新進(jìn)員工入職品質(zhì)意識(shí)課件

新進(jìn)員工入職培訓(xùn)

品質(zhì)意識(shí)制作：謝輝日期：2012年12月30日1新進(jìn)員工入職培訓(xùn)

品質(zhì)意識(shí)制作：謝輝引言：海恩定律：

「每一次重事故的背后，都有9次輕微事故，有300起未遂先兆，有1000起事故隱患?！?/p>

墨菲定律：

「任何倒霉事都可能發(fā)生，而且發(fā)生于最不該發(fā)生的時(shí)刻?！?/p>

皮格馬利翁效應(yīng)：

「皮格馬利翁是傳說(shuō)中古希臘塞浦路斯的國(guó)王。他是一個(gè)雕塑家，非常喜歡雕刻。有一天他雕了一個(gè)很漂亮的少女神像，他很希望這個(gè)少女能夠變成活生生的人嫁給他做妻子。于是他早也跟它說(shuō)話，晚也跟它說(shuō)話，吃飯放一碗飯，喝水放一杯水。最后終于感動(dòng)了上帝，石頭變成了一個(gè)美麗的少女，嫁給他做太太?！?引言：海恩定律：

「每一次重事故的背后，都有9次輕微事故

“質(zhì)量管理之父”戴明50年前一名美國(guó)人教給日本企業(yè)用以打垮美國(guó)產(chǎn)品的“招數(shù)”在20世紀(jì)80年代美國(guó)對(duì)他的重新發(fā)現(xiàn)，不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下，即將破產(chǎn)的美國(guó)經(jīng)濟(jì)，并且為今天美國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)和新經(jīng)濟(jì)奠定了基礎(chǔ)。這個(gè)人就是愛(ài)德華·戴明。人們?cè)Q他為“統(tǒng)計(jì)學(xué)大師”、“質(zhì)量管理之父”、“日本經(jīng)濟(jì)的救世主”、“美國(guó)復(fù)興的導(dǎo)師”、“工業(yè)革命先驅(qū)”……神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上。

他是一名大學(xué)的統(tǒng)計(jì)學(xué)教授，兼管理咨詢專家。二戰(zhàn)結(jié)束，他一直都在向美國(guó)呼喊：劣質(zhì)高成本產(chǎn)品，肯定要在全球化激烈競(jìng)爭(zhēng)中遭受滅頂之災(zāi)，唯有持續(xù)改善質(zhì)量、持續(xù)降低成本，才是生存之道。因此企業(yè)觀念和管理機(jī)制，必須轉(zhuǎn)變到“全面質(zhì)量管理”和“人性化管理”，才使能企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力……可惜，隨著二戰(zhàn)的勝利，美國(guó)人對(duì)他的話充耳不聞。相反，日本人卻發(fā)現(xiàn)了他，在這30年里，經(jīng)常打電話請(qǐng)教他，拜訪他，在他不是太衰老之前，每年請(qǐng)他到日本，仔細(xì)傾聽(tīng)他說(shuō)的每一句話，并用于實(shí)踐。使日本企業(yè)迅速崛起，被稱為“日本企業(yè)之神”。3“質(zhì)量管理之父”戴明50年前一名美戰(zhàn)敗后的日本，經(jīng)濟(jì)一片狼藉。彈丸小國(guó)，面積比美國(guó)的加利福尼亞州還小，但是人口卻有美國(guó)的一半，并且?guī)缀鯖](méi)有自然資源，日本人面臨著生存挑戰(zhàn)。當(dāng)然，他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試，把產(chǎn)品輸入海外市場(chǎng)，但產(chǎn)品上的“MadeinJapan(日本制造)”標(biāo)記成了國(guó)際上的大笑話，因?yàn)樗橇淤|(zhì)產(chǎn)品的代名詞。甚至有些日本公司想方設(shè)法都要在一個(gè)名為“Usa‘’的日本小村莊開(kāi)廠，因?yàn)檫@樣他們的產(chǎn)品就可以打上“MadeinUSA(美國(guó)制造)”標(biāo)記。

在此之前，美國(guó)政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建，曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家，到日本做過(guò)一般性訪問(wèn)。但就是在這些偶然接觸中，日本科工協(xié)會(huì)長(zhǎng)盯上了戴明。1950年6月，戴明到達(dá)東京。7月13日晚，科工協(xié)會(huì)長(zhǎng)設(shè)宴歡迎戴明。日本最有實(shí)力的21位企業(yè)家全部到場(chǎng)，無(wú)一缺席。“房間里人數(shù)不多，卻控制著日本當(dāng)時(shí)80％的資本?！彼?，當(dāng)他回答“日本企業(yè)應(yīng)該如何向美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)管理”時(shí)，便直言相告：“不要復(fù)制美國(guó)模式。你們只要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，建立質(zhì)量管理機(jī)制，5年之后，你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過(guò)美國(guó)。”4戰(zhàn)敗后的日本，經(jīng)濟(jì)一片狼藉。彈丸小國(guó)，面積比美國(guó)的加利福尼當(dāng)時(shí)無(wú)人相信這一斷言，他們最大的夢(mèng)想不過(guò)只是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。當(dāng)年8月初戴明應(yīng)邀舉辦為期8天的第一次培訓(xùn)課，日本的工程師和高級(jí)管理人員來(lái)了230多人聽(tīng)講。戴明接著告訴他們：“體制和質(zhì)量都需要不斷改進(jìn)，提高是無(wú)止境的。如果能爭(zhēng)取一次把事情做好，不造成浪費(fèi)，就可降低成本，而勿需加大投入?！?951年，日本科工協(xié)會(huì)設(shè)立日本全面質(zhì)量管理最高獎(jiǎng)“戴明獎(jiǎng)”，以獎(jiǎng)勵(lì)質(zhì)量管理方面的杰出企業(yè)及個(gè)人。1960年，日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎(jiǎng)。此后30年，戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢，日本各地自發(fā)組織“戴明研究學(xué)習(xí)會(huì)”，戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖。但是在一個(gè)問(wèn)題上，日本人證明戴明錯(cuò)了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在5年后超過(guò)美國(guó)，而是在4年后。到了70—80年代，不只是產(chǎn)品質(zhì)量，而是整個(gè)日本工業(yè)打得美國(guó)公司在地上翻滾掙扎。1991年，當(dāng)豐田汽車主席Toyoda先生代表公司領(lǐng)取“戴明獎(jiǎng)”時(shí)，簡(jiǎn)直是聲淚俱下：“沒(méi)有一天我不想到戴明博士對(duì)于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多!”5當(dāng)時(shí)無(wú)人相信這一斷言，他們最大的夢(mèng)想不過(guò)只是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生1980年6月24日，美國(guó)廣播公司向全國(guó)播出電視紀(jì)錄片——《日本行，我們?yōu)槭裁床荒?》。1980年的美國(guó)經(jīng)濟(jì)，處于崩潰邊緣——美國(guó)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)飽受冷遇，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)被日本產(chǎn)品風(fēng)卷殘?jiān)?，“日本制造”成了?yōu)質(zhì)低價(jià)的代名詞。何以求生、災(zāi)難原因是什么，成為美國(guó)朝野的焦慮。匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的《日本行，我們?yōu)槭裁床荒?》一片，率先給出令人震驚的答案：站在“日本經(jīng)濟(jì)奇跡”后面使美國(guó)產(chǎn)品蒙受恥辱的，是一名美國(guó)人——戴明。一夜之間，美國(guó)人重新發(fā)現(xiàn)了戴明。他們?cè)谌A盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他。那里是他的辦公室?，F(xiàn)在，身陷絕境的美國(guó)企業(yè)愿意聽(tīng)他說(shuō)話了?！度毡拘?，為什么我們不能?》播出后的次日，戴明地下室里電話鈴聲不斷。其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔、貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話。受福特汽車總裁邀請(qǐng)，戴明來(lái)到底特律。那時(shí)的福特公司，正處于破產(chǎn)邊緣——不只是市場(chǎng)上遭受日本汽車的打擊，由于一場(chǎng)空前嚴(yán)重的質(zhì)量事故曝光，上下人心慌亂，被人們稱為“大面積內(nèi)出血”戴明幫助他們開(kāi)始長(zhǎng)期的質(zhì)量和管理體制改革。61980年6月24日，美國(guó)廣播公司向全國(guó)播出電視紀(jì)錄片——摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù)10年的幫助下發(fā)動(dòng)“全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)”。甚至美國(guó)宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機(jī)構(gòu)、商業(yè)院校、醫(yī)院也對(duì)戴明全新的管理理念與方法，產(chǎn)生了濃厚興趣。他成為美國(guó)人競(jìng)相追逐的圣賢。1983年，他入選美國(guó)工程院。1986年，他人選美國(guó)科技榮譽(yù)廳。1987年，里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國(guó)家技術(shù)獎(jiǎng)。1988年，美國(guó)國(guó)家科學(xué)院向他頒發(fā)杰出科學(xué)家獎(jiǎng)。自1980年后，14個(gè)大學(xué)向他頒發(fā)榮譽(yù)博士學(xué)位?！八麑?duì)日本和美國(guó)都產(chǎn)生了難以估量的影響。雖然在祖國(guó)屢遭拒絕，但他是一個(gè)特別愛(ài)國(guó)的美國(guó)人?！敝芾泶髱煴说谩さ卖斂速澝浪?。

摩托羅拉宣稱：通過(guò)戴明指導(dǎo)的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)，公司在最近5年至少節(jié)省了7億美元。10年后，即20世紀(jì)90年代初期，不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國(guó)三大汽車公司開(kāi)始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前10位，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)重新煥發(fā)生機(jī)，并且以信息技術(shù)為突破口的美國(guó)新經(jīng)濟(jì)也開(kāi)始蓄勢(shì)待發(fā)。7摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù)10年的幫助下發(fā)動(dòng)“全面質(zhì)量管菲利浦·克勞士比（PhilipCrosby）對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“本世紀(jì)偉大的管理思想家”、“品質(zhì)大師中的大師”、“零缺陷之父”、“一代質(zhì)量宗師”。

在半個(gè)多世紀(jì)的質(zhì)量管理文獻(xiàn)中，克勞士比是這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)被引用得最多的作者之一?？藙谑勘鹊闹鞅还J(rèn)為是質(zhì)量與管理科學(xué)中最好的著作。

美國(guó)《時(shí)代》雜志譽(yù)為“本世紀(jì)偉大的管理思想家”，是他開(kāi)創(chuàng)了現(xiàn)代管理咨詢?cè)谫|(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)域的新紀(jì)元。

克勞士比先生在管理領(lǐng)域的卓越貢獻(xiàn)，以至于美國(guó)哈佛商學(xué)院、沃頓商學(xué)院、耶魯大學(xué)的管理學(xué)院等專門(mén)開(kāi)設(shè)了“克勞士比管理哲學(xué)”（Crosbyism）課程，美國(guó)多所著名機(jī)構(gòu)也把克勞士比先生譽(yù)為“全美首席管理咨詢大師（在品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)域）”。

更重要的是，由于率先提出“第一次就做對(duì)”理念，并掀起了一個(gè)時(shí)代至上而下的零缺陷運(yùn)動(dòng)?？藙谑勘取案淖兞嗣绹?guó)人做人做事的方式”——美國(guó)《奧蘭多哨兵報(bào)》“零缺陷之父”克勞比士8菲利浦·克勞士比（PhilipCrosby）對(duì)世人有卓越貢目錄1、質(zhì)量的定義2、質(zhì)量組織及體系簡(jiǎn)介3、品質(zhì)意識(shí)4、質(zhì)量管理9目錄1、質(zhì)量的定義91、質(zhì)量的定義根據(jù)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織在ISO9000：2000《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語(yǔ)》中的定義，質(zhì)量是指一種固有特性滿足要求的程度。

從消費(fèi)者角度來(lái)考慮，我們可以將質(zhì)量簡(jiǎn)單的定義為產(chǎn)品（服務(wù)）能夠滿足顧客期望的能力。

結(jié)果面的質(zhì)量：客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。過(guò)程面的質(zhì)量：從訂單到出貨一切過(guò)程的工作心態(tài)和質(zhì)量。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，質(zhì)量定義概念也在不斷的演變著：

從最初的符合性質(zhì)量到適應(yīng)性質(zhì)量，再到滿意性質(zhì)量，再到卓越質(zhì)量。

卓越質(zhì)量：以顧客為焦點(diǎn)中，體現(xiàn)顧客價(jià)值，追求顧客滿意和顧客忠誠(chéng)；降低資源成本，減少差錯(cuò)和缺陷；

101、質(zhì)量的定義根據(jù)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織在ISO9000：2002、質(zhì)量組織及質(zhì)量體系簡(jiǎn)介ISO----InternationalOrganizationforStandarclization國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織，是非政府的國(guó)際組織，也是規(guī)模最大的標(biāo)準(zhǔn)化團(tuán)體。成立于1947年，會(huì)址設(shè)在日內(nèi)瓦。

質(zhì)量管理八項(xiàng)原則（ISO9000：2000提出）以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)作用全員參與過(guò)程方法管理的系統(tǒng)方法持續(xù)改進(jìn)以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行決策與供方互利的關(guān)系112、質(zhì)量組織及質(zhì)量體系簡(jiǎn)介ISO----Internati持續(xù)改進(jìn)顧客滿意輸入輸出資源管理管理職責(zé)測(cè)量分析改進(jìn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品以過(guò)程為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理體系模式顧客要求ISO9001.2000標(biāo)準(zhǔn)解析12持續(xù)改進(jìn)顧輸入輸出資源管理管理職責(zé)測(cè)3、品質(zhì)意識(shí)品質(zhì)意識(shí)主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對(duì)質(zhì)量管理的一種總的看法，態(tài)度。

1）態(tài)度決定一切

品質(zhì)是由人做出來(lái)的，取決于人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度。

如果人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度發(fā)生偏差，則品質(zhì)體系再完善，品質(zhì)控制方法再先進(jìn)也沒(méi)用。

2）思想決定行動(dòng)

企業(yè)流程的研究學(xué)者佩帕德和羅蘭說(shuō):

絕大多數(shù)是管理者和工人的思想意識(shí)決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況。

如果你接受事情總會(huì)出差錯(cuò)的觀點(diǎn)，那么問(wèn)題就一定會(huì)出現(xiàn)。

如果你認(rèn)為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)成本就低不了，認(rèn)為這是常有的情況，那么事情定會(huì)如你所想。

如果你覺(jué)得交貨時(shí)拖延是所在行業(yè)的特點(diǎn)，那么這也會(huì)一樣如你所愿。133、品質(zhì)意識(shí)品質(zhì)意識(shí)主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對(duì)質(zhì)量管理的錯(cuò)誤的品質(zhì)意識(shí)品質(zhì)是件奢侈的事情，品質(zhì)好一定要投入很多的錢(qián)，需要做很多事。

品質(zhì)是檢查出來(lái)的，不是設(shè)計(jì)出來(lái)的，生產(chǎn)出來(lái)的，預(yù)防出來(lái)的。

品質(zhì)是由管理人員、品質(zhì)人員來(lái)控制的與我們一線作業(yè)員工無(wú)關(guān)。

99%的直通率，意味著一個(gè)公司的質(zhì)量水平已經(jīng)很高了，100%是不可能完全達(dá)到的。

設(shè)法把每件事情都做對(duì)是不切合實(shí)際的，不可能的事。

產(chǎn)量第一，質(zhì)量第二。相反過(guò)多的關(guān)注質(zhì)量，還會(huì)影響產(chǎn)量，可能出不了貨。

發(fā)生這樣的事情是很正常的，差不多就行的。

……………

以上說(shuō)法無(wú)疑是對(duì)品質(zhì)的誤解，如果以此來(lái)對(duì)待品質(zhì)，品質(zhì)怎能做好哪？請(qǐng)——破除舊的觀念?。?！14錯(cuò)誤的品質(zhì)意識(shí)品質(zhì)是件奢侈的事情，品質(zhì)好一定要投入很多的錢(qián)，1%的不良，99%還是不夠好每小時(shí)有20﹐000郵件丟失

每天有15分鐘飲用不凈水

每周有5﹐000手術(shù)錯(cuò)誤

主要機(jī)場(chǎng)每天至少有4次事故

每年有200﹐000藥物處方錯(cuò)誤151%的不良，99%還是不夠好每小時(shí)有20﹐000郵件丟失

一加“波音747”共有450萬(wàn)個(gè)零件，要2000多家協(xié)作廠商來(lái)共同完成，如果以1%不良算的話，就有4.5萬(wàn)個(gè)零件有問(wèn)題。

而“阿波羅”登月號(hào)共有580萬(wàn)個(gè)零件，如果以1%不良算的話，就有5.8萬(wàn)個(gè)零件有問(wèn)題，即使以目前最好的公司的質(zhì)量水平99.99966%，也有6000個(gè)零件有問(wèn)題，哪怕是一億分之一的不良都會(huì)造成致命的危害。16一加“波音747”共有450萬(wàn)個(gè)零件，要2000多家協(xié)作廠商2003.2.1美國(guó)“哥侖比亞”航天飛機(jī)著陸前發(fā)生爆炸，7名宇航員全部遇難，全世界為之震驚，美航天負(fù)責(zé)人為此辭職，美航天事業(yè)一度受挫。

事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚壓，造成此災(zāi)難的兇手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機(jī)有2萬(wàn)多塊隔熱瓦，能抵御3000度高溫，避免航天飛機(jī)返回大氣層時(shí)外殼被融化。

航天飛機(jī)是高科技產(chǎn)品，許多標(biāo)準(zhǔn)是一流的非常嚴(yán)格的，但就一塊脫落的隔熱瓦，0.5%差錯(cuò)葬送了價(jià)值連成的航天飛機(jī)，還有無(wú)法用價(jià)值衡量的寶貴的7條生命。

我國(guó)的澳星發(fā)射失敗只是因?yàn)榕潆娖魃隙嗔?.15毫米的鋁物質(zhì)，正是這點(diǎn)小小的東西使澳星發(fā)射失敗。1717我們1%的不良送到客戶那就是100%不良。1%的錯(cuò)誤導(dǎo)致100%的失敗。

我們生產(chǎn)工序上任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，就會(huì)使我們?nèi)康呐Π踪M(fèi)。

無(wú)論是工作標(biāo)準(zhǔn)還是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，我們都要向100%合格努力，99%、甚至是99.9999999999999%都還是不夠好。18我們1%的不良送到客戶那就是100%不良。18請(qǐng)樹(shù)立起正確的品質(zhì)意識(shí)！品質(zhì)不是檢查出來(lái)的，而是設(shè)計(jì)出來(lái)的，生產(chǎn)出來(lái)的，預(yù)防出來(lái)的！

品質(zhì)與每個(gè)人息息相關(guān)（作業(yè)員，管理人員，技術(shù)人員等），需要全員共同參與，共同改善。

第一次把事情做對(duì)最經(jīng)濟(jì)，它能有效的避免要花2~3倍精力去挽救。

零缺陷，100%是可以完全達(dá)到的。

品質(zhì)是公司的命脈。沒(méi)有好的品質(zhì)，公司明天可能就要破產(chǎn)，我明天可能就要失業(yè)。

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來(lái)的，質(zhì)量差的產(chǎn)品是爛的人干出來(lái)的！

你的下一道工序就是你的客戶，對(duì)你的工序負(fù)責(zé)，就是對(duì)客戶負(fù)責(zé)。

品質(zhì)，沒(méi)有折扣……………19請(qǐng)樹(shù)立起正確的品質(zhì)意識(shí)！品質(zhì)不是檢查出來(lái)的，而是設(shè)計(jì)出來(lái)的，這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國(guó)空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。

在當(dāng)時(shí)，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過(guò)廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說(shuō)這個(gè)良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。

但是美國(guó)空軍卻對(duì)此公司說(shuō)No,他們要求所交降落傘的良品率必須達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便去飛行大隊(duì)商討此事，看是否能夠降低這個(gè)水準(zhǔn)？

因?yàn)閺S商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個(gè)程度已接近完美了，沒(méi)有什么必要再改。當(dāng)然美國(guó)空軍一口回絕。后來(lái)，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑出一個(gè)，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機(jī)身跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，不良率立刻變成零。降落傘的故事20這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國(guó)空軍和降落傘制造商之間4、質(zhì)量管理質(zhì)量管理，以人為本。

只有不斷提高人的質(zhì)量，才能不斷提高工作的質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量。

預(yù)防大于治療——質(zhì)量重在預(yù)防。

一件沒(méi)有預(yù)料的事情可能引起故障，一個(gè)長(zhǎng)久被忽視的問(wèn)題可能導(dǎo)致一次危機(jī)。

做好自檢、互檢。

三不：不接受不良品、不制造不良品、不傳遞不良品。

三不放過(guò)：事故原因不分析清楚不放過(guò)，事故責(zé)任人不找出來(lái)不放過(guò)，事故改善措施不落實(shí)不放過(guò)。關(guān)注你的下一道工序。

你的下一道工序，它就是你的客戶。也是最直接、真實(shí)地反饋出你的問(wèn)題。

零缺陷。

第一次就把事情做對(duì)最經(jīng)濟(jì)。214、質(zhì)量管理質(zhì)量管理，以人為本。

只有不斷提高人的質(zhì)量，才能《十四條》的全稱是《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條》。這是戴明先生針對(duì)美國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出來(lái)的：

第1條要有一個(gè)改善產(chǎn)品和服務(wù)的長(zhǎng)期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益的短期觀點(diǎn)。為此，要投入和挖掘各種資源。

第2條要有一個(gè)新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯(cuò)和有缺陷的產(chǎn)品。

第3條要有一個(gè)從一開(kāi)始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗(yàn)去保證產(chǎn)品質(zhì)量。

第4條要有一個(gè)最小成本的全面考慮。在原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零部件的采購(gòu)上不要只以價(jià)格高低來(lái)決定對(duì)象。

戴明博士質(zhì)量管理十四法第5條要有一個(gè)識(shí)別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問(wèn)題和浪費(fèi)現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。

第6條要有一個(gè)更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。22《十四條》的全稱是《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條第7條要有一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個(gè)新風(fēng)格。

第8條要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。消除員工不敢提問(wèn)題、提建議的恐懼心理。

第9條要在部門(mén)間有一個(gè)協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開(kāi)發(fā)、銷售的人員多了解制造部門(mén)的問(wèn)題。

第10條要有一個(gè)激勵(lì)、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和蔻生產(chǎn)率的好辦法。不能只對(duì)他們喊口號(hào)、下指標(biāo)。

第11條要有一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

第12條要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。

第13條要有一個(gè)強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計(jì)劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化。

第14條要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動(dòng)全體員工都來(lái)參加經(jīng)營(yíng)管理的改革。

23第7條要有一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自5W連問(wèn)五次為什么？（5W分析法）

―一種根本系統(tǒng)解決問(wèn)題的辦法豐田汽車公司前副社長(zhǎng)大野耐一發(fā)現(xiàn)在生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過(guò)多次但仍不見(jiàn)好轉(zhuǎn)。于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問(wèn)答：

問(wèn)“為什么機(jī)器停了?”答“因?yàn)槌^(guò)了負(fù)荷，保險(xiǎn)絲就斷了?！眴?wèn)“為什么超負(fù)荷呢?”答“因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不夠?！眴?wèn)“為什么潤(rùn)滑不夠?”答“因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)。”問(wèn)“為什么吸不上油來(lái)?”答“因?yàn)橛捅幂S磨損、松動(dòng)了?！眴?wèn)“為什么磨損了呢?”答“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)?！苯?jīng)過(guò)連續(xù)五次不停地問(wèn)“為什么”,才找到問(wèn)題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過(guò)濾器。

其實(shí)由于我們視而不見(jiàn)，缺乏改善意識(shí)，或未能刨根問(wèn)底，我們很可能只是換根保險(xiǎn)絲草草了事，真正的問(wèn)題還是沒(méi)有解決。從而錯(cuò)失了許多改善的機(jī)會(huì)，以至問(wèn)題越解決越多，同樣的問(wèn)題接而連三的發(fā)生，我們整天疲于奔命，四處救火。245W連問(wèn)五次為什么？（5W分析法）

―一種根本系統(tǒng)解決問(wèn)題“連問(wèn)五次Why?”并非什么妙法，不過(guò)一再追問(wèn)為什么，就可以避免表面現(xiàn)象，而深入系統(tǒng)根本原因，也可避免其它問(wèn)題。

所以若能解決問(wèn)題的根本原因，許多相關(guān)的問(wèn)題就會(huì)迎刃而解。25“連問(wèn)五次Why?”并非什么妙法，不過(guò)一再追問(wèn)為什PDCA法PLAN1.分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問(wèn)題1.1確認(rèn)問(wèn)題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標(biāo)和測(cè)量方法2.分析產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的各種原因或影響因素3.找出影響質(zhì)量的主要因素4.制定措施，提出行動(dòng)計(jì)劃4.1尋找可能的解決方法4.2測(cè)試并選擇

4.3提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源8個(gè)步驟DO5.實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃CHECK6.評(píng)估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACTION7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8.在下一個(gè)改進(jìn)機(jī)會(huì)中重新使用PDCA循環(huán)Plan——策劃

Do——實(shí)施

Check——檢查

Action——處置

26PDCA法PLAN8個(gè)步驟DOCHECKACTIONPlan1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán)。APCDPDACPADCPACD271、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán)。APCDP原有水平新的水平2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步。

3、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個(gè)階段是相對(duì)的，它們之間不是截然分開(kāi)的。

4、推動(dòng)PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段。PADCPACD28原有水平新的水平2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)

100100+(100x1%)=101101+(101x1%)=102.01102.01+(102.01x1%)=103.03103.03+(103.03x1%)=104.06104.06+(104.06x1%)=105.10105.10+(105.10x1%)=106.15106.15+(106.15x1%)=107.21107.21+(107.21x1%)=108.28108.28+(108.28x1%)=109.37109.37+(109.37x1%)=110.46110.46+(110.46x1%)=111.57111.57+(111.57x1%)=112.68112.68+(112.68x1%)=113.81113.81+(113.81x1%)=114.9516114.95+(114.95x1%)=116.1017116.10+(116.10x1%)=117.2618117.26+(117.26x1%)=118.4319118.43+(118.43x1%)=119.6120119.61+(119.61x1%)=120.8121120.81+(120.81x1%)=122.0222122.02+(122.02x1%)=123.2423123.24+(123.24x1%)=124.4724124.47+(124.47x1%)=125.7225125.72+(125.72x1%)=126.9726126.97+(126.97x1%)=128.2427128.24+(128.24x1%)=129.5328129.53+(129.53x1%)=130.8229130.82+(130.82x1%)=132.1330132.13+(132.13x1%)=133.45每天進(jìn)一點(diǎn)點(diǎn)，2910016114.95+(114.95x1%)46154.93+(154.93x1%)=156.4847156.48+(156.48x1%)=158.0548158.05+(158.05x1%)=159.6349159.63+(159.63x1%)=161.2350161.23+(161.23x1%)=162.8451162.84+(162.84x1%)=164.4752164.47+(164.47x1%)=166.1153166.11+(166.11x1%)=167.7754167.77+(167.77x1%)=169.4555169.45+(169.45x1%)=171.1456171.14+(171.14x1%)=172.8657172.86+(172.86x1%)=174.5858174.58+(174.58x1%)=176.3359176.33+(176.33x1%)=178.0960178.09+(178.09x1%)=179.8731133.45+(133.45x1%)=134.7832134.78+(134.78x1%)=136.1333136.13+(136.13x1%)=137.4934137.49+(137.49x1%)=138.8735138.87+(138.87x1%)=140.2636140.26+(140.26x1%)=141.6637141.66+(141.66x1%)=143.0838143.08+(143.08x1%)=144.5139144.51+(144.51x1%)=145.9540145.95+(145.95x1%)=147.4141147.41+(147.41x1%)=148.8942148.89+(148.89x1%)=150.3843150.38+(150.38x1%)=151.8844151.88+(151.88x1%)=153.4045153.40+(153.40x1%)=154.9342天，讓你成長(zhǎng)50%!3046154.93+(154.93x1%)=156.76208.83+(208.83x1%)=210.9277210.92+(210.92x1%)=213.0378213.03+(213.03x1%)=215.1679215.16+(215.16x1%)=217.3180217.31+(217.31x1%)=219.4881219.48+(219.48x1%)=221.6882221.68+(221.68x1%)=223.8983223.89+(223.89x1%)=226.1384226.13+(226.13x1%)=228.3985228.39+(228.39x1%)=230.6886230.68+(230.68x1%)=232.9887232.98+(232.98x1%)=235.3188235.31+(235.31x1%)=237.6789237.67+(237.67x1%)=240.0490240.04+(240.04x1%)=242.4461179.87+(179.87x1%)=181.6762181.67+(181.67x1%)=183.4963183.49+(183.49x1%)=185.3264185.32+(185.32x1%)=187.1865187.18+(187.18x1%)=189.0566189.05+(189.05x1%)=190.9467190.94+(190.94x1%)=192.8568192.85+(192.85x1%)=194.7869194.78+(194.78x1%)=196.7370196.73+(196.73x1%)=198.6971198.69+(198.69x1%)=200.6872200.68+(200.68x1%)=202.6973202.69+(202.69x1%)=204.7174204.71+(204.71x1%)=206.7675206.76+(206.76x1%)=208.8370天，讓你提高一倍!最終提高一大步！3176208.83+(208.83x1%)=210.THEENDThankyou！一個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題從一個(gè)側(cè)面反映出一個(gè)民族素質(zhì)。

——鄧小平制作日期：2012年12月30日32THEENDThankyou！一個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題從一新進(jìn)員工入職培訓(xùn)

品質(zhì)意識(shí)制作：謝輝日期：2012年12月30日33新進(jìn)員工入職培訓(xùn)

品質(zhì)意識(shí)制作：謝輝引言：海恩定律：

「每一次重事故的背后，都有9次輕微事故，有300起未遂先兆，有1000起事故隱患?！?/p>

墨菲定律：

「任何倒霉事都可能發(fā)生，而且發(fā)生于最不該發(fā)生的時(shí)刻。」

皮格馬利翁效應(yīng)：

「皮格馬利翁是傳說(shuō)中古希臘塞浦路斯的國(guó)王。他是一個(gè)雕塑家，非常喜歡雕刻。有一天他雕了一個(gè)很漂亮的少女神像，他很希望這個(gè)少女能夠變成活生生的人嫁給他做妻子。于是他早也跟它說(shuō)話，晚也跟它說(shuō)話，吃飯放一碗飯，喝水放一杯水。最后終于感動(dòng)了上帝，石頭變成了一個(gè)美麗的少女，嫁給他做太太?！?4引言：海恩定律：

「每一次重事故的背后，都有9次輕微事故

“質(zhì)量管理之父”戴明50年前一名美國(guó)人教給日本企業(yè)用以打垮美國(guó)產(chǎn)品的“招數(shù)”在20世紀(jì)80年代美國(guó)對(duì)他的重新發(fā)現(xiàn)，不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下，即將破產(chǎn)的美國(guó)經(jīng)濟(jì)，并且為今天美國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)和新經(jīng)濟(jì)奠定了基礎(chǔ)。這個(gè)人就是愛(ài)德華·戴明。人們?cè)Q他為“統(tǒng)計(jì)學(xué)大師”、“質(zhì)量管理之父”、“日本經(jīng)濟(jì)的救世主”、“美國(guó)復(fù)興的導(dǎo)師”、“工業(yè)革命先驅(qū)”……神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上。

他是一名大學(xué)的統(tǒng)計(jì)學(xué)教授，兼管理咨詢專家。二戰(zhàn)結(jié)束，他一直都在向美國(guó)呼喊：劣質(zhì)高成本產(chǎn)品，肯定要在全球化激烈競(jìng)爭(zhēng)中遭受滅頂之災(zāi)，唯有持續(xù)改善質(zhì)量、持續(xù)降低成本，才是生存之道。因此企業(yè)觀念和管理機(jī)制，必須轉(zhuǎn)變到“全面質(zhì)量管理”和“人性化管理”，才使能企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力……可惜，隨著二戰(zhàn)的勝利，美國(guó)人對(duì)他的話充耳不聞。相反，日本人卻發(fā)現(xiàn)了他，在這30年里，經(jīng)常打電話請(qǐng)教他，拜訪他，在他不是太衰老之前，每年請(qǐng)他到日本，仔細(xì)傾聽(tīng)他說(shuō)的每一句話，并用于實(shí)踐。使日本企業(yè)迅速崛起，被稱為“日本企業(yè)之神”。35“質(zhì)量管理之父”戴明50年前一名美戰(zhàn)敗后的日本，經(jīng)濟(jì)一片狼藉。彈丸小國(guó)，面積比美國(guó)的加利福尼亞州還小，但是人口卻有美國(guó)的一半，并且?guī)缀鯖](méi)有自然資源，日本人面臨著生存挑戰(zhàn)。當(dāng)然，他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試，把產(chǎn)品輸入海外市場(chǎng)，但產(chǎn)品上的“MadeinJapan(日本制造)”標(biāo)記成了國(guó)際上的大笑話，因?yàn)樗橇淤|(zhì)產(chǎn)品的代名詞。甚至有些日本公司想方設(shè)法都要在一個(gè)名為“Usa‘’的日本小村莊開(kāi)廠，因?yàn)檫@樣他們的產(chǎn)品就可以打上“MadeinUSA(美國(guó)制造)”標(biāo)記。

在此之前，美國(guó)政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建，曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家，到日本做過(guò)一般性訪問(wèn)。但就是在這些偶然接觸中，日本科工協(xié)會(huì)長(zhǎng)盯上了戴明。1950年6月，戴明到達(dá)東京。7月13日晚，科工協(xié)會(huì)長(zhǎng)設(shè)宴歡迎戴明。日本最有實(shí)力的21位企業(yè)家全部到場(chǎng)，無(wú)一缺席。“房間里人數(shù)不多，卻控制著日本當(dāng)時(shí)80％的資本?！彼?，當(dāng)他回答“日本企業(yè)應(yīng)該如何向美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)管理”時(shí)，便直言相告：“不要復(fù)制美國(guó)模式。你們只要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，建立質(zhì)量管理機(jī)制，5年之后，你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過(guò)美國(guó)?！?6戰(zhàn)敗后的日本，經(jīng)濟(jì)一片狼藉。彈丸小國(guó)，面積比美國(guó)的加利福尼當(dāng)時(shí)無(wú)人相信這一斷言，他們最大的夢(mèng)想不過(guò)只是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。當(dāng)年8月初戴明應(yīng)邀舉辦為期8天的第一次培訓(xùn)課，日本的工程師和高級(jí)管理人員來(lái)了230多人聽(tīng)講。戴明接著告訴他們：“體制和質(zhì)量都需要不斷改進(jìn)，提高是無(wú)止境的。如果能爭(zhēng)取一次把事情做好，不造成浪費(fèi)，就可降低成本，而勿需加大投入。”1951年，日本科工協(xié)會(huì)設(shè)立日本全面質(zhì)量管理最高獎(jiǎng)“戴明獎(jiǎng)”，以獎(jiǎng)勵(lì)質(zhì)量管理方面的杰出企業(yè)及個(gè)人。1960年，日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎(jiǎng)。此后30年，戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢，日本各地自發(fā)組織“戴明研究學(xué)習(xí)會(huì)”，戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖。但是在一個(gè)問(wèn)題上，日本人證明戴明錯(cuò)了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在5年后超過(guò)美國(guó)，而是在4年后。到了70—80年代，不只是產(chǎn)品質(zhì)量，而是整個(gè)日本工業(yè)打得美國(guó)公司在地上翻滾掙扎。1991年，當(dāng)豐田汽車主席Toyoda先生代表公司領(lǐng)取“戴明獎(jiǎng)”時(shí)，簡(jiǎn)直是聲淚俱下：“沒(méi)有一天我不想到戴明博士對(duì)于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多!”37當(dāng)時(shí)無(wú)人相信這一斷言，他們最大的夢(mèng)想不過(guò)只是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生1980年6月24日，美國(guó)廣播公司向全國(guó)播出電視紀(jì)錄片——《日本行，我們?yōu)槭裁床荒?》。1980年的美國(guó)經(jīng)濟(jì)，處于崩潰邊緣——美國(guó)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)飽受冷遇，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)被日本產(chǎn)品風(fēng)卷殘?jiān)疲叭毡局圃臁背闪藘?yōu)質(zhì)低價(jià)的代名詞。何以求生、災(zāi)難原因是什么，成為美國(guó)朝野的焦慮。匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的《日本行，我們?yōu)槭裁床荒?》一片，率先給出令人震驚的答案：站在“日本經(jīng)濟(jì)奇跡”后面使美國(guó)產(chǎn)品蒙受恥辱的，是一名美國(guó)人——戴明。一夜之間，美國(guó)人重新發(fā)現(xiàn)了戴明。他們?cè)谌A盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他。那里是他的辦公室?，F(xiàn)在，身陷絕境的美國(guó)企業(yè)愿意聽(tīng)他說(shuō)話了?！度毡拘?，為什么我們不能?》播出后的次日，戴明地下室里電話鈴聲不斷。其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔、貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話。受福特汽車總裁邀請(qǐng)，戴明來(lái)到底特律。那時(shí)的福特公司，正處于破產(chǎn)邊緣——不只是市場(chǎng)上遭受日本汽車的打擊，由于一場(chǎng)空前嚴(yán)重的質(zhì)量事故曝光，上下人心慌亂，被人們稱為“大面積內(nèi)出血”戴明幫助他們開(kāi)始長(zhǎng)期的質(zhì)量和管理體制改革。381980年6月24日，美國(guó)廣播公司向全國(guó)播出電視紀(jì)錄片——摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù)10年的幫助下發(fā)動(dòng)“全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)”。甚至美國(guó)宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機(jī)構(gòu)、商業(yè)院校、醫(yī)院也對(duì)戴明全新的管理理念與方法，產(chǎn)生了濃厚興趣。他成為美國(guó)人競(jìng)相追逐的圣賢。1983年，他入選美國(guó)工程院。1986年，他人選美國(guó)科技榮譽(yù)廳。1987年，里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國(guó)家技術(shù)獎(jiǎng)。1988年，美國(guó)國(guó)家科學(xué)院向他頒發(fā)杰出科學(xué)家獎(jiǎng)。自1980年后，14個(gè)大學(xué)向他頒發(fā)榮譽(yù)博士學(xué)位?！八麑?duì)日本和美國(guó)都產(chǎn)生了難以估量的影響。雖然在祖國(guó)屢遭拒絕，但他是一個(gè)特別愛(ài)國(guó)的美國(guó)人?！敝芾泶髱煴说谩さ卖斂速澝浪?/p>

摩托羅拉宣稱：通過(guò)戴明指導(dǎo)的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)，公司在最近5年至少節(jié)省了7億美元。10年后，即20世紀(jì)90年代初期，不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國(guó)三大汽車公司開(kāi)始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前10位，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)重新煥發(fā)生機(jī)，并且以信息技術(shù)為突破口的美國(guó)新經(jīng)濟(jì)也開(kāi)始蓄勢(shì)待發(fā)。39摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù)10年的幫助下發(fā)動(dòng)“全面質(zhì)量管菲利浦·克勞士比（PhilipCrosby）對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“本世紀(jì)偉大的管理思想家”、“品質(zhì)大師中的大師”、“零缺陷之父”、“一代質(zhì)量宗師”。

在半個(gè)多世紀(jì)的質(zhì)量管理文獻(xiàn)中，克勞士比是這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)被引用得最多的作者之一?？藙谑勘鹊闹鞅还J(rèn)為是質(zhì)量與管理科學(xué)中最好的著作。

美國(guó)《時(shí)代》雜志譽(yù)為“本世紀(jì)偉大的管理思想家”，是他開(kāi)創(chuàng)了現(xiàn)代管理咨詢?cè)谫|(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)域的新紀(jì)元。

克勞士比先生在管理領(lǐng)域的卓越貢獻(xiàn)，以至于美國(guó)哈佛商學(xué)院、沃頓商學(xué)院、耶魯大學(xué)的管理學(xué)院等專門(mén)開(kāi)設(shè)了“克勞士比管理哲學(xué)”（Crosbyism）課程，美國(guó)多所著名機(jī)構(gòu)也把克勞士比先生譽(yù)為“全美首席管理咨詢大師（在品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)域）”。

更重要的是，由于率先提出“第一次就做對(duì)”理念，并掀起了一個(gè)時(shí)代至上而下的零缺陷運(yùn)動(dòng)?？藙谑勘取案淖兞嗣绹?guó)人做人做事的方式”——美國(guó)《奧蘭多哨兵報(bào)》“零缺陷之父”克勞比士40菲利浦·克勞士比（PhilipCrosby）對(duì)世人有卓越貢目錄1、質(zhì)量的定義2、質(zhì)量組織及體系簡(jiǎn)介3、品質(zhì)意識(shí)4、質(zhì)量管理41目錄1、質(zhì)量的定義91、質(zhì)量的定義根據(jù)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織在ISO9000：2000《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語(yǔ)》中的定義，質(zhì)量是指一種固有特性滿足要求的程度。

從消費(fèi)者角度來(lái)考慮，我們可以將質(zhì)量簡(jiǎn)單的定義為產(chǎn)品（服務(wù)）能夠滿足顧客期望的能力。

結(jié)果面的質(zhì)量：客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。過(guò)程面的質(zhì)量：從訂單到出貨一切過(guò)程的工作心態(tài)和質(zhì)量。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，質(zhì)量定義概念也在不斷的演變著：

從最初的符合性質(zhì)量到適應(yīng)性質(zhì)量，再到滿意性質(zhì)量，再到卓越質(zhì)量。

卓越質(zhì)量：以顧客為焦點(diǎn)中，體現(xiàn)顧客價(jià)值，追求顧客滿意和顧客忠誠(chéng)；降低資源成本，減少差錯(cuò)和缺陷；

421、質(zhì)量的定義根據(jù)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織在ISO9000：2002、質(zhì)量組織及質(zhì)量體系簡(jiǎn)介ISO----InternationalOrganizationforStandarclization國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織，是非政府的國(guó)際組織，也是規(guī)模最大的標(biāo)準(zhǔn)化團(tuán)體。成立于1947年，會(huì)址設(shè)在日內(nèi)瓦。

質(zhì)量管理八項(xiàng)原則（ISO9000：2000提出）以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)作用全員參與過(guò)程方法管理的系統(tǒng)方法持續(xù)改進(jìn)以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行決策與供方互利的關(guān)系432、質(zhì)量組織及質(zhì)量體系簡(jiǎn)介ISO----Internati持續(xù)改進(jìn)顧客滿意輸入輸出資源管理管理職責(zé)測(cè)量分析改進(jìn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品以過(guò)程為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理體系模式顧客要求ISO9001.2000標(biāo)準(zhǔn)解析44持續(xù)改進(jìn)顧輸入輸出資源管理管理職責(zé)測(cè)3、品質(zhì)意識(shí)品質(zhì)意識(shí)主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對(duì)質(zhì)量管理的一種總的看法，態(tài)度。

1）態(tài)度決定一切

品質(zhì)是由人做出來(lái)的，取決于人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度。

如果人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度發(fā)生偏差，則品質(zhì)體系再完善，品質(zhì)控制方法再先進(jìn)也沒(méi)用。

2）思想決定行動(dòng)

企業(yè)流程的研究學(xué)者佩帕德和羅蘭說(shuō):

絕大多數(shù)是管理者和工人的思想意識(shí)決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況。

如果你接受事情總會(huì)出差錯(cuò)的觀點(diǎn)，那么問(wèn)題就一定會(huì)出現(xiàn)。

如果你認(rèn)為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)成本就低不了，認(rèn)為這是常有的情況，那么事情定會(huì)如你所想。

如果你覺(jué)得交貨時(shí)拖延是所在行業(yè)的特點(diǎn)，那么這也會(huì)一樣如你所愿。453、品質(zhì)意識(shí)品質(zhì)意識(shí)主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對(duì)質(zhì)量管理的錯(cuò)誤的品質(zhì)意識(shí)品質(zhì)是件奢侈的事情，品質(zhì)好一定要投入很多的錢(qián)，需要做很多事。

品質(zhì)是檢查出來(lái)的，不是設(shè)計(jì)出來(lái)的，生產(chǎn)出來(lái)的，預(yù)防出來(lái)的。

品質(zhì)是由管理人員、品質(zhì)人員來(lái)控制的與我們一線作業(yè)員工無(wú)關(guān)。

99%的直通率，意味著一個(gè)公司的質(zhì)量水平已經(jīng)很高了，100%是不可能完全達(dá)到的。

設(shè)法把每件事情都做對(duì)是不切合實(shí)際的，不可能的事。

產(chǎn)量第一，質(zhì)量第二。相反過(guò)多的關(guān)注質(zhì)量，還會(huì)影響產(chǎn)量，可能出不了貨。

發(fā)生這樣的事情是很正常的，差不多就行的。

……………

以上說(shuō)法無(wú)疑是對(duì)品質(zhì)的誤解，如果以此來(lái)對(duì)待品質(zhì)，品質(zhì)怎能做好哪？請(qǐng)——破除舊的觀念?。?！46錯(cuò)誤的品質(zhì)意識(shí)品質(zhì)是件奢侈的事情，品質(zhì)好一定要投入很多的錢(qián)，1%的不良，99%還是不夠好每小時(shí)有20﹐000郵件丟失

每天有15分鐘飲用不凈水

每周有5﹐000手術(shù)錯(cuò)誤

主要機(jī)場(chǎng)每天至少有4次事故

每年有200﹐000藥物處方錯(cuò)誤471%的不良，99%還是不夠好每小時(shí)有20﹐000郵件丟失

一加“波音747”共有450萬(wàn)個(gè)零件，要2000多家協(xié)作廠商來(lái)共同完成，如果以1%不良算的話，就有4.5萬(wàn)個(gè)零件有問(wèn)題。

而“阿波羅”登月號(hào)共有580萬(wàn)個(gè)零件，如果以1%不良算的話，就有5.8萬(wàn)個(gè)零件有問(wèn)題，即使以目前最好的公司的質(zhì)量水平99.99966%，也有6000個(gè)零件有問(wèn)題，哪怕是一億分之一的不良都會(huì)造成致命的危害。48一加“波音747”共有450萬(wàn)個(gè)零件，要2000多家協(xié)作廠商2003.2.1美國(guó)“哥侖比亞”航天飛機(jī)著陸前發(fā)生爆炸，7名宇航員全部遇難，全世界為之震驚，美航天負(fù)責(zé)人為此辭職，美航天事業(yè)一度受挫。

事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚壓，造成此災(zāi)難的兇手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機(jī)有2萬(wàn)多塊隔熱瓦，能抵御3000度高溫，避免航天飛機(jī)返回大氣層時(shí)外殼被融化。

航天飛機(jī)是高科技產(chǎn)品，許多標(biāo)準(zhǔn)是一流的非常嚴(yán)格的，但就一塊脫落的隔熱瓦，0.5%差錯(cuò)葬送了價(jià)值連成的航天飛機(jī)，還有無(wú)法用價(jià)值衡量的寶貴的7條生命。

我國(guó)的澳星發(fā)射失敗只是因?yàn)榕潆娖魃隙嗔?.15毫米的鋁物質(zhì)，正是這點(diǎn)小小的東西使澳星發(fā)射失敗。4917我們1%的不良送到客戶那就是100%不良。1%的錯(cuò)誤導(dǎo)致100%的失敗。

我們生產(chǎn)工序上任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，就會(huì)使我們?nèi)康呐Π踪M(fèi)。

無(wú)論是工作標(biāo)準(zhǔn)還是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，我們都要向100%合格努力，99%、甚至是99.9999999999999%都還是不夠好。50我們1%的不良送到客戶那就是100%不良。18請(qǐng)樹(shù)立起正確的品質(zhì)意識(shí)！品質(zhì)不是檢查出來(lái)的，而是設(shè)計(jì)出來(lái)的，生產(chǎn)出來(lái)的，預(yù)防出來(lái)的！

品質(zhì)與每個(gè)人息息相關(guān)（作業(yè)員，管理人員，技術(shù)人員等），需要全員共同參與，共同改善。

第一次把事情做對(duì)最經(jīng)濟(jì)，它能有效的避免要花2~3倍精力去挽救。

零缺陷，100%是可以完全達(dá)到的。

品質(zhì)是公司的命脈。沒(méi)有好的品質(zhì)，公司明天可能就要破產(chǎn)，我明天可能就要失業(yè)。

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來(lái)的，質(zhì)量差的產(chǎn)品是爛的人干出來(lái)的！

你的下一道工序就是你的客戶，對(duì)你的工序負(fù)責(zé)，就是對(duì)客戶負(fù)責(zé)。

品質(zhì)，沒(méi)有折扣……………51請(qǐng)樹(shù)立起正確的品質(zhì)意識(shí)！品質(zhì)不是檢查出來(lái)的，而是設(shè)計(jì)出來(lái)的，這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國(guó)空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。

在當(dāng)時(shí)，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過(guò)廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說(shuō)這個(gè)良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。

但是美國(guó)空軍卻對(duì)此公司說(shuō)No,他們要求所交降落傘的良品率必須達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便去飛行大隊(duì)商討此事，看是否能夠降低這個(gè)水準(zhǔn)？

因?yàn)閺S商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個(gè)程度已接近完美了，沒(méi)有什么必要再改。當(dāng)然美國(guó)空軍一口回絕。后來(lái)，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑出一個(gè)，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機(jī)身跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，不良率立刻變成零。降落傘的故事52這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國(guó)空軍和降落傘制造商之間4、質(zhì)量管理質(zhì)量管理，以人為本。

只有不斷提高人的質(zhì)量，才能不斷提高工作的質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量。

預(yù)防大于治療——質(zhì)量重在預(yù)防。

一件沒(méi)有預(yù)料的事情可能引起故障，一個(gè)長(zhǎng)久被忽視的問(wèn)題可能導(dǎo)致一次危機(jī)。

做好自檢、互檢。

三不：不接受不良品、不制造不良品、不傳遞不良品。

三不放過(guò)：事故原因不分析清楚不放過(guò)，事故責(zé)任人不找出來(lái)不放過(guò)，事故改善措施不落實(shí)不放過(guò)。關(guān)注你的下一道工序。

你的下一道工序，它就是你的客戶。也是最直接、真實(shí)地反饋出你的問(wèn)題。

零缺陷。

第一次就把事情做對(duì)最經(jīng)濟(jì)。534、質(zhì)量管理質(zhì)量管理，以人為本。

只有不斷提高人的質(zhì)量，才能《十四條》的全稱是《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條》。這是戴明先生針對(duì)美國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出來(lái)的：

第1條要有一個(gè)改善產(chǎn)品和服務(wù)的長(zhǎng)期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益的短期觀點(diǎn)。為此，要投入和挖掘各種資源。

第2條要有一個(gè)新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯(cuò)和有缺陷的產(chǎn)品。

第3條要有一個(gè)從一開(kāi)始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗(yàn)去保證產(chǎn)品質(zhì)量。

第4條要有一個(gè)最小成本的全面考慮。在原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零部件的采購(gòu)上不要只以價(jià)格高低來(lái)決定對(duì)象。

戴明博士質(zhì)量管理十四法第5條要有一個(gè)識(shí)別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問(wèn)題和浪費(fèi)現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。

第6條要有一個(gè)更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。54《十四條》的全稱是《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條第7條要有一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個(gè)新風(fēng)格。

第8條要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。消除員工不敢提問(wèn)題、提建議的恐懼心理。

第9條要在部門(mén)間有一個(gè)協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開(kāi)發(fā)、銷售的人員多了解制造部門(mén)的問(wèn)題。

第10條要有一個(gè)激勵(lì)、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和蔻生產(chǎn)率的好辦法。不能只對(duì)他們喊口號(hào)、下指標(biāo)。

第11條要有一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

第12條要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。

第13條要有一個(gè)強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計(jì)劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化。

第14條要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動(dòng)全體員工都來(lái)參加經(jīng)營(yíng)管理的改革。

55第7條要有一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自5W連問(wèn)五次為什么？（5W分析法）

―一種根本系統(tǒng)解決問(wèn)題的辦法豐田汽車公司前副社長(zhǎng)大野耐一發(fā)現(xiàn)在生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過(guò)多次但仍不見(jiàn)好轉(zhuǎn)。于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問(wèn)答：

問(wèn)“為什么機(jī)器停了?”答“因?yàn)槌^(guò)了負(fù)荷，保險(xiǎn)絲就斷了?！眴?wèn)“為什么超負(fù)荷呢?”答“因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不夠?！眴?wèn)“為什么潤(rùn)滑不夠?”答“因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)?！眴?wèn)“為什么吸不上油來(lái)?”答“因?yàn)橛捅幂S磨損、松動(dòng)了?！眴?wèn)“為什么磨損了呢?”答“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)?！苯?jīng)過(guò)連續(xù)五次不停地問(wèn)“為什么”,才找到問(wèn)題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過(guò)濾器。

其實(shí)由于我們視而不見(jiàn)，缺乏改善意識(shí)，或未能刨根問(wèn)底，我們很可能只是換根保險(xiǎn)絲草草了事，真正的問(wèn)題還是沒(méi)有解決。從而錯(cuò)失了許多改善的機(jī)會(huì)，以至問(wèn)題越解決越多，同樣的問(wèn)題接而連三的發(fā)生，我們整天疲于奔命，四處救火。565W連問(wèn)五次為什么？（5W分析法）

―一種根本系統(tǒng)解決問(wèn)題“連問(wèn)五次Why?”并非什么妙法，不過(guò)一再追問(wèn)為什么，就可以避免表面現(xiàn)象，而深入系統(tǒng)根本原因，也可避免其它問(wèn)題。

所以若能解決問(wèn)題的根本原因，許多相關(guān)的問(wèn)題就會(huì)迎刃而解。57“連問(wèn)五次Why?”并非什么妙法，不過(guò)一再追問(wèn)為什PDCA法PLAN1.分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問(wèn)題1.1確認(rèn)問(wèn)題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標(biāo)和測(cè)量方法2.分析產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的各種原因或影響因素3.找出影響質(zhì)量的主要因素4.制定措施，提出行動(dòng)計(jì)劃4.1尋找可能的解決方法4.2測(cè)試并選擇

4.3提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源8個(gè)步驟DO5.實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃CHECK6.評(píng)估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACTION7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8.在下一個(gè)改進(jìn)機(jī)會(huì)中重新使用PDCA循環(huán)Plan——策劃

Do——實(shí)施

Check——檢查

Action——處置

58PDCA法PLAN8個(gè)步驟DOCHECKACTIONPlan1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán)。APCDPDACPADCPACD591、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán)。APCDP原有水平新的水平2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步。

3、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個(gè)階段是相對(duì)的，它們之間不是截然分開(kāi)的。

4、推動(dòng)PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段。PADCPACD60原有水平新的水平2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)

100100+(100x1%)=101101+(101x1%)=102.01102.01+(102.01x1%)=103.03103.03+(103.03x1%)=104.06104.06+(104.06x1%)=105.10105.10+(105.10x1%)=106.15106.15+(106.15x1%)=107.21107.21+(107.21x1%)=108.28108.28+(108.28x1%)=109.37109.37+(109.37x1%)=110.46110.46+(110.46x1%)=111.57111.57+(111.57x1%)=112.68112.68+(112.68x1%)=113.81113.81+(113.81x1%)=114.9516114.95+(114.95x1%)=116.1017116.10+(116.10x1%)=117.2618117.26+(117.26x1%)=118.4319118.43+(118.43x1%)=119.6120119.61+(119.61x1%)=120.8121120.81+(120.81x1%)=122.0222122.02+(122.02x1%)=123.2423123.24+(123.24x1%)=124.4724124.47+(124.47x1%)=125.7225125.72+(125.72x1%)=126.9726126.97+(126.97x1%)=128.2427128.24+(128.24x1%)=129.5328129.53+(129.53x1%)=130.8229130.82+(130.82x1%)=132.1330132.13+(132.13x1%)=133.45每天進(jìn)一點(diǎn)點(diǎn)，6110016114.95+(114.95x1%)46154.93+(154.93