房地產(chǎn)集團(tuán)組織架構(gòu)分析報(bào)告課件

房地產(chǎn)集團(tuán)組織架構(gòu)分析報(bào)告房地產(chǎn)集團(tuán)組織架構(gòu)分析報(bào)告第2頁(yè)聲明本報(bào)告對(duì)房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式和組織架構(gòu)的調(diào)整建議是筑成世方項(xiàng)目組基于對(duì)房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部訪(fǎng)談、深入調(diào)研、內(nèi)部資料審閱，以及對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府有關(guān)政策、外部行業(yè)資料的研究分析而提出的。相關(guān)結(jié)論旨在分析問(wèn)題，不針對(duì)任何部門(mén)和個(gè)人。在此，筑成世方項(xiàng)目組對(duì)所有參與項(xiàng)目、提供幫助的領(lǐng)導(dǎo)和員工表示感謝！第2頁(yè)聲明本報(bào)告對(duì)房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式和組織架構(gòu)的調(diào)整建議第3頁(yè)一、第二階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、常見(jiàn)集團(tuán)組織架構(gòu)研究三、標(biāo)桿企業(yè)管控模式及組織架構(gòu)研究四、房地產(chǎn)集團(tuán)組織演變建議五、關(guān)鍵部門(mén)職責(zé)目錄第3頁(yè)一、第二階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧目錄第4頁(yè)

按計(jì)劃完成《房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式分析報(bào)告》按計(jì)劃完成《房地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案》，按計(jì)劃完成《房地產(chǎn)集團(tuán)關(guān)鍵部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)》在房地產(chǎn)集團(tuán)公司及各子公司領(lǐng)導(dǎo)的通力配合和支持下，咨詢(xún)項(xiàng)目按計(jì)劃順利進(jìn)行，順利完成了第二階段的工作內(nèi)容第二階段：優(yōu)化健全管理體系第三階段：人力資源管理提升計(jì)劃中的工作實(shí)際完成工作計(jì)劃外工作成果研究常見(jiàn)的集團(tuán)管理模式；明確總部和子公司定位，責(zé)權(quán)劃分，完善集團(tuán)管控模式對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變及典型案列進(jìn)行分析；根據(jù)前期診斷并結(jié)合房地產(chǎn)現(xiàn)狀制訂集團(tuán)組織架構(gòu)方案；制定當(dāng)前各組織部門(mén)的職責(zé)；指導(dǎo)集團(tuán)及各子公司編制崗位說(shuō)明書(shū)完成常見(jiàn)的集團(tuán)管理模式的研究；完成總部和子公司定位，責(zé)權(quán)劃分，完善集團(tuán)管控模式；完成對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變及典型案列的分析；完成集團(tuán)組織架構(gòu)方案制訂；完成當(dāng)前各組織部門(mén)職責(zé)的制訂；完成指導(dǎo)集團(tuán)及各子公司編制崗位說(shuō)明書(shū)

為房地產(chǎn)集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略及內(nèi)部診斷培訓(xùn)為房地產(chǎn)集團(tuán)進(jìn)行崗位說(shuō)明書(shū)、崗位評(píng)估及績(jī)效管理培訓(xùn)未完成工作

無(wú)已完成工作成果第四階段：制度與流程體系優(yōu)化第一階段：管理診斷與戰(zhàn)略明晰第4頁(yè)按計(jì)劃完成《房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式分析報(bào)告》在房地產(chǎn)集團(tuán)第5頁(yè)目錄一、第二階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、常見(jiàn)集團(tuán)組織架構(gòu)研究三、標(biāo)桿企業(yè)管控模式及組織架構(gòu)研究四、房地產(chǎn)集團(tuán)組織演變建議五、關(guān)鍵部門(mén)職責(zé)第5頁(yè)目錄一、第二階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧第6頁(yè)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段不同，公司組織架構(gòu)必須及時(shí)調(diào)整，以適應(yīng)房地產(chǎn)公司不斷發(fā)展帶來(lái)的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略重心變化

項(xiàng)目制管理模式矩陣制多項(xiàng)目管理模式區(qū)域中心制跨區(qū)域管理模式事業(yè)部制多項(xiàng)目管理模式案例：華潤(rùn)置地案例：萬(wàn)科集團(tuán)案例：萬(wàn)通實(shí)業(yè)初始發(fā)展階段高級(jí)發(fā)展階段第6頁(yè)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段不同，公司組織架構(gòu)必須及時(shí)調(diào)整，以適第7頁(yè)按照房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)常見(jiàn)的組織架構(gòu)包括項(xiàng)目制、矩陣制、事業(yè)部制和區(qū)域中心制四種又稱(chēng)規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門(mén)和按項(xiàng)目（或產(chǎn)品、服務(wù)等）劃分的子公司或部門(mén)結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，是同一名員工既同原職能部門(mén)保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門(mén)的工作。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個(gè)子公司或部門(mén)都設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。項(xiàng)目公司屬獨(dú)立法人，是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心，多從事單一項(xiàng)目的運(yùn)作通常采用此項(xiàng)目制的主要是小型房地產(chǎn)公司，及項(xiàng)目子公司。矩陣制項(xiàng)目制按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按顧客（市場(chǎng)）等來(lái)劃分部門(mén)，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門(mén)，既是受公司控制的利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷(xiāo)售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。事業(yè)部制集團(tuán)總部不直接管理各城市的子公司，而是在總部與城市子公司之間設(shè)立區(qū)域公司級(jí)別，根據(jù)區(qū)域的特點(diǎn)進(jìn)行更有針對(duì)性的管理。區(qū)域中心公司作為利潤(rùn)中心，享有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)力，同時(shí)接受總部對(duì)口部門(mén)的指導(dǎo)。區(qū)域中心制第7頁(yè)按照房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)常見(jiàn)的組織架構(gòu)包括項(xiàng)目制、第8頁(yè)項(xiàng)目制管理模式適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用企業(yè)以項(xiàng)目為單位進(jìn)行運(yùn)營(yíng)和管理項(xiàng)目成敗對(duì)于企業(yè)意義重大項(xiàng)目數(shù)量較少，對(duì)于集團(tuán)管理要求不高市場(chǎng)開(kāi)發(fā)初期，推崇創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新，需要培養(yǎng)人才有利于圍繞該項(xiàng)目的業(yè)務(wù)發(fā)展調(diào)配資源有利于權(quán)利下放，對(duì)不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性項(xiàng)目公司作為獨(dú)立法人，便于總公司考核和核算通過(guò)項(xiàng)目公司獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才項(xiàng)目公司創(chuàng)建成本高需要成立一整套職能機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用高對(duì)項(xiàng)目公司經(jīng)理要求高分權(quán)可能架空總公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)項(xiàng)目公司的控制項(xiàng)目公司間對(duì)于集團(tuán)公司資源爭(zhēng)奪激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難各項(xiàng)目公司自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，考慮問(wèn)題往往從本公司出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益第8頁(yè)項(xiàng)目制管理模式適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用企業(yè)第9頁(yè)項(xiàng)目制管理模式代表企業(yè)北京北辰北京北辰房地產(chǎn)公司人力資源部財(cái)務(wù)部辦公室姜莊湖別墅長(zhǎng)島瀾橋加利大廈

總部配備常見(jiàn)的職能型部門(mén)項(xiàng)目公司根據(jù)項(xiàng)目臨時(shí)組建，視項(xiàng)目大小人數(shù)在10-20人左右第9頁(yè)項(xiàng)目制管理模式代表企業(yè)北京北辰北京北辰房地產(chǎn)公司人力資第10頁(yè)北京北辰總部與各項(xiàng)目公司之間的權(quán)力劃分招投標(biāo)/成本/采購(gòu)行業(yè)／市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售客戶(hù)服務(wù)設(shè)計(jì)過(guò)程管理資金支持物業(yè)管理北京北辰總部項(xiàng)目公司決策階段策劃階段施工階段銷(xiāo)售階段組織施工成本控制配合銷(xiāo)售公司制定營(yíng)銷(xiāo)方案制定和組織實(shí)施配合物業(yè)管理公司進(jìn)行相關(guān)物業(yè)管理前期工作人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績(jī)效考核運(yùn)營(yíng)支持績(jī)效考核的執(zhí)行人力資源規(guī)劃與招聘培訓(xùn)計(jì)劃的制定，信息的收集薪酬管理與績(jī)效考核參與策劃／設(shè)計(jì)進(jìn)行前期項(xiàng)目部組建資金使用按預(yù)算審批制融資信息，資金支持總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進(jìn)行預(yù)算管理確定設(shè)計(jì)院，并對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行管理第10頁(yè)北京北辰總部與各項(xiàng)目公司之間的權(quán)力劃分招投標(biāo)/成本/第11頁(yè)矩陣制管理模式適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于因發(fā)展迅速而具有資源稀缺，需要集中利用的企業(yè)優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設(shè)計(jì)應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門(mén)主管人員和產(chǎn)品（或項(xiàng)目）經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力有利于集中利用企業(yè)資源由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級(jí)主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)督有利于職能部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)或項(xiàng)目公司相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常變動(dòng)，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時(shí)，產(chǎn)品部門(mén)或項(xiàng)目公司成員來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門(mén)、產(chǎn)品部門(mén)和子公司的人員之間，需要花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會(huì)議過(guò)多第11頁(yè)矩陣制管理模式適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于第12頁(yè)矩陣型組織結(jié)構(gòu)根據(jù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力的大小劃分為強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)和弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)。強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理具有較大的權(quán)力總經(jīng)理市場(chǎng)設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目經(jīng)理部財(cái)務(wù)人事A項(xiàng)目經(jīng)理31211B項(xiàng)目經(jīng)理42412C項(xiàng)目經(jīng)理53522

強(qiáng)矩陣形式強(qiáng)矩陣形式——與項(xiàng)目型組織較為近似，但是項(xiàng)目并沒(méi)有從公司組織中完全分離出來(lái)。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理向總經(jīng)理負(fù)責(zé)；職能部門(mén)經(jīng)理決定將哪些人員派往項(xiàng)目，動(dòng)用何種技術(shù)；各項(xiàng)目成員，分別來(lái)自各職能部門(mén)，根據(jù)項(xiàng)目需要，暫時(shí)離開(kāi)職能部門(mén)，全職或兼職地為項(xiàng)目工作；各項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理一般很少向各職能部門(mén)匯報(bào)，而直接向總經(jīng)理或分管副總經(jīng)理匯報(bào)。注：數(shù)字表示參與人員的數(shù)量第12頁(yè)矩陣型組織結(jié)構(gòu)根據(jù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力的大小劃分為強(qiáng)矩陣第13頁(yè)弱矩陣式項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力相對(duì)較弱，一般只起到溝通協(xié)調(diào)的作用，而其他的項(xiàng)目成員并沒(méi)有從職能部門(mén)調(diào)派過(guò)來(lái)總經(jīng)理市場(chǎng)設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目經(jīng)理部財(cái)務(wù)人事A項(xiàng)目經(jīng)理00000B項(xiàng)目經(jīng)理00000C項(xiàng)目經(jīng)理00000

弱矩陣形式弱矩陣形式——與職能型組織較為近似，但是每個(gè)項(xiàng)目只存在項(xiàng)目經(jīng)理。在這種組織形式下，項(xiàng)目中的全職人員只有一個(gè)，就是項(xiàng)目經(jīng)理，其他成員沒(méi)有從各職能部門(mén)中調(diào)派過(guò)到項(xiàng)目中來(lái)；項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)各職能部門(mén)的作用獲得項(xiàng)目上的支持，包括工程、設(shè)計(jì)策劃等其他所有服務(wù)；職能部門(mén)對(duì)項(xiàng)目提供服務(wù)的優(yōu)先級(jí)，通常由公司高層領(lǐng)導(dǎo)決定，或由項(xiàng)目經(jīng)理和分析小組組長(zhǎng)協(xié)商確定。注：數(shù)字表示參與人員的數(shù)量第13頁(yè)弱矩陣式項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力相對(duì)較弱，一般只起到溝通協(xié)調(diào)的第14頁(yè)把項(xiàng)目和職能部門(mén)的職責(zé)相互組合起來(lái)，就可以得到許多不同的組織結(jié)構(gòu)形式，有利于發(fā)揮公司內(nèi)部人員的積極性總經(jīng)理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工程大項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)人事A項(xiàng)目經(jīng)理

B項(xiàng)目經(jīng)理

C項(xiàng)目經(jīng)理工程質(zhì)量保證小組廣告設(shè)計(jì)小組市場(chǎng)分析小組把項(xiàng)目和職能部門(mén)的職責(zé)互相組合起來(lái)，可以得到許多不同的形式：某個(gè)職能部門(mén)的某個(gè)小組，或某幾個(gè)職能部門(mén)的成員組成的一個(gè)小組（有合作經(jīng)驗(yàn)），項(xiàng)目經(jīng)理可以把項(xiàng)目部分工作承包給他們；項(xiàng)目經(jīng)理的控制權(quán)雖然被削弱，但小組可以給項(xiàng)目提供專(zhuān)家級(jí)服務(wù)，同時(shí)還可以保持自身技術(shù)的完整性。第14頁(yè)把項(xiàng)目和職能部門(mén)的職責(zé)相互組合起來(lái)，就可以得到許多不第15頁(yè)矩陣制管理模式代表企業(yè)華潤(rùn)置地俱樂(lè)部公司華潤(rùn)置地董事會(huì)項(xiàng)目部華亭子公司投資委員會(huì)薪資委員會(huì)內(nèi)審委員會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)辦人力資源部銷(xiāo)售公司物業(yè)公司京通雙井西單新市鎮(zhèn)鳳凰城華慧

由總公司職能部門(mén)與各項(xiàng)目部、子公司實(shí)行對(duì)口管理財(cái)務(wù)部綜合業(yè)務(wù)部設(shè)計(jì)管理部工程管理部招標(biāo)采購(gòu)中心造價(jià)管理研究發(fā)展部法律部客戶(hù)服務(wù)部資產(chǎn)管理部第15頁(yè)矩陣制管理模式代表企業(yè)華潤(rùn)置地俱樂(lè)部公司華潤(rùn)置地董事第16頁(yè)招投標(biāo)/成本/采購(gòu)行業(yè)／市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售客戶(hù)服務(wù)設(shè)計(jì)過(guò)程管理資金支持物業(yè)管理華潤(rùn)置地（北京）項(xiàng)目公司決策階段策劃階段施工階段銷(xiāo)售階段

組織施工成本控制

配合銷(xiāo)售公司制定營(yíng)銷(xiāo)方案制定和組織實(shí)施配合物業(yè)管理公司進(jìn)行相關(guān)物業(yè)管理前期工作

策劃／設(shè)計(jì)確定設(shè)計(jì)院，并對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行管理人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績(jī)效考核運(yùn)營(yíng)支持績(jī)效考核的執(zhí)行

人力資源規(guī)劃與招聘培訓(xùn)計(jì)劃的制定，信息的收集薪酬管理與績(jī)效考核

成立項(xiàng)目籌備組推動(dòng)策劃

材料、采購(gòu)信息收集選擇施工單位，工程進(jìn)度質(zhì)量監(jiān)督組織采購(gòu)對(duì)項(xiàng)目公司進(jìn)行成本監(jiān)督

進(jìn)行前期項(xiàng)目部組建資金使用按預(yù)算審批制負(fù)責(zé)行業(yè)／市場(chǎng)研究全面負(fù)責(zé)公司投資決策融資信息，資金支持總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進(jìn)行預(yù)算管理

成立經(jīng)紀(jì)公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷(xiāo)售建立統(tǒng)一的客戶(hù)管理體系華潤(rùn)置地（北京）與各項(xiàng)目公司之間的權(quán)力劃分第16頁(yè)招投標(biāo)/成本/采購(gòu)行業(yè)／市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出第17頁(yè)事業(yè)部制管理模式適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于品種多樣化、各有獨(dú)立的市場(chǎng)，而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。使用條件具備專(zhuān)業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨(dú)立性，以便承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任；事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊保持事業(yè)部之間適度競(jìng)爭(zhēng)公司有管理的經(jīng)濟(jì)機(jī)制，盡量避免單純使用行政手段適時(shí)而動(dòng)：

1)外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制；

2)外部環(huán)境不好，應(yīng)收縮，集中力量度過(guò)難關(guān)每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)。所以，這種管理模式既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專(zhuān)用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷(xiāo)售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展各事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，考慮問(wèn)題往往從本部門(mén)出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。第17頁(yè)事業(yè)部制管理模式適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用第18頁(yè)事業(yè)部制管理模式代表企業(yè)萬(wàn)通實(shí)業(yè)

將業(yè)務(wù)體系與管理模式進(jìn)行優(yōu)化重整，分成三大事業(yè)部住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域?yàn)橹?，?zhuān)注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開(kāi)發(fā)商用物業(yè)業(yè)務(wù)專(zhuān)注于以“萬(wàn)通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計(jì)、施工、財(cái)務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù)萬(wàn)通實(shí)業(yè)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)中心投資策劃中心產(chǎn)品研究中心項(xiàng)目A項(xiàng)目B…項(xiàng)目C住宅建設(shè)事業(yè)部商用物業(yè)事業(yè)部定制服務(wù)事業(yè)部人力資源部財(cái)務(wù)部預(yù)算部戰(zhàn)略金融部…第18頁(yè)事業(yè)部制管理模式代表企業(yè)萬(wàn)通實(shí)業(yè)將業(yè)務(wù)體系與管理模第19頁(yè)萬(wàn)通實(shí)業(yè)住宅建設(shè)事業(yè)部與各項(xiàng)目公司之間的權(quán)力劃分招投標(biāo)/成本/采購(gòu)行業(yè)／市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售設(shè)計(jì)過(guò)程管理資金支持物業(yè)管理萬(wàn)通實(shí)業(yè)總部及事業(yè)部管理中心項(xiàng)目公司決策階段策劃階段施工階段銷(xiāo)售階段進(jìn)行前期項(xiàng)目部組建負(fù)責(zé)協(xié)助總公司進(jìn)行當(dāng)?shù)匦马?xiàng)目投資決策使用資金需總部嚴(yán)格審批選擇施工單位組織施工成本控制營(yíng)銷(xiāo)方案制定和組織實(shí)施組織銷(xiāo)售，完成銷(xiāo)售任務(wù)負(fù)責(zé)行業(yè)／市場(chǎng)研究全面負(fù)責(zé)各分公司投資決策融資信息，資金支持總部根據(jù)項(xiàng)目公司情況靈活安排權(quán)限，進(jìn)行預(yù)算管理參與策劃／設(shè)計(jì)確定設(shè)計(jì)院，并對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行管理人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績(jī)效考核運(yùn)營(yíng)支持配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃績(jī)效考核的執(zhí)行部分人力資源招聘人力資源規(guī)劃培訓(xùn)計(jì)劃的制定，信息的收集績(jī)效體系制定成立項(xiàng)目籌備組推動(dòng)的策劃材料、采購(gòu)信息收集組織采購(gòu)工程、成本的監(jiān)督物業(yè)公司的選擇第19頁(yè)萬(wàn)通實(shí)業(yè)住宅建設(shè)事業(yè)部與各項(xiàng)目公司之間的權(quán)力劃分招投第20頁(yè)區(qū)域中心制管理模式適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于進(jìn)入城市較多，區(qū)域跨度大的大型房地產(chǎn)企業(yè)。使用條件由于進(jìn)入城市多，集團(tuán)總部已經(jīng)不能實(shí)現(xiàn)對(duì)各城市的公司實(shí)行有效的管理某些地區(qū)公司地理位置相對(duì)接近，有可能成立區(qū)域中心公司對(duì)這些地區(qū)公司進(jìn)行管理，而不失去該區(qū)域的特性集團(tuán)總部對(duì)區(qū)域中心相對(duì)放權(quán)，保證區(qū)域中心的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，對(duì)區(qū)域中心進(jìn)行利潤(rùn)方面的考核通過(guò)增加管理層級(jí)大大減少了管理幅度，能夠加強(qiáng)集團(tuán)總部的管理效率，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)間做更高效的決策區(qū)域中心的設(shè)立，對(duì)所在區(qū)域能夠有更加深入的認(rèn)識(shí)，在對(duì)下屬地區(qū)級(jí)公司進(jìn)行管理時(shí)能夠更加有針對(duì)性，更加符合該區(qū)域的房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)區(qū)域中心享有大多數(shù)運(yùn)營(yíng)決策權(quán)，有利于培養(yǎng)高級(jí)的房地產(chǎn)決策人才區(qū)域中心作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評(píng)價(jià)各區(qū)域?qū)究偫麧?rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。區(qū)域中心公司發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展增加了管理層級(jí)，各區(qū)域中心公司都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高對(duì)區(qū)域公司的管理難度要大第20頁(yè)區(qū)域中心制管理模式適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適第21頁(yè)區(qū)域中心制管理模式代表企業(yè)萬(wàn)科總裁產(chǎn)品線(xiàn)運(yùn)營(yíng)線(xiàn)管理線(xiàn)監(jiān)控線(xiàn)資金管理中心企劃部財(cái)務(wù)管理部審計(jì)法務(wù)部項(xiàng)目管理部采購(gòu)部

創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類(lèi)部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事局主席董事會(huì)辦公室萬(wàn)科采取的管理模式分為四條主線(xiàn)：產(chǎn)品線(xiàn)、運(yùn)營(yíng)線(xiàn)、管理線(xiàn)、監(jiān)控線(xiàn)，同以前的組織架構(gòu)相比，變動(dòng)最大的是產(chǎn)品線(xiàn)，專(zhuān)門(mén)成立了創(chuàng)新研究部、產(chǎn)品品類(lèi)部?jī)蓚€(gè)新部門(mén)，以更加堅(jiān)定地執(zhí)行在住宅產(chǎn)品市場(chǎng)實(shí)施成本領(lǐng)先和差異化結(jié)合的集聚化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略長(zhǎng)三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心上海南京南昌昆山無(wú)錫深圳中山佛山東莞大連長(zhǎng)沙廣州沈陽(yáng)鞍山北海成都武漢北京天津萬(wàn)科影視第21頁(yè)區(qū)域中心制管理模式代表企業(yè)萬(wàn)科總裁產(chǎn)品線(xiàn)運(yùn)營(yíng)線(xiàn)管理線(xiàn)第22頁(yè)區(qū)域中心在房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面享有較強(qiáng)的決策權(quán)，集團(tuán)總部提供服務(wù)；在土地儲(chǔ)備和資金管理等方面決策權(quán)仍然在萬(wàn)科總部；而地區(qū)公司是一個(gè)項(xiàng)目管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)區(qū)域中心公司總經(jīng)理企劃部設(shè)計(jì)管理部成本管理部工程管理部總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部人力資源部地區(qū)公司A地區(qū)公司B地區(qū)公司C銷(xiāo)售部項(xiàng)目部1項(xiàng)目部2項(xiàng)目部……項(xiàng)目部1項(xiàng)目部2項(xiàng)目部……項(xiàng)目部1項(xiàng)目部2項(xiàng)目部……第22頁(yè)區(qū)域中心在房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面享有較強(qiáng)的決策權(quán)，集團(tuán)總部提第23頁(yè)萬(wàn)科在投資決策、財(cái)務(wù)管理、資金管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)、重大人事以及薪酬方面實(shí)行集權(quán)管理，而其他方面集團(tuán)總部主要提供服務(wù)招投標(biāo)/成本/采購(gòu)行業(yè)／市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售設(shè)計(jì)過(guò)程管理資金支持物業(yè)管理萬(wàn)科總部區(qū)域中心公司決策階段策劃階段施工階段銷(xiāo)售階段進(jìn)行前期投資信息收集負(fù)責(zé)與合作伙伴初步溝通和談判使用資金需總部嚴(yán)格審批組織施工進(jìn)行進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和成本控制實(shí)施材料和小建筑服務(wù)的招標(biāo)制定銷(xiāo)售價(jià)格及政策營(yíng)銷(xiāo)方案制定和組織實(shí)施組織銷(xiāo)售，完成銷(xiāo)售任務(wù)制定土地投資規(guī)劃組成決策小組進(jìn)行項(xiàng)目投資決策融資，集團(tuán)集中的資金管理進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)基礎(chǔ)研究完善流程人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績(jī)效考核運(yùn)營(yíng)支持配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行薪酬制度和培訓(xùn)計(jì)劃績(jī)效考核的執(zhí)行核心員工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培訓(xùn)體系的制定績(jī)效體系制定成立項(xiàng)目籌備組推動(dòng)的策劃開(kāi)展規(guī)劃設(shè)計(jì)工作進(jìn)行地區(qū)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理完善項(xiàng)目成本控制、質(zhì)量控制流程建立戰(zhàn)略合作伙伴（建筑商、監(jiān)理、材料供應(yīng)等）提供材料采購(gòu)平臺(tái)（a-housing）組織營(yíng)銷(xiāo)小組在項(xiàng)目前期介入對(duì)營(yíng)銷(xiāo)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)完善物業(yè)管理流程和制度第23頁(yè)萬(wàn)科在投資決策、財(cái)務(wù)管理、資金管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)、重大人第24頁(yè)目錄一、第二階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、常見(jiàn)集團(tuán)組織架構(gòu)研究三、標(biāo)桿企業(yè)管控模式及組織架構(gòu)研究四、房地產(chǎn)集團(tuán)組織演變建議五、關(guān)鍵部門(mén)職責(zé)第24頁(yè)目錄一、第二階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧第25頁(yè)房地產(chǎn)正處于快速拓展期，準(zhǔn)備走專(zhuān)業(yè)化跨區(qū)域的發(fā)展道路,因此我們選取萬(wàn)科、中海、金地、華潤(rùn)和合生創(chuàng)展等有代表性的標(biāo)竿企業(yè)進(jìn)行分析研究第25頁(yè)房地產(chǎn)正處于快速拓展期，準(zhǔn)備走專(zhuān)業(yè)化跨區(qū)域的發(fā)展道路第26頁(yè)標(biāo)竿企業(yè)管控和組織架構(gòu)給房地產(chǎn)的啟示標(biāo)竿企業(yè)啟示不同相同萬(wàn)科業(yè)務(wù)規(guī)模大，成熟的“集團(tuán)－區(qū)域－地區(qū)－項(xiàng)目”四級(jí)管理機(jī)制總部集權(quán)根據(jù)企業(yè)管理成熟度來(lái)定，對(duì)投資、策劃、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品研發(fā)、物業(yè)、資金、重大人事掌控較嚴(yán)。隨著集團(tuán)項(xiàng)目增加，管理模式俺項(xiàng)目制－－地區(qū)公司制－－區(qū)域中心制發(fā)展合作項(xiàng)目堅(jiān)持絕對(duì)控股地位強(qiáng)總部管理模式是成功地產(chǎn)企業(yè)所普遍采取的模式隨著項(xiàng)目數(shù)量增加，采用地區(qū)矩陣制管理是降低復(fù)雜度的有效方式隨著人才素質(zhì)和管理水平的提升，可相應(yīng)調(diào)整集團(tuán)管控權(quán)限總部是戰(zhàn)略、決策、研發(fā)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心項(xiàng)目公司是戰(zhàn)略執(zhí)行和業(yè)務(wù)運(yùn)作中心中海業(yè)務(wù)規(guī)模大，正在建立采取“集團(tuán)－區(qū)域－地區(qū)－項(xiàng)目”四級(jí)管理機(jī)制管理體制采取快速?gòu)?fù)制的方式投資關(guān)系不影響管理關(guān)系。金地業(yè)務(wù)規(guī)模較大，采取“集團(tuán)－地區(qū)－項(xiàng)目”三級(jí)管理機(jī)制總部對(duì)對(duì)投資、策劃、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品研發(fā)、資金、重大人事掌控較嚴(yán)。地區(qū)公司適度授權(quán)的前提是基于一套有效的管控體系作為保障華潤(rùn)總部對(duì)地區(qū)公司采取戰(zhàn)略管控模式，充分授權(quán)地區(qū)公司采用強(qiáng)矩陣制的組織架構(gòu)保證資源可以得到充分共享開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分開(kāi)進(jìn)行合生創(chuàng)展總部對(duì)區(qū)域公司授權(quán)較高，以戰(zhàn)略指導(dǎo)為主區(qū)域公司對(duì)項(xiàng)目公司采用矩陣式管理，操作指導(dǎo)第26頁(yè)標(biāo)竿企業(yè)管控和組織架構(gòu)給房地產(chǎn)的啟示標(biāo)竿企業(yè)啟示不同第27頁(yè)一、第二階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、常見(jiàn)集團(tuán)組織架構(gòu)研究三、標(biāo)桿企業(yè)管控模式及組織架構(gòu)研究1、萬(wàn)科2、中海地產(chǎn)3、金地4、華潤(rùn)置地5、合生創(chuàng)展6、萬(wàn)達(dá)四、房地產(chǎn)集團(tuán)組織演變建議五、關(guān)鍵部門(mén)職責(zé)目錄第27頁(yè)一、第二階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧目錄第28頁(yè)萬(wàn)科基本介紹萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，是中國(guó)最早的上市公司之一，目前是中國(guó)眾多房地產(chǎn)公司學(xué)習(xí)的榜樣。公司以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心，以大眾住宅開(kāi)發(fā)為主，除此之外還涉及物業(yè)管理等業(yè)務(wù)。至2005年底，萬(wàn)科已進(jìn)入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈陽(yáng)、成都、武漢、南京、長(zhǎng)春、南昌、佛山、鞍山、大連、中山、東莞、廣州、無(wú)錫、昆山、北海、杭州等。至2005年12月31日止，公司總資產(chǎn)219.9億元，凈資產(chǎn)83.7億元。2005年度全年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入139.5億元，同比增長(zhǎng)52.3%。實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入105.6億元，同比增長(zhǎng)37.7%。凈利潤(rùn)達(dá)13.5億元，同比增長(zhǎng)53.8%。公司凈資產(chǎn)收益率提升到16.3%，又上了一個(gè)新的臺(tái)階。第28頁(yè)萬(wàn)科基本介紹萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，是第29頁(yè)萬(wàn)科關(guān)鍵發(fā)展歷程－從多元化到專(zhuān)業(yè)化公司以“現(xiàn)代科教儀器展銷(xiāo)中心”的名稱(chēng)注冊(cè)，國(guó)營(yíng)性質(zhì)，88年股份制改造，業(yè)務(wù)種類(lèi)龐雜，賺錢(qián)的都作。93年否定原模式，確立城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù)，先后轉(zhuǎn)讓工業(yè)項(xiàng)目、廣告公司、萬(wàn)佳百貨，資源集中于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)專(zhuān)注與房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，開(kāi)始新一輪區(qū)域擴(kuò)張，初步完成“3+X”戰(zhàn)略布局，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全國(guó)19個(gè)城市91年深交所上市，確定綜合商社發(fā)展模式，進(jìn)行大規(guī)模非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展1991-1993年多元化期1993-2001年業(yè)務(wù)調(diào)整期資本并購(gòu)期2002年-2004年1984－1991年混沌期專(zhuān)業(yè)化實(shí)施期2005年－今萬(wàn)科18億元并購(gòu)南都，獲得大量土地儲(chǔ)備，05年11月，萬(wàn)科并購(gòu)朝開(kāi)，在北京獲得土地儲(chǔ)備第29頁(yè)萬(wàn)科關(guān)鍵發(fā)展歷程－從多元化到專(zhuān)業(yè)化公司以“現(xiàn)代科教儀第30頁(yè)萬(wàn)科各個(gè)階段主要業(yè)務(wù)發(fā)展情況發(fā)展階段主要業(yè)務(wù)區(qū)域主要產(chǎn)品主要業(yè)務(wù)定位混沌期（1984-1991）以深圳為基地，華南一帶拓展工業(yè)、商貿(mào)、房地產(chǎn)等，種類(lèi)龐雜賺錢(qián)的都作多元化期（1991-1993）房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已遍及全國(guó)13個(gè)城市產(chǎn)品種類(lèi)更加龐雜，涉足五大領(lǐng)域確定綜合商社發(fā)展模式業(yè)務(wù)調(diào)整期（1993-2001）房地產(chǎn)業(yè)務(wù)由12個(gè)城市向北京.上海.深圳.天津集中逐步推出其他領(lǐng)域，專(zhuān)注于房地產(chǎn)住宅開(kāi)發(fā)確立城市中檔居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化實(shí)施期（2002-2004）開(kāi)始全國(guó)范圍新一輪擴(kuò)張，進(jìn)入許多新的城市中檔住宅房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)物業(yè)管理資本并購(gòu)期（2005-今）全國(guó)范圍拓展多層住宅為主的中檔住宅房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)物業(yè)管理第30頁(yè)萬(wàn)科各個(gè)階段主要業(yè)務(wù)發(fā)展情況發(fā)展階段主要業(yè)務(wù)區(qū)域主要第31頁(yè)萬(wàn)科對(duì)主要子公司采取絕對(duì)控股模式佛山萬(wàn)科（100%）萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司廣州萬(wàn)科（90%）無(wú)錫萬(wàn)科（80%）北京萬(wàn)科（80%）江西萬(wàn)科（50%）上海萬(wàn)科（90%）沈陽(yáng)萬(wàn)科（95%）長(zhǎng)春萬(wàn)科（95%）武漢萬(wàn)科（95%）成都萬(wàn)科（90%）深圳市萬(wàn)科（95%）大連萬(wàn)科（75%）天津萬(wàn)科（74%）鞍山萬(wàn)科（35%）第31頁(yè)萬(wàn)科對(duì)主要子公司采取絕對(duì)控股模式佛山萬(wàn)科（100%）第32頁(yè)萬(wàn)科采取四級(jí)管理體系城市高爾夫花園長(zhǎng)三角區(qū)域管理中心假日風(fēng)景上海城市花園四季花城南昌四季花城南京金色家園珠三角區(qū)域管理中心四季花城金色家園深圳沈陽(yáng)長(zhǎng)春金色家園城市花園四季花城成都武漢城市花園四季花城天津水晶城美樹(shù)麗舍廣州中山佛山城市花園四季花城東海岸溫馨家園花園新城金色家園東莞萬(wàn)科集團(tuán)地區(qū)公司開(kāi)發(fā)項(xiàng)目區(qū)域中心青青家園星園西山庭院北京環(huán)渤海區(qū)域管理中心金域藍(lán)灣大連城市花園鞍山城市花園東源大廈春申萬(wàn)科城西郊花園蘭喬圣菲優(yōu)詩(shī)美地華爾茲花園俊園無(wú)錫魅力之城第五園城市風(fēng)景運(yùn)河?xùn)|1號(hào)萬(wàn)科藍(lán)山城市花園四季花城17英里萬(wàn)科城昆山高爾夫別墅情景洋房紫金苑城市花園花園新城上東區(qū)東麗湖假日風(fēng)景魅力之城第32頁(yè)萬(wàn)科采取四級(jí)管理體系城市高爾夫花園長(zhǎng)三角區(qū)域管理中心第33頁(yè)萬(wàn)科集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理資金管理中心企劃部財(cái)務(wù)管理部審計(jì)法務(wù)部項(xiàng)目管理部采購(gòu)部創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類(lèi)部綜合管理部物業(yè)管理部人力資源部董事長(zhǎng)董事會(huì)綜合管理部產(chǎn)品線(xiàn)運(yùn)營(yíng)線(xiàn)管理線(xiàn)監(jiān)控線(xiàn)副總經(jīng)理專(zhuān)門(mén)研究客戶(hù)的需求，按照客戶(hù)的需求來(lái)確定公司的產(chǎn)品。使萬(wàn)科的房產(chǎn)產(chǎn)品從戶(hù)型、結(jié)構(gòu)、環(huán)境規(guī)劃乃至物業(yè)管理不斷從細(xì)節(jié)上改進(jìn)，產(chǎn)品更加人性化，直至成為房產(chǎn)的品牌。學(xué)習(xí)國(guó)外領(lǐng)先地產(chǎn)企業(yè)“工廠(chǎng)化作業(yè)”的房屋生產(chǎn)方式。計(jì)劃信息管理、制度管理和專(zhuān)業(yè)管理。收集各分公司的計(jì)劃和項(xiàng)目產(chǎn)品線(xiàn)信息；制定、發(fā)布、監(jiān)控集團(tuán)產(chǎn)品線(xiàn)的所有項(xiàng)目管理制度；負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)除上海、深圳區(qū)域外各分公司的產(chǎn)品線(xiàn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)決策。廣州日立電梯、卜內(nèi)門(mén)太古漆油（中國(guó)）、美標(biāo)（中國(guó)）公司、賓士發(fā)電機(jī)（深圳）公司四家企業(yè)成為萬(wàn)科第一批集團(tuán)戰(zhàn)略供應(yīng)商第33頁(yè)萬(wàn)科集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理資金管理中心企劃部財(cái)務(wù)管理第34頁(yè)萬(wàn)科的職責(zé)分工董事長(zhǎng):負(fù)責(zé)不確定事項(xiàng)管理（發(fā)展戰(zhàn)略、決策監(jiān)督、培養(yǎng)新人）總經(jīng)理：執(zhí)行董事會(huì)決議，重點(diǎn)人事、財(cái)務(wù)、資金配置，重大客戶(hù)投訴副總經(jīng)理：在集團(tuán)層面各管一塊，同時(shí)兼任區(qū)域中心總經(jīng)理職能部門(mén)：對(duì)區(qū)域中心業(yè)務(wù)口進(jìn)行直接指導(dǎo)，基本業(yè)務(wù)類(lèi)別處理部門(mén)經(jīng)理即可決策，抄報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)一線(xiàn)公司責(zé)任界定采取首問(wèn)責(zé)任制二線(xiàn)公司由一線(xiàn)公司代管，成熟后可升為一線(xiàn)公司第34頁(yè)萬(wàn)科的職責(zé)分工董事長(zhǎng):負(fù)責(zé)不確定事項(xiàng)管理（發(fā)展戰(zhàn)略、第35頁(yè)萬(wàn)科的區(qū)域管理中心組織結(jié)構(gòu)區(qū)域中心公司總經(jīng)理企劃部設(shè)計(jì)管理部成本管理部工程管理部總經(jīng)理綜合管理部財(cái)務(wù)部人力資源部地區(qū)公司A地區(qū)公司B地區(qū)公司C銷(xiāo)售部項(xiàng)目部1項(xiàng)目部2項(xiàng)目部……項(xiàng)目部1項(xiàng)目部2項(xiàng)目部……項(xiàng)目部1項(xiàng)目部2項(xiàng)目部……第35頁(yè)萬(wàn)科的區(qū)域管理中心組織結(jié)構(gòu)區(qū)域中心公司總經(jīng)理企劃部設(shè)第36頁(yè)總經(jīng)理副總經(jīng)理項(xiàng)目發(fā)展總監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)工程總監(jiān)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)成本部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目發(fā)展部設(shè)計(jì)1部工程管理部營(yíng)銷(xiāo)部客戶(hù)服務(wù)部物業(yè)公司設(shè)計(jì)N部工程項(xiàng)目1部工程項(xiàng)目N部董事長(zhǎng)總經(jīng)理助理萬(wàn)科地區(qū)公司組織結(jié)構(gòu)（以天津?yàn)槔└笨偨?jīng)理第36頁(yè)總經(jīng)理副總經(jīng)理項(xiàng)目發(fā)展總監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)工程總監(jiān)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)財(cái)?shù)?7頁(yè)集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程監(jiān)控投資決策中心投資管理內(nèi)部資金結(jié)算融資擔(dān)保管理項(xiàng)目投資決策資源管理中心人力資源管理信息管理企業(yè)文化建設(shè)品牌管理公共關(guān)系管理物業(yè)管理制度管理經(jīng)營(yíng)監(jiān)控中心

計(jì)劃管理預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核審計(jì)和法務(wù)集中采購(gòu)產(chǎn)品管理中心市場(chǎng)研究產(chǎn)品規(guī)劃創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化萬(wàn)科集團(tuán)公司定位第37頁(yè)集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策中心投資管理第38頁(yè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中心核心職能地區(qū)公司項(xiàng)目管理中心財(cái)務(wù)管理合同管理預(yù)算管理前期投資信息收集與合作伙伴初步溝通談判前期工作規(guī)劃設(shè)計(jì)外包審核材料和規(guī)模較小的建筑服務(wù)招標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)方案制定和組織實(shí)施銷(xiāo)售、售后服務(wù)物業(yè)管理項(xiàng)目公司施工管理中心

項(xiàng)目進(jìn)度工程質(zhì)量現(xiàn)場(chǎng)管理安全管理簽證驗(yàn)收萬(wàn)科地區(qū)公司和項(xiàng)目公司定位第38頁(yè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中心核心職能地區(qū)公司項(xiàng)目管理中心財(cái)務(wù)管理前期第39頁(yè)集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集權(quán)分權(quán)年度工作計(jì)劃制定集權(quán)分權(quán)區(qū)域分公司年度計(jì)劃考核集權(quán)分權(quán)土地儲(chǔ)備集權(quán)分權(quán)房地產(chǎn)項(xiàng)目投資集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目融資集權(quán)分權(quán)預(yù)算管理集權(quán)分權(quán)資金管理集權(quán)分權(quán)人力資源規(guī)劃集權(quán)分權(quán)分公司人才規(guī)劃集權(quán)分權(quán)區(qū)域公司高管任免集權(quán)分權(quán)區(qū)域公司高管考核集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目公司中層任免集權(quán)分權(quán)薪酬考核制度集權(quán)分權(quán)企業(yè)品牌管理集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目（產(chǎn)品）品牌管理集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目前期策劃集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目工程管理集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目招標(biāo)采購(gòu)集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)管理戰(zhàn)略管理投資管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理品牌運(yùn)營(yíng)管理集權(quán)分權(quán)審計(jì)管理集權(quán)分權(quán)法務(wù)監(jiān)控法務(wù)審計(jì)萬(wàn)科集團(tuán)對(duì)下屬區(qū)域分公司采用戰(zhàn)略操作型管理模式說(shuō)明一：最集權(quán)時(shí)萬(wàn)科房地產(chǎn)集團(tuán)總部完全負(fù)責(zé)操作，房地產(chǎn)項(xiàng)目公司提供信息說(shuō)明二：最分權(quán)時(shí)只需萬(wàn)科房地產(chǎn)集團(tuán)總部知情說(shuō)明三：過(guò)渡狀態(tài)是萬(wàn)科房地產(chǎn)集團(tuán)總部制定原則，房地產(chǎn)項(xiàng)目公司執(zhí)行第39頁(yè)集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集權(quán)分權(quán)年度工作計(jì)劃制定集權(quán)分權(quán)第40頁(yè)萬(wàn)科在投資決策、財(cái)務(wù)管理、資金管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)、重大人事以及薪酬方面實(shí)行集權(quán)管理，而其他方面集團(tuán)總部主要提供服務(wù)招投標(biāo)/成本/采購(gòu)行業(yè)／市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售設(shè)計(jì)過(guò)程管理資金支持物業(yè)管理萬(wàn)科總部區(qū)域中心公司決策階段策劃階段施工階段銷(xiāo)售階段

進(jìn)行前期投資信息收集負(fù)責(zé)與合作伙伴初步溝通和談判使用資金需總部嚴(yán)格審批

組織施工進(jìn)行進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和成本控制實(shí)施材料和小建筑服務(wù)的招標(biāo)

制定銷(xiāo)售價(jià)格及政策營(yíng)銷(xiāo)方案制定和組織實(shí)施組織銷(xiāo)售，完成銷(xiāo)售任務(wù)制定土地投資規(guī)劃組成決策小組進(jìn)行項(xiàng)目投資決策融資，集團(tuán)集中的資金管理

進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)基礎(chǔ)研究完善流程人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績(jī)效考核運(yùn)營(yíng)支持

配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行薪酬制度和培訓(xùn)計(jì)劃績(jī)效考核的執(zhí)行

核心員工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培訓(xùn)體系的制定績(jī)效體系制定

成立項(xiàng)目籌備組推動(dòng)的策劃

開(kāi)展規(guī)劃設(shè)計(jì)工作

進(jìn)行地區(qū)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理完善項(xiàng)目成本控制、質(zhì)量控制流程

建立戰(zhàn)略合作伙伴（建筑商、監(jiān)理材料供應(yīng)等）提供材料采購(gòu)平臺(tái)（a-housing）

組織營(yíng)銷(xiāo)小組在項(xiàng)目前期介入對(duì)營(yíng)銷(xiāo)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)完善物業(yè)管理流程和制度第40頁(yè)萬(wàn)科在投資決策、財(cái)務(wù)管理、資金管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)、重大人第41頁(yè)萬(wàn)科組織結(jié)構(gòu)和管控要點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)部門(mén)設(shè)置總部主管產(chǎn)品研發(fā)、融資、財(cái)務(wù)、拿地決策、人力資源，對(duì)下屬公司嚴(yán)格審計(jì)分公司更多只是執(zhí)行機(jī)構(gòu)集權(quán)度較高最有特色的是總部擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)，對(duì)顧客的需求有深入的研究，使得產(chǎn)品很受歡迎擁有強(qiáng)大的總部，分公司部門(mén)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)品也比較標(biāo)準(zhǔn)，可以大量復(fù)制，具有很大規(guī)模效應(yīng)，可以集團(tuán)采購(gòu)，可以降低材料成本總部負(fù)責(zé)融資和財(cái)務(wù)管理嚴(yán)格，保證項(xiàng)目的資金充足相對(duì)集權(quán)，決策速度慢，喪失一定機(jī)會(huì)層級(jí)設(shè)計(jì)管理幅度分公司各專(zhuān)業(yè)總監(jiān)主管相應(yīng)的部門(mén)，管理幅度小物業(yè)管理部劃歸總部管理線(xiàn)，將物業(yè)管理作為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一，顯示對(duì)于客戶(hù)及售后服務(wù)的關(guān)注，易于提升客戶(hù)滿(mǎn)意度在層級(jí)體現(xiàn)專(zhuān)業(yè)分管，效率高，執(zhí)行力強(qiáng)層級(jí)較多跨部門(mén)協(xié)調(diào)成本高，管理難度大，需要較規(guī)范的管理體系支撐第41頁(yè)萬(wàn)科組織結(jié)構(gòu)和管控要點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)部門(mén)設(shè)置總部主管產(chǎn)第42頁(yè)萬(wàn)科組織機(jī)構(gòu)給房地產(chǎn)的啟示啟示總部與區(qū)域公司的集分權(quán)問(wèn)題：萬(wàn)科集團(tuán)化發(fā)展的歷程是由分權(quán)到集權(quán)再到分權(quán)的過(guò)程，最開(kāi)始的分權(quán)有利于擴(kuò)張，后來(lái)的集權(quán)有利于集團(tuán)核心能力的培養(yǎng)和提升，在核心能力成熟后，再進(jìn)行分權(quán)和擴(kuò)張。從2005年起，萬(wàn)科對(duì)其區(qū)域公司權(quán)限作了重大改革，將專(zhuān)業(yè)總部的職能放到各個(gè)區(qū)域，就近行使包括項(xiàng)目、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程、銷(xiāo)售、市場(chǎng)定位甚至部分項(xiàng)目融資等方面權(quán)限，總部則將繼續(xù)把握信息、人事、財(cái)務(wù)和資金安排。萬(wàn)科地區(qū)公司將成本部與預(yù)算部由財(cái)務(wù)總監(jiān)分管：可以有效控制成本，但對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)要求較高。對(duì)研發(fā)的重視：在總部設(shè)置產(chǎn)品品類(lèi)部和創(chuàng)新研究部專(zhuān)門(mén)進(jìn)行在研究客戶(hù)需求基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。房地產(chǎn)的設(shè)計(jì)部短期內(nèi)雖然達(dá)不到這些要求，但是應(yīng)該向這個(gè)方向努力。第42頁(yè)萬(wàn)科組織機(jī)構(gòu)給房地產(chǎn)的啟示啟示總部與區(qū)域公司的集分權(quán)第43頁(yè)一、第二階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、常見(jiàn)集團(tuán)組織架構(gòu)研究三、標(biāo)桿企業(yè)管控模式及組織架構(gòu)研究1、萬(wàn)科2、中海地產(chǎn)3、金地4、華潤(rùn)置地5、合生創(chuàng)展6、萬(wàn)達(dá)四、房地產(chǎn)集團(tuán)組織演變建議五、關(guān)鍵部門(mén)職責(zé)目錄第43頁(yè)一、第二階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧目錄第44頁(yè)中國(guó)海外集團(tuán)成立于1979年，隸屬于中國(guó)建筑總公司。主要業(yè)務(wù)包括建筑工程承建、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、建筑設(shè)計(jì)、建設(shè)咨詢(xún)和監(jiān)理、物業(yè)管理、基建投資、物流配送和風(fēng)險(xiǎn)投資等房地產(chǎn)業(yè)務(wù)是中國(guó)海外集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，中國(guó)海外集團(tuán)以中國(guó)海外發(fā)展有限公司和中海地產(chǎn)股份有限公司為兩大運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，傾力打造中海地產(chǎn)卓越品牌。

中外地產(chǎn)在大陸的地產(chǎn)業(yè)務(wù)遍布北京、上海、廣州、深圳、成都、長(zhǎng)春、南京、西安、中山、蘇州、佛山、寧波等地，房地產(chǎn)以住宅業(yè)務(wù)為主中國(guó)海外發(fā)展有限公司連續(xù)多年被評(píng)為中國(guó)地產(chǎn)業(yè)上市公司綜合實(shí)力第一名和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌第一2005年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入95億港幣，凈利潤(rùn)15.4億港幣中海地產(chǎn)基本介紹第44頁(yè)中國(guó)海外集團(tuán)成立于1979年，隸屬于中國(guó)建筑總公司。第45頁(yè)中海地產(chǎn)內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展大致可以分為四個(gè)階段1992-1996年發(fā)展期1997-2002年快速擴(kuò)張期2003年-現(xiàn)在1988－1991年探索期全面擴(kuò)張期成立深圳公司，成功開(kāi)發(fā)海富花園和海麗商業(yè)大廈成立中海物業(yè)管理公司海外集團(tuán)整合香港和內(nèi)地的業(yè)務(wù)，以中海發(fā)展有限公司在香港上市深圳公司成功開(kāi)發(fā)海珠城商住項(xiàng)目、海連大廈成立上海公司，并成功開(kāi)發(fā)海華花園、海興廣場(chǎng)、海麗花園成立廣州公司，并成功開(kāi)發(fā)東山廣場(chǎng)、錦城花園上海海富花園獲魯班獎(jiǎng)深圳公司成功開(kāi)發(fā)怡翠山莊、中海華庭、中海大廈、深圳彎畔、陽(yáng)光棕櫚等項(xiàng)目上海公司成功開(kāi)發(fā)中海馨園、金浦萊茵、海悅花園等項(xiàng)目廣州公司成功開(kāi)發(fā)中海名都、中?？党浅闪⒈本┕?，成功開(kāi)發(fā)中海雅園、中海馨園、中海紫荊苑、國(guó)潤(rùn)大廈成立成都公司，成功開(kāi)發(fā)中海名城成立中海地產(chǎn)股份公司，整合內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)務(wù)成立長(zhǎng)春公司成立中山公司成立西安公司成立蘇州公司成立佛山公司成立寧波公司成立南京公司啟動(dòng)ERP系統(tǒng)項(xiàng)目獲得2004年、2005年藍(lán)籌地產(chǎn)企業(yè)稱(chēng)號(hào)獲得2004年、2005年房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌獲得2005年中國(guó)房地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力第一名成立華東區(qū)域管理委員會(huì)，區(qū)域化管理試點(diǎn)第45頁(yè)中海地產(chǎn)內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展大致可以分為四個(gè)階段1992第46頁(yè)中海各個(gè)階段主要業(yè)務(wù)發(fā)展情況發(fā)展階段主要業(yè)務(wù)區(qū)域主要產(chǎn)品主要業(yè)務(wù)定位探索期深圳住宅、商業(yè)二級(jí)開(kāi)發(fā)物業(yè)管理發(fā)展期深圳、上海、廣州住宅、寫(xiě)字樓二級(jí)開(kāi)發(fā)物業(yè)管理快速擴(kuò)張期深圳、上海、廣州北京、成都、長(zhǎng)春中高檔住宅二級(jí)開(kāi)發(fā)物業(yè)管理物業(yè)經(jīng)營(yíng)全面擴(kuò)張期深圳、上海、廣州北京、成都、長(zhǎng)春西安、中山、蘇州南京、寧波、佛山中高檔住宅二級(jí)開(kāi)發(fā)物業(yè)管理物業(yè)經(jīng)營(yíng)第46頁(yè)中海各個(gè)階段主要業(yè)務(wù)發(fā)展情況發(fā)展階段主要業(yè)務(wù)區(qū)域主要第47頁(yè)中海內(nèi)地地產(chǎn)股權(quán)關(guān)系中國(guó)海外發(fā)展有限公司北京中海房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司北京中海豪庭房地產(chǎn)公司北京紫金房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司中海發(fā)展（北京）公司中國(guó)海外集團(tuán)……中海地產(chǎn)股份有限公司南京中海地產(chǎn)有限公司……中山市中海房地產(chǎn)有限公司……第47頁(yè)中海內(nèi)地地產(chǎn)股權(quán)關(guān)系中國(guó)海外發(fā)展有限公司北京中海房地第48頁(yè)第一階段和第二階段的組織架構(gòu)中國(guó)海外地產(chǎn)有限公司項(xiàng)目一部項(xiàng)目二部深圳公司中國(guó)海外集團(tuán)中國(guó)海外發(fā)展有限公司深圳公司中國(guó)海外集團(tuán)職能部門(mén)項(xiàng)目一部項(xiàng)目二部職能部門(mén)上海公司項(xiàng)目一部項(xiàng)目二部職能部門(mén)廣州公司項(xiàng)目一部項(xiàng)目二部職能部門(mén)香港業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)第一階段第二階段所有項(xiàng)目的增加在區(qū)域公司之下，不新增項(xiàng)目公司第48頁(yè)第一階段和第二階段的組織架構(gòu)中國(guó)海外地產(chǎn)有限公司項(xiàng)目第49頁(yè)第三階段組織架構(gòu)中國(guó)海外發(fā)展有限公司北京公司中海地產(chǎn)股份公司中國(guó)海外集團(tuán)項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）職能部門(mén)職能部門(mén)上海公司項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）職能部門(mén)廣州公司項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）職能部門(mén)成都公司項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）職能部門(mén)長(zhǎng)春公司項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）職能部門(mén)第49頁(yè)第三階段組織架構(gòu)中國(guó)海外發(fā)展有限公司北京公司中海地產(chǎn)第50頁(yè)第四階段組織架構(gòu)中國(guó)海外發(fā)展有限公司中海地產(chǎn)股份公司中國(guó)海外集團(tuán)項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）職能部門(mén)職能部門(mén)深圳管理委員會(huì)上海公司項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）職能部門(mén)蘇州公司項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）職能部門(mén)寧波公司項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）職能部門(mén)華東管理委員會(huì)南京公司項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）職能部門(mén)其他公司項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）職能部門(mén)注：其他公司包括北京、廣州、西安、成都、長(zhǎng)春、中山、佛山等公司在區(qū)域較多時(shí)，增設(shè)區(qū)域管理中心第50頁(yè)第四階段組織架構(gòu)中國(guó)海外發(fā)展有限公司中海地產(chǎn)股份公司第51頁(yè)集團(tuán)公司（中海地產(chǎn)股份公司）內(nèi)部管理架構(gòu)總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)副總發(fā)展管理部行政公關(guān)部人力資源部規(guī)劃設(shè)計(jì)中心營(yíng)銷(xiāo)策劃中心財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略投資部審計(jì)部深圳管理委員會(huì)營(yíng)銷(xiāo)策劃部設(shè)計(jì)管理部合約部物資部客戶(hù)服務(wù)部項(xiàng)目一部項(xiàng)目二部項(xiàng)目三部經(jīng)營(yíng)管理部中海地產(chǎn)股份有限公司行政副總總建筑師財(cái)務(wù)總監(jiān)資金管理部營(yíng)銷(xiāo)副總采購(gòu)管理中心第51頁(yè)集團(tuán)公司（中海地產(chǎn)股份公司）內(nèi)部管理架構(gòu)總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)副第52頁(yè)區(qū)域公司（以成都公司為例）內(nèi)部管理架構(gòu)中海發(fā)展（成都）公司總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)策劃部客戶(hù)服務(wù)部行政公關(guān)部人力資源部設(shè)計(jì)管理部戰(zhàn)略投資部財(cái)務(wù)部工程管理部物資部合約部項(xiàng)目一部項(xiàng)目二部項(xiàng)目三部副總經(jīng)理總工副總經(jīng)理第52頁(yè)區(qū)域公司（以成都公司為例）內(nèi)部管理架構(gòu)中海發(fā)展（成都第53頁(yè)集團(tuán)公司定位戰(zhàn)略管理中心資本運(yùn)營(yíng)中心資源管理中心業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心經(jīng)營(yíng)監(jiān)控中心集團(tuán)地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程監(jiān)控集團(tuán)地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整重大投資管理債權(quán)、股權(quán)融資管理融資擔(dān)保管理

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理資金計(jì)劃管理預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核審計(jì)高層人力資源開(kāi)發(fā)與管理IT管理與服務(wù)企業(yè)文化建設(shè)品牌管理公共關(guān)系管理核心職能策劃方案評(píng)審設(shè)計(jì)方案評(píng)審營(yíng)銷(xiāo)方案評(píng)審供應(yīng)商選擇評(píng)審集團(tuán)公司第53頁(yè)集團(tuán)公司定位戰(zhàn)略管理中心資本運(yùn)營(yíng)中心資源管理中心業(yè)務(wù)第54頁(yè)區(qū)域公司和項(xiàng)目公司定位區(qū)域開(kāi)發(fā)中心項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中心經(jīng)營(yíng)管理中心區(qū)域地產(chǎn)發(fā)展趨勢(shì)研究區(qū)域政府關(guān)系維護(hù)市場(chǎng)調(diào)查項(xiàng)目前期接洽項(xiàng)目可研報(bào)告項(xiàng)目策劃方案設(shè)計(jì)分包商選擇與管理采購(gòu)工程管理銷(xiāo)售

人力資源管理財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目考核行政管理物業(yè)管理客戶(hù)關(guān)系管理核心職能施工管理中心

項(xiàng)目進(jìn)度工程質(zhì)量現(xiàn)場(chǎng)管理安全管理簽證驗(yàn)收區(qū)域公司項(xiàng)目公司第54頁(yè)區(qū)域公司和項(xiàng)目公司定位區(qū)域開(kāi)發(fā)中心項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中心經(jīng)營(yíng)管第55頁(yè)中海給房地產(chǎn)的啟示啟示組織演變滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展需要：在不同發(fā)展階段要設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織以滿(mǎn)足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要從最初的項(xiàng)目制、到矩陣制到類(lèi)區(qū)域中心制度經(jīng)歷將近20年妥善處理股權(quán)投資關(guān)系和管理關(guān)系：投資關(guān)系更多是基于法律、合作模式和稅務(wù)等考慮，而管理關(guān)系則主要是服務(wù)于公司內(nèi)部管理效率的提升地區(qū)公司定位和項(xiàng)目公司定位地區(qū)公司的組織架構(gòu)主要是看地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模，最早是項(xiàng)目公司，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模壯大職能將逐步加強(qiáng)，最終整合為區(qū)域管理中心。項(xiàng)目公司主要就是執(zhí)行機(jī)構(gòu)、負(fù)責(zé)施工管理，組織設(shè)置簡(jiǎn)單第55頁(yè)中海給房地產(chǎn)的啟示啟示組織演變滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展需要：第56頁(yè)一、第二階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、常見(jiàn)集團(tuán)組織架構(gòu)研究三、標(biāo)桿企業(yè)管控模式及組織架構(gòu)研究1、萬(wàn)科2、中海地產(chǎn)3、金地4、華潤(rùn)置地5、合生創(chuàng)展6、萬(wàn)達(dá)四、房地產(chǎn)集團(tuán)組織演變建議五、關(guān)鍵部門(mén)職責(zé)目錄第56頁(yè)一、第二階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧目錄第57頁(yè)金地集團(tuán)初創(chuàng)于1988年，1993年開(kāi)始正式經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)。2001年4月，金地（集團(tuán)）股份有限公司在上海證券交易所正式掛牌上市。金地集團(tuán)已經(jīng)建立以上海、深圳、北京為中心的華東、華南、華北的區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略格局，并已成功進(jìn)入武漢市場(chǎng)。截至2005年12月，集團(tuán)已擁有多家控股子公司，總資產(chǎn)66.07億元，凈資產(chǎn)27.44億元，形成了以房地產(chǎn)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，物業(yè)服務(wù)、地產(chǎn)中介同步發(fā)展的綜合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。2005年主營(yíng)收入25.75億元，利潤(rùn)3.2億元。金地基本介紹第57頁(yè)金地集團(tuán)初創(chuàng)于1988年，1993年開(kāi)始正式經(jīng)營(yíng)房地第58頁(yè)金地發(fā)展歷程成立初是深圳福田區(qū)一家區(qū)屬企業(yè)，94年開(kāi)始開(kāi)發(fā)住宅，依靠模仿和政府關(guān)系盈利2001年4月在上海證券交易所上市，開(kāi)始進(jìn)行全國(guó)規(guī)模性擴(kuò)張，先后進(jìn)入北京、上海、東莞、武漢四個(gè)城市進(jìn)行拓展。進(jìn)一步擴(kuò)展業(yè)務(wù)空間和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，繼續(xù)進(jìn)行跨區(qū)域與區(qū)域化發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)股東、資源配置的國(guó)際化，由開(kāi)發(fā)商向投資商的轉(zhuǎn)變確立了“精品開(kāi)發(fā)”路線(xiàn)，96年完成了股份制改造，在深圳開(kāi)發(fā)多個(gè)有影響的小區(qū)1996－2000年深圳本地拓展2001－2005年全國(guó)拓展期2006年-2008年1994－1996年起步階段多角化發(fā)展期第58頁(yè)金地發(fā)展歷程成立初是深圳福田區(qū)一家區(qū)屬企業(yè)，94年開(kāi)第59頁(yè)金地發(fā)展的四個(gè)階段的主要業(yè)務(wù)情況發(fā)展階段主要開(kāi)發(fā)區(qū)域主要產(chǎn)品主要業(yè)務(wù)定位起步階段（1994-1996）深圳中低檔普通住宅為主房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主深圳本地拓展（1996-2000）深圳中高檔精品住宅為主房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主全國(guó)拓展期（2001－2005）新進(jìn)入北京、上海、東莞、武漢等地進(jìn)行開(kāi)發(fā)中高檔住宅為主，商用物業(yè)為輔。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主，少量物業(yè)持有多角化發(fā)展期（2006-2008）全國(guó)拓展，擬進(jìn)入重慶、沈陽(yáng)等區(qū)域80%住宅，20%商業(yè)、商場(chǎng)和寫(xiě)字樓房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)互動(dòng)，20%左右物業(yè)考慮持有第59頁(yè)金地發(fā)展的四個(gè)階段的主要業(yè)務(wù)情況發(fā)展階段主要開(kāi)發(fā)區(qū)域第60頁(yè)金地對(duì)主要地產(chǎn)業(yè)務(wù)子公司采取絕對(duì)控股模式深圳金地住宅開(kāi)發(fā)有限公司金地（集團(tuán)）股份有限公司廣州市東凌房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司東莞市房地產(chǎn)投資有限公司金地集團(tuán)珠海投資有限公司北京金地興業(yè)房地產(chǎn)有限公司北京金地遠(yuǎn)景房地產(chǎn)公司北京金地鴻業(yè)房地產(chǎn)公司上海南翔花園房地產(chǎn)公司上海深金房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司上海深恒房地產(chǎn)有限公司上海格林風(fēng)范房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司金地集團(tuán)武漢房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司武漢金地宏業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司金地集團(tuán)天津房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司80％80％100％100％100％70％100％90％75％70％100％100％100％100％第60頁(yè)金地對(duì)主要地產(chǎn)業(yè)務(wù)子公司采取絕對(duì)控股模式深圳金地住宅第61頁(yè)金地的組織結(jié)構(gòu)股東會(huì)董事會(huì)總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)副總裁董秘監(jiān)事會(huì)投資財(cái)務(wù)委員會(huì)

行政管理部人力資源部計(jì)劃管理部企業(yè)發(fā)展部技術(shù)管理部財(cái)務(wù)管理部武漢金地房地產(chǎn)天津金地地產(chǎn)廣州金地地產(chǎn)北京金地房地產(chǎn)上海金地房地產(chǎn)深圳金地房地產(chǎn)外部專(zhuān)家團(tuán)設(shè)外部專(zhuān)家團(tuán)輔助重大決策第61頁(yè)金地的組織結(jié)構(gòu)股東會(huì)董事會(huì)總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)副總裁董秘監(jiān)事第62頁(yè)金地集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)總裁企業(yè)發(fā)展部財(cái)務(wù)部審計(jì)部行政管理部人力資源部計(jì)劃管理部技術(shù)管理部戰(zhàn)略發(fā)展投資決策財(cái)務(wù)管理資金結(jié)算內(nèi)部審計(jì)下屬公司審計(jì)行政品牌文化人力資源融資經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理提升規(guī)劃設(shè)計(jì)工程研發(fā)部門(mén)職能：說(shuō)明：集團(tuán)定位為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資金管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、品牌文化中心、人力資源中心，產(chǎn)品研發(fā)中心第62頁(yè)金地集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)總裁企業(yè)發(fā)展部財(cái)務(wù)部審計(jì)部第63頁(yè)金地天津公司組織結(jié)構(gòu)圖董事長(zhǎng)總經(jīng)理副總經(jīng)理項(xiàng)目開(kāi)發(fā)部行政人事部設(shè)計(jì)管理部工程部營(yíng)銷(xiāo)部物業(yè)公司成本部財(cái)務(wù)部研究發(fā)展前期工作人力資源行政規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理現(xiàn)場(chǎng)施工物業(yè)管理營(yíng)銷(xiāo)策劃銷(xiāo)售執(zhí)行財(cái)務(wù)管理成本管理業(yè)務(wù)流程：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)部設(shè)計(jì)管理部成本部營(yíng)銷(xiāo)部工程部物業(yè)公司總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理第63頁(yè)金地天津公司組織結(jié)構(gòu)圖董事長(zhǎng)總經(jīng)理副總經(jīng)理項(xiàng)目開(kāi)發(fā)部第64頁(yè)集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集權(quán)分權(quán)年度工作計(jì)劃制定集權(quán)分權(quán)區(qū)域分公司年度計(jì)劃考核集權(quán)分權(quán)土地儲(chǔ)備集權(quán)分權(quán)房地產(chǎn)項(xiàng)目投資集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目融資集權(quán)分權(quán)預(yù)算管理集權(quán)分權(quán)資金管理集權(quán)分權(quán)人力資源規(guī)劃集權(quán)分權(quán)分公司人才規(guī)劃集權(quán)分權(quán)區(qū)域公司高管任免集權(quán)分權(quán)區(qū)域公司高管考核集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目公司中層任免集權(quán)分權(quán)薪酬考核制度集權(quán)分權(quán)企業(yè)品牌管理集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目（產(chǎn)品）品牌管理集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目前期策劃集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目工程管理集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目招標(biāo)采購(gòu)集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)管理戰(zhàn)略管理投資管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理品牌運(yùn)營(yíng)管理集權(quán)分權(quán)審計(jì)管理集權(quán)分權(quán)法務(wù)監(jiān)控法務(wù)審計(jì)金地置地對(duì)下屬區(qū)域公司采用戰(zhàn)略操作型管理模式說(shuō)明一：最集權(quán)時(shí)金地房地產(chǎn)集團(tuán)總部完全負(fù)責(zé)操作，房地產(chǎn)項(xiàng)目公司提供信息說(shuō)明二：最分權(quán)時(shí)只需金地房地產(chǎn)集團(tuán)總部知情說(shuō)明三：過(guò)渡狀態(tài)是金地房地產(chǎn)集團(tuán)總部制定原則，房地產(chǎn)項(xiàng)目公司執(zhí)行第64頁(yè)集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集權(quán)分權(quán)年度工作計(jì)劃制定集權(quán)分權(quán)第65頁(yè)金地組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)部門(mén)設(shè)置集團(tuán)采用技術(shù)管理部將規(guī)劃、設(shè)計(jì)方面的資源集中起來(lái)，重點(diǎn)加強(qiáng)工程技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)工作分公司項(xiàng)目開(kāi)發(fā)部搜集當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)信息，與分公司的設(shè)計(jì)部、營(yíng)銷(xiāo)部共同形成建議提交給分公司董事長(zhǎng)，然后由總部的企業(yè)發(fā)展部進(jìn)行決策分公司負(fù)責(zé)具體的項(xiàng)目工程成本控制、設(shè)計(jì)、施工等子公司組織招標(biāo)采購(gòu)，總公司決策總部技術(shù)管理部對(duì)下屬企業(yè)的技術(shù)進(jìn)行指導(dǎo)控制采購(gòu)由子公司的工程部和成本部共同組織進(jìn)行，權(quán)利下放，反應(yīng)快速營(yíng)銷(xiāo)和物業(yè)公司由一位總助歸口管理，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度沒(méi)有建立統(tǒng)一采購(gòu)平臺(tái)，發(fā)揮集約效應(yīng)。層級(jí)設(shè)計(jì)管理幅度總經(jīng)理直接管理成本部和財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理1人負(fù)責(zé)項(xiàng)目發(fā)展和行政人事專(zhuān)設(shè)總經(jīng)理助理2名協(xié)助總經(jīng)理分管工程和銷(xiāo)售，體現(xiàn)子公司工作重點(diǎn)層級(jí)相對(duì)合理，管理幅度適當(dāng)將設(shè)計(jì)和工程由一位總助管理，符合專(zhuān)業(yè)化分工原則總經(jīng)理直接管理成本和財(cái)務(wù)部，從財(cái)務(wù)角度對(duì)公司進(jìn)行掌控項(xiàng)目開(kāi)發(fā)部和設(shè)計(jì)管理部及營(yíng)銷(xiāo)部分屬三個(gè)高管管理，信息溝通及協(xié)調(diào)可能導(dǎo)致不暢工程和營(yíng)銷(xiāo)由兩位高管管理，施工管理和營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)接協(xié)調(diào)可能不順暢第65頁(yè)金地組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)部門(mén)設(shè)置集團(tuán)采用技術(shù)第66頁(yè)金地組織結(jié)構(gòu)給房地產(chǎn)的啟示啟示對(duì)子公司絕對(duì)控股的方式可以保證金地品牌和總部政策的執(zhí)行到位。金地對(duì)子公司區(qū)域公司保持絕對(duì)控股地位，收購(gòu)兼并也基于這一點(diǎn)，可以保證金地品牌和政策的執(zhí)行到位。金地子公司實(shí)行成本與財(cái)務(wù)由總經(jīng)理直管模式可以保證對(duì)成本的良好控制。總部對(duì)區(qū)域子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，可以保證總部對(duì)區(qū)域公司的絕對(duì)控制，又給予區(qū)域公司一定的自主權(quán)和靈活性。第66頁(yè)金地組織結(jié)構(gòu)給房地產(chǎn)的啟示啟示對(duì)子公司絕對(duì)控股的方式第67頁(yè)一、第二階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、常見(jiàn)集團(tuán)組織架構(gòu)研究三、標(biāo)桿企業(yè)管控模式及組織架構(gòu)研究1、萬(wàn)科2、中海地產(chǎn)3、金地4、華潤(rùn)置地5、合生創(chuàng)展6、萬(wàn)達(dá)四、房地產(chǎn)集團(tuán)組織演變建議五、關(guān)鍵部門(mén)職責(zé)目錄第67頁(yè)一、第二階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧目錄第68頁(yè)1994年12月，香港華潤(rùn)集團(tuán)通過(guò)堅(jiān)實(shí)發(fā)展有限公司正式入股北京市華遠(yuǎn)房地產(chǎn)股份有限公司后，公司成為當(dāng)時(shí)北京市第一家中外合資股份制、具有建設(shè)部一級(jí)資質(zhì)的大型綜合性房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司。1996年11月，公司以“華潤(rùn)北京置地”名義在香港聯(lián)交所上市（股票代碼：1109）。2001年9月，華潤(rùn)集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)公司通過(guò)協(xié)議方式收購(gòu)北京市華遠(yuǎn)集團(tuán)公司及其下屬公司和其他部分法人股東所持有的股權(quán)，公司亦正式更名為“華潤(rùn)置地有限公司”，主體為“華潤(rùn)置地（北京）股份有限公司”。華潤(rùn)置地目前已經(jīng)發(fā)展成為年銷(xiāo)售額接近30億港幣，總資產(chǎn)接近180億港幣的大型房地產(chǎn)集團(tuán)，同時(shí)在北京、上海、武漢、合肥、成都、深圳等地?fù)碛凶庸?，在這些城市進(jìn)行開(kāi)發(fā)或者持有有物業(yè)。華潤(rùn)置地公司基本介紹第68頁(yè)華潤(rùn)置地公司基本介紹第69頁(yè)華潤(rùn)置地發(fā)展歷程華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司注資并控股北京華遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司。華潤(rùn)華遠(yuǎn)2001年分家，公司更名為華潤(rùn)置地，進(jìn)入業(yè)務(wù)調(diào)整期。先后在上海、武漢、合肥成立分公司，開(kāi)始在國(guó)內(nèi)大城市布點(diǎn)華潤(rùn)置地香港聯(lián)交所上市，成為北京市第一家中外合資股份制的、具有建設(shè)部一級(jí)資質(zhì)的綜合性房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司1996年快速發(fā)展2001年業(yè)務(wù)調(diào)整期全國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略，向綜合型地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)變2002年-2004年1994年12月公司成立大城市戰(zhàn)略2005年到07年底完成全國(guó)戰(zhàn)略總體布局，開(kāi)始由純住宅發(fā)展商轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合性地產(chǎn)公司，開(kāi)始大幅度增加投資性房地產(chǎn)項(xiàng)目第69頁(yè)華潤(rùn)置地發(fā)展歷程華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司注資并控股北京華遠(yuǎn)房第70頁(yè)華潤(rùn)置地發(fā)展的五個(gè)階段的主要業(yè)務(wù)情況發(fā)展階段主要開(kāi)發(fā)區(qū)域主要產(chǎn)品主要業(yè)務(wù)定位公司成立階段（1994-1995）北京市區(qū)利用政府資源，開(kāi)發(fā)多種物業(yè)類(lèi)型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主快速發(fā)展階段（1996-2000）北京市區(qū)多種物業(yè)類(lèi)型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主業(yè)務(wù)調(diào)整期（2001）北京市區(qū)及市郊接收與華遠(yuǎn)合作時(shí)的各種項(xiàng)目繼續(xù)開(kāi)發(fā)，各種物業(yè)類(lèi)型均有。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主，少量物業(yè)持有大城市戰(zhàn)略（2002-2004）開(kāi)始在全國(guó)重點(diǎn)城市布點(diǎn)：開(kāi)始走出北京，進(jìn)入上海、合肥、武漢北京各種物業(yè)都有，外地以中高檔住宅為主。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主，少量物業(yè)持有全國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略（2005-2007）全國(guó)范圍拓展業(yè)務(wù)：新進(jìn)入成都等地開(kāi)始拓展，到07年完成全國(guó)布點(diǎn)開(kāi)發(fā)住宅、公寓、寫(xiě)字樓、商業(yè)等物業(yè)，采取百貨公司型開(kāi)發(fā)模式開(kāi)始大規(guī)模進(jìn)行物業(yè)持有，從單純房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商向綜合性地產(chǎn)商轉(zhuǎn)變第70頁(yè)華潤(rùn)置地發(fā)展的五個(gè)階段的主要業(yè)務(wù)情況發(fā)展階段主要開(kāi)發(fā)第71頁(yè)華潤(rùn)置地對(duì)開(kāi)發(fā)及持有物業(yè)主要采用控股方式西單文化廣場(chǎng)華潤(rùn)置地北京華潤(rùn)大廈上海時(shí)代廣場(chǎng)深圳華潤(rùn)大廈一期深圳華瑞大廈置地星座商場(chǎng)華亭嘉園俱樂(lè)部翡翠城二期鳳凰城二期福提島鳳凰城三期優(yōu)士閣橡樹(shù)灣置地星座91.96％100％100％100％100％46.9％91.96％91.96％91.96％91.96％91.96％91.96％91.96％91.96％備注：橡樹(shù)灣項(xiàng)目由華潤(rùn)置地與母公司華潤(rùn)集團(tuán)成立合資公司開(kāi)發(fā)，項(xiàng)目土地成本是26.65億元第71頁(yè)華潤(rùn)置地對(duì)開(kāi)發(fā)及持有物業(yè)主要采用控股方式西單文化廣場(chǎng)第72頁(yè)華潤(rùn)置地組織架構(gòu)華潤(rùn)置地有限公司華潤(rùn)置地(北京)股份有限公司華潤(rùn)置地(上海)有限公司華潤(rùn)置地(成都)有限公司華潤(rùn)置地(武漢)有限公司華潤(rùn)置地(合肥)有限公司北京華潤(rùn)大廈有限公司華潤(rùn)（上海）有限公司華潤(rùn)（深圳）有限公司北京華潤(rùn)物業(yè)管理有限公司深圳華潤(rùn)物業(yè)管理有限公司堅(jiān)實(shí)發(fā)展有限公司StrongFoundationDevelopmentsLtd.BoomGoGroupLimited資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與房產(chǎn)開(kāi)發(fā)相分離第72頁(yè)華潤(rùn)置地組織架構(gòu)華潤(rùn)置地有限公司華潤(rùn)置地(北京)股份第73頁(yè)華潤(rùn)置地（北京）公司的組織結(jié)構(gòu)華潤(rùn)置地董事會(huì)項(xiàng)目部華亭子公司投資委員會(huì)薪資委員會(huì)內(nèi)審委員會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)辦人力資源部銷(xiāo)售公司物業(yè)公司俱樂(lè)部公司京通雙井西單新市鎮(zhèn)鳳凰城華慧

由總公司職能部門(mén)與各項(xiàng)目部、子公司實(shí)行對(duì)口管理綜合管理部財(cái)務(wù)部綜合業(yè)務(wù)部設(shè)計(jì)管理部工程管理部招標(biāo)采購(gòu)中心合同預(yù)算研究發(fā)展法律部客戶(hù)服務(wù)部資產(chǎn)管理部第73頁(yè)華潤(rùn)置地（北京）公司的組織結(jié)構(gòu)華潤(rùn)置地董事會(huì)項(xiàng)目部華第74頁(yè)華潤(rùn)置地總部對(duì)華潤(rùn)置地（北京）采用戰(zhàn)略管理型管控模式管控模式華潤(rùn)置地總部與華潤(rùn)置地（北京）關(guān)系發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵管理手段戰(zhàn)略管理華潤(rùn)置地總部不直接干預(yù)華潤(rùn)置地（北京）公司的業(yè)務(wù)和管理通過(guò)董事會(huì)及派出管理人員影響華潤(rùn)置地（北京）的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)方向華潤(rùn)置地通過(guò)影響華潤(rùn)置地（北京）的戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略華潤(rùn)置地通過(guò)整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)各子公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃控制：華潤(rùn)置地統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略財(cái)務(wù)控制；華潤(rùn)置地控制華潤(rùn)北京股權(quán)控制董事會(huì)決策：通過(guò)派出人員控制董事會(huì)決策控制關(guān)鍵人力資源：如董事長(zhǎng)、董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等人選第74頁(yè)華潤(rùn)置地總部對(duì)華潤(rùn)置地（北京）采用戰(zhàn)略管理型管控模式第75頁(yè)集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集權(quán)分權(quán)年度工作計(jì)劃制定集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目公司年度計(jì)劃考核集權(quán)分權(quán)土地儲(chǔ)備集權(quán)分權(quán)房地產(chǎn)項(xiàng)目投資集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目融資集權(quán)分權(quán)預(yù)算管理集權(quán)分權(quán)資金管理集權(quán)分權(quán)人力資源規(guī)劃集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目公司人才規(guī)劃集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目公司高管任免集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目公司高管考核集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目公司中層任免集權(quán)分權(quán)薪酬考核制度集權(quán)分權(quán)企業(yè)品牌管理集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目（產(chǎn)品）品牌管理集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目前期策劃集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目工程管理集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目招標(biāo)采購(gòu)集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)管理戰(zhàn)略管理投資管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理品牌運(yùn)營(yíng)管理集權(quán)分權(quán)審計(jì)管理集權(quán)分權(quán)法務(wù)監(jiān)控法務(wù)審計(jì)華潤(rùn)置地（北京）公司對(duì)項(xiàng)目公司管理明顯采用操作型管理模式，總部高度集權(quán)第75頁(yè)集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集權(quán)分權(quán)年度工作計(jì)劃制定集權(quán)分權(quán)第76頁(yè)招投標(biāo)/成本/采購(gòu)行業(yè)／市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售客戶(hù)服務(wù)設(shè)計(jì)過(guò)程管理資金支持物業(yè)管理華潤(rùn)置地（北京）項(xiàng)目公司決策階段策劃階段施工階段銷(xiāo)售階段

組織施工成本控制

配合銷(xiāo)售公司制定營(yíng)銷(xiāo)方案制定和組織實(shí)施配合物業(yè)管理公司進(jìn)行相關(guān)物業(yè)管理前期工作

策劃／設(shè)計(jì)確定設(shè)計(jì)院，并對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行管理人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績(jī)效考核運(yùn)營(yíng)支持績(jī)效考核的執(zhí)行

人力資源規(guī)劃與招聘培訓(xùn)計(jì)劃的制定，信息的收集薪酬管理與績(jī)效考核

成立項(xiàng)目籌備組推動(dòng)策劃

材料、采購(gòu)信息收集選擇施工單位，工程進(jìn)度質(zhì)量監(jiān)督組織采購(gòu)對(duì)項(xiàng)目公司進(jìn)行成本監(jiān)督

進(jìn)行前期項(xiàng)目部組建資金使用按預(yù)算審批制負(fù)責(zé)行業(yè)／市場(chǎng)研究全面負(fù)責(zé)公司投資決策融資信息，資金支持總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進(jìn)行預(yù)算管理

成立經(jīng)紀(jì)公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷(xiāo)售建立統(tǒng)一的客戶(hù)管理體系華潤(rùn)置地（北京）與各項(xiàng)目公司之間的權(quán)力劃分第76頁(yè)招投標(biāo)/成本/采購(gòu)行業(yè)／市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出第77頁(yè)華潤(rùn)置地管控模式和組織架構(gòu)基本特點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)總部對(duì)區(qū)域公司管理華潤(rùn)置地對(duì)其區(qū)域公司主要采用戰(zhàn)略型管控，區(qū)域公司享有較高的業(yè)務(wù)自主權(quán)總部主要負(fù)責(zé)管理發(fā)展戰(zhàn)略，區(qū)域公司負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)，區(qū)域公司有著完整的法人治理結(jié)構(gòu)區(qū)域公司機(jī)構(gòu)設(shè)置完整有利于培養(yǎng)和積累區(qū)域公司的資源和能力區(qū)域公司可以較為獨(dú)立開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)區(qū)域公司權(quán)力較大，容易造成失控現(xiàn)象區(qū)域公司高層管理人員素質(zhì)要求很高，人才難得區(qū)域公司對(duì)項(xiàng)目公司管理區(qū)域公司部門(mén)配置較為完整，基本上涵蓋了地產(chǎn)企業(yè)主要的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)公司的大部分決策在區(qū)域公司作出，項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)執(zhí)行決策項(xiàng)目公司為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)工程管理決策層級(jí)少，主要業(yè)務(wù)決策在區(qū)域公司就可以完成，決策迅速，能及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)的變化有利于保持政策的一貫性性地區(qū)內(nèi)的項(xiàng)目公司可以高度共享地區(qū)總部的各種資源第77頁(yè)華潤(rùn)置地管控模式和組織架構(gòu)基本特點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)總部對(duì)第78頁(yè)華潤(rùn)置地組織機(jī)構(gòu)管控模式給房地產(chǎn)的啟示啟示保持強(qiáng)大的總部：

華潤(rùn)置地區(qū)域公司對(duì)項(xiàng)目公司采用操作型管理方式，利用區(qū)域公司資源給每個(gè)項(xiàng)目共享。當(dāng)前房地產(chǎn)在業(yè)務(wù)拓展階段，人才儲(chǔ)備不足的情況下，可以借鑒華潤(rùn)置地（北京）的管控經(jīng)驗(yàn)。即保持控制力強(qiáng)的總部，項(xiàng)目公司初期基本定位于執(zhí)行機(jī)構(gòu)。每個(gè)項(xiàng)目公司依據(jù)其業(yè)務(wù)拓展程度與發(fā)展規(guī)模與管理成熟程度，逐步提高其授權(quán)程度，逐步向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)化。設(shè)置統(tǒng)一的招標(biāo)采購(gòu)平臺(tái)：華潤(rùn)北京設(shè)置有招標(biāo)采購(gòu)中心，統(tǒng)一負(fù)責(zé)各種招標(biāo)及采購(gòu)管理，房地產(chǎn)同樣可以設(shè)置統(tǒng)一的招標(biāo)采購(gòu)平臺(tái)，以提高專(zhuān)業(yè)化程度及效率。第78頁(yè)華潤(rùn)置地組織機(jī)構(gòu)管控模式給房地產(chǎn)的啟示啟示保持強(qiáng)大的第79頁(yè)一、第二階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、常見(jiàn)集團(tuán)組織架構(gòu)研究三、標(biāo)桿企業(yè)管控模式及組織架構(gòu)研究1、萬(wàn)科2、中海地產(chǎn)3、金地4、華潤(rùn)置地5、合生創(chuàng)展6、萬(wàn)達(dá)四、房地產(chǎn)集團(tuán)組織演變建議五、關(guān)鍵部門(mén)職責(zé)目錄第79頁(yè)一、第二階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧目錄第80頁(yè)創(chuàng)建于1992年，1998年，合生創(chuàng)展實(shí)現(xiàn)了在香港聯(lián)交所主板的成功上市，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理上引入了更加規(guī)范的外部機(jī)制，該集團(tuán)也迅速發(fā)展成為廣州房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)龍頭企業(yè)。2001年，合生創(chuàng)展開(kāi)始了在北京、上海、天津等全國(guó)各大城市排兵步陣的歷程，合生已經(jīng)從一個(gè)地區(qū)性房地產(chǎn)企業(yè)，成功地轉(zhuǎn)型為全國(guó)性的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)。截止至2005年，合生在全國(guó)的總開(kāi)發(fā)面積累計(jì)已超過(guò)18,000,000平方米。土地儲(chǔ)備達(dá)到1267萬(wàn)平米2005年8月，合生創(chuàng)展引入淡馬錫合資附屬子公司ARANDA和TIGER

GLOBAL

MANAGEMENG管理的TIGER基金(老虎基金)作為公司策略性投資者，兩家策略投資者分別持有合生創(chuàng)展8.33％股東，分列合生創(chuàng)展第二大股東。合生董事局主席朱孟依通過(guò)其全資控股的SOUNDA所持合生創(chuàng)展股權(quán)由63.56％降至52.97％，仍為絕對(duì)控股股東。2005年11月，合生創(chuàng)展發(fā)行3億美元7年期優(yōu)先票據(jù)，票息及收益率訂為8.125厘。發(fā)行票據(jù)所得款項(xiàng)凈額估計(jì)約2.91億美元，將用作購(gòu)買(mǎi)土地及物業(yè)發(fā)展等一般企業(yè)用途。2005年，合生創(chuàng)展?fàn)I業(yè)額達(dá)到了63億元，2006年揭曉的中國(guó)房地產(chǎn)TOP10榜中，在香港上市的中國(guó)大陸房地產(chǎn)公司綜合實(shí)力10強(qiáng)中合生排名第二名合生創(chuàng)展基本介紹第80頁(yè)合生創(chuàng)展基本介紹第81頁(yè)合生創(chuàng)展發(fā)展歷程1992年合生創(chuàng)展在香港成立，在大陸進(jìn)行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)召開(kāi)從化會(huì)議決定二次創(chuàng)業(yè)、珠海會(huì)議進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，主要業(yè)務(wù)：住宅大盤(pán)，進(jìn)入全國(guó)多個(gè)大城市開(kāi)發(fā)2005年總資產(chǎn)200億人民幣，土地儲(chǔ)備達(dá)到1295萬(wàn)平方米已經(jīng)在北京、天津、上海、廣州等大城市進(jìn)行開(kāi)發(fā)，并將業(yè)務(wù)拓展到酒店等物業(yè)1998年5月香港聯(lián)交所上市，總資產(chǎn)25億；主要樓盤(pán)：華景新城、峻景花園、暨南花園、帝景苑，覆蓋區(qū)域：天河區(qū)、海珠區(qū)1995－1999年華南拓展2000－2003年全國(guó)拓展期2004年-2006年1992－1994年起步階段多業(yè)務(wù)擴(kuò)展第81頁(yè)合生創(chuàng)展發(fā)展歷程1992年合生創(chuàng)展在香港成立，在大陸第82頁(yè)合生創(chuàng)展發(fā)展的四個(gè)階段的主要業(yè)務(wù)情況發(fā)展階段主要開(kāi)發(fā)區(qū)域主要產(chǎn)品主要業(yè)務(wù)定位起步階段（1992-1994）廣州住宅一級(jí)開(kāi)發(fā)二級(jí)開(kāi)發(fā)建筑華南拓展階段（1995-1999）廣州天河區(qū)、海珠區(qū)住宅一級(jí)開(kāi)發(fā)二級(jí)