品牌學(xué)概論第十講(品牌危機(jī)管理)課件

品牌危機(jī)管理品牌危機(jī)管理健力寶—東方魔水健力寶—東方魔水品牌學(xué)概論第十講(品牌危機(jī)管理)課件李經(jīng)緯一生命運(yùn)多舛。

李經(jīng)緯簡(jiǎn)介李經(jīng)緯一生命運(yùn)多舛。李經(jīng)緯簡(jiǎn)介20世紀(jì)70年代，因喜歡玩球，李經(jīng)緯被三水縣體委看中，提拔到縣體委當(dāng)了副主任，幾年后，他又被縣政府調(diào)到三水酒廠當(dāng)廠長(zhǎng)。并且創(chuàng)辦了健力寶飲料廠，并借國(guó)際賽事的契機(jī)迅速打響了品牌。1984年，健力寶的年銷售額為345萬元，第二年就飛躥到1650萬元，第三年達(dá)到1.3億元，此后15年間，它一直是“民族飲料第一品牌”。20世紀(jì)70年代，因喜歡玩球，李經(jīng)緯被三水縣體委首創(chuàng)“拉環(huán)有獎(jiǎng)”

1991年，李經(jīng)緯異想天開地策劃出一個(gè)“拉環(huán)有獎(jiǎng)”的促銷創(chuàng)意。成了日后“揭蓋有獎(jiǎng)”營(yíng)銷方式的鼻祖。首創(chuàng)“拉環(huán)有獎(jiǎng)”走向國(guó)際：

李經(jīng)緯還將“健力寶”的廣告做到了美國(guó)總統(tǒng)大選上，一舉成為國(guó)際知名品牌。走向國(guó)際：

1994年，國(guó)際小行星命名委員會(huì)把一顆小行星命名為“三水健力寶星”，這是全球第一顆以企業(yè)名稱命名的星星。1997年，健力寶在產(chǎn)量、總產(chǎn)值、銷售收入和稅利四項(xiàng)均排名中國(guó)飲料行業(yè)第一，健力寶集團(tuán)年銷售額超過50億元。1994年，國(guó)際小行星命名委員會(huì)把一顆小行星命名為“陷入“貪污風(fēng)波”

2002年，李經(jīng)緯突然陷入“貪污風(fēng)波。2011年11月2日，佛山中院對(duì)此案進(jìn)行一審宣判，李經(jīng)緯被依法判處有期徒刑15年，并處沒收個(gè)人財(cái)產(chǎn)15萬元。陷入“貪污風(fēng)波”1.1984年，李經(jīng)緯創(chuàng)辦健力寶飲料廠，推出同名飲料品牌，并成為中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)首選飲料。2.1991年，健力寶在美國(guó)成立分公司，在全美推廣健力寶飲料，并動(dòng)用巨資購(gòu)進(jìn)紐約帝國(guó)大廈其中整整一層。3.1994年，健力寶隆重慶祝創(chuàng)業(yè)10周年，產(chǎn)品銷售超過18億元，名列全國(guó)飲料釀酒行業(yè)的首位。4.2002年1月15日，三水政府向浙江國(guó)投轉(zhuǎn)讓健力寶75%的股份，作價(jià)3.38億元，28歲的張海出任集團(tuán)董事長(zhǎng)。5.2004年8月，因經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳，張海被免去健力寶集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁職務(wù)，祝維沙任總裁。6.2007年，臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)入主健力寶貿(mào)易公司。（綜合）健力寶大事記載1.1984年，李經(jīng)緯創(chuàng)辦健力寶飲料廠，推出同名飲料品牌，并1.戰(zhàn)略思維的老化。2.內(nèi)部管理混亂政府安插人，股份的認(rèn)購(gòu)，管理層的混亂。3.產(chǎn)權(quán)不清晰與當(dāng)?shù)乜h政府的關(guān)系4、資金不到位健力寶管理危機(jī)的原因1.戰(zhàn)略思維的老化。健力寶管理危機(jī)的原因張海時(shí)代的健力寶張海時(shí)代的健力寶1.為了一掃李經(jīng)緯時(shí)代的“老氣”，張海一上臺(tái)，就對(duì)健力寶進(jìn)行了大刀闊斧的“格式化”改革，朝“時(shí)尚飲料”方向來了個(gè)180度的大拐彎。

2.2002年4月，張海舍掉五六個(gè)億的營(yíng)業(yè)額，把健力寶旗下的非健力寶品牌產(chǎn)品全部停產(chǎn)，旋即推出了“第五季”等六大系列25種飲料，令人眼花繚亂。3.在高密度的廣告轟炸下，“第五季”全年獲得了10億元的銷售額。這讓張海的信心爆棚，2003年，他急不可耐地推出了另一個(gè)全新的品牌——“爆果汽”。為了更吸引年輕消費(fèi)者的眼球，他大膽地啟用了被人戲稱為“農(nóng)藥瓶”的黑塑瓶作為產(chǎn)品包裝。。

張海時(shí)代的健力寶1.為了一掃李經(jīng)緯時(shí)代的“老氣”，張海一上臺(tái)，就對(duì)健力寶進(jìn)行品牌學(xué)概論第十講(品牌危機(jī)管理)課件張海的原意是用健力寶攻運(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)，用第五季、爆果汽來進(jìn)攻生活飲料市場(chǎng)，從而形成夾擊.這一行為導(dǎo)致在市場(chǎng)上拼殺多年的核心產(chǎn)品健力寶運(yùn)動(dòng)飲料，已不知不覺間被張?！靶菘恕钡?。1.健力寶成功的基因及核心競(jìng)爭(zhēng)力，就這樣一點(diǎn)點(diǎn)地被削弱、剔除。2.過度的產(chǎn)品延伸加上過度的廣告轟炸3.讓健力寶的定位更加模糊不清——在五花八門的產(chǎn)品堆里，它從運(yùn)動(dòng)飲料的代表淪落為一個(gè)人人皆知卻又人人不清楚的飲料品牌。

張海的原意是用健力寶攻運(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)，用第五季、爆果成功要靠管理。健力寶歷經(jīng)20年，作為中國(guó)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)典型，走到如此地步，除了戰(zhàn)略的迷失，同樣是敗在管理上。健力寶缺乏適應(yīng)飲料行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的系統(tǒng)執(zhí)行力。戰(zhàn)略的迷失讓健力寶走入多元化的陷阱。

缺乏充足的現(xiàn)金支持總結(jié)成功要靠管理。健力寶歷經(jīng)20年，作為中國(guó)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)典型，可口可樂和百事可樂有同樣的問題，但是它們顯然是更有經(jīng)驗(yàn)。

它們不需要改變產(chǎn)品，只是不斷往烘托產(chǎn)品的文化標(biāo)簽中注入新的元素。并沒有完全改變產(chǎn)品的精髓和失去主產(chǎn)品的杠桿作用。相比可口可樂和百事可樂可口可樂和百事可樂有同樣的問題，但是它們顯然是更有經(jīng)驗(yàn)。相比現(xiàn)在的健力寶—逐漸復(fù)蘇的道路現(xiàn)在的健力寶—逐漸復(fù)蘇的道路品牌危機(jī)

一、何謂品牌危機(jī)？是指由于各類原因的突變或品牌運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷管理的失常，而使得品牌形象受損，并造成社會(huì)對(duì)品牌產(chǎn)生不信任，進(jìn)而威脅到品牌乃至企業(yè)生存的危機(jī)狀態(tài)。品牌危機(jī)

一、何謂品牌危機(jī)？二、品牌危機(jī)的原因

1.內(nèi)部原因（1）、質(zhì)量原因（豐田召回門書）（2）、人力資源原因

（3）、財(cái)務(wù)方面的原因（健力寶）

（4）、戰(zhàn)略與組織原因二、品牌危機(jī)的原因2、外部原因（1）宏觀因素導(dǎo)致（911事件）（2）假冒商品引發(fā)的危機(jī)

（3）惡意傷害行為引發(fā)的危機(jī)（蒙牛高管

（4）媒體報(bào)道引發(fā)的危機(jī)（三株集團(tuán)）

（5）受行業(yè)其他品牌影響引發(fā)的危機(jī)（三鹿）2、外部原因3、品牌自身原因（1）品牌觀念落后據(jù)一份權(quán)威調(diào)查顯示，我國(guó)150家企業(yè)中，注重制定品牌管理戰(zhàn)略的只有3家。除了健力寶之外，秦池，愛多，孔府家酒等都是由于其片面的品牌觀念，只追求廣告所帶來的知名度而不重視品牌自身的建設(shè)，最終在市場(chǎng)上銷聲匿跡。3、品牌自身原因（2）品牌決策失誤（張海時(shí)代的健力寶）企業(yè)決策影響著品牌的命運(yùn)由于決策錯(cuò)誤，“福特”由1999年盈利72億美元跌至2001年虧損54億美元，給福特品牌帶來巨大的傷害（2）品牌決策失誤（張海時(shí)代的健力寶）三、品牌如何“抗危機(jī)”

1.解決品牌危機(jī)對(duì)抗的對(duì)策三、品牌如何“抗危機(jī)”（1）實(shí)現(xiàn)名稱更新（2）保持與創(chuàng)新原有標(biāo)識(shí)

可口可樂的飄帶（保持）背景、字體、配色（創(chuàng)新）（3）挖掘合適的品牌口號(hào)（4）樹立與提升品牌觀念，建立相應(yīng)的品牌組織結(jié)構(gòu)品牌學(xué)概論第十講(品牌危機(jī)管理)課件二品牌創(chuàng)新(阿迪達(dá)斯為例)一、品牌創(chuàng)新之涵義1、涵義：品牌創(chuàng)新是指圍繞品牌視覺系統(tǒng)、品牌名稱、品牌延伸、品牌理念、品牌形象、品牌戰(zhàn)略與策略等的創(chuàng)新行為。二品牌創(chuàng)新(阿迪達(dá)斯為例)一、品牌創(chuàng)新之涵義它存在有兩種基本的創(chuàng)新方法:一是驟變，即全新品牌策略，指舍棄原品牌，采用全新設(shè)計(jì)的品牌名稱與標(biāo)志。二是漸變，又稱改變品牌的策略，指在原品牌上局部改進(jìn)，使改進(jìn)后的品牌與原品牌大體接近（阿迪）它存在有兩種基本的創(chuàng)新方法:三、抵抗品牌危機(jī)的時(shí)機(jī)（通過案例說明）1.品牌認(rèn)同、執(zhí)行表達(dá)不佳時(shí)2.品牌認(rèn)同、執(zhí)行過度時(shí)3.品牌認(rèn)同、執(zhí)行吸引的市場(chǎng)有限4.品牌認(rèn)同或執(zhí)行缺乏當(dāng)代性5.品牌認(rèn)同或執(zhí)行趨于疲乏三、抵抗品牌危機(jī)的時(shí)機(jī)（通過案例說明）在以往藥品品牌的定位與傳播上，總給人一種說教式的感受。千篇一律的藥品功效解說，不僅缺乏吸引眼球的創(chuàng)意，不容易制造深刻的印象，更欠缺了公司品牌本身蘊(yùn)含的人文關(guān)懷內(nèi)涵。

案例：?jiǎn)岫∵?jí)嗎丁的健胃操在以往藥品品牌的定位與傳播上，總給人一種說教式的2011年春節(jié)期間，一組名為"北京現(xiàn)代城超酷健胃操"、"教你怎樣吃垮自助"，"辦公室美腿MM群跳健胃操"，"舞蹈學(xué)院潛規(guī)則曝光"等"健胃操"系列視頻在視頻網(wǎng)站優(yōu)酷憑借超過500萬的播放量引爆網(wǎng)絡(luò)，這組簡(jiǎn)單易學(xué)的"健胃操"迅速在年輕人中風(fēng)靡開來。視頻2011年春節(jié)期間，一組名為"北京現(xiàn)代城超酷健胃操"、"

4支"健胃操"在優(yōu)酷播出大獲成功后，西安楊森乘勢(shì)在優(yōu)酷展開以健胃操為主題的"動(dòng)動(dòng)胃胃健康"創(chuàng)意視頻挑戰(zhàn)賽，超級(jí)嗎丁的卡通形象和健康的理念融為一體，西安楊森的品牌美譽(yù)度和記憶度得到提升。4支"健胃操"在優(yōu)酷播出大獲成功后，西安楊森乘勢(shì)在品牌學(xué)概論第十講(品牌危機(jī)管理)課件2、抵抗品牌危機(jī)的策略一般策略：（1）持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。因特爾（2）品牌延伸策略

1984-1991海爾只產(chǎn)冰箱

1992-1998海爾生產(chǎn)家電

1999有了海爾電腦（3）聯(lián)合品牌策略

1+1>2索尼+愛立信=索愛2、抵抗品牌危機(jī)的策略廣東汕頭人，騰訊主要?jiǎng)?chuàng)辦人之一，現(xiàn)擔(dān)任公司控股董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官，被稱為“QQ之父馬化騰廣東汕頭人，騰訊主要?jiǎng)?chuàng)辦人之一，現(xiàn)擔(dān)任公司控股董事會(huì)主席兼首李彥宏，1968年11月生，山西陽泉人，無黨派，研究生學(xué)歷。百度公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官、山西省工商聯(lián)副主席。李彥宏，1968年11月生，山西陽泉人，無黨派，研究生學(xué)歷。馬云，中國(guó)著名企業(yè)家，生于浙江杭州，祖籍紹興，阿里巴巴集團(tuán)主要?jiǎng)?chuàng)始人之一。除此之外，馬云還擔(dān)任中國(guó)雅虎董事局主席等職位.2013年5月10日，馬云正式卸任阿里巴巴CEO、馬云，中國(guó)著名企業(yè)家，生于浙江杭州，祖籍紹興，阿里巴巴集團(tuán)主微軟中國(guó)負(fù)責(zé)人李開復(fù).微軟中國(guó)負(fù)責(zé)人李開復(fù).人人的陳一舟人人的陳一舟俞敏洪，江蘇人，畢業(yè)于北京大學(xué)英語專業(yè)，新東方學(xué)校創(chuàng)始人。1993年在北京創(chuàng)立新東方學(xué)?！，F(xiàn)任新東方教育科技集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁，全國(guó)青聯(lián)常委、全國(guó)政協(xié)委員。俞敏洪，江蘇人，畢業(yè)于北京大學(xué)英語專業(yè)，新東方學(xué)校創(chuàng)始人。1品牌危機(jī)管理品牌危機(jī)管理健力寶—東方魔水健力寶—東方魔水品牌學(xué)概論第十講(品牌危機(jī)管理)課件李經(jīng)緯一生命運(yùn)多舛。

李經(jīng)緯簡(jiǎn)介李經(jīng)緯一生命運(yùn)多舛。李經(jīng)緯簡(jiǎn)介20世紀(jì)70年代，因喜歡玩球，李經(jīng)緯被三水縣體委看中，提拔到縣體委當(dāng)了副主任，幾年后，他又被縣政府調(diào)到三水酒廠當(dāng)廠長(zhǎng)。并且創(chuàng)辦了健力寶飲料廠，并借國(guó)際賽事的契機(jī)迅速打響了品牌。1984年，健力寶的年銷售額為345萬元，第二年就飛躥到1650萬元，第三年達(dá)到1.3億元，此后15年間，它一直是“民族飲料第一品牌”。20世紀(jì)70年代，因喜歡玩球，李經(jīng)緯被三水縣體委首創(chuàng)“拉環(huán)有獎(jiǎng)”

1991年，李經(jīng)緯異想天開地策劃出一個(gè)“拉環(huán)有獎(jiǎng)”的促銷創(chuàng)意。成了日后“揭蓋有獎(jiǎng)”營(yíng)銷方式的鼻祖。首創(chuàng)“拉環(huán)有獎(jiǎng)”走向國(guó)際：

李經(jīng)緯還將“健力寶”的廣告做到了美國(guó)總統(tǒng)大選上，一舉成為國(guó)際知名品牌。走向國(guó)際：

1994年，國(guó)際小行星命名委員會(huì)把一顆小行星命名為“三水健力寶星”，這是全球第一顆以企業(yè)名稱命名的星星。1997年，健力寶在產(chǎn)量、總產(chǎn)值、銷售收入和稅利四項(xiàng)均排名中國(guó)飲料行業(yè)第一，健力寶集團(tuán)年銷售額超過50億元。1994年，國(guó)際小行星命名委員會(huì)把一顆小行星命名為“陷入“貪污風(fēng)波”

2002年，李經(jīng)緯突然陷入“貪污風(fēng)波。2011年11月2日，佛山中院對(duì)此案進(jìn)行一審宣判，李經(jīng)緯被依法判處有期徒刑15年，并處沒收個(gè)人財(cái)產(chǎn)15萬元。陷入“貪污風(fēng)波”1.1984年，李經(jīng)緯創(chuàng)辦健力寶飲料廠，推出同名飲料品牌，并成為中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)首選飲料。2.1991年，健力寶在美國(guó)成立分公司，在全美推廣健力寶飲料，并動(dòng)用巨資購(gòu)進(jìn)紐約帝國(guó)大廈其中整整一層。3.1994年，健力寶隆重慶祝創(chuàng)業(yè)10周年，產(chǎn)品銷售超過18億元，名列全國(guó)飲料釀酒行業(yè)的首位。4.2002年1月15日，三水政府向浙江國(guó)投轉(zhuǎn)讓健力寶75%的股份，作價(jià)3.38億元，28歲的張海出任集團(tuán)董事長(zhǎng)。5.2004年8月，因經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳，張海被免去健力寶集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁職務(wù)，祝維沙任總裁。6.2007年，臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)入主健力寶貿(mào)易公司。（綜合）健力寶大事記載1.1984年，李經(jīng)緯創(chuàng)辦健力寶飲料廠，推出同名飲料品牌，并1.戰(zhàn)略思維的老化。2.內(nèi)部管理混亂政府安插人，股份的認(rèn)購(gòu)，管理層的混亂。3.產(chǎn)權(quán)不清晰與當(dāng)?shù)乜h政府的關(guān)系4、資金不到位健力寶管理危機(jī)的原因1.戰(zhàn)略思維的老化。健力寶管理危機(jī)的原因張海時(shí)代的健力寶張海時(shí)代的健力寶1.為了一掃李經(jīng)緯時(shí)代的“老氣”，張海一上臺(tái)，就對(duì)健力寶進(jìn)行了大刀闊斧的“格式化”改革，朝“時(shí)尚飲料”方向來了個(gè)180度的大拐彎。

2.2002年4月，張海舍掉五六個(gè)億的營(yíng)業(yè)額，把健力寶旗下的非健力寶品牌產(chǎn)品全部停產(chǎn)，旋即推出了“第五季”等六大系列25種飲料，令人眼花繚亂。3.在高密度的廣告轟炸下，“第五季”全年獲得了10億元的銷售額。這讓張海的信心爆棚，2003年，他急不可耐地推出了另一個(gè)全新的品牌——“爆果汽”。為了更吸引年輕消費(fèi)者的眼球，他大膽地啟用了被人戲稱為“農(nóng)藥瓶”的黑塑瓶作為產(chǎn)品包裝。。

張海時(shí)代的健力寶1.為了一掃李經(jīng)緯時(shí)代的“老氣”，張海一上臺(tái)，就對(duì)健力寶進(jìn)行品牌學(xué)概論第十講(品牌危機(jī)管理)課件張海的原意是用健力寶攻運(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)，用第五季、爆果汽來進(jìn)攻生活飲料市場(chǎng)，從而形成夾擊.這一行為導(dǎo)致在市場(chǎng)上拼殺多年的核心產(chǎn)品健力寶運(yùn)動(dòng)飲料，已不知不覺間被張?！靶菘恕钡簟?.健力寶成功的基因及核心競(jìng)爭(zhēng)力，就這樣一點(diǎn)點(diǎn)地被削弱、剔除。2.過度的產(chǎn)品延伸加上過度的廣告轟炸3.讓健力寶的定位更加模糊不清——在五花八門的產(chǎn)品堆里，它從運(yùn)動(dòng)飲料的代表淪落為一個(gè)人人皆知卻又人人不清楚的飲料品牌。

張海的原意是用健力寶攻運(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)，用第五季、爆果成功要靠管理。健力寶歷經(jīng)20年，作為中國(guó)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)典型，走到如此地步，除了戰(zhàn)略的迷失，同樣是敗在管理上。健力寶缺乏適應(yīng)飲料行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的系統(tǒng)執(zhí)行力。戰(zhàn)略的迷失讓健力寶走入多元化的陷阱。

缺乏充足的現(xiàn)金支持總結(jié)成功要靠管理。健力寶歷經(jīng)20年，作為中國(guó)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)典型，可口可樂和百事可樂有同樣的問題，但是它們顯然是更有經(jīng)驗(yàn)。

它們不需要改變產(chǎn)品，只是不斷往烘托產(chǎn)品的文化標(biāo)簽中注入新的元素。并沒有完全改變產(chǎn)品的精髓和失去主產(chǎn)品的杠桿作用。相比可口可樂和百事可樂可口可樂和百事可樂有同樣的問題，但是它們顯然是更有經(jīng)驗(yàn)。相比現(xiàn)在的健力寶—逐漸復(fù)蘇的道路現(xiàn)在的健力寶—逐漸復(fù)蘇的道路品牌危機(jī)

一、何謂品牌危機(jī)？是指由于各類原因的突變或品牌運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷管理的失常，而使得品牌形象受損，并造成社會(huì)對(duì)品牌產(chǎn)生不信任，進(jìn)而威脅到品牌乃至企業(yè)生存的危機(jī)狀態(tài)。品牌危機(jī)

一、何謂品牌危機(jī)？二、品牌危機(jī)的原因

1.內(nèi)部原因（1）、質(zhì)量原因（豐田召回門書）（2）、人力資源原因

（3）、財(cái)務(wù)方面的原因（健力寶）

（4）、戰(zhàn)略與組織原因二、品牌危機(jī)的原因2、外部原因（1）宏觀因素導(dǎo)致（911事件）（2）假冒商品引發(fā)的危機(jī)

（3）惡意傷害行為引發(fā)的危機(jī)（蒙牛高管

（4）媒體報(bào)道引發(fā)的危機(jī)（三株集團(tuán)）

（5）受行業(yè)其他品牌影響引發(fā)的危機(jī)（三鹿）2、外部原因3、品牌自身原因（1）品牌觀念落后據(jù)一份權(quán)威調(diào)查顯示，我國(guó)150家企業(yè)中，注重制定品牌管理戰(zhàn)略的只有3家。除了健力寶之外，秦池，愛多，孔府家酒等都是由于其片面的品牌觀念，只追求廣告所帶來的知名度而不重視品牌自身的建設(shè)，最終在市場(chǎng)上銷聲匿跡。3、品牌自身原因（2）品牌決策失誤（張海時(shí)代的健力寶）企業(yè)決策影響著品牌的命運(yùn)由于決策錯(cuò)誤，“福特”由1999年盈利72億美元跌至2001年虧損54億美元，給福特品牌帶來巨大的傷害（2）品牌決策失誤（張海時(shí)代的健力寶）三、品牌如何“抗危機(jī)”

1.解決品牌危機(jī)對(duì)抗的對(duì)策三、品牌如何“抗危機(jī)”（1）實(shí)現(xiàn)名稱更新（2）保持與創(chuàng)新原有標(biāo)識(shí)

可口可樂的飄帶（保持）背景、字體、配色（創(chuàng)新）（3）挖掘合適的品牌口號(hào)（4）樹立與提升品牌觀念，建立相應(yīng)的品牌組織結(jié)構(gòu)品牌學(xué)概論第十講(品牌危機(jī)管理)課件二品牌創(chuàng)新(阿迪達(dá)斯為例)一、品牌創(chuàng)新之涵義1、涵義：品牌創(chuàng)新是指圍繞品牌視覺系統(tǒng)、品牌名稱、品牌延伸、品牌理念、品牌形象、品牌戰(zhàn)略與策略等的創(chuàng)新行為。二品牌創(chuàng)新(阿迪達(dá)斯為例)一、品牌創(chuàng)新之涵義它存在有兩種基本的創(chuàng)新方法:一是驟變，即全新品牌策略，指舍棄原品牌，采用全新設(shè)計(jì)的品牌名稱與標(biāo)志。二是漸變，又稱改變品牌的策略，指在原品牌上局部改進(jìn)，使改進(jìn)后的品牌與原品牌大體接近（阿迪）它存在有兩種基本的創(chuàng)新方法:三、抵抗品牌危機(jī)的時(shí)機(jī)（通過案例說明）1.品牌認(rèn)同、執(zhí)行表達(dá)不佳時(shí)2.品牌認(rèn)同、執(zhí)行過度時(shí)3.品牌認(rèn)同、執(zhí)行吸引的市場(chǎng)有限4.品牌認(rèn)同或執(zhí)行缺乏當(dāng)代性5.品牌認(rèn)同或執(zhí)行趨于疲乏三、抵抗品牌危機(jī)的時(shí)機(jī)（通過案例說明）在以往藥品品牌的定位與傳播上，總給人一種說教式的感受。千篇一律的藥品功效解說，不僅缺乏吸引眼球的創(chuàng)意，不容易制造深刻的印象，更欠缺了公司品牌本身蘊(yùn)含的人文關(guān)懷內(nèi)涵。

案例：?jiǎn)岫∵?jí)嗎丁的健胃操在以往藥品品牌的定位與傳播上，總給人一種說教式的2011年春節(jié)期間，一組名為"北京現(xiàn)代城超酷健胃操"、"教你怎樣吃垮自助"，"辦公室美腿MM群跳健胃操"，"舞蹈學(xué)院潛規(guī)則曝光"等"健胃操"系列視頻在視頻網(wǎng)站優(yōu)酷憑借超過500萬的播放量引爆網(wǎng)絡(luò)，這組簡(jiǎn)單易學(xué)的"健胃操"迅速在年輕人中風(fēng)靡開來。視頻