳?shù)娜宋铮诠芾硭枷牒凸芾韺?shí)踐方面都受到了彼得.德魯克的啟發(fā)和影響。德魯克先生被稱為大師中的大師，不僅因?yàn)樗乾F(xiàn)代管理學(xué)的奠基人，目標(biāo)管理的創(chuàng)建者，他在市場(chǎng)、創(chuàng)新、變革、戰(zhàn)略、知識(shí)管理、21世紀(jì)管理者的挑戰(zhàn)等方面的真知灼見，也讓諸多管理大師和成功企業(yè)家從中受益。102永遠(yuǎn)的管理大師——德魯克無論是第五項(xiàng)修煉的倡導(dǎo)者彼得.圣德魯克在企業(yè)界的影響“只要一提到彼得·德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會(huì)有無數(shù)雙耳朵豎起來聽?！?/p>

——《哈佛商業(yè)評(píng)論》103德魯克在企業(yè)界的影響“只要一提到彼得·德魯克的名字，在深受德魯克影響的企業(yè)領(lǐng)袖在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對(duì)我影響最深?！④浛偛帽葼枴どw茨德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對(duì)時(shí)髦思想狂熱的人群中獨(dú)樹一幟。

——英特爾主席安德魯·格魯夫104深受德魯克影響的企業(yè)領(lǐng)袖在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對(duì)目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制+管理(1)強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理，建立目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系(2)重視人的因素，強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動(dòng)式管理，強(qiáng)調(diào)“自我控制”、“自我評(píng)估”，促使權(quán)力下放的參與式管理辦法(3)重視成果為主，過程的監(jiān)督控制為輔(目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。)目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)105目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制+管理目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)42目標(biāo)管理的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作強(qiáng)調(diào)員工參與注重系統(tǒng)方法特點(diǎn)106目標(biāo)管理的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用特43長(zhǎng)目標(biāo)與短目標(biāo)大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持目標(biāo)→行動(dòng)→結(jié)果→新的目標(biāo)注重系統(tǒng)方法107長(zhǎng)目標(biāo)與短目標(biāo)注重系統(tǒng)方法44

設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)剝洋蔥圖108設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)剝洋蔥圖45強(qiáng)調(diào)員工參與

鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)部下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域109強(qiáng)調(diào)員工參與46強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作小目標(biāo)需服從大目標(biāo)110強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作47對(duì)管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動(dòng)”本身要不斷將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過及時(shí)檢查反饋來達(dá)到這一點(diǎn)結(jié)果往往是由“用戶”所決定的強(qiáng)調(diào)結(jié)果111對(duì)管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動(dòng)”本身強(qiáng)調(diào)結(jié)果4成功，就是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有了目標(biāo)，才有成功*目標(biāo)的高低表明對(duì)自己的期望*對(duì)自己的期望是績(jī)效的上限*目標(biāo)能幫助你走出心理上的舒適區(qū)*不斷擴(kuò)展本人目標(biāo)－－自我激勵(lì)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用112成功，就是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有了目標(biāo)，才有成功強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用第一步驟：目標(biāo)的設(shè)置1、進(jìn)行準(zhǔn)備工作，調(diào)查研究，收集充分、準(zhǔn)確的信息2、由高層領(lǐng)導(dǎo)人制定組織的總體目標(biāo)，考慮利用或擴(kuò)大資源、關(guān)鍵成果的指標(biāo)設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)是否要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整3、由各級(jí)管理人員制定建議性中間目標(biāo)4、上級(jí)對(duì)下級(jí)的建議目標(biāo)進(jìn)行綜合平衡，反復(fù)協(xié)商5、上下級(jí)對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議第二步驟：實(shí)施目標(biāo)的過程主要工作：授權(quán)管理、控制管理、檢查管理定期進(jìn)行目標(biāo)完成情況檢查，提供幫助和糾偏第三步驟：對(duì)成果的檢查與評(píng)價(jià)對(duì)目標(biāo)實(shí)施的最終成果進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)，經(jīng)驗(yàn)用于新的目標(biāo)管理周期，形成良性循環(huán)目標(biāo)管理的過程113第一步驟：目標(biāo)的設(shè)置目標(biāo)管理的過程50目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺，并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反，由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失識(shí)，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺乏的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一系列手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，就分析原因總結(jié)教訓(xùn)、切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛114目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺，并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手1.目標(biāo)體系應(yīng)該是上下級(jí)共同商定的2.目標(biāo)體系的制定要注意部門間的相互協(xié)調(diào)性3.目標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)要有相應(yīng)的保證體系4.目標(biāo)的制定是一個(gè)動(dòng)態(tài)反復(fù)的過程5.要注意過程的監(jiān)督控制，定期進(jìn)行檢查糾偏6.對(duì)考核結(jié)果要嚴(yán)格兌現(xiàn)承諾，獎(jiǎng)勵(lì)具有多樣性7.考核的重點(diǎn)要放在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)上8.目標(biāo)管理要逐步推行，長(zhǎng)期堅(jiān)持目標(biāo)管理的關(guān)鍵事項(xiàng)1151.目標(biāo)體系應(yīng)該是上下級(jí)共同商定的目標(biāo)管理的關(guān)鍵事項(xiàng)52目標(biāo)管理