目標(biāo)管理與績(jī)效管理 -課件

一、目標(biāo)與績(jī)效考核管理體系建立二、薪酬管理與薪酬體系設(shè)計(jì)目標(biāo)管理與績(jī)效管理目標(biāo)管理與績(jī)效管理1

盛高觀點(diǎn)：績(jī)效考核在人力資源績(jī)效管理體系中的位置明確年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績(jī)效考核（評(píng)估與提升）

薪酬體系的完善長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì)

人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（2-3年）工作分析工作描述職位說(shuō)明書崗位價(jià)值評(píng)估業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）平衡計(jì)分法(BSC)盛高觀點(diǎn)：績(jī)效考核在人力資源績(jī)效管理體系中的位置明面臨的問(wèn)題：

處于創(chuàng)業(yè)之后的穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，人員的快速增長(zhǎng)、機(jī)構(gòu)的膨脹帶來(lái)了很多管理上的問(wèn)題：規(guī)范了制度反而造成了部門之間的不協(xié)作；機(jī)構(gòu)增多卻無(wú)法進(jìn)行正確的監(jiān)控；決策難以達(dá)成共識(shí)，工作做到哪里算哪里；員工收入越來(lái)越高，但滿意度卻越來(lái)越低；

80年、90年的員工越來(lái)越多，價(jià)值觀越來(lái)越難統(tǒng)一；今天一個(gè)口號(hào)，明天一個(gè)概念，難道管理就是一天一個(gè)變樣；。。。。。。傳統(tǒng)的目標(biāo)考核在現(xiàn)實(shí)中已無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展的需求面臨的問(wèn)題：處于創(chuàng)業(yè)之后的穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，人員的

目標(biāo)管理（Management

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objectives，MBO）是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。

目標(biāo)管理的內(nèi)容組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理（Management

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objeMBO（目標(biāo)管理）PeterF.Drucker彼得.德魯克

“目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過(guò)去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個(gè)彼此認(rèn)可的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會(huì)形成目標(biāo)管理與自我控制?！盡BO（目標(biāo)管理）PeterF.Drucker“目目標(biāo)管理的作用使公司的長(zhǎng)期目標(biāo)落地，說(shuō)明了公司的期望；使管理者要負(fù)起責(zé)任，目標(biāo)的確定、分解、落實(shí)需要管理者的引導(dǎo)明確的目標(biāo)改善管理工作，提高管理效率鼓勵(lì)員工勇于承諾和自我實(shí)現(xiàn)可以在長(zhǎng)短利益沖突時(shí)，用于平衡形成有效的控制：目標(biāo)管理使員工知道他們所期望的結(jié)果目標(biāo)管理通過(guò)使員工制定目標(biāo)及其完成目標(biāo)的時(shí)間，有助于計(jì)劃工作的開展目標(biāo)管理改善上下級(jí)之間的溝通，建立績(jī)效伙伴關(guān)系目標(biāo)管理使員工更加清楚和明白組織的目標(biāo)通過(guò)注重對(duì)具體業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，目標(biāo)管理使評(píng)價(jià)過(guò)程更為公正合理目標(biāo)管理使員工了解他們的工作完成直接關(guān)系到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最重要的可以使員工進(jìn)入自我管理-------有效的管理者，并非為工作而工作，而是為成果目標(biāo)而工作。

--------管理大師杜拉克目標(biāo)管理的作用使公司的長(zhǎng)期目標(biāo)落地，說(shuō)明了公司的期望；---企業(yè)目標(biāo)名詞釋義目標(biāo)的分類：goal（長(zhǎng)期目標(biāo)）由企業(yè)經(jīng)營(yíng)使命(Mission)而展開的企業(yè)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期目標(biāo)。由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念（Ideology/Commitments)而展開的企業(yè)遠(yuǎn)景（Vision）。objective（目標(biāo)）由你和你所在團(tuán)隊(duì)的其它成員同意，并需在績(jī)效考評(píng)期間內(nèi)達(dá)到的成果的陳述?？?jī)效目標(biāo)必須明確而不能模糊。企業(yè)目標(biāo)名詞釋義目標(biāo)的分類：goal（長(zhǎng)期目標(biāo)）使命/愿景/目標(biāo)

(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的職責(zé)？使命/愿景/目標(biāo)

(Mission/Vision/Goals目標(biāo)設(shè)定來(lái)源與依據(jù)個(gè)人崗位說(shuō)明書組織/部門年度目標(biāo)未完成的目標(biāo)特定問(wèn)題的改善跨部門與部門內(nèi)的項(xiàng)目協(xié)作針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反映和計(jì)劃個(gè)人發(fā)展意愿目標(biāo)設(shè)定來(lái)源與依據(jù)個(gè)人崗位說(shuō)明書

目標(biāo)管理的操作原則期望原則SMART原則參與原則目標(biāo)管理的操作原則期望原則SMART原則參與原則

SMART原則—Specific（明確的）—Measurable（可測(cè)量的）—Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向的）—Realistic（務(wù)實(shí)的）—Time-related（有時(shí)間期限的）確保目標(biāo)可以導(dǎo)向員工的行為并衡量績(jī)效SMART原則—Specific（明確的）確保目標(biāo)可公司在客戶服務(wù)方面的希望(Wish)『從三大方面改善本公司提供給客戶之服務(wù)水準(zhǔn)(1)較短的響應(yīng)時(shí)間(2)服務(wù)人員與客戶間較佳的溝通(3)以更有效的零件存貨控制提供維修服務(wù)』這是目標(biāo)嗎？公司在客戶服務(wù)方面的希望(Wish)『從三大方面改善本公司提目標(biāo)(Objective)到年底前把我們從應(yīng)收帳款中所應(yīng)支出的款項(xiàng)到期日從平均57天減至50天。目標(biāo)(Objective)到年底前把我們從應(yīng)收帳款中所應(yīng)支出績(jī)效考核=績(jī)效管理？績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過(guò)一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃績(jī)效管理體系的定義高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要的工具績(jī)效考核=績(jī)效管理？績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系

績(jī)效考核要做好需要：正確的理念有效的技能科學(xué)的技術(shù)考核績(jī)效考核要做好需要：正確的理念有效的技能科學(xué)的技術(shù)考核

盛高觀點(diǎn)：績(jī)效考核在人力資源績(jī)效管理體系中的位置明確年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績(jī)效考核（評(píng)估與提升）

薪酬體系的完善長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì)

人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（2-3年）工作分析工作描述職位說(shuō)明書崗位價(jià)值評(píng)估業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）平衡計(jì)分法(BSC)盛高觀點(diǎn)：績(jī)效考核在人力資源績(jī)效管理體系中的位置明簡(jiǎn)單的說(shuō)：績(jī)效考核是什么？

組織的各級(jí)管理者，通過(guò)某種手段對(duì)下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評(píng)價(jià)過(guò)程。管理者的責(zé)任是針對(duì)員工的績(jī)效是一個(gè)管理的過(guò)程，不是終點(diǎn)簡(jiǎn)單的說(shuō)：績(jī)效考核是什么？管理者的責(zé)任是針對(duì)員工的績(jī)效是一個(gè)績(jī)效考核的目的？

最終目的獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

改善技能態(tài)度改善業(yè)績(jī)糾偏系統(tǒng)直接目的找出差距監(jiān)測(cè)系統(tǒng)績(jī)效考核的目的？員工成長(zhǎng)意識(shí)“我不能承諾你終身受聘，甚至連五年受聘都不能承諾，但是我可以給你一個(gè)承諾，就是你在蘋果工作期間的能力是受到挑戰(zhàn)的，你的職業(yè)水平是在進(jìn)步的，當(dāng)你離開蘋果的時(shí)候，你在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)或者全世界的人才市場(chǎng)是有競(jìng)爭(zhēng)力的。”——蘋果電腦公司員工成長(zhǎng)意識(shí)“我不能承諾你終身受聘，甚至連五年受績(jī)效考核有什么作用？

加深了解職責(zé)與目標(biāo)

對(duì)員工對(duì)主管

幫助建立伙伴關(guān)系績(jī)效考核有什么作用？差別

績(jī)效考核八大原則雙向公開客觀反饋培訓(xùn)制度實(shí)用績(jī)效考核有哪些原則？差別績(jī)效考核雙向公開客觀反饋培訓(xùn)制度實(shí)用績(jī)效考核有績(jī)效考核的循環(huán)流程準(zhǔn)備階段1、設(shè)計(jì)項(xiàng)目2、制定標(biāo)準(zhǔn)改善階段1、實(shí)施改善2、檢查反饋輔導(dǎo)階段1、改善項(xiàng)目2、改善方法實(shí)施階段1、績(jī)效評(píng)估2、反饋面談績(jī)效考核的循環(huán)流程準(zhǔn)備階段1、設(shè)計(jì)項(xiàng)目改善階段1、實(shí)施改善輔不同層次人員的考核內(nèi)容比例管理功能管理內(nèi)容經(jīng)營(yíng)性方針、目標(biāo)、戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景管理性計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制執(zhí)行性具體操作高級(jí)中級(jí)初級(jí)不同層次人員的考核內(nèi)容比例管理功能不同層次人員的考核內(nèi)容比例高級(jí)中級(jí)初級(jí)

工作成績(jī)

工作能力

工作態(tài)度10%20%70%不同層次人員的考核內(nèi)容比例高級(jí)工績(jī)效考核結(jié)果確定CBADCBEDC出活工作成績(jī)工作能力/工作態(tài)度聽話A：優(yōu)B：良C：合格D：不足E：欠缺千里馬野兔野狼老黃牛績(jī)效考核結(jié)果確定CBADCBEDC出活工作能力/工作態(tài)度

進(jìn)行績(jī)效反饋面談你對(duì)今年的業(yè)績(jī)?cè)趺纯创?...每個(gè)人似乎都認(rèn)為你今年的業(yè)績(jī)十分出色，特別是在......你在員工發(fā)展技能方面有類長(zhǎng)足的進(jìn)步，你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友但是，有些同事對(duì)你的溝通技能表示了一定的擔(dān)憂。它們認(rèn)為你待人有時(shí)顯得很生硬和格格不入....你可能想認(rèn)真地讀一下這份報(bào)告。如果你想作進(jìn)一步的討論，請(qǐng)告知....祝明年好運(yùn)氣!我認(rèn)為今年在業(yè)績(jī)改善方面成績(jī)卓著...大多數(shù)成績(jī)都是由我們的團(tuán)隊(duì)協(xié)同完成我認(rèn)為這一評(píng)估結(jié)果是切實(shí)可信的。但是在有些情況下，由于實(shí)施至關(guān)重要，在有些原則方面我必須說(shuō)一不二。...謝謝.進(jìn)行績(jī)效反饋面談你對(duì)今年的業(yè)績(jī)?cè)趺纯创?績(jī)效面談的十原則：建立并維持彼此信賴清楚地說(shuō)明面談的目的在平等立場(chǎng)上進(jìn)行商討傾聽并鼓勵(lì)部屬講話不要與他人做比較重點(diǎn)在績(jī)效而非性格重點(diǎn)在未來(lái)而非過(guò)去優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)是并重勿將考核與工資混為一談以積極的方式結(jié)束面談績(jī)效面談的十原則：建立并維持彼此信賴

彼此以坦誠(chéng)的態(tài)度溝通，齊心協(xié)力地解決問(wèn)題，以達(dá)到企業(yè)與員工，上級(jí)和下屬一舉多贏的目的!彼此以坦誠(chéng)的態(tài)度溝通，齊心協(xié)力地解決問(wèn)題，以達(dá)到企業(yè)一、目標(biāo)與績(jī)效考核管理體系建立二、薪酬管理與薪酬體系設(shè)計(jì)目標(biāo)管理與績(jī)效管理-課件29

一、21世紀(jì)薪酬體系發(fā)展的趨勢(shì)

·短期報(bào)酬計(jì)劃

·長(zhǎng)期報(bào)酬計(jì)劃1、人才競(jìng)爭(zhēng)，演化成為一場(chǎng)無(wú)硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)一、21世紀(jì)薪酬體系發(fā)展的趨勢(shì)·短期報(bào)酬計(jì)劃1、30一、21世紀(jì)薪酬體系發(fā)展的趨勢(shì)·人工成本絕對(duì)值在上升·人工成本相對(duì)值要下降2、新經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則一、21世紀(jì)薪酬體系發(fā)展的趨勢(shì)·人工成本絕對(duì)值在上升2、新31

一、21世紀(jì)薪酬體系發(fā)展的趨勢(shì)·對(duì)外要有競(jìng)爭(zhēng)性·對(duì)內(nèi)要有激勵(lì)性3、薪酬水平成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)桿一、21世紀(jì)薪酬體系發(fā)展的趨勢(shì)·對(duì)外要有競(jìng)爭(zhēng)性3、薪酬水32

二、完善薪酬體系的基本模型薪酬體系法定福利統(tǒng)一福利專項(xiàng)福利基薪津貼獎(jiǎng)金贈(zèng)予股業(yè)績(jī)股期權(quán)股工資福利持股中級(jí)初級(jí)高級(jí)二、完善薪酬體系的基本模型薪酬體系法定福利統(tǒng)一福利專項(xiàng)福利33

主要內(nèi)容1、工資概念2、工資管理的目的3、工資管理的六大原則4、影響工資的因素分析小結(jié)：5、工資管理的基本流程6、如何設(shè)計(jì)工資制度（1）如何設(shè)計(jì)工資體系（2）如何設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)（3）如何設(shè)計(jì)工資支付小結(jié)：（一）如何設(shè)計(jì)工資制度主要內(nèi)容1、工資概念5、工資管理的基本流程（一）如34

一、工資概念

不論名稱或計(jì)算方式如何，由一位雇主對(duì)一位受雇者，為其已完成和將要完成的工作或已提供或?qū)⒁峁┑姆?wù)，以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國(guó)家法律或條例予以確定而憑書面或口頭雇用合同支付的報(bào)酬或收入。一、工資概念不論名稱或計(jì)算方式如何，由一位雇主對(duì)一35

工資概念中的六大要點(diǎn)：工資概念六個(gè)要點(diǎn)多種名稱雙方約定貨幣結(jié)算工作/服務(wù)雇傭關(guān)系多種方式工資概念中的六大要點(diǎn)：工資概念多種名稱雙方約定貨幣結(jié)算工作36二、工資管理的目的工資管理目的最佳人力確保勞資關(guān)系和諧能吸引來(lái)能留得住短期成本長(zhǎng)期成本糾紛根源利益沖突企業(yè)均衡發(fā)展二、工資管理的目的工資管理目的最佳人力確保勞資關(guān)系和諧能吸引37

三、工資管理的六大原則：工資管理六個(gè)原則內(nèi)外公平層次需求有限激勵(lì)能力開發(fā)支付效率勞資互惠三、工資管理的六大原則：工資管理內(nèi)外公平層次需求有限激勵(lì)能38三、工資管理的六大原則絕對(duì)公平相對(duì)公平（對(duì)外）（對(duì)內(nèi)）1、內(nèi)外公平原則三、工資管理的六大原則絕對(duì)公平相對(duì)公平（對(duì)外）（對(duì)內(nèi)）1、內(nèi)39

三、工資管理的六大原則——員工是生產(chǎn)過(guò)程中必備伙伴——人力的取得要耗費(fèi)資本投資2、勞資互惠原則（1）企業(yè)與員工一個(gè)公平合理的工資制度應(yīng)做到——雙方都受益——提高工資與增加生產(chǎn)同時(shí)進(jìn)行（2）員工方面：——明白企業(yè)投資是要有收益回報(bào)——企業(yè)繁榮，才是增加盈余前提（3）企業(yè)方面：三、工資管理的六大原則——員工是生產(chǎn)過(guò)程中必備伙伴2、勞資40

三、工資管理的六大原則：——增加工資，要帶來(lái)工作效率提高——沒(méi)有效率提高的加薪必然導(dǎo)致成本上升工作效率3、支付效率的原則

￥三、工資管理的六大原則：——增加工資，要帶來(lái)工作效率提高工41

三、工資管理的六大原則：4、能力開發(fā)的原則業(yè)績(jī)能力加薪效率三、工資管理的六大原則：4、能力開發(fā)的原則業(yè)績(jī)能力加薪效率42勞動(dòng)效率工資WL5、勞動(dòng)效率和工資的原則三、工資管理的六大原則：勞動(dòng)效率工資WL5、勞動(dòng)效率和工資的原則三、工資管理的43

三、工資管理的六大原則——層次需求理論應(yīng)用6、層次需求的原則——馬斯洛五層次需求理論三、工資管理的六大原則——層次需求理論應(yīng)用6、層次需求的原44馬斯洛五層次需求理論個(gè)人成就尊重社交安全生理512341、企業(yè)中不同層級(jí)的員工工資要拉開差距2、對(duì)工資需求是動(dòng)態(tài)變化的馬斯洛五層次需求理論個(gè)人成就尊重社交安45

四、影響工資的因素分析外在因素內(nèi)在因素與外在環(huán)境相關(guān)聯(lián)的因素與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素四、影響工資的因素分析外在內(nèi)在與外在環(huán)境相關(guān)聯(lián)的因素與員工46四、影響工資的因素分析—內(nèi)在因素技術(shù)訓(xùn)練水平工作的危險(xiǎn)性工作的時(shí)間性職位價(jià)值大小年資工齡長(zhǎng)短特殊行業(yè)工種勞動(dòng)付出大小福利待遇水平內(nèi)在因素四、影響工資的因素分析—內(nèi)在因素技術(shù)訓(xùn)練水平工作的危險(xiǎn)性工作47

四、影響工資的因素分析：（1）勞動(dòng)者的勞動(dòng)

——?jiǎng)趧?dòng)能力差別勞動(dòng)量的差別

——?jiǎng)趧?dòng)所得差別1、內(nèi)在因素：與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素“NOWORK,NOPAY”四、影響工資的因素分析：（1）勞動(dòng)者的勞動(dòng)1、內(nèi)在因素：與48

四、影響工資的因素分析：（2）職務(wù)的高低薪酬發(fā)展的大趨勢(shì)：職務(wù)差所帶來(lái)的收入差越來(lái)越大1、內(nèi)在因素：與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素⊙權(quán)力⊙責(zé)任⊙影響四、影響工資的因素分析：（2）職務(wù)的高低1、內(nèi)在因素：與員49

四、影響工資的因素分析：（3）技術(shù)和訓(xùn)練水平

薪酬發(fā)展的大趨勢(shì)：學(xué)歷差所帶來(lái)的收入差越來(lái)越大1、內(nèi)在因素：與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素⊙補(bǔ)償直接成本⊙補(bǔ)償間接成本四、影響工資的因素分析：（3）技術(shù)和訓(xùn)練水平1、內(nèi)在因素：50

四、影響工資的因素分析：（4）工作的時(shí)間性1、內(nèi)在因素：與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素⊙生產(chǎn)受季節(jié)影響⊙工作時(shí)間上差別四、影響工資的因素分析：（4）工作的時(shí)間性1、內(nèi)在因素：與51

四、影響工資的因素分析：（5）工作的危險(xiǎn)性

1、內(nèi)在因素：與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素⊙補(bǔ)償體能消耗⊙作為心理安慰四、影響工資的因素分析：（5）工作的危險(xiǎn)性1、內(nèi)在因素：與52

四、影響工資的因素分析：（6）福利和優(yōu)惠權(quán)利1、內(nèi)在因素：與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素⊙節(jié)假日多少⊙社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)用⊙服務(wù)費(fèi)用（醫(yī)療、工作餐、娛樂(lè)、療養(yǎng)、祝金）⊙辭退補(bǔ)償、通休金、獎(jiǎng)金、紅利四、影響工資的因素分析：（6）福利和優(yōu)惠權(quán)利1、內(nèi)在因素：53

四、影響工資的因素分析：（7）年齡與工齡為什么要考慮工齡因素：1、內(nèi)在因素：與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素⊙其一、補(bǔ)償勞動(dòng)者過(guò)去的投資⊙其二、保持平滑的年齡收入曲線⊙其三、減少勞動(dòng)力流動(dòng)四、影響工資的因素分析：（7）年齡與工齡1、內(nèi)在因素：與員54

四、影響工資的因素分析：（8）特殊行業(yè)工種1、內(nèi)在因素：與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素——民航——石油——鐵路——煤礦四、影響工資的因素分析：（8）特殊行業(yè)工種1、內(nèi)在因素：與55四、影響工資的因素分析—外在因素市場(chǎng)工資水平潛在可替代物市場(chǎng)供需狀況企業(yè)承受能力工會(huì)力量對(duì)比當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣生活費(fèi)用水平產(chǎn)品需求彈性外在因素四、影響工資的因素分析—外在因素市場(chǎng)工資水平潛在可替代物市場(chǎng)56

四、影響工資的因素分析：（1）生活費(fèi)用水平：居民消費(fèi)品價(jià)格指數(shù)2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素四、影響工資的因素分析：（1）生活費(fèi)用水平：2、外在因素：57

四、影響工資的因素分析：（2）企業(yè)負(fù)擔(dān)能力：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素人工成本/銷售收入人工成本費(fèi)率四、影響工資的因素分析：（2）企業(yè)負(fù)擔(dān)能力：2、外在因素：58

四、影響工資的因素分析：（3）市場(chǎng)工資水平：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素《市場(chǎng)薪酬調(diào)查報(bào)告》四、影響工資的因素分析：（3）市場(chǎng)工資水平：2、外在因素：59

四、影響工資的因素分析：（4）市場(chǎng)供需狀況：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素人才市場(chǎng)排行傍四、影響工資的因素分析：（4）市場(chǎng)供需狀況：2、外在因素：60

四、影響工資的因素分析：（5）潛在替代物：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素

——機(jī)器

——人四、影響工資的因素分析：（5）潛在替代物：2、外在因素：與61彈性大風(fēng)險(xiǎn)大工資高彈性小風(fēng)險(xiǎn)小工資低

四、影響工資的因素分析：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素（6）產(chǎn)品的需求彈性：彈性大風(fēng)險(xiǎn)大工資高四62

四、影響工資的因素分析：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素（7）群體環(huán)境的力量：有群體：沒(méi)群體=120%：100%四、影響工資的因素分析：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素63

四、影響工資的因素分析：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素（8）風(fēng)俗習(xí)慣當(dāng)?shù)厮?、影響工資的因素分析：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素64

五、工資管理的基本流程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬政策工資制度1、工資體系2、工資結(jié)構(gòu)3、工資支付工資水平1、工資定位2、絕對(duì)水平3、相對(duì)水平工資調(diào)整1、工資策略2、調(diào)整依據(jù)3、調(diào)整技術(shù)工資評(píng)估1、企業(yè)效益2、團(tuán)隊(duì)士氣3、人工成本五、工資管理的基本流程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略65以績(jī)效為核心1、制定薪酬策略2、職務(wù)分析與崗位評(píng)價(jià)3、市場(chǎng)薪酬調(diào)查6、薪資制度的控制與管理5、薪資分級(jí)和定薪4、薪資制度設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系薪酬設(shè)計(jì)六步驟以績(jī)效為核心1、制定薪酬策略2、職務(wù)分析與崗位評(píng)價(jià)3、市場(chǎng)薪66第一步：制定薪酬策略個(gè)人績(jī)效組織績(jī)效近期長(zhǎng)期高保健模式關(guān)注對(duì)象對(duì)個(gè)人的激勵(lì)作用弱強(qiáng)高激勵(lì)模式折中模式激勵(lì)性和保健性相結(jié)合、近期與長(zhǎng)期相結(jié)合。是最普遍的薪酬策略薪酬主要取決于工齡和公司的經(jīng)營(yíng)狀況：高基本薪酬、低獎(jiǎng)金薪酬主要根據(jù)員工近期的績(jī)效決定：獎(jiǎng)金、津貼比例大，福利、保險(xiǎn)少薪酬策略包括對(duì)員工本性的認(rèn)識(shí)（人性觀），對(duì)員工總體價(jià)值得評(píng)價(jià)，對(duì)管理骨干和高級(jí)專業(yè)人才所起到作用的估計(jì)等這類核心價(jià)值觀；以及由此衍生的有關(guān)薪資分配的政策和策略，如薪資等級(jí)之間差異的大小。薪資，獎(jiǎng)勵(lì)，福利地分配比例等。第一步：制定薪酬策略個(gè)人績(jī)效組織績(jī)效近期長(zhǎng)期高保健模式關(guān)注對(duì)67企業(yè)發(fā)展階段和薪酬策略企業(yè)需求薪酬特點(diǎn)起步階段發(fā)展階段成熟階段快速發(fā)展吸引人才、保留人才鞏固發(fā)展固定薪酬水平低于市場(chǎng)中位線水平；基薪低、獎(jiǎng)金高，福利很少；重點(diǎn)是激勵(lì)員工獲取業(yè)績(jī)，重賞之下必有勇夫；屬于高獎(jiǎng)金激勵(lì)人的策略固定薪酬水平高于市場(chǎng)中位線水平；基薪、獎(jiǎng)金都有所提高，福利逐漸提供；屬于高工資留住人、吸引人的策略固定薪酬水平與市場(chǎng)中位線水平持平；獎(jiǎng)金減少，因?yàn)楣酒放朴绊懘?，業(yè)績(jī)不完全是個(gè)人努力的結(jié)果；福利比例提高，關(guān)注生活質(zhì)量，提供長(zhǎng)期激勵(lì)；屬于高福利留住人的策略企業(yè)發(fā)展階段和薪酬策略企業(yè)需求薪酬特點(diǎn)起步階段發(fā)展階段成熟階68第二步：職務(wù)分析與崗位評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)職能設(shè)計(jì)職位設(shè)置職位分析崗位評(píng)價(jià)目標(biāo)績(jī)效薪酬體系人力資源開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化人力資源管理模式這是保證內(nèi)部公平的關(guān)鍵一步。反映了企業(yè)對(duì)崗位任職者的要求，以及任職崗位的內(nèi)部相對(duì)重要性。崗位評(píng)價(jià)的數(shù)值并不是各個(gè)工作承擔(dān)者真正的薪資額。需要經(jīng)過(guò)五個(gè)步驟，融入了外在公平性后，在第五個(gè)步驟“薪資分級(jí)與定薪”完成的。第二步：職務(wù)分析與崗位評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)職能設(shè)計(jì)職位設(shè)置職位分析崗69

職位評(píng)估的流程選擇評(píng)估職位查閱職位描述確定評(píng)估要素量化評(píng)估指標(biāo)確定職位等級(jí)對(duì)應(yīng)相應(yīng)級(jí)別匯總各項(xiàng)總分逐項(xiàng)打分評(píng)估職位評(píng)估的流程選擇評(píng)估職位查閱職位描述確定評(píng)估要素量化評(píng)估70

（一）薪酬調(diào)查的目的1、了解市場(chǎng)薪酬?duì)顩r4、確定人工成本標(biāo)準(zhǔn)2、保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)位置5、確定職位起薪基點(diǎn)3、制定薪酬政策參考6、勞資雙方溝通依據(jù)第三步：市場(chǎng)薪酬調(diào)查（一）薪酬調(diào)查的目的1、了解市場(chǎng)薪酬?duì)顩r4、確71

（二）薪酬調(diào)查的過(guò)程選擇調(diào)查對(duì)象爭(zhēng)取對(duì)象合作確定代表職位設(shè)計(jì)調(diào)查表格現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查報(bào)告統(tǒng)計(jì)分析資料審查調(diào)查資料收集調(diào)查資料（二）薪酬調(diào)查的過(guò)程選擇調(diào)查對(duì)象爭(zhēng)取對(duì)象合作確定代表職位設(shè)72

（三）薪酬調(diào)查的步驟和內(nèi)容1、選擇調(diào)查對(duì)象

·本行業(yè)中同一類型的其它公司

·其它行業(yè)中有相似工作的公司

·雇用同類員工人數(shù)較多的公司

·工資和信譽(yù)均比較接近的公司

·在同一勞動(dòng)力市場(chǎng)雇用員工的公司2、爭(zhēng)取調(diào)查對(duì)象公司的合作聯(lián)絡(luò)合作的一般原則：分享調(diào)查成果合作原則高層局面接洽資料嚴(yán)格保密明確調(diào)查目的（三）薪酬調(diào)查的步驟和內(nèi)容1、選擇調(diào)查對(duì)象2、爭(zhēng)取調(diào)查對(duì)象73

3、確定具有代表性的職位選擇代表性職位的原則：

·崗位穩(wěn)定性較強(qiáng)

·等級(jí)界限較明顯

·數(shù)量相對(duì)比較多

職責(zé)可確區(qū)分崗位穩(wěn)定性強(qiáng)數(shù)量相對(duì)比多等級(jí)界限較顯代表性合作

4、設(shè)計(jì)調(diào)查內(nèi)容（1）有關(guān)公司的基礎(chǔ)資料公司名稱員工人數(shù)企業(yè)性質(zhì)經(jīng)營(yíng)行業(yè)經(jīng)營(yíng)地址營(yíng)業(yè)規(guī)模公司3、確定具有代表性的職位職責(zé)可確區(qū)分崗位穩(wěn)定性強(qiáng)數(shù)量相對(duì)比74

5、收集調(diào)查資料·訪談式·填表式6、審核調(diào)查資料·項(xiàng)目·數(shù)值5、收集調(diào)查資料·訪談式6、審核調(diào)查資料·項(xiàng)目75

7、統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查資料·基本工資率比較·平均收入工資率比較·最低與最高工資率比較·額外收入比較8、撰寫《薪酬調(diào)查報(bào)告》7、統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查資料·基本工資率比較8、撰寫《薪酬調(diào)查報(bào)告76

1、工資制度的核心內(nèi)容工資體系工資支付工資結(jié)構(gòu)工資制度第四步：薪資制度設(shè)計(jì)1、工資制度的核心內(nèi)容工資體系工資支付工資結(jié)構(gòu)工資制度第四772、工資體系決定要素工資體系生活費(fèi)年資能力職務(wù)業(yè)績(jī)2、工資體系決定要素工資體系生活費(fèi)年資能力職務(wù)業(yè)績(jī)78

3、工資體系類型年資型職能型職務(wù)型工資體系復(fù)合型3、工資體系類型年資型職能型職務(wù)型工資體系復(fù)合型79

3.1、年資型特點(diǎn)：偏重于生活費(fèi)和年資優(yōu)點(diǎn)：符合收入心理預(yù)期防止過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)缺點(diǎn)：脫離工資本源概念容易產(chǎn)生人浮于事3.1、年資型特點(diǎn)：偏重于生活費(fèi)和年資80

3.2、職務(wù)型特點(diǎn)：偏重于執(zhí)行職務(wù)的差別優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)同等勞動(dòng)同等報(bào)酬職務(wù)差別與工資等級(jí)對(duì)應(yīng)缺點(diǎn)：易產(chǎn)生職位封頂現(xiàn)象內(nèi)部組織變革阻力較大3.2、職務(wù)型特點(diǎn)：偏重于執(zhí)行職務(wù)的差別81

3.3、職能型特點(diǎn)：偏重于執(zhí)行職務(wù)能力差別優(yōu)點(diǎn)：克服了年資型人浮于事的弱點(diǎn)克服了職務(wù)型晉升封頂?shù)娜觞c(diǎn)缺點(diǎn)：能力的考核是間接的能力之間的差別界限模糊3.3、職能型特點(diǎn)：偏重于執(zhí)行職務(wù)能力差別82

4、工資結(jié)構(gòu)分析工資結(jié)構(gòu)性質(zhì)津貼獎(jiǎng)金底薪?jīng)Q定因素特點(diǎn)保險(xiǎn)性補(bǔ)償性激勵(lì)性個(gè)人價(jià)值職位價(jià)值體力消耗費(fèi)用消耗個(gè)人業(yè)績(jī)企業(yè)業(yè)績(jī)基本組成具有剛性等級(jí)差別計(jì)算基數(shù)因崗而異靈活性強(qiáng)無(wú)法攀比可以變動(dòng)業(yè)績(jī)掛鉤彈性最大后發(fā)性勞模獎(jiǎng)勵(lì)4、工資結(jié)構(gòu)分析工資結(jié)構(gòu)性質(zhì)津貼獎(jiǎng)金底薪?jīng)Q定因素特點(diǎn)保險(xiǎn)性83

5、工資支付的基本內(nèi)容5.1、支付原則⊙定時(shí)支付⊙貨幣支付⊙清單支付5、工資支付的基本內(nèi)容5.1、支付原則⊙定時(shí)支付84第五步：薪資分級(jí)和定薪在崗位價(jià)值評(píng)估、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)后，企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結(jié)構(gòu)線，將眾多類型的職務(wù)薪資歸并組合成若干等級(jí)，形成一個(gè)薪資等級(jí)（或稱職級(jí)）系列。通過(guò)這一步驟，就可以確定企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)具體的薪資范圍，保證職工個(gè)人的公平性第五步：薪資分級(jí)和定薪在崗位價(jià)值評(píng)估、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)后，企業(yè)根定薪時(shí)要考慮的因素員工現(xiàn)有收入在薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)員工現(xiàn)有收入在薪酬結(jié)構(gòu)外根據(jù)崗位和等級(jí)變動(dòng)調(diào)整薪酬業(yè)績(jī)薪資的增長(zhǎng)決定個(gè)人薪資的增長(zhǎng)及增長(zhǎng)策略定薪時(shí)要考慮的因素員工現(xiàn)有收入在薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)86第六步：薪資制度的控制與管理薪酬制度獎(jiǎng)金制度福利制度長(zhǎng)期激勵(lì)政策加薪程序等等第六步：薪資制度的控制與管理薪酬制度87

一、均衡工資水平的特點(diǎn)工資水平——相對(duì)性——?jiǎng)討B(tài)性企業(yè)期望員工期望一、均衡工資水平的特點(diǎn)工資水平企業(yè)期望員工期望88

二、均衡工資水平的確定方法1、對(duì)內(nèi)：考慮內(nèi)部相關(guān)性

——職位價(jià)值評(píng)估法

——離職率分析法2、對(duì)外：考慮外部市場(chǎng)環(huán)境

——市場(chǎng)薪酬調(diào)查法二、均衡工資水平的確定方法1、對(duì)內(nèi)：考慮內(nèi)部相關(guān)性89一、目標(biāo)與績(jī)效考核管理體系建立二、薪酬管理與薪酬體系設(shè)計(jì)目標(biāo)管理與績(jī)效管理目標(biāo)管理與績(jī)效管理90

盛高觀點(diǎn)：績(jī)效考核在人力資源績(jī)效管理體系中的位置明確年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績(jī)效考核（評(píng)估與提升）

薪酬體系的完善長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì)

人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（2-3年）工作分析工作描述職位說(shuō)明書崗位價(jià)值評(píng)估業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）平衡計(jì)分法(BSC)盛高觀點(diǎn)：績(jī)效考核在人力資源績(jī)效管理體系中的位置明面臨的問(wèn)題：

處于創(chuàng)業(yè)之后的穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，人員的快速增長(zhǎng)、機(jī)構(gòu)的膨脹帶來(lái)了很多管理上的問(wèn)題：規(guī)范了制度反而造成了部門之間的不協(xié)作；機(jī)構(gòu)增多卻無(wú)法進(jìn)行正確的監(jiān)控；決策難以達(dá)成共識(shí)，工作做到哪里算哪里；員工收入越來(lái)越高，但滿意度卻越來(lái)越低；

80年、90年的員工越來(lái)越多，價(jià)值觀越來(lái)越難統(tǒng)一；今天一個(gè)口號(hào)，明天一個(gè)概念，難道管理就是一天一個(gè)變樣；。。。。。。傳統(tǒng)的目標(biāo)考核在現(xiàn)實(shí)中已無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展的需求面臨的問(wèn)題：處于創(chuàng)業(yè)之后的穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，人員的

目標(biāo)管理（Management

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objectives，MBO）是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。

目標(biāo)管理的內(nèi)容組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理（Management

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objeMBO（目標(biāo)管理）PeterF.Drucker彼得.德魯克

“目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過(guò)去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個(gè)彼此認(rèn)可的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會(huì)形成目標(biāo)管理與自我控制。”MBO（目標(biāo)管理）PeterF.Drucker“目目標(biāo)管理的作用使公司的長(zhǎng)期目標(biāo)落地，說(shuō)明了公司的期望；使管理者要負(fù)起責(zé)任，目標(biāo)的確定、分解、落實(shí)需要管理者的引導(dǎo)明確的目標(biāo)改善管理工作，提高管理效率鼓勵(lì)員工勇于承諾和自我實(shí)現(xiàn)可以在長(zhǎng)短利益沖突時(shí)，用于平衡形成有效的控制：目標(biāo)管理使員工知道他們所期望的結(jié)果目標(biāo)管理通過(guò)使員工制定目標(biāo)及其完成目標(biāo)的時(shí)間，有助于計(jì)劃工作的開展目標(biāo)管理改善上下級(jí)之間的溝通，建立績(jī)效伙伴關(guān)系目標(biāo)管理使員工更加清楚和明白組織的目標(biāo)通過(guò)注重對(duì)具體業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，目標(biāo)管理使評(píng)價(jià)過(guò)程更為公正合理目標(biāo)管理使員工了解他們的工作完成直接關(guān)系到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最重要的可以使員工進(jìn)入自我管理-------有效的管理者，并非為工作而工作，而是為成果目標(biāo)而工作。

--------管理大師杜拉克目標(biāo)管理的作用使公司的長(zhǎng)期目標(biāo)落地，說(shuō)明了公司的期望；---企業(yè)目標(biāo)名詞釋義目標(biāo)的分類：goal（長(zhǎng)期目標(biāo)）由企業(yè)經(jīng)營(yíng)使命(Mission)而展開的企業(yè)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期目標(biāo)。由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念（Ideology/Commitments)而展開的企業(yè)遠(yuǎn)景（Vision）。objective（目標(biāo)）由你和你所在團(tuán)隊(duì)的其它成員同意，并需在績(jī)效考評(píng)期間內(nèi)達(dá)到的成果的陳述。績(jī)效目標(biāo)必須明確而不能模糊。企業(yè)目標(biāo)名詞釋義目標(biāo)的分類：goal（長(zhǎng)期目標(biāo)）使命/愿景/目標(biāo)

(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的職責(zé)？使命/愿景/目標(biāo)

(Mission/Vision/Goals目標(biāo)設(shè)定來(lái)源與依據(jù)個(gè)人崗位說(shuō)明書組織/部門年度目標(biāo)未完成的目標(biāo)特定問(wèn)題的改善跨部門與部門內(nèi)的項(xiàng)目協(xié)作針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反映和計(jì)劃個(gè)人發(fā)展意愿目標(biāo)設(shè)定來(lái)源與依據(jù)個(gè)人崗位說(shuō)明書

目標(biāo)管理的操作原則期望原則SMART原則參與原則目標(biāo)管理的操作原則期望原則SMART原則參與原則

SMART原則—Specific（明確的）—Measurable（可測(cè)量的）—Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向的）—Realistic（務(wù)實(shí)的）—Time-related（有時(shí)間期限的）確保目標(biāo)可以導(dǎo)向員工的行為并衡量績(jī)效SMART原則—Specific（明確的）確保目標(biāo)可公司在客戶服務(wù)方面的希望(Wish)『從三大方面改善本公司提供給客戶之服務(wù)水準(zhǔn)(1)較短的響應(yīng)時(shí)間(2)服務(wù)人員與客戶間較佳的溝通(3)以更有效的零件存貨控制提供維修服務(wù)』這是目標(biāo)嗎？公司在客戶服務(wù)方面的希望(Wish)『從三大方面改善本公司提目標(biāo)(Objective)到年底前把我們從應(yīng)收帳款中所應(yīng)支出的款項(xiàng)到期日從平均57天減至50天。目標(biāo)(Objective)到年底前把我們從應(yīng)收帳款中所應(yīng)支出績(jī)效考核=績(jī)效管理？績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過(guò)一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃績(jī)效管理體系的定義高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要的工具績(jī)效考核=績(jī)效管理？績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系

績(jī)效考核要做好需要：正確的理念有效的技能科學(xué)的技術(shù)考核績(jī)效考核要做好需要：正確的理念有效的技能科學(xué)的技術(shù)考核

盛高觀點(diǎn)：績(jī)效考核在人力資源績(jī)效管理體系中的位置明確年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績(jī)效考核（評(píng)估與提升）

薪酬體系的完善長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì)

人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（2-3年）工作分析工作描述職位說(shuō)明書崗位價(jià)值評(píng)估業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）平衡計(jì)分法(BSC)盛高觀點(diǎn)：績(jī)效考核在人力資源績(jī)效管理體系中的位置明簡(jiǎn)單的說(shuō)：績(jī)效考核是什么？

組織的各級(jí)管理者，通過(guò)某種手段對(duì)下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評(píng)價(jià)過(guò)程。管理者的責(zé)任是針對(duì)員工的績(jī)效是一個(gè)管理的過(guò)程，不是終點(diǎn)簡(jiǎn)單的說(shuō)：績(jī)效考核是什么？管理者的責(zé)任是針對(duì)員工的績(jī)效是一個(gè)績(jī)效考核的目的？

最終目的獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

改善技能態(tài)度改善業(yè)績(jī)糾偏系統(tǒng)直接目的找出差距監(jiān)測(cè)系統(tǒng)績(jī)效考核的目的？員工成長(zhǎng)意識(shí)“我不能承諾你終身受聘，甚至連五年受聘都不能承諾，但是我可以給你一個(gè)承諾，就是你在蘋果工作期間的能力是受到挑戰(zhàn)的，你的職業(yè)水平是在進(jìn)步的，當(dāng)你離開蘋果的時(shí)候，你在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)或者全世界的人才市場(chǎng)是有競(jìng)爭(zhēng)力的?！薄O果電腦公司員工成長(zhǎng)意識(shí)“我不能承諾你終身受聘，甚至連五年受績(jī)效考核有什么作用？

加深了解職責(zé)與目標(biāo)

對(duì)員工對(duì)主管

幫助建立伙伴關(guān)系績(jī)效考核有什么作用？差別

績(jī)效考核八大原則雙向公開客觀反饋培訓(xùn)制度實(shí)用績(jī)效考核有哪些原則？差別績(jī)效考核雙向公開客觀反饋培訓(xùn)制度實(shí)用績(jī)效考核有績(jī)效考核的循環(huán)流程準(zhǔn)備階段1、設(shè)計(jì)項(xiàng)目2、制定標(biāo)準(zhǔn)改善階段1、實(shí)施改善2、檢查反饋輔導(dǎo)階段1、改善項(xiàng)目2、改善方法實(shí)施階段1、績(jī)效評(píng)估2、反饋面談績(jī)效考核的循環(huán)流程準(zhǔn)備階段1、設(shè)計(jì)項(xiàng)目改善階段1、實(shí)施改善輔不同層次人員的考核內(nèi)容比例管理功能管理內(nèi)容經(jīng)營(yíng)性方針、目標(biāo)、戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景管理性計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制執(zhí)行性具體操作高級(jí)中級(jí)初級(jí)不同層次人員的考核內(nèi)容比例管理功能不同層次人員的考核內(nèi)容比例高級(jí)中級(jí)初級(jí)

工作成績(jī)

工作能力

工作態(tài)度10%20%70%不同層次人員的考核內(nèi)容比例高級(jí)工績(jī)效考核結(jié)果確定CBADCBEDC出活工作成績(jī)工作能力/工作態(tài)度聽話A：優(yōu)B：良C：合格D：不足E：欠缺千里馬野兔野狼老黃?？?jī)效考核結(jié)果確定CBADCBEDC出活工作能力/工作態(tài)度

進(jìn)行績(jī)效反饋面談你對(duì)今年的業(yè)績(jī)?cè)趺纯创?...每個(gè)人似乎都認(rèn)為你今年的業(yè)績(jī)十分出色，特別是在......你在員工發(fā)展技能方面有類長(zhǎng)足的進(jìn)步，你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友但是，有些同事對(duì)你的溝通技能表示了一定的擔(dān)憂。它們認(rèn)為你待人有時(shí)顯得很生硬和格格不入....你可能想認(rèn)真地讀一下這份報(bào)告。如果你想作進(jìn)一步的討論，請(qǐng)告知....祝明年好運(yùn)氣!我認(rèn)為今年在業(yè)績(jī)改善方面成績(jī)卓著...大多數(shù)成績(jī)都是由我們的團(tuán)隊(duì)協(xié)同完成我認(rèn)為這一評(píng)估結(jié)果是切實(shí)可信的。但是在有些情況下，由于實(shí)施至關(guān)重要，在有些原則方面我必須說(shuō)一不二。...謝謝.進(jìn)行績(jī)效反饋面談你對(duì)今年的業(yè)績(jī)?cè)趺纯创?績(jī)效面談的十原則：建立并維持彼此信賴清楚地說(shuō)明面談的目的在平等立場(chǎng)上進(jìn)行商討傾聽并鼓勵(lì)部屬講話不要與他人做比較重點(diǎn)在績(jī)效而非性格重點(diǎn)在未來(lái)而非過(guò)去優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)是并重勿將考核與工資混為一談以積極的方式結(jié)束面談績(jī)效面談的十原則：建立并維持彼此信賴

彼此以坦誠(chéng)的態(tài)度溝通，齊心協(xié)力地解決問(wèn)題，以達(dá)到企業(yè)與員工，上級(jí)和下屬一舉多贏的目的!彼此以坦誠(chéng)的態(tài)度溝通，齊心協(xié)力地解決問(wèn)題，以達(dá)到企業(yè)一、目標(biāo)與績(jī)效考核管理體系建立二、薪酬管理與薪酬體系設(shè)計(jì)目標(biāo)管理與績(jī)效管理-課件118

一、21世紀(jì)薪酬體系發(fā)展的趨勢(shì)

·短期報(bào)酬計(jì)劃

·長(zhǎng)期報(bào)酬計(jì)劃1、人才競(jìng)爭(zhēng)，演化成為一場(chǎng)無(wú)硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)一、21世紀(jì)薪酬體系發(fā)展的趨勢(shì)·短期報(bào)酬計(jì)劃1、119一、21世紀(jì)薪酬體系發(fā)展的趨勢(shì)·人工成本絕對(duì)值在上升·人工成本相對(duì)值要下降2、新經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則一、21世紀(jì)薪酬體系發(fā)展的趨勢(shì)·人工成本絕對(duì)值在上升2、新120

一、21世紀(jì)薪酬體系發(fā)展的趨勢(shì)·對(duì)外要有競(jìng)爭(zhēng)性·對(duì)內(nèi)要有激勵(lì)性3、薪酬水平成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)桿一、21世紀(jì)薪酬體系發(fā)展的趨勢(shì)·對(duì)外要有競(jìng)爭(zhēng)性3、薪酬水121

二、完善薪酬體系的基本模型薪酬體系法定福利統(tǒng)一福利專項(xiàng)福利基薪津貼獎(jiǎng)金贈(zèng)予股業(yè)績(jī)股期權(quán)股工資福利持股中級(jí)初級(jí)高級(jí)二、完善薪酬體系的基本模型薪酬體系法定福利統(tǒng)一福利專項(xiàng)福利122

主要內(nèi)容1、工資概念2、工資管理的目的3、工資管理的六大原則4、影響工資的因素分析小結(jié)：5、工資管理的基本流程6、如何設(shè)計(jì)工資制度（1）如何設(shè)計(jì)工資體系（2）如何設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)（3）如何設(shè)計(jì)工資支付小結(jié)：（一）如何設(shè)計(jì)工資制度主要內(nèi)容1、工資概念5、工資管理的基本流程（一）如123

一、工資概念

不論名稱或計(jì)算方式如何，由一位雇主對(duì)一位受雇者，為其已完成和將要完成的工作或已提供或?qū)⒁峁┑姆?wù)，以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國(guó)家法律或條例予以確定而憑書面或口頭雇用合同支付的報(bào)酬或收入。一、工資概念不論名稱或計(jì)算方式如何，由一位雇主對(duì)一124

工資概念中的六大要點(diǎn)：工資概念六個(gè)要點(diǎn)多種名稱雙方約定貨幣結(jié)算工作/服務(wù)雇傭關(guān)系多種方式工資概念中的六大要點(diǎn)：工資概念多種名稱雙方約定貨幣結(jié)算工作125二、工資管理的目的工資管理目的最佳人力確保勞資關(guān)系和諧能吸引來(lái)能留得住短期成本長(zhǎng)期成本糾紛根源利益沖突企業(yè)均衡發(fā)展二、工資管理的目的工資管理目的最佳人力確保勞資關(guān)系和諧能吸引126

三、工資管理的六大原則：工資管理六個(gè)原則內(nèi)外公平層次需求有限激勵(lì)能力開發(fā)支付效率勞資互惠三、工資管理的六大原則：工資管理內(nèi)外公平層次需求有限激勵(lì)能127三、工資管理的六大原則絕對(duì)公平相對(duì)公平（對(duì)外）（對(duì)內(nèi)）1、內(nèi)外公平原則三、工資管理的六大原則絕對(duì)公平相對(duì)公平（對(duì)外）（對(duì)內(nèi)）1、內(nèi)128

三、工資管理的六大原則——員工是生產(chǎn)過(guò)程中必備伙伴——人力的取得要耗費(fèi)資本投資2、勞資互惠原則（1）企業(yè)與員工一個(gè)公平合理的工資制度應(yīng)做到——雙方都受益——提高工資與增加生產(chǎn)同時(shí)進(jìn)行（2）員工方面：——明白企業(yè)投資是要有收益回報(bào)——企業(yè)繁榮，才是增加盈余前提（3）企業(yè)方面：三、工資管理的六大原則——員工是生產(chǎn)過(guò)程中必備伙伴2、勞資129

三、工資管理的六大原則：——增加工資，要帶來(lái)工作效率提高——沒(méi)有效率提高的加薪必然導(dǎo)致成本上升工作效率3、支付效率的原則

￥三、工資管理的六大原則：——增加工資，要帶來(lái)工作效率提高工130

三、工資管理的六大原則：4、能力開發(fā)的原則業(yè)績(jī)能力加薪效率三、工資管理的六大原則：4、能力開發(fā)的原則業(yè)績(jī)能力加薪效率131勞動(dòng)效率工資WL5、勞動(dòng)效率和工資的原則三、工資管理的六大原則：勞動(dòng)效率工資WL5、勞動(dòng)效率和工資的原則三、工資管理的132

三、工資管理的六大原則——層次需求理論應(yīng)用6、層次需求的原則——馬斯洛五層次需求理論三、工資管理的六大原則——層次需求理論應(yīng)用6、層次需求的原133馬斯洛五層次需求理論個(gè)人成就尊重社交安全生理512341、企業(yè)中不同層級(jí)的員工工資要拉開差距2、對(duì)工資需求是動(dòng)態(tài)變化的馬斯洛五層次需求理論個(gè)人成就尊重社交安134

四、影響工資的因素分析外在因素內(nèi)在因素與外在環(huán)境相關(guān)聯(lián)的因素與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素四、影響工資的因素分析外在內(nèi)在與外在環(huán)境相關(guān)聯(lián)的因素與員工135四、影響工資的因素分析—內(nèi)在因素技術(shù)訓(xùn)練水平工作的危險(xiǎn)性工作的時(shí)間性職位價(jià)值大小年資工齡長(zhǎng)短特殊行業(yè)工種勞動(dòng)付出大小福利待遇水平內(nèi)在因素四、影響工資的因素分析—內(nèi)在因素技術(shù)訓(xùn)練水平工作的危險(xiǎn)性工作136

四、影響工資的因素分析：（1）勞動(dòng)者的勞動(dòng)

——?jiǎng)趧?dòng)能力差別勞動(dòng)量的差別

——?jiǎng)趧?dòng)所得差別1、內(nèi)在因素：與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素“NOWORK,NOPAY”四、影響工資的因素分析：（1）勞動(dòng)者的勞動(dòng)1、內(nèi)在因素：與137

四、影響工資的因素分析：（2）職務(wù)的高低薪酬發(fā)展的大趨勢(shì)：職務(wù)差所帶來(lái)的收入差越來(lái)越大1、內(nèi)在因素：與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素⊙權(quán)力⊙責(zé)任⊙影響四、影響工資的因素分析：（2）職務(wù)的高低1、內(nèi)在因素：與員138

四、影響工資的因素分析：（3）技術(shù)和訓(xùn)練水平

薪酬發(fā)展的大趨勢(shì)：學(xué)歷差所帶來(lái)的收入差越來(lái)越大1、內(nèi)在因素：與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素⊙補(bǔ)償直接成本⊙補(bǔ)償間接成本四、影響工資的因素分析：（3）技術(shù)和訓(xùn)練水平1、內(nèi)在因素：139

四、影響工資的因素分析：（4）工作的時(shí)間性1、內(nèi)在因素：與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素⊙生產(chǎn)受季節(jié)影響⊙工作時(shí)間上差別四、影響工資的因素分析：（4）工作的時(shí)間性1、內(nèi)在因素：與140

四、影響工資的因素分析：（5）工作的危險(xiǎn)性

1、內(nèi)在因素：與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素⊙補(bǔ)償體能消耗⊙作為心理安慰四、影響工資的因素分析：（5）工作的危險(xiǎn)性1、內(nèi)在因素：與141

四、影響工資的因素分析：（6）福利和優(yōu)惠權(quán)利1、內(nèi)在因素：與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素⊙節(jié)假日多少⊙社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)用⊙服務(wù)費(fèi)用（醫(yī)療、工作餐、娛樂(lè)、療養(yǎng)、祝金）⊙辭退補(bǔ)償、通休金、獎(jiǎng)金、紅利四、影響工資的因素分析：（6）福利和優(yōu)惠權(quán)利1、內(nèi)在因素：142

四、影響工資的因素分析：（7）年齡與工齡為什么要考慮工齡因素：1、內(nèi)在因素：與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素⊙其一、補(bǔ)償勞動(dòng)者過(guò)去的投資⊙其二、保持平滑的年齡收入曲線⊙其三、減少勞動(dòng)力流動(dòng)四、影響工資的因素分析：（7）年齡與工齡1、內(nèi)在因素：與員143

四、影響工資的因素分析：（8）特殊行業(yè)工種1、內(nèi)在因素：與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素——民航——石油——鐵路——煤礦四、影響工資的因素分析：（8）特殊行業(yè)工種1、內(nèi)在因素：與144四、影響工資的因素分析—外在因素市場(chǎng)工資水平潛在可替代物市場(chǎng)供需狀況企業(yè)承受能力工會(huì)力量對(duì)比當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣生活費(fèi)用水平產(chǎn)品需求彈性外在因素四、影響工資的因素分析—外在因素市場(chǎng)工資水平潛在可替代物市場(chǎng)145

四、影響工資的因素分析：（1）生活費(fèi)用水平：居民消費(fèi)品價(jià)格指數(shù)2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素四、影響工資的因素分析：（1）生活費(fèi)用水平：2、外在因素：146

四、影響工資的因素分析：（2）企業(yè)負(fù)擔(dān)能力：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素人工成本/銷售收入人工成本費(fèi)率四、影響工資的因素分析：（2）企業(yè)負(fù)擔(dān)能力：2、外在因素：147

四、影響工資的因素分析：（3）市場(chǎng)工資水平：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素《市場(chǎng)薪酬調(diào)查報(bào)告》四、影響工資的因素分析：（3）市場(chǎng)工資水平：2、外在因素：148

四、影響工資的因素分析：（4）市場(chǎng)供需狀況：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素人才市場(chǎng)排行傍四、影響工資的因素分析：（4）市場(chǎng)供需狀況：2、外在因素：149

四、影響工資的因素分析：（5）潛在替代物：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素

——機(jī)器

——人四、影響工資的因素分析：（5）潛在替代物：2、外在因素：與150彈性大風(fēng)險(xiǎn)大工資高彈性小風(fēng)險(xiǎn)小工資低

四、影響工資的因素分析：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素（6）產(chǎn)品的需求彈性：彈性大風(fēng)險(xiǎn)大工資高四151

四、影響工資的因素分析：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素（7）群體環(huán)境的力量：有群體：沒(méi)群體=120%：100%四、影響工資的因素分析：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素152

四、影響工資的因素分析：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素（8）風(fēng)俗習(xí)慣當(dāng)?shù)厮?、影響工資的因素分析：2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素153

五、工資管理的基本流程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬政策工資制度1、工資體系2、工資結(jié)構(gòu)3、工資支付工資水平1、工資定位2、絕對(duì)水平3、相對(duì)水平工資調(diào)整1、工資策略2、調(diào)整依據(jù)3、調(diào)整技術(shù)工資評(píng)估1、企業(yè)效益2、團(tuán)隊(duì)士氣3、人工成本五、工資管理的基本流程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略154以績(jī)效為核心1、制定薪酬策略2、職務(wù)分析與崗位評(píng)價(jià)3、市場(chǎng)薪酬調(diào)查6、薪資制度的控制與管理5、薪資分級(jí)和定薪4、薪資制度設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系薪酬設(shè)計(jì)六步驟以績(jī)效為核心1、制定薪酬策略2、職務(wù)分析與崗位評(píng)價(jià)3、市場(chǎng)薪155第一步：制定薪酬策略個(gè)人績(jī)效組織績(jī)效近期長(zhǎng)期高保健模式關(guān)注對(duì)象對(duì)個(gè)人的激勵(lì)作用弱強(qiáng)高激勵(lì)模式折中模式激勵(lì)性和保健性相結(jié)合、近期與長(zhǎng)期相結(jié)合。是最普遍的薪酬策略薪酬主要取決于工齡和公司的經(jīng)營(yíng)狀況：高基本薪酬、低獎(jiǎng)金薪酬主要根據(jù)員工近期的績(jī)效決定：獎(jiǎng)金、津貼比例大，福利、保險(xiǎn)少薪酬策略包括對(duì)員工本性的認(rèn)識(shí)（人性觀），對(duì)員工總體價(jià)值得評(píng)價(jià)，對(duì)管理骨干和高級(jí)專業(yè)人才所起到作用的估計(jì)等這類核心價(jià)值觀；以及由此衍生的有關(guān)薪資分配的政策和策略，如薪資等級(jí)之間差異的大小。薪資，獎(jiǎng)勵(lì)，福利地分配比例等。第一步：制定薪酬策略個(gè)人績(jī)效組織績(jī)效近期長(zhǎng)期高保健模式關(guān)注對(duì)156企業(yè)發(fā)展階段和薪酬策略企業(yè)需求薪酬特點(diǎn)起步階段發(fā)展階段成熟階段快速發(fā)展吸引人才、保留人才鞏固發(fā)展固定薪酬水平低于市場(chǎng)中位線水平；基薪低、獎(jiǎng)金高，福利很少；重點(diǎn)是激勵(lì)員工獲取業(yè)績(jī)，重賞之下必有勇夫；屬于高獎(jiǎng)金激勵(lì)人的策略固定薪酬水平高于市場(chǎng)中位線水平；基薪、獎(jiǎng)金都有所提高，福利逐漸提供；屬于高工資留住人、吸引人的策略固定薪酬水平與市場(chǎng)中位線水平持平；獎(jiǎng)金減少，因?yàn)楣酒放朴绊懘?，業(yè)績(jī)不完全是個(gè)人努力的結(jié)果；福利比例提高，關(guān)注生活質(zhì)量，提供長(zhǎng)期激勵(lì)；屬于高福利留住人的策略企業(yè)發(fā)展階段和薪酬策略企業(yè)需求薪酬特點(diǎn)起步階段發(fā)展階段成熟階157第二步：職務(wù)分析與崗位評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)職能設(shè)計(jì)職位設(shè)置職位分