4章組織中的決策課件

第四章組織中的決策決策定義決策過程組織中決策類型決策誤區(qū)第四章組織中的決策決策定義一、決策定義決策是從多個(gè)備選方案中做出選擇的過程一、決策定義決策是從多個(gè)備選方案中做出選擇的過程二、決策過程可行性分析預(yù)測(cè)研究情報(bào)信息方案論證決策形成編制計(jì)劃社會(huì)需要科學(xué)實(shí)驗(yàn)技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)提供方案參謀系統(tǒng)管理系統(tǒng)輸出指令二、決策過程可行性分析預(yù)測(cè)研究情報(bào)信息方案論證決策形成編制計(jì)三、組織中決策類型程序化決策和非程序化決策確定性決策和不確定性決策組織管理嚴(yán)密的決策和充分授權(quán)的決策三、組織中決策類型程序化決策和非程序化決策程序化決策和非程序化決策程序化決策是指重復(fù)出現(xiàn)的、例行的問題所做出的決策非程序化決策是用來解決以往沒有先例可循的、偶爾發(fā)生的、性質(zhì)不明的新問題的決策程序化決策和非程序化決策程序化決策是指重復(fù)出現(xiàn)的、例行的問題確定性決策和不確定性決策確定性決策——指決策過程結(jié)果完全由決策者所采取的行動(dòng)決定的一類問題，它可以采用最優(yōu)化、動(dòng)態(tài)規(guī)劃等方法解決。例如：某企業(yè)可向三家銀行借貸，但利率不同，分別為8%、7.5%、和8.5%。企業(yè)需決定向哪家銀行借款不確定性決策——不同方案在未來將出現(xiàn)哪一種結(jié)果的概率不能預(yù)測(cè)，因而結(jié)果不確定確定性決策和不確定性決策確定性決策——指決策過程結(jié)果完全由決四、決策模型決策有限理性模型（西蒙）主觀概率理論（諾曼）預(yù)期損失（收益）理論效用理論前景理論（卡尼曼和特韋斯基）四、決策模型決策有限理性模型（西蒙）（1）西蒙有限理性假設(shè)現(xiàn)實(shí)世界充滿了不確定性，人類理性資源和認(rèn)知能力是有限的，不可能掌握全部信息，做出完全理性的決策決策者更多地只能尋找到令人滿意的方案決策者構(gòu)建真實(shí)世界的簡化模型不需要首先確定所有的可能方案使用相對(duì)簡單的經(jīng)驗(yàn)原則，或根據(jù)習(xí)慣來決策（1）西蒙有限理性假設(shè)現(xiàn)實(shí)世界充滿了不確定性，人類理性資源和（2）諾曼的概率理論概率是一種重要的統(tǒng)計(jì)方法，是指事件發(fā)生的可能性，通常是以人們的經(jīng)驗(yàn)作為推斷的基礎(chǔ)應(yīng)該指出的是，人們做決策依據(jù)的不僅是客觀概率，更多時(shí)侯依據(jù)主觀概率所謂主觀概率，是指人們對(duì)客觀概率的主觀判斷諾曼（1976）指出：原則一：人們傾向于高估低概率事件出現(xiàn)，低估高概率事件出現(xiàn)原則二：人們傾向于表現(xiàn)出賭徒謬誤，預(yù)測(cè)暫時(shí)未出現(xiàn)的事件很可能最近出現(xiàn)原則三：人們傾向于高估對(duì)他們有利事件的真實(shí)概率，低估對(duì)他們不利事件的真實(shí)概率（2）諾曼的概率理論概率是一種重要的統(tǒng)計(jì)方法，是指事件發(fā)生的（3）預(yù)期損失(收益)理論在決策過程中，人們住往以損失來描述各種行為的決策結(jié)果。如果以a1、a2、a3分別表示某商店的銷售決策行為。a1：只銷售雨傘a2：只銷售雨傘，又銷售汽水a(chǎn)3：只銷售汽水用θ表示兩種天氣狀態(tài)：θ1：天雨θ2：天晴（3）預(yù)期損失(收益)理論在決策過程中，人們住往以損失來描述預(yù)期損失(收益)理論天雨θ1(0.2)天晴θ2(0.8)a1雨傘-2010a2雨傘+汽水55a3汽水25-7L(a1)=4L(a2)=5L(a3)=-0.6故a2是最佳方案預(yù)期損失(收益)理論天雨θ1(0.2)天晴θ2(0.8)a1（4）效用理論a1：采取行動(dòng)a1后肯定可以獲得10000元a2：采取行動(dòng)a2后有50%的可能獲得21000元預(yù)期收益理論認(rèn)為人們是按照期望值做出決策，但是效用理論則對(duì)之舉出反例盡管a2的預(yù)期金額高于a1，但大多數(shù)人寧愿選擇a1，而不是a2，這說明，決策并不是建立在金額本身的基礎(chǔ)之上，而是以對(duì)金錢的主觀評(píng)價(jià)，即錢的“效用”為基礎(chǔ)的（4）效用理論a1：采取行動(dòng)a1后肯定可以獲得10000元（5）前景理論（prospecttheory）收益損失價(jià)值BA卡尼曼和特韋斯基的前景理論，是心理學(xué)和行為科學(xué)的重要研究成果，兩人由此獲得2002年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)（5）前景理論（prospecttheory）收益損失價(jià)值前景理論在收益情況下，收益增長速度高于效用增長速度在損失情況下，隨著損失金額增加，每單位損失造成的損失感會(huì)逐漸減少卡尼曼和特韋斯基指出，人們?cè)诿鎸?duì)收益時(shí)，是回避風(fēng)險(xiǎn)的。而在面臨損失時(shí)，人們則是趨近風(fēng)險(xiǎn)的前景理論在收益情況下，收益增長速度高于效用增長速度前景理論的幾種效應(yīng)確定效應(yīng)——在確定的收益和“賭一把”之間，多數(shù)人會(huì)選擇確定的好處，見好就收，落袋為安反射效應(yīng)——在確定的損失和“賭一把”之間，多數(shù)人會(huì)選擇“賭一把”。多數(shù)人處于虧損狀態(tài)會(huì)不甘心，寧愿承受更大風(fēng)險(xiǎn)來賭一把，這也可以解釋為什么人們炒股時(shí)不愿意賣掉套牢的股票損失規(guī)避——白撿的100元所帶來的快樂，難以抵消丟失100元所帶來的痛苦，當(dāng)我們做有關(guān)收益和有關(guān)損失決策時(shí)表現(xiàn)出的不對(duì)稱性前景理論的幾種效應(yīng)確定效應(yīng)——在確定的收益和“賭一把”之間，前景理論的幾種效應(yīng)迷戀小概率事件——心存僥幸博小概率事件，希望天上掉餡餅。面對(duì)小概率的贏利，多數(shù)人是風(fēng)險(xiǎn)偏好者，面對(duì)小概率損失，多數(shù)人是風(fēng)險(xiǎn)厭惡參照依賴——“其他人一年賺6萬元你年收入7萬元”和“其他人年收入為9萬元你一年收入8萬”。我們對(duì)得失的判斷，來自于比較，這也可以解釋“寧為雞頭，不為鳳尾”的心理。本質(zhì)上是嫉妒和攀比前景理論的幾種效應(yīng)迷戀小概率事件——心存僥幸博小概率事件，希五、決策個(gè)體差異決策風(fēng)格劃分的維度：思維方式和個(gè)體對(duì)模糊的耐受性思維方式分為理性和直覺兩種類型個(gè)體對(duì)模糊的耐受性分為高和低兩個(gè)水平橫糊耐受性是指決策者需要確定的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）五、決策個(gè)體差異決策風(fēng)格劃分的維度：思維方式和個(gè)體對(duì)模糊的耐決策個(gè)體差異分析型概念型指導(dǎo)型行為型

理性直覺高低模糊耐受性思維方式?jīng)Q策個(gè)體差異分析型概念型指導(dǎo)型行為型理性分析型決策個(gè)體個(gè)體對(duì)模糊的耐受性高，希望得到更多的信息，考慮更多的備選方案，同時(shí)會(huì)花更多時(shí)間決策分析型決策個(gè)體是認(rèn)真的、理性的決策者，往往能應(yīng)對(duì)復(fù)雜的工作局面分析型決策個(gè)體個(gè)體對(duì)模糊的耐受性高，希望得到更多的信息，考慮指導(dǎo)型決策個(gè)體指導(dǎo)型個(gè)體難以容忍模糊性，尋求理性。決策者做決策時(shí)效率高，可以迅速做出決策。個(gè)人思維富于邏輯，但是不太注重對(duì)于決策信息的收集優(yōu)點(diǎn)：具有高的決策效率和速度缺點(diǎn)：決策信息收集不充分，容易產(chǎn)生錯(cuò)誤的決策指導(dǎo)型決策個(gè)體指導(dǎo)型個(gè)體難以容忍模糊性，尋求理性。決策者做決概念型決策個(gè)體決策者具有較高的模糊耐受性，傾向于關(guān)注人和社會(huì)，喜歡冒險(xiǎn)，傾向于使用多個(gè)來源的信息和數(shù)據(jù)，考慮許多備選項(xiàng)，根據(jù)直覺進(jìn)行決策概念型決策個(gè)體決策者具有較高的模糊耐受性，傾向于關(guān)注人和社會(huì)行為型個(gè)體決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于關(guān)注人和社會(huì)，較為關(guān)注組織中的人，和他們的發(fā)展此類管理者主要強(qiáng)調(diào)努力避免沖突，尋求得到他人接納行為型個(gè)體決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于關(guān)注人和社會(huì)，較個(gè)體決策中的理性與直覺越來越多的心理學(xué)研究證實(shí)，人的思維有一部分是通過邏輯思維和深思熟慮的分析思維。有一部分則是自動(dòng)化的，即無意識(shí)和無需努力的，這種稱之為直覺思維（intuition）。直覺思維主要依賴情感、記憶和經(jīng)驗(yàn)迅速作出判斷分析思維則通過調(diào)動(dòng)注意力來分析和解決問題，并做出決定個(gè)體決策中的理性與直覺越來越多的心理學(xué)研究證實(shí)，人的思維有一烏鴉喝水烏鴉喝水直覺思維特點(diǎn)代表性直覺——易得性直覺——直覺思維特點(diǎn)代表性直覺——直覺決策條件存在很高的不確定性少有先例可循變量難以按照科學(xué)的方法預(yù)測(cè)事實(shí)有限，沒有明確指明方向分析性數(shù)據(jù)用處不大有幾種似乎合理的備選方案，每種都有根據(jù)時(shí)間有限，并且有壓力要做出正確決策直覺決策條件存在很高的不確定性六、決策風(fēng)格和決策技術(shù)決策風(fēng)格是指個(gè)體在長期的決策過程中形成的比較穩(wěn)定的決策傾向主要決策風(fēng)格包括：冒險(xiǎn)型——大中取大謹(jǐn)慎型——小中取大防御型六、決策風(fēng)格和決策技術(shù)決策風(fēng)格是指個(gè)體在長期的決策過程中形成決策風(fēng)格情況好情況正常情況不好投入股市500300-100存入銀行320300280大中取大：max(500,300,-100)=500;max(320,300,280)=320，取500小中取大：min(500,300,-100)=-100;min(320,300,280)=280，取280決策風(fēng)格情況好情況正常情況不好投入股市500300-100存決策技術(shù)決策樹——決策包括兩個(gè)或多個(gè)行動(dòng)方案，而這些方案對(duì)行動(dòng)者有正面或負(fù)面的后果，并且具有各自的概率，通過期望值比較，以做出決策決策樹包括合意性（desirability）和可能性（probability）兩個(gè)關(guān)鍵的部分決策技術(shù)決策樹——決策包括兩個(gè)或多個(gè)行動(dòng)方案，而這些方案對(duì)行決策工具——決策樹露天演出天晴0.8下雨0.2收益50萬元損失30萬元決策值=50×0.8+（-30）×0.2=34萬元，應(yīng)該選擇明天進(jìn)行露天演出反之，如果天晴的概率只有0.2，下雨的概率是0.8，則決策值=50×0.2+（-30）×0.8=-14。則需考慮是否準(zhǔn)備室內(nèi)場地所以作備選方案決策工具——決策樹露天演出天晴0.8下雨0.2收益50萬元損決策我該不該跳槽？工資工作環(huán)境老板同事關(guān)系離家距離其他工資很少，每個(gè)月吃穿用度之后所剩很少工作環(huán)境良好，達(dá)到我的要求老板人不錯(cuò)，很照顧下屬，也能學(xué)到東西同事相互之間很融洽，工作上配合離家很遠(yuǎn)，每天上班要花1個(gè)多小時(shí)在路上工作福利一般，水平也比較低權(quán)重:0.50.10.30.050.030.02分?jǐn)?shù):608080705040決策我該不該跳槽？工資工作環(huán)境老板同事關(guān)系離家距離其他工資很決策該不該給老師加薪？流失率其他高校敬業(yè)度激勵(lì)性物質(zhì)條件高校流動(dòng)性相對(duì)較低，除非學(xué)術(shù)帶頭人與其他高校的薪酬有差距，但不顯著基本工資增加較難提高敬業(yè)度，重點(diǎn)在保障浮動(dòng)薪酬可以鼓勵(lì)老師多上課，多寫文章增加了新的經(jīng)費(fèi)，有提高工資的物質(zhì)條件結(jié)論：小幅度調(diào)整薪酬水平，重點(diǎn)在于浮動(dòng)薪酬調(diào)整決策該不該給老師加薪？流失率其他高校敬業(yè)度激勵(lì)性物質(zhì)條件高校決策步驟核心問題是什么？問題背景是什么？與此問題相關(guān)因素包括哪些？哪些是問題關(guān)鍵原因？哪些是次要原因？解決辦法有哪些？所需資源和條件？時(shí)間計(jì)劃和進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行決策步驟核心問題是什么？決策準(zhǔn)則成本和收益供給和需求情感和利益道德和利益道德和情感決策準(zhǔn)則是在決策時(shí)對(duì)需要考慮因素的排序，以確定輕重緩急決策準(zhǔn)則成本和收益決策準(zhǔn)則是或否決策準(zhǔn)則是或否決策結(jié)果表達(dá)首先陳述自己的結(jié)論然后提出自己的論據(jù)，對(duì)結(jié)論進(jìn)行解釋介紹自己的措施和方法結(jié)論：我決心要去考研了。論據(jù)：原因包括，第一、我喜歡做學(xué)問，可以從中感覺到樂趣；第二、我想畢業(yè)后當(dāng)一名教師；第三、我想結(jié)識(shí)更多志同道合的朋友。措施和方法：為此，第一、我打算假期開始復(fù)習(xí)；第二、我要聯(lián)系好導(dǎo)師；……。決策結(jié)果表達(dá)首先陳述自己的結(jié)論七、個(gè)體決策的偏差證真性偏差（confirmationbias）固著（fixation）過度自信（overconfidence）易得性偏差（availabilitybias）代表性偏差（representativebias）承諾升級(jí)（escalationofcommitment）框架效應(yīng)（framingeffect）七、個(gè)體決策的偏差證真性偏差（confirmationbi（1）證真性偏差（confirmationbias）個(gè)體選擇性地收集信息。證真性偏差是選擇性知覺的一種特定形式人們會(huì)選擇證實(shí)自身判斷的信息，而忽視那些與自己判斷相抵觸的信息，以確立某一個(gè)信念或觀念（1）證真性偏差（confirmationbias）個(gè)體選呂氏春秋——疑人偷斧從前，有個(gè)人丟了一把斧子。他懷疑是鄰居家的孩子偷的，就暗暗地注意那個(gè)孩子。他看那個(gè)孩子走路的姿勢(shì)，像是偷了斧子的樣子；他觀察那個(gè)孩子的神色，也像是偷了斧子的樣子；他聽那個(gè)孩子說話的語氣，更像是偷了斧子的樣子。總之，在他的眼睛里，那個(gè)孩子的一舉一動(dòng)都像是偷斧子的。不久，他在刨土坑的時(shí)候，找到了那把斧子。原來是他自己遺忘在土坑里了。從此以后，他再看鄰居家那個(gè)孩子，一舉一動(dòng)都絲毫不像偷過斧子的樣子了。呂氏春秋——疑人偷斧從前，有個(gè)人丟了一把斧子。他懷疑是鄰居家沃森（1966）的四卡片問題有四張卡片，正面印著字母，反面印著數(shù)字。其中，有兩張字母朝上，有兩張數(shù)字朝上。AK85需要證明一個(gè)規(guī)則的真?zhèn)?，即“正面是元音字母的，背面將是偶?shù)”，需要揭開哪一張或哪幾張牌？注：元音字母包括AEIOU沃森（1966）的四卡片問題有四張卡片，正面印著字母，反面印揭開A，由于A是元音，若背面是偶數(shù)，證真，如果是奇數(shù)，證偽揭開K，背面是偶是奇，對(duì)命題證明沒有影響揭開8，8的背后并沒有規(guī)定應(yīng)該是元音還是輔音，但有一定的證實(shí)作用揭開5，5的背后如果是元音，可以證偽命題揭開A，由于A是元音，若背面是偶數(shù)，證真，如果是奇數(shù)，證偽（2）固著不能從新的視角去看待和觀察問題。將六根火柴進(jìn)行排列，使之構(gòu)成4個(gè)等邊三角形？假定序列為O—T—T—F—？—？—？，那么三個(gè)問號(hào)代表的字母分別是什么？過去沿襲的解決問題的方法有助于解決目前的問題，卻也會(huì)干擾我們尋找解決問題的新途徑，這被稱為心理定勢(shì)（mentalset）（2）固著不能從新的視角去看待和觀察問題。功能固著功能固著是固著的一種類型，它是指人們常常有一種傾向，認(rèn)為認(rèn)知對(duì)象的功能和作用是固定的，一成不變的以全新的方式和方法來觀察和敘述我們所熟悉的各類事物，是創(chuàng)造性的組成部分舉例：無人機(jī)、智能手機(jī)功能固著功能固著是固著的一種類型，它是指人們常常有一種傾向，（3）過度自信（overconfidence）近期關(guān)于過度自信的研究發(fā)現(xiàn)，過度自信存在三種表現(xiàn)形式：過高估計(jì)、過高定位和過高精度過高估計(jì)是指個(gè)體過高地估計(jì)自身的實(shí)際能力、表現(xiàn)以及成功幾率過高定位指個(gè)體認(rèn)為自身要優(yōu)于其他人的個(gè)體過高精度指個(gè)體過高估計(jì)自己判斷的精確程度（3）過度自信（overconfidence）近期關(guān)于過度自4章組織中的決策課件（4）易得性偏差（availabilitybias）決策者往往根據(jù)容易想起的典型事例做出判斷和決策，依據(jù)記憶所提供的信息的可得性來做出判斷易得性偏差能發(fā)揮積極作用，如加快決策速度，但也可能會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)偏差而產(chǎn)生刻板印象問題：在英語的用法中，字母K出現(xiàn)在單詞首位上的頻率多還是出現(xiàn)在第三位上的頻率多？（4）易得性偏差（availabilitybias）決策者（5）代表性偏差依據(jù)描述特定原型的代表程度來判斷事物的相似性在判斷事物可能性時(shí)，我們憑直覺把它與心目中該類別的表征形象加以比較，如果兩者相吻合，我們通常更側(cè)重于實(shí)際事物，而不會(huì)思考其他的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)或進(jìn)行邏輯推理（5）代表性偏差依據(jù)描述特定原型的代表程度來判斷事物的相似性代表性偏差示例有一位卡車司機(jī)在物流公司上班，突然一個(gè)孩子急匆匆地跑來物流公司，對(duì)卡車司機(jī)說：“趕緊回家，你爹和我爹吵起來了！”同事好奇地問：“這孩子是誰??？”卡車司機(jī)說：“他是我的兒子?！眴栴}：請(qǐng)問這兩個(gè)吵架的人和卡車司機(jī)分別是什么關(guān)系？代表性偏差示例有一位卡車司機(jī)在物流公司上班，突然一個(gè)孩子急匆（6）承諾升級(jí)為了獲得一個(gè)正面的結(jié)果，究竟是該放棄一個(gè)失敗的行為，還是應(yīng)該增加承諾或投入，以彌補(bǔ)之前的損失造成承諾升級(jí)的原因包括：決策者自我辯解；決策行為的一致性壓力；過度樂觀；證明自身是理性決策者的愿望（6）承諾升級(jí)為了獲得一個(gè)正面的結(jié)果，究竟是該放棄一個(gè)失敗的（7）框架效應(yīng)問題呈現(xiàn)方式的不同會(huì)導(dǎo)致人們做出不同的決策，稱之為框架效應(yīng)。特韋斯基和卡尼曼發(fā)現(xiàn)：當(dāng)問題呈現(xiàn)方式強(qiáng)調(diào)正面收益時(shí)，人們傾向于回避風(fēng)險(xiǎn)，尋求確定的結(jié)果當(dāng)問題呈現(xiàn)方式強(qiáng)調(diào)潛在損失時(shí)，人們更愿意冒險(xiǎn)，以避免確定的損失（7）框架效應(yīng)問題呈現(xiàn)方式的不同會(huì)導(dǎo)致人們做出不同的決策，稱亞洲疾病實(shí)驗(yàn)想象美國正準(zhǔn)備對(duì)付一種罕見的亞洲疾病，預(yù)計(jì)該疾病的發(fā)作將導(dǎo)致600人死亡?，F(xiàn)有兩種與疾病作斗爭的方案可供選擇。假定對(duì)各方案產(chǎn)生后果的估算如下：情景一：對(duì)第一組被試（N＝152）敘述下面情景：如果采用A方案，200人將生還。（72％）如果采用B方案，有1/3的機(jī)會(huì)600人將生還，而有2/3的機(jī)會(huì)無人將生還。（28％）情景二：對(duì)第二組被試（N=155）敘述同樣的情景，同時(shí)將解決方案改為C和D：如果采用C方案，400人將死去。（22％）如果采用D方案，有1/3的機(jī)會(huì)無人將死去，而有2/3的機(jī)會(huì)600人將死去。（78％）

亞洲疾病實(shí)驗(yàn)想象美國正準(zhǔn)備對(duì)付一種罕見的亞洲疾病，預(yù)計(jì)該疾病朝三暮四的淵源宋國有一個(gè)養(yǎng)獼猴的人，他很喜歡獼猴，他能理解猴子們的心意，猴子們也能夠了解狙公的心思。狙公家里缺乏食物了，他想要限制猴子們吃橡粟的數(shù)量，但又怕猴子們不聽從自己，就先瞞哄獼猴們：“（我）給你們橡粟，早上三顆，晚上四顆，夠嗎？”猴子們一聽，都站了起來，十分惱怒。過了一會(huì)兒，他又說：“給你們橡粟，早上四顆，晚上三顆，夠嗎？”猴子們聽后都服服帖帖了。朝三暮四的淵源宋國有一個(gè)養(yǎng)獼猴的人，他很喜歡獼猴，他能理解猴框架效應(yīng)信徒：我能一邊讀圣經(jīng)一邊抽煙嗎？神父：這絕對(duì)不行信徒：那我能一邊抽煙一邊讀圣經(jīng)嗎？神父：這還差不多框架效應(yīng)信徒：我能一邊讀圣經(jīng)一邊抽煙嗎？八、群體決策多數(shù)決定原則（majority-winsrule）2/3多數(shù)原則（two-thirds-majorityrule）首先轉(zhuǎn)換原則（first-shiftrule）群體決策可以集眾人之智，增加觀點(diǎn)的多樣性、也容易取得廣泛的接受，增加了決策的合法性缺點(diǎn)是時(shí)間較長，容易導(dǎo)致敵意和沖突、責(zé)任不清八、群體決策多數(shù)決定原則（majority-winsrul群體決策適用條件在重大的、復(fù)雜的、開放性的問題上，可以較多地采用群體決策在較不重要的、簡單的或封閉性的決策任務(wù)上，群體決策的優(yōu)勢(shì)則不明顯如果決策重點(diǎn)考慮可接受性和創(chuàng)造性，集體決策更優(yōu)，如果重點(diǎn)考慮效率，個(gè)體決策更優(yōu)真理也可能掌握在少數(shù)人手上，如果有卓越人物（能力和品德），個(gè)體決策的準(zhǔn)確性也可能高于集體決策群體決策適用條件在重大的、復(fù)雜的、開放性的問題上，可以較多地群體決策和個(gè)體決策群體決策比個(gè)人決策更具有冒險(xiǎn)性的現(xiàn)象，稱之為冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移（riskyshift）冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的原因在于責(zé)任分散、個(gè)人假設(shè)群體鼓勵(lì)富有冒險(xiǎn)性的見解、文化價(jià)值傾向?qū)Ω呙半U(xiǎn)性有較高的評(píng)價(jià)群體決策和個(gè)體決策群體決策比個(gè)人決策更具有冒險(xiǎn)性的現(xiàn)象，稱之一位青年身患嚴(yán)重的心臟病，不做手術(shù)去日無多，做手術(shù)又有立即喪命的風(fēng)險(xiǎn)。如果手術(shù)成功的可能性分別是1/10、2/10、3/10、4/10、5/10、6/10、7/10、8/10、9/10、10/10十種情況。一位青年身患嚴(yán)重的心臟病，不做手術(shù)去日無多，做手術(shù)又有立即喪群體極化和群體盲思群體極化（grouppolarization）群體盲思（groupthink）群體極化和群體盲思群體極化（grouppolarizati群體極化群體極化（GroupPolarization）最早是由JamesStoner于1961年發(fā)現(xiàn)群體討論時(shí)的現(xiàn)象而提出群體極化是指在群體中進(jìn)行決策時(shí)，人們往往會(huì)比個(gè)人決策時(shí)更傾向于冒險(xiǎn)或保守，向某一個(gè)極端偏斜，從而背離最佳決策群體極化群體極化（GroupPolarization）最早多數(shù)人暴力當(dāng)白口罩罩住民工陳國芳和張大有的嘴后，他們從廣西乘大巴的回鄉(xiāng)路發(fā)生戲劇性轉(zhuǎn)變：司機(jī)及全車乘客誤以為他們患嚴(yán)重甲流感，遂在服務(wù)區(qū)被活生生攆下車“隔離”……12月21日凌晨4時(shí)許，執(zhí)法隊(duì)員發(fā)現(xiàn)，兩人正摸黑順高速公路往家趕。經(jīng)醫(yī)生檢查，兩人患的只是普通感冒。多數(shù)人暴力當(dāng)白口罩罩住民工陳國芳和張大有的嘴后，他們從廣西乘群體盲思賈尼斯將群體盲思定義為：由于群體內(nèi)壓力造成的心理效率、現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)和道德判斷的退化群體盲思在凝聚力高的群體中容易出現(xiàn)，因?yàn)檫@樣的群體多與外界的觀點(diǎn)隔離強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人和獨(dú)斷的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)也容易導(dǎo)致群體盲思群體盲思賈尼斯將群體盲思定義為：由于群體內(nèi)壓力造成的心理效率群體盲思產(chǎn)生的條件群體高度凝聚力群體隔絕外界資訊與分析命令式領(lǐng)導(dǎo)決策規(guī)范缺乏條理群體成員背景和價(jià)值觀的相似性來自外部威脅以及時(shí)間限制的壓力團(tuán)體沒有信心尋求比領(lǐng)導(dǎo)所提出的更好的方案：可能因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)具有強(qiáng)大影響力成員自尊心低落：可能由于剛經(jīng)歷失敗群體盲思產(chǎn)生的條件群體高度凝聚力群體盲思的癥狀和原因群體成員有無懈可擊的良好感覺對(duì)群體道德觀念持毫不懷疑的態(tài)度群體對(duì)外界警示性信息采取忽視態(tài)度，或?qū)ζ浜侠砘瘜?duì)競爭對(duì)手持有刻板印象不贊同多數(shù)人意見的成員會(huì)感受到壓力成員對(duì)背離群體意見的目的看法進(jìn)行過多檢討形成群體意見一致的共同錯(cuò)覺成員自封是群體的精神保衛(wèi)者群體盲思的癥狀和原因群體成員有無懈可擊的良好感覺八項(xiàng)群體盲思的表現(xiàn)形式1.無懈可擊之錯(cuò)覺：群體過份的自信和盲目的樂觀，忽視潛在的危險(xiǎn)及警告，意識(shí)不到一種決策的危險(xiǎn)性2.集體合理化：群體通過集體將已經(jīng)作出的決策合理化，忽視外來的挑戰(zhàn)。一旦群體作出了某個(gè)決策后，更多的是將時(shí)間花在如何將決策合理化，而不是對(duì)它們重新審視和評(píng)價(jià)3.對(duì)群體道德深信不疑：成員相信群體所做出的決策是正義的，不存在倫理道德問題。因此忽視道德上的挑戰(zhàn)4.對(duì)外偏見：傾向地認(rèn)為任何反對(duì)他們的人或者群體都是邪惡和難以溝通協(xié)調(diào)，故此不屑與之爭論；或者認(rèn)為這些人或者群體過于軟弱、愚蠢、不能夠保護(hù)自己，認(rèn)為自己群體既定的方案則會(huì)獲勝八項(xiàng)群體盲思的表現(xiàn)形式1.無懈可擊之錯(cuò)覺：群體過份的自信和盲八項(xiàng)群體盲思的表現(xiàn)形式5.對(duì)異議者施加壓力：群體不欣賞不同的意見和看法，對(duì)于懷疑群體立場和計(jì)劃的人，群體總是立即給予反擊，但常常不是以證據(jù)來反駁，取而代之的是冷嘲熱諷。為了獲得群體的認(rèn)可，多數(shù)人在面對(duì)這種嘲弄時(shí)會(huì)變得沒有了主見而與群體保持一致6.自我審查：成員對(duì)于議題有疑慮時(shí)總是保持沈默，忽視自己心中所產(chǎn)生的疑慮，認(rèn)為自己沒有權(quán)力可以去質(zhì)疑多數(shù)人的決定或智慧7.全體一致的錯(cuò)覺：這是群眾壓力和自我壓抑的結(jié)果，是使群體的意見看起來是一致的，并由此造成群體統(tǒng)一的錯(cuò)覺。表面的一致性又會(huì)使群體決策合理化，這種由于缺乏不同的意見而造成的統(tǒng)一的錯(cuò)覺，甚至可以使很多荒謬、罪惡的行動(dòng)合理化8.心靈守衛(wèi)（"mindguards"）：某些成員會(huì)有意地扣留或者隱藏那些不利于群體決策的資訊和資料，或者是限制成員提出不同的意見，以此來保護(hù)決策的合法性和影響力八項(xiàng)群體盲思的表現(xiàn)形式5.對(duì)異議者施加壓力：群體不欣賞不同的防止群體盲思的措施領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)保持公正，不要偏向任何立場，防止形成不成熟的傾向引導(dǎo)員工提出批評(píng)性評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)提出反對(duì)意見和懷疑指定成員充當(dāng)反對(duì)者的角色，專門提出反對(duì)意見將群體分成小組，并將他們分別聚會(huì)擬議，然后再全體交流聘請(qǐng)群體之外專家，請(qǐng)他們對(duì)群體意見提出挑戰(zhàn)當(dāng)向可信賴人士就群體意向交換意見，并反饋防止群體盲思的措施領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)保持公正，不要偏向任何立場，防止群體決策技術(shù)頭腦風(fēng)暴名義群體技術(shù)德爾斐技術(shù)群體決策技術(shù)頭腦風(fēng)暴演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第四章組織中的決策決策定義決策過程組織中決策類型決策誤區(qū)第四章組織中的決策決策定義一、決策定義決策是從多個(gè)備選方案中做出選擇的過程一、決策定義決策是從多個(gè)備選方案中做出選擇的過程二、決策過程可行性分析預(yù)測(cè)研究情報(bào)信息方案論證決策形成編制計(jì)劃社會(huì)需要科學(xué)實(shí)驗(yàn)技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)提供方案參謀系統(tǒng)管理系統(tǒng)輸出指令二、決策過程可行性分析預(yù)測(cè)研究情報(bào)信息方案論證決策形成編制計(jì)三、組織中決策類型程序化決策和非程序化決策確定性決策和不確定性決策組織管理嚴(yán)密的決策和充分授權(quán)的決策三、組織中決策類型程序化決策和非程序化決策程序化決策和非程序化決策程序化決策是指重復(fù)出現(xiàn)的、例行的問題所做出的決策非程序化決策是用來解決以往沒有先例可循的、偶爾發(fā)生的、性質(zhì)不明的新問題的決策程序化決策和非程序化決策程序化決策是指重復(fù)出現(xiàn)的、例行的問題確定性決策和不確定性決策確定性決策——指決策過程結(jié)果完全由決策者所采取的行動(dòng)決定的一類問題，它可以采用最優(yōu)化、動(dòng)態(tài)規(guī)劃等方法解決。例如：某企業(yè)可向三家銀行借貸，但利率不同，分別為8%、7.5%、和8.5%。企業(yè)需決定向哪家銀行借款不確定性決策——不同方案在未來將出現(xiàn)哪一種結(jié)果的概率不能預(yù)測(cè)，因而結(jié)果不確定確定性決策和不確定性決策確定性決策——指決策過程結(jié)果完全由決四、決策模型決策有限理性模型（西蒙）主觀概率理論（諾曼）預(yù)期損失（收益）理論效用理論前景理論（卡尼曼和特韋斯基）四、決策模型決策有限理性模型（西蒙）（1）西蒙有限理性假設(shè)現(xiàn)實(shí)世界充滿了不確定性，人類理性資源和認(rèn)知能力是有限的，不可能掌握全部信息，做出完全理性的決策決策者更多地只能尋找到令人滿意的方案決策者構(gòu)建真實(shí)世界的簡化模型不需要首先確定所有的可能方案使用相對(duì)簡單的經(jīng)驗(yàn)原則，或根據(jù)習(xí)慣來決策（1）西蒙有限理性假設(shè)現(xiàn)實(shí)世界充滿了不確定性，人類理性資源和（2）諾曼的概率理論概率是一種重要的統(tǒng)計(jì)方法，是指事件發(fā)生的可能性，通常是以人們的經(jīng)驗(yàn)作為推斷的基礎(chǔ)應(yīng)該指出的是，人們做決策依據(jù)的不僅是客觀概率，更多時(shí)侯依據(jù)主觀概率所謂主觀概率，是指人們對(duì)客觀概率的主觀判斷諾曼（1976）指出：原則一：人們傾向于高估低概率事件出現(xiàn)，低估高概率事件出現(xiàn)原則二：人們傾向于表現(xiàn)出賭徒謬誤，預(yù)測(cè)暫時(shí)未出現(xiàn)的事件很可能最近出現(xiàn)原則三：人們傾向于高估對(duì)他們有利事件的真實(shí)概率，低估對(duì)他們不利事件的真實(shí)概率（2）諾曼的概率理論概率是一種重要的統(tǒng)計(jì)方法，是指事件發(fā)生的（3）預(yù)期損失(收益)理論在決策過程中，人們住往以損失來描述各種行為的決策結(jié)果。如果以a1、a2、a3分別表示某商店的銷售決策行為。a1：只銷售雨傘a2：只銷售雨傘，又銷售汽水a(chǎn)3：只銷售汽水用θ表示兩種天氣狀態(tài)：θ1：天雨θ2：天晴（3）預(yù)期損失(收益)理論在決策過程中，人們住往以損失來描述預(yù)期損失(收益)理論天雨θ1(0.2)天晴θ2(0.8)a1雨傘-2010a2雨傘+汽水55a3汽水25-7L(a1)=4L(a2)=5L(a3)=-0.6故a2是最佳方案預(yù)期損失(收益)理論天雨θ1(0.2)天晴θ2(0.8)a1（4）效用理論a1：采取行動(dòng)a1后肯定可以獲得10000元a2：采取行動(dòng)a2后有50%的可能獲得21000元預(yù)期收益理論認(rèn)為人們是按照期望值做出決策，但是效用理論則對(duì)之舉出反例盡管a2的預(yù)期金額高于a1，但大多數(shù)人寧愿選擇a1，而不是a2，這說明，決策并不是建立在金額本身的基礎(chǔ)之上，而是以對(duì)金錢的主觀評(píng)價(jià)，即錢的“效用”為基礎(chǔ)的（4）效用理論a1：采取行動(dòng)a1后肯定可以獲得10000元（5）前景理論（prospecttheory）收益損失價(jià)值BA卡尼曼和特韋斯基的前景理論，是心理學(xué)和行為科學(xué)的重要研究成果，兩人由此獲得2002年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)（5）前景理論（prospecttheory）收益損失價(jià)值前景理論在收益情況下，收益增長速度高于效用增長速度在損失情況下，隨著損失金額增加，每單位損失造成的損失感會(huì)逐漸減少卡尼曼和特韋斯基指出，人們?cè)诿鎸?duì)收益時(shí)，是回避風(fēng)險(xiǎn)的。而在面臨損失時(shí)，人們則是趨近風(fēng)險(xiǎn)的前景理論在收益情況下，收益增長速度高于效用增長速度前景理論的幾種效應(yīng)確定效應(yīng)——在確定的收益和“賭一把”之間，多數(shù)人會(huì)選擇確定的好處，見好就收，落袋為安反射效應(yīng)——在確定的損失和“賭一把”之間，多數(shù)人會(huì)選擇“賭一把”。多數(shù)人處于虧損狀態(tài)會(huì)不甘心，寧愿承受更大風(fēng)險(xiǎn)來賭一把，這也可以解釋為什么人們炒股時(shí)不愿意賣掉套牢的股票損失規(guī)避——白撿的100元所帶來的快樂，難以抵消丟失100元所帶來的痛苦，當(dāng)我們做有關(guān)收益和有關(guān)損失決策時(shí)表現(xiàn)出的不對(duì)稱性前景理論的幾種效應(yīng)確定效應(yīng)——在確定的收益和“賭一把”之間，前景理論的幾種效應(yīng)迷戀小概率事件——心存僥幸博小概率事件，希望天上掉餡餅。面對(duì)小概率的贏利，多數(shù)人是風(fēng)險(xiǎn)偏好者，面對(duì)小概率損失，多數(shù)人是風(fēng)險(xiǎn)厭惡參照依賴——“其他人一年賺6萬元你年收入7萬元”和“其他人年收入為9萬元你一年收入8萬”。我們對(duì)得失的判斷，來自于比較，這也可以解釋“寧為雞頭，不為鳳尾”的心理。本質(zhì)上是嫉妒和攀比前景理論的幾種效應(yīng)迷戀小概率事件——心存僥幸博小概率事件，希五、決策個(gè)體差異決策風(fēng)格劃分的維度：思維方式和個(gè)體對(duì)模糊的耐受性思維方式分為理性和直覺兩種類型個(gè)體對(duì)模糊的耐受性分為高和低兩個(gè)水平橫糊耐受性是指決策者需要確定的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）五、決策個(gè)體差異決策風(fēng)格劃分的維度：思維方式和個(gè)體對(duì)模糊的耐決策個(gè)體差異分析型概念型指導(dǎo)型行為型

理性直覺高低模糊耐受性思維方式?jīng)Q策個(gè)體差異分析型概念型指導(dǎo)型行為型理性分析型決策個(gè)體個(gè)體對(duì)模糊的耐受性高，希望得到更多的信息，考慮更多的備選方案，同時(shí)會(huì)花更多時(shí)間決策分析型決策個(gè)體是認(rèn)真的、理性的決策者，往往能應(yīng)對(duì)復(fù)雜的工作局面分析型決策個(gè)體個(gè)體對(duì)模糊的耐受性高，希望得到更多的信息，考慮指導(dǎo)型決策個(gè)體指導(dǎo)型個(gè)體難以容忍模糊性，尋求理性。決策者做決策時(shí)效率高，可以迅速做出決策。個(gè)人思維富于邏輯，但是不太注重對(duì)于決策信息的收集優(yōu)點(diǎn)：具有高的決策效率和速度缺點(diǎn)：決策信息收集不充分，容易產(chǎn)生錯(cuò)誤的決策指導(dǎo)型決策個(gè)體指導(dǎo)型個(gè)體難以容忍模糊性，尋求理性。決策者做決概念型決策個(gè)體決策者具有較高的模糊耐受性，傾向于關(guān)注人和社會(huì)，喜歡冒險(xiǎn)，傾向于使用多個(gè)來源的信息和數(shù)據(jù)，考慮許多備選項(xiàng)，根據(jù)直覺進(jìn)行決策概念型決策個(gè)體決策者具有較高的模糊耐受性，傾向于關(guān)注人和社會(huì)行為型個(gè)體決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于關(guān)注人和社會(huì)，較為關(guān)注組織中的人，和他們的發(fā)展此類管理者主要強(qiáng)調(diào)努力避免沖突，尋求得到他人接納行為型個(gè)體決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于關(guān)注人和社會(huì)，較個(gè)體決策中的理性與直覺越來越多的心理學(xué)研究證實(shí)，人的思維有一部分是通過邏輯思維和深思熟慮的分析思維。有一部分則是自動(dòng)化的，即無意識(shí)和無需努力的，這種稱之為直覺思維（intuition）。直覺思維主要依賴情感、記憶和經(jīng)驗(yàn)迅速作出判斷分析思維則通過調(diào)動(dòng)注意力來分析和解決問題，并做出決定個(gè)體決策中的理性與直覺越來越多的心理學(xué)研究證實(shí)，人的思維有一烏鴉喝水烏鴉喝水直覺思維特點(diǎn)代表性直覺——易得性直覺——直覺思維特點(diǎn)代表性直覺——直覺決策條件存在很高的不確定性少有先例可循變量難以按照科學(xué)的方法預(yù)測(cè)事實(shí)有限，沒有明確指明方向分析性數(shù)據(jù)用處不大有幾種似乎合理的備選方案，每種都有根據(jù)時(shí)間有限，并且有壓力要做出正確決策直覺決策條件存在很高的不確定性六、決策風(fēng)格和決策技術(shù)決策風(fēng)格是指個(gè)體在長期的決策過程中形成的比較穩(wěn)定的決策傾向主要決策風(fēng)格包括：冒險(xiǎn)型——大中取大謹(jǐn)慎型——小中取大防御型六、決策風(fēng)格和決策技術(shù)決策風(fēng)格是指個(gè)體在長期的決策過程中形成決策風(fēng)格情況好情況正常情況不好投入股市500300-100存入銀行320300280大中取大：max(500,300,-100)=500;max(320,300,280)=320，取500小中取大：min(500,300,-100)=-100;min(320,300,280)=280，取280決策風(fēng)格情況好情況正常情況不好投入股市500300-100存決策技術(shù)決策樹——決策包括兩個(gè)或多個(gè)行動(dòng)方案，而這些方案對(duì)行動(dòng)者有正面或負(fù)面的后果，并且具有各自的概率，通過期望值比較，以做出決策決策樹包括合意性（desirability）和可能性（probability）兩個(gè)關(guān)鍵的部分決策技術(shù)決策樹——決策包括兩個(gè)或多個(gè)行動(dòng)方案，而這些方案對(duì)行決策工具——決策樹露天演出天晴0.8下雨0.2收益50萬元損失30萬元決策值=50×0.8+（-30）×0.2=34萬元，應(yīng)該選擇明天進(jìn)行露天演出反之，如果天晴的概率只有0.2，下雨的概率是0.8，則決策值=50×0.2+（-30）×0.8=-14。則需考慮是否準(zhǔn)備室內(nèi)場地所以作備選方案決策工具——決策樹露天演出天晴0.8下雨0.2收益50萬元損決策我該不該跳槽？工資工作環(huán)境老板同事關(guān)系離家距離其他工資很少，每個(gè)月吃穿用度之后所剩很少工作環(huán)境良好，達(dá)到我的要求老板人不錯(cuò)，很照顧下屬，也能學(xué)到東西同事相互之間很融洽，工作上配合離家很遠(yuǎn)，每天上班要花1個(gè)多小時(shí)在路上工作福利一般，水平也比較低權(quán)重:0.50.10.30.050.030.02分?jǐn)?shù):608080705040決策我該不該跳槽？工資工作環(huán)境老板同事關(guān)系離家距離其他工資很決策該不該給老師加薪？流失率其他高校敬業(yè)度激勵(lì)性物質(zhì)條件高校流動(dòng)性相對(duì)較低，除非學(xué)術(shù)帶頭人與其他高校的薪酬有差距，但不顯著基本工資增加較難提高敬業(yè)度，重點(diǎn)在保障浮動(dòng)薪酬可以鼓勵(lì)老師多上課，多寫文章增加了新的經(jīng)費(fèi)，有提高工資的物質(zhì)條件結(jié)論：小幅度調(diào)整薪酬水平，重點(diǎn)在于浮動(dòng)薪酬調(diào)整決策該不該給老師加薪？流失率其他高校敬業(yè)度激勵(lì)性物質(zhì)條件高校決策步驟核心問題是什么？問題背景是什么？與此問題相關(guān)因素包括哪些？哪些是問題關(guān)鍵原因？哪些是次要原因？解決辦法有哪些？所需資源和條件？時(shí)間計(jì)劃和進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行決策步驟核心問題是什么？決策準(zhǔn)則成本和收益供給和需求情感和利益道德和利益道德和情感決策準(zhǔn)則是在決策時(shí)對(duì)需要考慮因素的排序，以確定輕重緩急決策準(zhǔn)則成本和收益決策準(zhǔn)則是或否決策準(zhǔn)則是或否決策結(jié)果表達(dá)首先陳述自己的結(jié)論然后提出自己的論據(jù)，對(duì)結(jié)論進(jìn)行解釋介紹自己的措施和方法結(jié)論：我決心要去考研了。論據(jù)：原因包括，第一、我喜歡做學(xué)問，可以從中感覺到樂趣；第二、我想畢業(yè)后當(dāng)一名教師；第三、我想結(jié)識(shí)更多志同道合的朋友。措施和方法：為此，第一、我打算假期開始復(fù)習(xí)；第二、我要聯(lián)系好導(dǎo)師；……。決策結(jié)果表達(dá)首先陳述自己的結(jié)論七、個(gè)體決策的偏差證真性偏差（confirmationbias）固著（fixation）過度自信（overconfidence）易得性偏差（availabilitybias）代表性偏差（representativebias）承諾升級(jí)（escalationofcommitment）框架效應(yīng)（framingeffect）七、個(gè)體決策的偏差證真性偏差（confirmationbi（1）證真性偏差（confirmationbias）個(gè)體選擇性地收集信息。證真性偏差是選擇性知覺的一種特定形式人們會(huì)選擇證實(shí)自身判斷的信息，而忽視那些與自己判斷相抵觸的信息，以確立某一個(gè)信念或觀念（1）證真性偏差（confirmationbias）個(gè)體選呂氏春秋——疑人偷斧從前，有個(gè)人丟了一把斧子。他懷疑是鄰居家的孩子偷的，就暗暗地注意那個(gè)孩子。他看那個(gè)孩子走路的姿勢(shì)，像是偷了斧子的樣子；他觀察那個(gè)孩子的神色，也像是偷了斧子的樣子；他聽那個(gè)孩子說話的語氣，更像是偷了斧子的樣子。總之，在他的眼睛里，那個(gè)孩子的一舉一動(dòng)都像是偷斧子的。不久，他在刨土坑的時(shí)候，找到了那把斧子。原來是他自己遺忘在土坑里了。從此以后，他再看鄰居家那個(gè)孩子，一舉一動(dòng)都絲毫不像偷過斧子的樣子了。呂氏春秋——疑人偷斧從前，有個(gè)人丟了一把斧子。他懷疑是鄰居家沃森（1966）的四卡片問題有四張卡片，正面印著字母，反面印著數(shù)字。其中，有兩張字母朝上，有兩張數(shù)字朝上。AK85需要證明一個(gè)規(guī)則的真?zhèn)危础罢媸窃糇帜傅?，背面將是偶?shù)”，需要揭開哪一張或哪幾張牌？注：元音字母包括AEIOU沃森（1966）的四卡片問題有四張卡片，正面印著字母，反面印揭開A，由于A是元音，若背面是偶數(shù)，證真，如果是奇數(shù)，證偽揭開K，背面是偶是奇，對(duì)命題證明沒有影響揭開8，8的背后并沒有規(guī)定應(yīng)該是元音還是輔音，但有一定的證實(shí)作用揭開5，5的背后如果是元音，可以證偽命題揭開A，由于A是元音，若背面是偶數(shù)，證真，如果是奇數(shù)，證偽（2）固著不能從新的視角去看待和觀察問題。將六根火柴進(jìn)行排列，使之構(gòu)成4個(gè)等邊三角形？假定序列為O—T—T—F—？—？—？，那么三個(gè)問號(hào)代表的字母分別是什么？過去沿襲的解決問題的方法有助于解決目前的問題，卻也會(huì)干擾我們尋找解決問題的新途徑，這被稱為心理定勢(shì)（mentalset）（2）固著不能從新的視角去看待和觀察問題。功能固著功能固著是固著的一種類型，它是指人們常常有一種傾向，認(rèn)為認(rèn)知對(duì)象的功能和作用是固定的，一成不變的以全新的方式和方法來觀察和敘述我們所熟悉的各類事物，是創(chuàng)造性的組成部分舉例：無人機(jī)、智能手機(jī)功能固著功能固著是固著的一種類型，它是指人們常常有一種傾向，（3）過度自信（overconfidence）近期關(guān)于過度自信的研究發(fā)現(xiàn)，過度自信存在三種表現(xiàn)形式：過高估計(jì)、過高定位和過高精度過高估計(jì)是指個(gè)體過高地估計(jì)自身的實(shí)際能力、表現(xiàn)以及成功幾率過高定位指個(gè)體認(rèn)為自身要優(yōu)于其他人的個(gè)體過高精度指個(gè)體過高估計(jì)自己判斷的精確程度（3）過度自信（overconfidence）近期關(guān)于過度自4章組織中的決策課件（4）易得性偏差（availabilitybias）決策者往往根據(jù)容易想起的典型事例做出判斷和決策，依據(jù)記憶所提供的信息的可得性來做出判斷易得性偏差能發(fā)揮積極作用，如加快決策速度，但也可能會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)偏差而產(chǎn)生刻板印象問題：在英語的用法中，字母K出現(xiàn)在單詞首位上的頻率多還是出現(xiàn)在第三位上的頻率多？（4）易得性偏差（availabilitybias）決策者（5）代表性偏差依據(jù)描述特定原型的代表程度來判斷事物的相似性在判斷事物可能性時(shí)，我們憑直覺把它與心目中該類別的表征形象加以比較，如果兩者相吻合，我們通常更側(cè)重于實(shí)際事物，而不會(huì)思考其他的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)或進(jìn)行邏輯推理（5）代表性偏差依據(jù)描述特定原型的代表程度來判斷事物的相似性代表性偏差示例有一位卡車司機(jī)在物流公司上班，突然一個(gè)孩子急匆匆地跑來物流公司，對(duì)卡車司機(jī)說：“趕緊回家，你爹和我爹吵起來了！”同事好奇地問：“這孩子是誰?。俊笨ㄜ囁緳C(jī)說：“他是我的兒子?！眴栴}：請(qǐng)問這兩個(gè)吵架的人和卡車司機(jī)分別是什么關(guān)系？代表性偏差示例有一位卡車司機(jī)在物流公司上班，突然一個(gè)孩子急匆（6）承諾升級(jí)為了獲得一個(gè)正面的結(jié)果，究竟是該放棄一個(gè)失敗的行為，還是應(yīng)該增加承諾或投入，以彌補(bǔ)之前的損失造成承諾升級(jí)的原因包括：決策者自我辯解；決策行為的一致性壓力；過度樂觀；證明自身是理性決策者的愿望（6）承諾升級(jí)為了獲得一個(gè)正面的結(jié)果，究竟是該放棄一個(gè)失敗的（7）框架效應(yīng)問題呈現(xiàn)方式的不同會(huì)導(dǎo)致人們做出不同的決策，稱之為框架效應(yīng)。特韋斯基和卡尼曼發(fā)現(xiàn)：當(dāng)問題呈現(xiàn)方式強(qiáng)調(diào)正面收益時(shí)，人們傾向于回避風(fēng)險(xiǎn)，尋求確定的結(jié)果當(dāng)問題呈現(xiàn)方式強(qiáng)調(diào)潛在損失時(shí)，人們更愿意冒險(xiǎn)，以避免確定的損失（7）框架效應(yīng)問題呈現(xiàn)方式的不同會(huì)導(dǎo)致人們做出不同的決策，稱亞洲疾病實(shí)驗(yàn)想象美國正準(zhǔn)備對(duì)付一種罕見的亞洲疾病，預(yù)計(jì)該疾病的發(fā)作將導(dǎo)致600人死亡?，F(xiàn)有兩種與疾病作斗爭的方案可供選擇。假定對(duì)各方案產(chǎn)生后果的估算如下：情景一：對(duì)第一組被試（N＝152）敘述下面情景：如果采用A方案，200人將生還。（72％）如果采用B方案，有1/3的機(jī)會(huì)600人將生還，而有2/3的機(jī)會(huì)無人將生還。（28％）情景二：對(duì)第二組被試（N=155）敘述同樣的情景，同時(shí)將解決方案改為C和D：如果采用C方案，400人將死去。（22％）如果采用D方案，有1/3的機(jī)會(huì)無人將死去，而有2/3的機(jī)會(huì)600人將死去。（78％）

亞洲疾病實(shí)驗(yàn)想象美國正準(zhǔn)備對(duì)付一種罕見的亞洲疾病，預(yù)計(jì)該疾病朝三暮四的淵源宋國有一個(gè)養(yǎng)獼猴的人，他很喜歡獼猴，他能理解猴子們的心意，猴子們也能夠了解狙公的心思。狙公家里缺乏食物了，他想要限制猴子們吃橡粟的數(shù)量，但又怕猴子們不聽從自己，就先瞞哄獼猴們：“（我）給你們橡粟，早上三顆，晚上四顆，夠嗎？”猴子們一聽，都站了起來，十分惱怒。過了一會(huì)兒，他又說：“給你們橡粟，早上四顆，晚上三顆，夠嗎？”猴子們聽后都服服帖帖了。朝三暮四的淵源宋國有一個(gè)養(yǎng)獼猴的人，他很喜歡獼猴，他能理解猴框架效應(yīng)信徒：我能一邊讀圣經(jīng)一邊抽煙嗎？神父：這絕對(duì)不行信徒：那我能一邊抽煙一邊讀圣經(jīng)嗎？神父：這還差不多框架效應(yīng)信徒：我能一邊讀圣經(jīng)一邊抽煙嗎？八、群體決策多數(shù)決定原則（majority-winsrule）2/3多數(shù)原則（two-thirds-majorityrule）首先轉(zhuǎn)換原則（first-shiftrule）群體決策可以集眾人之智，增加觀點(diǎn)的多樣性、也容易取得廣泛的接受，增加了決策的合法性缺點(diǎn)是時(shí)間較長，容易導(dǎo)致敵意和沖突、責(zé)任不清八、群體決策多數(shù)決定原則（majority-winsrul群體決策適用條件在重大的、復(fù)雜的、開放性的問題上，可以較多地采用群體決策在較不重要的、簡單的或封閉性的決策任務(wù)上，群體決策的優(yōu)勢(shì)則不明顯如果決策重點(diǎn)考慮可接受性和創(chuàng)造性，集體決策更優(yōu)，如果重點(diǎn)考慮效率，個(gè)體決策更優(yōu)真理也可能掌握在少數(shù)人手上，如果有卓越人物（能力和品德），個(gè)體決策的準(zhǔn)確性也可能高于集體決策群體決策適用條件在重大的、復(fù)雜的、開放性的問題上，可以較多地群體決策和個(gè)體決策群體決策比個(gè)人決策更具有冒險(xiǎn)性的現(xiàn)象，稱之為冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移（riskyshift）冒