基層管理的品質(zhì)意識(shí)培訓(xùn)課件

1基層干部品質(zhì)意識(shí)培訓(xùn)正確的策略決定之后，干部就是致勝的主要因素，所以我們必須抓好干部隊(duì)伍。------毛澤東1基層干部品質(zhì)意識(shí)培訓(xùn)正確的策略決定之后，干部就是致勝的主要2

首先請(qǐng)大家先根據(jù)你們的認(rèn)識(shí)，說(shuō)一說(shuō)什么是品質(zhì)？品質(zhì)質(zhì)量Quality品質(zhì)就是事物、產(chǎn)品或工作（服務(wù)）的優(yōu)劣程度品質(zhì)就是客戶(hù)愿意花兩倍的價(jià)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)，而且還覺(jué)得很高興！品質(zhì)就是生命！QualityisLife！何謂“品質(zhì)”？2首先請(qǐng)大家先根據(jù)你們的認(rèn)識(shí)，說(shuō)一說(shuō)什么是品質(zhì)？品質(zhì)品3讓我們來(lái)看看世界頂級(jí)的品管大師們對(duì)品質(zhì)的定義戴明

W.EdwardsDeming

(品質(zhì)之父)朱蘭

J.M.Juran

(美國(guó)品管大師)石川馨

KaoruIshikawa(日本品管大師)一種以最經(jīng)濟(jì)的方式，生產(chǎn)出最有效用且有買(mǎi)主的制品滿(mǎn)足顧客的需求會(huì)讓顧客滿(mǎn)意去購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品品質(zhì)的定義3讓我們來(lái)看看世界頂級(jí)的品管大師們對(duì)品質(zhì)的定義戴明

W.Ed4費(fèi)根堡姆ArnoldFeigenbaum

(全面品質(zhì)管理之父)田口玄一GenichiTaguchi(DOE)克勞斯比

PhilipB.Crosby(零缺陷之父)品質(zhì)是在顧客要求之條件下，提供最好的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品的品質(zhì)乃是產(chǎn)品自交貨之后對(duì)于社會(huì)產(chǎn)生最小的損失品質(zhì)就是合乎需求品質(zhì)的定義4費(fèi)根堡姆田口玄一克勞斯比

PhilipB.Crosby5對(duì)于生產(chǎn)管理員來(lái)講，品質(zhì)就是：效率獎(jiǎng)金上司的賞識(shí)體現(xiàn)價(jià)值自我提高5對(duì)于生產(chǎn)管理員來(lái)講，品質(zhì)就是：效率獎(jiǎng)金上司的賞識(shí)體現(xiàn)價(jià)值自6上?！皹谴啻唷笔录录尘埃?009年6月27日清晨5時(shí)30分左右，上海閔行區(qū)蓮花南路、羅陽(yáng)路口西側(cè)“蓮花河畔景苑”小區(qū)內(nèi)，一棟在建的13層住宅樓全部倒塌，由于倒塌的高樓尚未竣工交付使用，所以，并沒(méi)有釀成特大居民傷亡事故。但是造成一名施工人員死亡。什么原因造成？是利益嗎？為了多賺點(diǎn)錢(qián)就想方設(shè)法的偷工減料，樁基用的竟然是空心水泥管?。。?上?！皹谴啻唷笔录录尘埃?009年6月27日清晨5時(shí)37“三鹿毒奶粉”事件♀原料奶粉以次充好、弄虛作假（企業(yè)忽視質(zhì)量、盲目搶購(gòu)）

♀生產(chǎn)過(guò)程中添加三聚氰胺（利欲熏心、故意隱瞞真相）♀食品安全監(jiān)督管理存在漏洞（免檢產(chǎn)品脫離監(jiān)管撐起保護(hù)傘）♀社會(huì)監(jiān)督軟弱無(wú)力（知情不舉、聽(tīng)之任之）♀政府處置不力、報(bào)告不及時(shí)（未做深入調(diào)查，輕信企業(yè)匯報(bào)）7“三鹿毒奶粉”事件♀原料奶粉以次充好、弄虛作假（企8“豐田召回”事件事件背景：2009年8月24日，豐田在華兩家合資企業(yè)——廣汽豐田、一汽豐田宣布，由于零部件出現(xiàn)缺陷，自8月25日開(kāi)始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車(chē)，涉及車(chē)輛總計(jì)688314輛。這是我國(guó)2004年實(shí)施汽車(chē)召回制度以來(lái)，數(shù)量最大的一項(xiàng)召回。油門(mén)踏板存在問(wèn)題導(dǎo)致剎車(chē)失靈！8“豐田召回”事件事件背景：2009年8月24日，豐田在9思考?。?！從上面的這三件事件中，我們想到了什么？???9思考?。?！從上面的這三件事件中，我們想到了什么？???10對(duì)質(zhì)量的要求♀在戰(zhàn)場(chǎng)上遭遇敵人，你首先舉起槍?zhuān)瓜碌膮s是你----不是你沒(méi)有瞄準(zhǔn)，而是你碰到了一顆啞彈

♀你終于嘗試了一次跳傘，但卻再也沒(méi)有機(jī)會(huì)嘗試其它任何東西----因?yàn)榻德鋫愦虿婚_(kāi)♀省吃?xún)€用攢錢(qián)買(mǎi)了輛私家車(chē)，可你卻把它直接開(kāi)到了河里-----因?yàn)榉较虮P(pán)失靈了♀還有什么比發(fā)現(xiàn)你吃的東西中有一個(gè)蒼蠅更惡心的嗎？----有，而且是半只♀如果有人告訴你，游樂(lè)園的過(guò)山車(chē)不能保證不脫軌----你還敢去坐嗎？♀如果醫(yī)生告訴心臟病人，這款心臟起搏器性能不是很穩(wěn)定---你想病人還敢安裝嗎？10對(duì)質(zhì)量的要求♀在戰(zhàn)場(chǎng)上遭遇敵人，你首先舉起槍?zhuān)瓜碌?1品質(zhì)管理的發(fā)展過(guò)程品質(zhì)檢驗(yàn)階段品質(zhì)檢驗(yàn)階段品質(zhì)檢驗(yàn)階段

第二次大戰(zhàn)前這段時(shí)期經(jīng)歷了三個(gè)階段：作業(yè)員自檢（18世紀(jì)）→領(lǐng)班檢查（19世紀(jì)）→檢驗(yàn)員檢查（第一次世界大戰(zhàn)期間）泰勒：F.W.Taylor科學(xué)管理理論（1924-1950年）優(yōu)點(diǎn)：不合格品通向市場(chǎng)之路被切斷。缺點(diǎn)：只能夠把關(guān)，不能預(yù)防。統(tǒng)計(jì)品質(zhì)控制階段

20世紀(jì)40–60年代關(guān)注制程控制預(yù)防&統(tǒng)計(jì)的檢驗(yàn)理論休哈特：W.AShewhart/統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制SPC道奇：H.FDoge抽樣檢驗(yàn)方法MIL-STD105E優(yōu)點(diǎn)：既能把關(guān)，又能預(yù)防。缺點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，忽略了生產(chǎn)者的能力和技術(shù)。品質(zhì)檢驗(yàn)階段全面品質(zhì)管理階段

20世紀(jì)60年代開(kāi)始

運(yùn)用系統(tǒng)工程的概念，全員、全過(guò)程、全企業(yè)的質(zhì)量管理費(fèi)根堡姆1961年提出的TQC（全面品質(zhì)管理）日本提出的CWQC（全公司品質(zhì)管理）

1987年ISO9000品質(zhì)管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的頒布優(yōu)點(diǎn)：不僅能確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地生產(chǎn)出品質(zhì)符合規(guī)定要求的產(chǎn)品，還能充分的滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。11品質(zhì)管理的發(fā)展過(guò)程品質(zhì)檢驗(yàn)品質(zhì)檢驗(yàn)品質(zhì)檢驗(yàn)第二次大戰(zhàn)前12品質(zhì)觀念的發(fā)展檢驗(yàn)導(dǎo)向，將不良品剔除制造出來(lái)的，第一次就把東西做好設(shè)計(jì)進(jìn)去的，把產(chǎn)品做對(duì)經(jīng)營(yíng)出來(lái)的，習(xí)慣和態(tài)度養(yǎng)成自然而然的，正面企業(yè)文化歸屬感，將工作當(dāng)成自己的事業(yè)來(lái)做觀念改變，則心態(tài)變；心態(tài)變，則態(tài)度亦變；態(tài)度變，則習(xí)慣跟著變；習(xí)慣變，則人格隨之變；人格一變，則人生也就變了！日本漢學(xué)大師---安岡正篤12品質(zhì)觀念的發(fā)展檢驗(yàn)導(dǎo)向，將不良品剔除制造出來(lái)的，第一次就13你是如何看待品質(zhì)？

品質(zhì)是檢驗(yàn)出來(lái)的，發(fā)現(xiàn)不良是因?yàn)榍懊鏇](méi)有檢驗(yàn)。檢驗(yàn)是品質(zhì)的保證，有了全檢品質(zhì)才有保證，檢查越多品質(zhì)越有信心！品質(zhì)問(wèn)題用檢驗(yàn)搞定后，就萬(wàn)事大吉了！ISNOT!

不能靠檢驗(yàn)來(lái)保證品質(zhì)，檢驗(yàn)是偵測(cè)了解品質(zhì)現(xiàn)狀的手段，以幫助我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。重復(fù)的檢驗(yàn)不能真正提升品質(zhì)，相反只會(huì)帶來(lái)高昂的檢驗(yàn)成本。檢驗(yàn)的最終目的是消除檢驗(yàn)！Yes!13你是如何看待品質(zhì)？品質(zhì)是檢驗(yàn)出來(lái)的，發(fā)現(xiàn)不良是因?yàn)榍懊?4PDCA的循環(huán)管理戴明循環(huán)

PDCAPlanDoCheckActionPDCA方法可應(yīng)用于所有的流程計(jì)劃實(shí)施控制改進(jìn)PlanDoCheckAction

-計(jì)劃：依照顧客需求與組織政策，建立交付成果所需的各項(xiàng)目的生產(chǎn)流程-實(shí)施：落實(shí)、執(zhí)行這些流程-控制：針對(duì)產(chǎn)品的政策、目標(biāo)與需求，監(jiān)控及量測(cè)各項(xiàng)流程與產(chǎn)品和報(bào)告其成果-改進(jìn)：采行措施以持續(xù)改善流程績(jī)效

14PDCA的循環(huán)管理戴明循環(huán)PDCAPlanDoChe15PDCA的循環(huán)管理QualityTime了解客戶(hù)的需求將需求轉(zhuǎn)化為作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練員工按照標(biāo)準(zhǔn)做持續(xù)稽核與改善確保滿(mǎn)足客戶(hù)的需求15PDCA的循環(huán)管理QualityTime了解客戶(hù)的需求16戴明的品質(zhì)管理十四條第一條要有一個(gè)改善產(chǎn)品和服務(wù)的長(zhǎng)期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益的短期觀點(diǎn)。為此，要投入和挖掘各種資源。第二條要有一個(gè)新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯(cuò)和有缺陷的產(chǎn)品。第三條要有一個(gè)從一開(kāi)始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗(yàn)去保證產(chǎn)品的質(zhì)量。第四條要有一個(gè)最小成本的全面考慮。在原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零部件的采購(gòu)上不要只以?xún)r(jià)格高低來(lái)決定對(duì)象。第五條要有一個(gè)識(shí)別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問(wèn)題和浪費(fèi)現(xiàn)象是由于管理的原因，15%的是由于崗位上的原因。第六條要有一個(gè)更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不僅是培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。第七條要有一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個(gè)新風(fēng)格。16戴明的品質(zhì)管理十四條第一條要有一個(gè)改善產(chǎn)品和服務(wù)的長(zhǎng)期17戴明的品質(zhì)管理十四條第八條要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。消除員工不敢提問(wèn)題、提建議的恐懼心理。第九條要在部門(mén)間有一個(gè)協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售的人員多了解制造部門(mén)的問(wèn)題。第十條要有一個(gè)激勵(lì)、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率的好辦法。不能只對(duì)他們喊口號(hào)、下指標(biāo)、下命令。第十一條要有一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序，並且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。第十二條要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。第十三條要有一個(gè)強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計(jì)劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化。第十四條要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動(dòng)全體員工都來(lái)參加經(jīng)營(yíng)管理的改革。17戴明的品質(zhì)管理十四條第八條要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。消除18分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)1.生產(chǎn)過(guò)程中常用到的數(shù)據(jù)?

所管轄的總?cè)藬?shù)；男、女工人的比例；當(dāng)天的出勤人數(shù)/請(qǐng)假人數(shù)；技術(shù)工、質(zhì)檢員、管理、普通工人的人數(shù)要做到心中有“數(shù)”。?

生產(chǎn)投入數(shù)與產(chǎn)出數(shù)；合格數(shù)與不良數(shù)；生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)與實(shí)際完成數(shù)；時(shí)產(chǎn)量（NPCS/小時(shí)）；領(lǐng)出數(shù)與入庫(kù)數(shù)。Ж什么是生產(chǎn)管理？將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過(guò)程稱(chēng)之為生產(chǎn)；對(duì)輸入和輸出的過(guò)程所采取的方式和方法，稱(chēng)之為生產(chǎn)管理。?物品擺放的高度要求：1.總重量超過(guò)25KG的貨物不能超過(guò)1米；2.10~25KG的不能超過(guò)1.5米；3.10KG以下的物品不能超過(guò)2米；4.10KG以下的物品放入膠盒時(shí)不能超過(guò)3米。?鉻鐵的溫度：常見(jiàn)的電鉻鐵有“可調(diào)溫”（即恒溫鉻鐵）和“不可調(diào)溫”兩種，恒溫鉻鐵的鉻鐵尖溫度可以在0～450℃的范圍內(nèi)調(diào)節(jié)。不可調(diào)溫的普通鉻鐵根據(jù)功率大小不同，它的溫度也會(huì)有所不同，一般都是根據(jù)焊接需要，使用不同功率的電鉻鐵（如：30W、40W、60W）等。根據(jù)我司目前使用的PCB板，鉻鐵的溫度大致如下：a.玻纖板：在板面上焊接時(shí)，鉻鐵尖的溫度大概在280℃～330℃；b.鋁基板：在板面上焊接時(shí)，鉻鐵尖的溫度大概在320℃～380℃。18分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)1.生產(chǎn)過(guò)程中常用到的數(shù)據(jù)19分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)Ж焊點(diǎn)和元件腳的剪腳高度：根據(jù)電子行業(yè)的通用標(biāo)準(zhǔn)，一般的焊點(diǎn)高度是依照焊盤(pán)大小和元件腳的粗細(xì)來(lái)決定的。而元件腳的高度是根據(jù)單面板和雙面板來(lái)區(qū)分的。一般來(lái)講，單面板的元件腳高度為：1.6mm±0.5mm，而又面板的元件腳高度為：1.2～1.5mm。Ж海棉墊的水份：清洗鉻鐵頭的海棉墊的水份不宜過(guò)多，否則會(huì)對(duì)鉻鐵的使用壽命產(chǎn)生影響。所以，標(biāo)準(zhǔn)的海棉墊水份是：以手指頭按下去，沒(méi)有明顯水珠溢出為標(biāo)準(zhǔn)。ЖPCB板面清潔：PCB板的板面清潔以沒(méi)有錫珠、錫渣和松香殘跡等為標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)洗板水的清洗后，板面上看起來(lái)要干凈，焊點(diǎn)要光亮。19分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)Ж焊點(diǎn)和元件腳的剪腳高度：根據(jù)電子行業(yè)的通20分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)WhoWhereWhatWhenWhy5W2H法則HowToDo?（怎樣做）HowMuch?（花多少成本）What：做什么？---明確目標(biāo)Who：由誰(shuí)來(lái)做？---明確責(zé)任人Where：在哪做？---明確工作的環(huán)境場(chǎng)所When：什么時(shí)候做？---明確起、止時(shí)間便于時(shí)間管理Why：為什么要這樣做？---否定固有的流程，創(chuàng)造出更好的作業(yè)方法Q&A20分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)WhoWhereWhatWhenWhy5W221分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)經(jīng)典格言經(jīng)典格言有成就的人，百分之二十得之于工作表現(xiàn)突出，百分之八十得之于良好的人際關(guān)系。沒(méi)有優(yōu)秀的個(gè)人，只有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)！部下的素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能夠提高他們的素質(zhì)，是你的責(zé)任。-----張瑞敏被稱(chēng)作是人才的不一定有好口才，但有好口才的一定是人才！人才的定義是：能把本職工作做好的人！將以誅大為威，以賞小為明，以罰審為禁止，而令行！這是《武經(jīng)七書(shū)》的原文，意思是：主將以誅殺地位高的人來(lái)樹(shù)立威信，以獎(jiǎng)賞地位低的人來(lái)體現(xiàn)明察，以嚴(yán)明的懲罰來(lái)做到所禁必止，所令必行。一般的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬干部的要求有三點(diǎn)：對(duì)下（下屬）---目的明確，身先士卒；對(duì)左右（平級(jí)的同事）----矜而不爭(zhēng)，群而不黨，不要為一點(diǎn)小事、小利而斤斤計(jì)較；對(duì)上（上司）---同心同德，大局為重。21分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)經(jīng)典格言經(jīng)典格言有成就的人，百分之二十得之于22分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)8020責(zé)任制80%的員工負(fù)20%的責(zé)任20%的管理負(fù)80%的責(zé)任管理：（管人；管事；管物）管人：管人要因人而異，水平高、自負(fù)的、資格老的，分配好任務(wù)手讓他自己搞定。用人之道在于：用人之長(zhǎng)，則天下無(wú)不可用之人；用人之短，則天下無(wú)可用之人。管事：剔除、合并、重組、簡(jiǎn)化（也可理解為：調(diào)查、分析、解決、跟蹤管物：熟練掌握“6S”即可！科學(xué)：可以標(biāo)準(zhǔn)化的80%

藝術(shù)：不可以標(biāo)準(zhǔn)化的20%管理22分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)8020責(zé)任制80%20%管理：管人：管人要23分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)制定計(jì)劃的要素解決事情的步驟培訓(xùn)、教育下屬時(shí)間管理主管的四大主要工作Specific（明確的、具體的）:目標(biāo)要清晰明確，也就是主題要明確。Measurable（可量化的）：目標(biāo)要可衡量的，也就是目標(biāo)可數(shù)據(jù)化。Attainable（可達(dá)到的）：目標(biāo)經(jīng)過(guò)努力是可以達(dá)成的，也就是不要制定做不成，達(dá)不到的目標(biāo)。Relevant（相關(guān)聯(lián)的，對(duì)公司有利的）：目標(biāo)是團(tuán)體和個(gè)人都需要的。TimeTable（日程、時(shí)程表）：目標(biāo)的達(dá)成，衡量是有時(shí)程的。1.思想教育：利用早會(huì)、私下溝通、激勵(lì)等方法，將員工對(duì)公司、對(duì)你的依賴(lài)感給激發(fā)出來(lái)。多鼓勵(lì)、少批評(píng)，盡量將他的的潛能發(fā)揮出來(lái)。2.技能培訓(xùn)：專(zhuān)業(yè)的、現(xiàn)場(chǎng)的、特訓(xùn)的。。。盡一切努力，提高你屬下員工的作業(yè)技能。3.盡量去發(fā)現(xiàn)員工的特長(zhǎng)，并用于工作中。時(shí)間管理主要體現(xiàn)在“做計(jì)劃”和“生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤”上。1.做計(jì)劃時(shí)（特別是生產(chǎn)計(jì)劃）要注意：急、重、緩、輕這四個(gè)字。急且重的，優(yōu)先安排；輕，但急的次之；重，但緩的隨后，例行工作最后。無(wú)效堅(jiān)決工作不做。2.在“生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤”上，要記錄“開(kāi)始時(shí)間”“結(jié)束時(shí)間”和時(shí)間、數(shù)量的比例。23分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)制定計(jì)劃解決事情培訓(xùn)、教育時(shí)間主管的四大Sp24分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)解決事情的步驟1.真實(shí)了解事情發(fā)生的起因及造成的不良現(xiàn)象；2.排查造成不良的主要原因；3.策劃解決方案并驗(yàn)證方案的可行性及效果；4.落實(shí)（實(shí)施解決方案解決問(wèn)題）；5.跟蹤解決后的效果，并做好預(yù)防措施，以防再犯。Ж構(gòu)思新的工作方法（解決方案）時(shí)，首先要列出以前工作中所有的問(wèn)題，再運(yùn)用以下這四種技巧整合：取消合并改變④簡(jiǎn)化24分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)解1.真實(shí)了解事情發(fā)生的起因及造成的不良現(xiàn)25常見(jiàn)的缺乏品質(zhì)意識(shí)的現(xiàn)象一直都是這樣應(yīng)該沒(méi)問(wèn)題舊觀念常識(shí)習(xí)慣成自然，不良當(dāng)良品客戶(hù)抱怨質(zhì)量不良后果25常見(jiàn)的缺乏品質(zhì)意識(shí)的現(xiàn)象一直都是這樣舊觀念常識(shí)習(xí)慣成自26常見(jiàn)的缺乏品質(zhì)意識(shí)的現(xiàn)象公差變異尺寸超差0.1mm從上限跑下限!上次都沒(méi)有問(wèn)題，這次也不會(huì)有問(wèn)題的。反正在公差內(nèi)，管他呢！事實(shí)現(xiàn)象：不良產(chǎn)品僥幸使用，造成生產(chǎn)線的不合格率上升。工序突變，在公差內(nèi)突變視為正常。最終結(jié)果：不良品流入市場(chǎng)，造成客訴隱患。26常見(jiàn)的缺乏品質(zhì)意識(shí)的現(xiàn)象公差變異尺寸超差0.1mm從上27常見(jiàn)的缺乏品質(zhì)意識(shí)的現(xiàn)象你這表格怎么老是出現(xiàn)錯(cuò)誤？一個(gè)小數(shù)點(diǎn)而已嘛！這種態(tài)度的后果很可怕27常見(jiàn)的缺乏品質(zhì)意識(shí)的現(xiàn)象你這表格一個(gè)小數(shù)這種態(tài)度的后果很28常見(jiàn)的缺乏品質(zhì)意識(shí)的現(xiàn)象哎呀，我們公司的這些設(shè)備很穩(wěn)定的啦，不會(huì)有問(wèn)題的啦！放心的填吧！瞧他，可真笨，這些設(shè)備已有1個(gè)月沒(méi)有問(wèn)題了還要確認(rèn)！弄虛作假自主檢查不認(rèn)真落實(shí)，最后必然會(huì)出現(xiàn)安全隱患或異常發(fā)生是不能及早控制！設(shè)備、儀器每天的點(diǎn)檢、定期的安檢很重要，半點(diǎn)馬虎都要不得！28常見(jiàn)的缺乏品質(zhì)意識(shí)的現(xiàn)象哎呀，我們公司的這弄虛作假自主檢29常見(jiàn)的缺乏品質(zhì)意識(shí)的現(xiàn)象先放這兒，我一會(huì)兒就拿走了！不良物料，無(wú)標(biāo)識(shí)咦，這是良品還是不良品？看來(lái)是良品吧，先用了再說(shuō)。不良品裝配檢測(cè)哇！這是良品嗎？判定：報(bào)廢體現(xiàn)“5S”的重要性29常見(jiàn)的缺乏品質(zhì)意識(shí)的現(xiàn)象先放這兒，我一會(huì)不良物料，無(wú)標(biāo)識(shí)30常見(jiàn)的缺乏品質(zhì)意識(shí)的現(xiàn)象這個(gè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)到底是什么意思呢?可能是……,就這樣做吧!標(biāo)準(zhǔn)（作業(yè)指導(dǎo)書(shū)）描述不清楚，而作業(yè)員又自作主張作業(yè)。導(dǎo)致后果執(zhí)行狀況因人而異返工效率降低客戶(hù)抱怨30常見(jiàn)的缺乏品質(zhì)意識(shí)的現(xiàn)象這個(gè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)到標(biāo)準(zhǔn)（作業(yè)指導(dǎo)書(shū)）31“三不”政策“不接受”不合格的材料“不流出”不讓不合格品流出工廠“不制造”不合格的成品31“三不”政策“不接受”“不流出”“不制造”32五不放過(guò)原則糾正措施不驗(yàn)證不放過(guò)---對(duì)比模擬效果原因找不到，不放過(guò)---查找原因糾正措施不落實(shí)，不放過(guò)---策劃實(shí)施方案責(zé)任分不清，不放過(guò)---找出責(zé)任人，教育處罰。。。以防再犯有效措施不納入（標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)）不放過(guò)---建立標(biāo)準(zhǔn)化32五不放過(guò)原則糾正措施不驗(yàn)證原因找不到，不放過(guò)糾正措施不落33生產(chǎn)過(guò)程中的七大浪費(fèi)現(xiàn)象請(qǐng)大家想想，平時(shí)是不是也經(jīng)?？吹筋?lèi)似的現(xiàn)象？①做多的浪費(fèi)③加工的浪費(fèi)⑤庫(kù)存的浪費(fèi)⑦等待的浪費(fèi)②不良的浪費(fèi)④搬運(yùn)的浪費(fèi)⑥動(dòng)作的浪費(fèi)浪費(fèi)的是公司財(cái)產(chǎn)，損失的是你個(gè)人能力！33生產(chǎn)過(guò)程中的七大浪費(fèi)現(xiàn)象請(qǐng)大家想想，平時(shí)是不是也經(jīng)?？吹?4Thanks!34Thanks!35基層干部品質(zhì)意識(shí)培訓(xùn)正確的策略決定之后，干部就是致勝的主要因素，所以我們必須抓好干部隊(duì)伍。------毛澤東1基層干部品質(zhì)意識(shí)培訓(xùn)正確的策略決定之后，干部就是致勝的主要36

首先請(qǐng)大家先根據(jù)你們的認(rèn)識(shí)，說(shuō)一說(shuō)什么是品質(zhì)？品質(zhì)質(zhì)量Quality品質(zhì)就是事物、產(chǎn)品或工作（服務(wù)）的優(yōu)劣程度品質(zhì)就是客戶(hù)愿意花兩倍的價(jià)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)，而且還覺(jué)得很高興！品質(zhì)就是生命！QualityisLife！何謂“品質(zhì)”？2首先請(qǐng)大家先根據(jù)你們的認(rèn)識(shí)，說(shuō)一說(shuō)什么是品質(zhì)？品質(zhì)品37讓我們來(lái)看看世界頂級(jí)的品管大師們對(duì)品質(zhì)的定義戴明

W.EdwardsDeming

(品質(zhì)之父)朱蘭

J.M.Juran

(美國(guó)品管大師)石川馨

KaoruIshikawa(日本品管大師)一種以最經(jīng)濟(jì)的方式，生產(chǎn)出最有效用且有買(mǎi)主的制品滿(mǎn)足顧客的需求會(huì)讓顧客滿(mǎn)意去購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品品質(zhì)的定義3讓我們來(lái)看看世界頂級(jí)的品管大師們對(duì)品質(zhì)的定義戴明

W.Ed38費(fèi)根堡姆ArnoldFeigenbaum

(全面品質(zhì)管理之父)田口玄一GenichiTaguchi(DOE)克勞斯比

PhilipB.Crosby(零缺陷之父)品質(zhì)是在顧客要求之條件下，提供最好的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品的品質(zhì)乃是產(chǎn)品自交貨之后對(duì)于社會(huì)產(chǎn)生最小的損失品質(zhì)就是合乎需求品質(zhì)的定義4費(fèi)根堡姆田口玄一克勞斯比

PhilipB.Crosby39對(duì)于生產(chǎn)管理員來(lái)講，品質(zhì)就是：效率獎(jiǎng)金上司的賞識(shí)體現(xiàn)價(jià)值自我提高5對(duì)于生產(chǎn)管理員來(lái)講，品質(zhì)就是：效率獎(jiǎng)金上司的賞識(shí)體現(xiàn)價(jià)值自40上?！皹谴啻唷笔录录尘埃?009年6月27日清晨5時(shí)30分左右，上海閔行區(qū)蓮花南路、羅陽(yáng)路口西側(cè)“蓮花河畔景苑”小區(qū)內(nèi)，一棟在建的13層住宅樓全部倒塌，由于倒塌的高樓尚未竣工交付使用，所以，并沒(méi)有釀成特大居民傷亡事故。但是造成一名施工人員死亡。什么原因造成？是利益嗎？為了多賺點(diǎn)錢(qián)就想方設(shè)法的偷工減料，樁基用的竟然是空心水泥管?。?！6上?！皹谴啻唷笔录录尘埃?009年6月27日清晨5時(shí)341“三鹿毒奶粉”事件♀原料奶粉以次充好、弄虛作假（企業(yè)忽視質(zhì)量、盲目搶購(gòu)）

♀生產(chǎn)過(guò)程中添加三聚氰胺（利欲熏心、故意隱瞞真相）♀食品安全監(jiān)督管理存在漏洞（免檢產(chǎn)品脫離監(jiān)管撐起保護(hù)傘）♀社會(huì)監(jiān)督軟弱無(wú)力（知情不舉、聽(tīng)之任之）♀政府處置不力、報(bào)告不及時(shí)（未做深入調(diào)查，輕信企業(yè)匯報(bào)）7“三鹿毒奶粉”事件♀原料奶粉以次充好、弄虛作假（企42“豐田召回”事件事件背景：2009年8月24日，豐田在華兩家合資企業(yè)——廣汽豐田、一汽豐田宣布，由于零部件出現(xiàn)缺陷，自8月25日開(kāi)始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車(chē)，涉及車(chē)輛總計(jì)688314輛。這是我國(guó)2004年實(shí)施汽車(chē)召回制度以來(lái)，數(shù)量最大的一項(xiàng)召回。油門(mén)踏板存在問(wèn)題導(dǎo)致剎車(chē)失靈！8“豐田召回”事件事件背景：2009年8月24日，豐田在43思考！??！從上面的這三件事件中，我們想到了什么？???9思考?。。纳厦娴倪@三件事件中，我們想到了什么？???44對(duì)質(zhì)量的要求♀在戰(zhàn)場(chǎng)上遭遇敵人，你首先舉起槍?zhuān)瓜碌膮s是你----不是你沒(méi)有瞄準(zhǔn)，而是你碰到了一顆啞彈

♀你終于嘗試了一次跳傘，但卻再也沒(méi)有機(jī)會(huì)嘗試其它任何東西----因?yàn)榻德鋫愦虿婚_(kāi)♀省吃?xún)€用攢錢(qián)買(mǎi)了輛私家車(chē)，可你卻把它直接開(kāi)到了河里-----因?yàn)榉较虮P(pán)失靈了♀還有什么比發(fā)現(xiàn)你吃的東西中有一個(gè)蒼蠅更惡心的嗎？----有，而且是半只♀如果有人告訴你，游樂(lè)園的過(guò)山車(chē)不能保證不脫軌----你還敢去坐嗎？♀如果醫(yī)生告訴心臟病人，這款心臟起搏器性能不是很穩(wěn)定---你想病人還敢安裝嗎？10對(duì)質(zhì)量的要求♀在戰(zhàn)場(chǎng)上遭遇敵人，你首先舉起槍?zhuān)瓜碌?5品質(zhì)管理的發(fā)展過(guò)程品質(zhì)檢驗(yàn)階段品質(zhì)檢驗(yàn)階段品質(zhì)檢驗(yàn)階段

第二次大戰(zhàn)前這段時(shí)期經(jīng)歷了三個(gè)階段：作業(yè)員自檢（18世紀(jì)）→領(lǐng)班檢查（19世紀(jì)）→檢驗(yàn)員檢查（第一次世界大戰(zhàn)期間）泰勒：F.W.Taylor科學(xué)管理理論（1924-1950年）優(yōu)點(diǎn)：不合格品通向市場(chǎng)之路被切斷。缺點(diǎn)：只能夠把關(guān)，不能預(yù)防。統(tǒng)計(jì)品質(zhì)控制階段

20世紀(jì)40–60年代關(guān)注制程控制預(yù)防&統(tǒng)計(jì)的檢驗(yàn)理論休哈特：W.AShewhart/統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制SPC道奇：H.FDoge抽樣檢驗(yàn)方法MIL-STD105E優(yōu)點(diǎn)：既能把關(guān)，又能預(yù)防。缺點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，忽略了生產(chǎn)者的能力和技術(shù)。品質(zhì)檢驗(yàn)階段全面品質(zhì)管理階段

20世紀(jì)60年代開(kāi)始

運(yùn)用系統(tǒng)工程的概念，全員、全過(guò)程、全企業(yè)的質(zhì)量管理費(fèi)根堡姆1961年提出的TQC（全面品質(zhì)管理）日本提出的CWQC（全公司品質(zhì)管理）

1987年ISO9000品質(zhì)管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的頒布優(yōu)點(diǎn)：不僅能確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地生產(chǎn)出品質(zhì)符合規(guī)定要求的產(chǎn)品，還能充分的滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。11品質(zhì)管理的發(fā)展過(guò)程品質(zhì)檢驗(yàn)品質(zhì)檢驗(yàn)品質(zhì)檢驗(yàn)第二次大戰(zhàn)前46品質(zhì)觀念的發(fā)展檢驗(yàn)導(dǎo)向，將不良品剔除制造出來(lái)的，第一次就把東西做好設(shè)計(jì)進(jìn)去的，把產(chǎn)品做對(duì)經(jīng)營(yíng)出來(lái)的，習(xí)慣和態(tài)度養(yǎng)成自然而然的，正面企業(yè)文化歸屬感，將工作當(dāng)成自己的事業(yè)來(lái)做觀念改變，則心態(tài)變；心態(tài)變，則態(tài)度亦變；態(tài)度變，則習(xí)慣跟著變；習(xí)慣變，則人格隨之變；人格一變，則人生也就變了！日本漢學(xué)大師---安岡正篤12品質(zhì)觀念的發(fā)展檢驗(yàn)導(dǎo)向，將不良品剔除制造出來(lái)的，第一次就47你是如何看待品質(zhì)？

品質(zhì)是檢驗(yàn)出來(lái)的，發(fā)現(xiàn)不良是因?yàn)榍懊鏇](méi)有檢驗(yàn)。檢驗(yàn)是品質(zhì)的保證，有了全檢品質(zhì)才有保證，檢查越多品質(zhì)越有信心！品質(zhì)問(wèn)題用檢驗(yàn)搞定后，就萬(wàn)事大吉了！ISNOT!

不能靠檢驗(yàn)來(lái)保證品質(zhì)，檢驗(yàn)是偵測(cè)了解品質(zhì)現(xiàn)狀的手段，以幫助我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。重復(fù)的檢驗(yàn)不能真正提升品質(zhì)，相反只會(huì)帶來(lái)高昂的檢驗(yàn)成本。檢驗(yàn)的最終目的是消除檢驗(yàn)！Yes!13你是如何看待品質(zhì)？品質(zhì)是檢驗(yàn)出來(lái)的，發(fā)現(xiàn)不良是因?yàn)榍懊?8PDCA的循環(huán)管理戴明循環(huán)

PDCAPlanDoCheckActionPDCA方法可應(yīng)用于所有的流程計(jì)劃實(shí)施控制改進(jìn)PlanDoCheckAction

-計(jì)劃：依照顧客需求與組織政策，建立交付成果所需的各項(xiàng)目的生產(chǎn)流程-實(shí)施：落實(shí)、執(zhí)行這些流程-控制：針對(duì)產(chǎn)品的政策、目標(biāo)與需求，監(jiān)控及量測(cè)各項(xiàng)流程與產(chǎn)品和報(bào)告其成果-改進(jìn)：采行措施以持續(xù)改善流程績(jī)效

14PDCA的循環(huán)管理戴明循環(huán)PDCAPlanDoChe49PDCA的循環(huán)管理QualityTime了解客戶(hù)的需求將需求轉(zhuǎn)化為作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練員工按照標(biāo)準(zhǔn)做持續(xù)稽核與改善確保滿(mǎn)足客戶(hù)的需求15PDCA的循環(huán)管理QualityTime了解客戶(hù)的需求50戴明的品質(zhì)管理十四條第一條要有一個(gè)改善產(chǎn)品和服務(wù)的長(zhǎng)期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益的短期觀點(diǎn)。為此，要投入和挖掘各種資源。第二條要有一個(gè)新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯(cuò)和有缺陷的產(chǎn)品。第三條要有一個(gè)從一開(kāi)始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗(yàn)去保證產(chǎn)品的質(zhì)量。第四條要有一個(gè)最小成本的全面考慮。在原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零部件的采購(gòu)上不要只以?xún)r(jià)格高低來(lái)決定對(duì)象。第五條要有一個(gè)識(shí)別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問(wèn)題和浪費(fèi)現(xiàn)象是由于管理的原因，15%的是由于崗位上的原因。第六條要有一個(gè)更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不僅是培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。第七條要有一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個(gè)新風(fēng)格。16戴明的品質(zhì)管理十四條第一條要有一個(gè)改善產(chǎn)品和服務(wù)的長(zhǎng)期51戴明的品質(zhì)管理十四條第八條要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。消除員工不敢提問(wèn)題、提建議的恐懼心理。第九條要在部門(mén)間有一個(gè)協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售的人員多了解制造部門(mén)的問(wèn)題。第十條要有一個(gè)激勵(lì)、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率的好辦法。不能只對(duì)他們喊口號(hào)、下指標(biāo)、下命令。第十一條要有一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序，並且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。第十二條要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。第十三條要有一個(gè)強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計(jì)劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化。第十四條要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動(dòng)全體員工都來(lái)參加經(jīng)營(yíng)管理的改革。17戴明的品質(zhì)管理十四條第八條要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。消除52分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)1.生產(chǎn)過(guò)程中常用到的數(shù)據(jù)?

所管轄的總?cè)藬?shù)；男、女工人的比例；當(dāng)天的出勤人數(shù)/請(qǐng)假人數(shù)；技術(shù)工、質(zhì)檢員、管理、普通工人的人數(shù)要做到心中有“數(shù)”。?

生產(chǎn)投入數(shù)與產(chǎn)出數(shù)；合格數(shù)與不良數(shù)；生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)與實(shí)際完成數(shù)；時(shí)產(chǎn)量（NPCS/小時(shí)）；領(lǐng)出數(shù)與入庫(kù)數(shù)。Ж什么是生產(chǎn)管理？將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過(guò)程稱(chēng)之為生產(chǎn)；對(duì)輸入和輸出的過(guò)程所采取的方式和方法，稱(chēng)之為生產(chǎn)管理。?物品擺放的高度要求：1.總重量超過(guò)25KG的貨物不能超過(guò)1米；2.10~25KG的不能超過(guò)1.5米；3.10KG以下的物品不能超過(guò)2米；4.10KG以下的物品放入膠盒時(shí)不能超過(guò)3米。?鉻鐵的溫度：常見(jiàn)的電鉻鐵有“可調(diào)溫”（即恒溫鉻鐵）和“不可調(diào)溫”兩種，恒溫鉻鐵的鉻鐵尖溫度可以在0～450℃的范圍內(nèi)調(diào)節(jié)。不可調(diào)溫的普通鉻鐵根據(jù)功率大小不同，它的溫度也會(huì)有所不同，一般都是根據(jù)焊接需要，使用不同功率的電鉻鐵（如：30W、40W、60W）等。根據(jù)我司目前使用的PCB板，鉻鐵的溫度大致如下：a.玻纖板：在板面上焊接時(shí)，鉻鐵尖的溫度大概在280℃～330℃；b.鋁基板：在板面上焊接時(shí)，鉻鐵尖的溫度大概在320℃～380℃。18分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)1.生產(chǎn)過(guò)程中常用到的數(shù)據(jù)53分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)Ж焊點(diǎn)和元件腳的剪腳高度：根據(jù)電子行業(yè)的通用標(biāo)準(zhǔn)，一般的焊點(diǎn)高度是依照焊盤(pán)大小和元件腳的粗細(xì)來(lái)決定的。而元件腳的高度是根據(jù)單面板和雙面板來(lái)區(qū)分的。一般來(lái)講，單面板的元件腳高度為：1.6mm±0.5mm，而又面板的元件腳高度為：1.2～1.5mm。Ж海棉墊的水份：清洗鉻鐵頭的海棉墊的水份不宜過(guò)多，否則會(huì)對(duì)鉻鐵的使用壽命產(chǎn)生影響。所以，標(biāo)準(zhǔn)的海棉墊水份是：以手指頭按下去，沒(méi)有明顯水珠溢出為標(biāo)準(zhǔn)。ЖPCB板面清潔：PCB板的板面清潔以沒(méi)有錫珠、錫渣和松香殘跡等為標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)洗板水的清洗后，板面上看起來(lái)要干凈，焊點(diǎn)要光亮。19分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)Ж焊點(diǎn)和元件腳的剪腳高度：根據(jù)電子行業(yè)的通54分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)WhoWhereWhatWhenWhy5W2H法則HowToDo?（怎樣做）HowMuch?（花多少成本）What：做什么？---明確目標(biāo)Who：由誰(shuí)來(lái)做？---明確責(zé)任人Where：在哪做？---明確工作的環(huán)境場(chǎng)所When：什么時(shí)候做？---明確起、止時(shí)間便于時(shí)間管理Why：為什么要這樣做？---否定固有的流程，創(chuàng)造出更好的作業(yè)方法Q&A20分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)WhoWhereWhatWhenWhy5W255分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)經(jīng)典格言經(jīng)典格言有成就的人，百分之二十得之于工作表現(xiàn)突出，百分之八十得之于良好的人際關(guān)系。沒(méi)有優(yōu)秀的個(gè)人，只有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)！部下的素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能夠提高他們的素質(zhì)，是你的責(zé)任。-----張瑞敏被稱(chēng)作是人才的不一定有好口才，但有好口才的一定是人才！人才的定義是：能把本職工作做好的人！將以誅大為威，以賞小為明，以罰審為禁止，而令行！這是《武經(jīng)七書(shū)》的原文，意思是：主將以誅殺地位高的人來(lái)樹(shù)立威信，以獎(jiǎng)賞地位低的人來(lái)體現(xiàn)明察，以嚴(yán)明的懲罰來(lái)做到所禁必止，所令必行。一般的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬干部的要求有三點(diǎn)：對(duì)下（下屬）---目的明確，身先士卒；對(duì)左右（平級(jí)的同事）----矜而不爭(zhēng)，群而不黨，不要為一點(diǎn)小事、小利而斤斤計(jì)較；對(duì)上（上司）---同心同德，大局為重。21分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)經(jīng)典格言經(jīng)典格言有成就的人，百分之二十得之于56分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)8020責(zé)任制80%的員工負(fù)20%的責(zé)任20%的管理負(fù)80%的責(zé)任管理：（管人；管事；管物）管人：管人要因人而異，水平高、自負(fù)的、資格老的，分配好任務(wù)手讓他自己搞定。用人之道在于：用人之長(zhǎng)，則天下無(wú)不可用之人；用人之短，則天下無(wú)可用之人。管事：剔除、合并、重組、簡(jiǎn)化（也可理解為：調(diào)查、分析、解決、跟蹤管物：熟練掌握“6S”即可！科學(xué)：可以標(biāo)準(zhǔn)化的80%

藝術(shù)：不可以標(biāo)準(zhǔn)化的20%管理22分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)8020責(zé)任制80%20%管理：管人：管人要57分享職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)制定計(jì)劃的要素解決事情的步驟培訓(xùn)、教育下屬時(shí)間管理主管的四大主要工作Specific（明確的、具體的）:目標(biāo)要清晰明確，也就是主題要明確。Measurable（可量化的）：目標(biāo)要可衡量的，也就是目標(biāo)可數(shù)據(jù)化。Attainable（可達(dá)到的）：目標(biāo)經(jīng)過(guò)努力是可以達(dá)成的，也就是不要制定做不成，達(dá)不到的目標(biāo)。Relevant（相關(guān)聯(lián)的，對(duì)公司有利的）：目標(biāo)是團(tuán)體和個(gè)人都需要的。TimeTable（日程、時(shí)程表）：目標(biāo)的達(dá)成，衡量是有時(shí)程的。1.思想教育：利用早會(huì)、私下溝通、激勵(lì)等方法，將員工對(duì)公司、對(duì)你的依賴(lài)感給激發(fā)出來(lái)。多鼓勵(lì)、少批評(píng)，盡量將他的的潛能發(fā)揮出來(lái)。2.技能培訓(xùn)：專(zhuān)業(yè)的、現(xiàn)場(chǎng)的