國際職位評估系統(tǒng)培訓課件

國際職位評估系統(tǒng)（IPE）培訓機密本文內容由思捷達公司整理，僅供思捷達內部使用，未經公司允許，請勿向外傳播深圳市思捷達企業(yè)管理咨詢有限公司ShenzhenStrategyManagementConsultingCo.,Ltd.

2007年4月國際職位評估系統(tǒng)（IPE）培訓機密本文內容由思捷達公司整理，1思考一下不同職位的人員都說自己職位重要，究竟如何區(qū)分？同一職務級別（如：各部門經理）對企業(yè)的價值都是一樣的嗎？企業(yè)的各種福利待遇同職務級別掛鉤合理嗎？2思考一下不同職位的人員都說自己職位重要，究竟如何區(qū)分？2職位評估的意義職位評估的過程和原則職位評估系統(tǒng)的使用方法職位評估系統(tǒng)手冊目錄3目錄3職位評估是……衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當?shù)募墑e或層次的過程……職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”我們需要的就是一把統(tǒng)一的“尺子”來衡量各個職位的價值！4職位評估是……衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能職位評估的結果將與薪酬掛鉤：職位分析職位評估外部工資內部財務薪酬政策與制度任職資格任職資格考察目標設定績效考核人力資源開發(fā)（培訓與發(fā)展）職位評估與其他人力資源模塊的關系5職位評估的結果將與薪酬掛鉤：職位分析職位評估外部職位評估的主要方法……職位與標準比較職位間相互比較職位分類法排序法記分法市場定價法定性法定量法從整體上評價一個職位從各個因素來評價一個職位6職位評估的主要方法……職位與標準比較職位間相互比較職位分類法職位評估的主要方法及特點特點優(yōu)勢局限根據公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）根據工作內容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位與市場數(shù)據建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點簡單易維護易解釋易修改適用于工作序列與職位市場價值緊密相關可信度高迅速比較不同組織，不同職能間的職位價值與市場價值有關比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強調某一特定的因素不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見非標準職位的放入需要解釋市場數(shù)據缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復雜需通過研究確定因素管理和實施復雜簡單復雜排序法職位分類法市場定價法標準因素計分法定制因素計分法建議采用國際職位評估系統(tǒng)7職位評估的主要方法及特點特點優(yōu)勢局限根據公司通常的價值標準對分數(shù)范圍職位等級26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-40054401-42555分數(shù)范圍職位等級426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561576-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571分數(shù)范圍職位等級826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-1225871.明確分出職位的級別,是確定行政級別的手段

有的企業(yè)僅僅靠職務頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據職位評估，這樣有失準確和公平。職位評估的意義8分數(shù)范圍職位等級26-評估前評估后GM總經理Director總監(jiān)Manager經理總分數(shù)610590485470445410380330260職位級別6362585756555452492、通過職位評估確定職位價值

職位評估的意義9評估前評估后GMDirectorManager總分數(shù)職位級別90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960無薪資結構薪資為隨意的決定明顯的內部不公平3、作為一個公平的工資等級的基礎職位評估的意義109000044454690000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960有薪資結構根據實際情況更新根據市場情況，薪資范圍隨級別升高而增加基于職位等級的薪酬結構

1190000444546等級任職者職位職位與任職者比較衍生出新的職責，并重新評估找不到稱職者的前提下，可適當撤分職責適當?shù)膲毫Υ偈蛊淠芰μ岣?2等級任職者職位與任職者比較衍生出新的職責，并重新評估找不到稱管理層次總裁高級管理層中級管理層初級管理層專業(yè)技術人員一般專業(yè)人員普通員工職位等級總經理辦公室貿易事業(yè)部信息中心經營財務部人事部61總裁60副總裁5958部長57財務部長人事部長56信息中心經理55總裁助理財務經理勞資科長545352外銷主管財務主任薪酬主管51總裁秘書招聘主管50高級外銷員49會計48初級外銷員系統(tǒng)維護員人事助理47部門秘書4645出納44接待員43司機4、宏觀了解職位間的互相關系

職位評估的意義13管理層次職位等級總經理辦公室貿易事業(yè)部信息中心經營財務部人事5、作為職位發(fā)展和繼任者計劃的參照依據Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

Ⅴ

290

220

170130

100

被認可的挑戰(zhàn)性的有風險的不現(xiàn)實的職位級數(shù)參考工資提升的步伐依照公司等級標準工資跟隨公司等級提升需考慮技能和業(yè)績職位評估的意義145、作為職位發(fā)展和繼任者計劃的參照依據ⅠⅡⅢⅣⅤ職位評估系統(tǒng)的應用職位評估的過程和原則職位評估系統(tǒng)的使用方法職位評估系統(tǒng)手冊目錄15目錄15職位評估將按如下順序展開成立職位評估委員會職位評估職位評估方法培訓收集數(shù)據結果確認內容成立職位評估委員會，人數(shù)5－7人參加職位評估的人員應由對公司業(yè)務非常了解，具有跨部門經驗、正直公正的中高層管理者組成選擇時需考慮管理、銷售、生產類別人員間的平衡搭配思捷達對參加職位評估的人員，就職位評估方法進行培訓收集/整理職位評估所需相關資料評估委員會對典型職位進行評估比照確定非典型職位職位等級對評估結果進行調整高層確認評估結果16職位評估將按如下順序展開成立職位評估委員會職位評估職位評估方由上至下不可評估自己的職位評估的是職位而不是任職者本人對職位的產出只看正常情況，不能估計過高或過低按職位說明書描述的內容評估小組內部對標準的理解、解釋要始終如一邊評估、邊溝通，掌握職位的本質特征職位評估的原則17由上至下職位評估的原則17職位評估系統(tǒng)的應用職位評估的過程和原則職位評估系統(tǒng)的使用方法職位評估系統(tǒng)手冊目錄18目錄18

影響溝通創(chuàng)新知識溝通性質溝通對象創(chuàng)新程度復雜性知識深度團隊角色

貢獻水平影響性質組織規(guī)模

知識應用寬度國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估123419影響溝通創(chuàng)新知識溝通性質溝通對象創(chuàng)新程度復雜性知識深度團隊投入產出過程知識溝通創(chuàng)新影響四要素的關系20投入產出過程知識溝通創(chuàng)新影響四要素的關系20總計1210分

貢獻水平影響性質組織規(guī)模

5705115101301026010影響溝通創(chuàng)新知識溝通性質溝通對象創(chuàng)新復雜性

知識深度團隊角色知識應用寬度21總計1210分貢獻水平影響性質組織規(guī)模570511510四要素分值所占比例22四要素分值所占比例22因素1：影響貢獻水平影響性質組織規(guī)模

本因素指職位對其所在組織的影響性質和范圍。衡量的因素：組織規(guī)模影響性質貢獻水平23因素1：影響貢獻水平影響性質組織規(guī)模本因素指職位對其所在組

因素1（1）：組織規(guī)模的三個決定因素營業(yè)額組織類型員工數(shù)量貢獻水平影響性質組織規(guī)模

24

因素1（1）：組織規(guī)模的三個決定因素營業(yè)額組織類型員工數(shù)量1、根據組織類型決定銷售額的調整倍數(shù)，用：銷售額×該調整倍數(shù)＝調整后的銷售額；組織規(guī)模的確定步驟1組織類型組織類型銷售額調整倍數(shù)制造和銷售20商業(yè)服務20投資銀行20裝配和銷售8保險8銷售5零售5貿易4貢獻水平影響性質組織規(guī)模

251、根據組織類型決定銷售額的調整倍數(shù)，組織規(guī)模的確定步驟1組2、根據調整后的銷售額范圍選擇經濟規(guī)模級別，以“低者≤實際規(guī)模＜高者”為標準計算；3、根據員工總數(shù)選擇員工規(guī)模級別，以“低者≤實際規(guī)模＜高者”為標準計算；4、將基于營業(yè)額和員工數(shù)量的級別相加除以2作為組織規(guī)模的級別。如需取整，向營業(yè)額取得的級別方向取整。組織規(guī)模的確定步驟2單位：萬人民幣貢獻水平影響性質組織規(guī)模

營業(yè)額員工數(shù)量262、根據調整后的銷售額范圍選擇經濟規(guī)模級別，以“低者≤實際規(guī)組織規(guī)模級別確定舉例例：某制造公司（營業(yè)額2000萬，190員工）表Ａ程度水平： 4表Ｂ程度水平： 5平均值=（A＋B）/2： 4.5組織規(guī)模的級別: 427組織規(guī)模級別確定舉例例：某制造公司（營業(yè)額2000萬，190影響的性質交付性操作性戰(zhàn)術性策略性遠見性影響的范圍=怎樣影響+單一工作范圍若干工作范圍公司層面集團層面交付性根據特定的標準和說明交付在操作目標和服務標準范圍內工作根據組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經營策略領導一個組織發(fā)展和達到它的使命、遠見和價值業(yè)務單位/部門層面根據組織策略,明確新產品,工藝和標準,或制定運作計劃。因素１（２）：影響的性質勤雜、保安、工人、初級業(yè)務員一般管理人員、組長、班長部門主管、高級業(yè)務員副總、總監(jiān)總經理參照標志貢獻水平影響性質組織規(guī)模

28影響的性質影響的范圍=怎樣影響+單一工作范圍若干工作范圍公司貢獻水平有限部分直接顯著首要難于辨別對最終結果的貢獻對最終結果的取得有間接的影響對結果的取得有直接的影響對結果的取得有顯著的貢獻對結果的取得有決定性的影響<10%10-15%15-20%20-30%>30%因素1（3）：貢獻水平

參照標志一：能全權決定業(yè)務范圍內的所有事采用非常少獨立性：不需上司過多確認唯一性：結果以個人努力為主結果取得的主導者有一定的下屬或輔助人員參照標志二：與別人協(xié)同取得結果輔助別人取得結果貢獻水平影響性質組織規(guī)模

29貢獻水平有限部分直接顯著首要難于辨別對最終結果的貢獻對最終影響的性質交付性操作性戰(zhàn)術性策略性遠見性1234

512345有限部分直接顯著首要或直接從定義中選取貢獻水平建立和實施業(yè)務策略，對于事業(yè)/職能部門結果有重大影響30123本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。衡量的因素：溝通的性質溝通的對象因素2：溝通原則：某種溝通方式使用頻率大于25%就可認為是必須的溝通技能溝通性質溝通對象31本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通溝通傳達解釋和交流影響商議/談判策略性談判=+性質期望的結果通過表達、建議、手勢或外表來溝通通過靈活和折衷的辦法達成一致通過討論和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議在一個綜合的具有長期意味的構架內，控制非常重要的溝通未直接控制運作而引起變化接受原則/操作和方法了解信息理解事實/操作和政策通過折衷和談判的方法達成一致接受策略性的協(xié)定因素2（1）：溝通的性質和方式毫無改變地傳遞對原有規(guī)則進行解釋以對方理解為目標勸說對方接受新的概念、方法以對方接受為目標通過討論和妥協(xié)，使對方接受整個計劃或方案與不同觀點、愿望的人或組織達成戰(zhàn)略性的共識例如：并購、與不同利益主體的董事會成員之間的溝通參照標志溝通性質溝通對象32溝通傳達解釋和交流影響商議/談判策略性談判=+性質期望的結果職位在組織內、外的溝通職責：首先決定是內部溝通還是外部溝通其次決定溝通雙方是共享利益還是分歧利益溝通對象內部共享的利益外部共享的利益內部分歧的利益外部分歧的利益因素2（2）溝通的對象參照標志內部支持性職能的職位大多為內部共享與溝通對象有本質意愿上的一致組織以外的對象例如：采購員與溝通對象有本質意愿上的分歧組織以外的對象例如：銷售員與溝通對象有本質意愿上的分歧組織內部的對象例如：人力資源總監(jiān)、財務經理、隸屬關系非車間的現(xiàn)場QA溝通性質溝通對象33職位在組織內、外的溝通職責：溝通對象內部共享的利益外部共享的或直接從定義中選取傳達解釋和交流影響商議/談判策略性商議/談判溝通對象溝通性質12345在同一組織內，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿接受新概念、慣例和方法的人1234內部共享的利益外部共享的利益內部分歧的利益外部分歧的利益溝通性質溝通對象34或直接從定義中選取傳達解釋和交流影響商議/談判策略性商議/談確定、開發(fā)和改進新的概念、技術、程序步驟、服務或產品衡量標準：創(chuàng)新程度復雜性因素3：創(chuàng)新創(chuàng)新程度復雜性35確定、開發(fā)和改進新的概念、技術、程序步驟、服務或產品衡量標準因素3：創(chuàng)新程度----6個層次創(chuàng)新的不同程度創(chuàng)新跟從核查改進提高創(chuàng)造/概念化科學/技術突破沒有變化有限的變化日常的局部改進顯著的提高新技術、新方法的創(chuàng)造重大突破、革命性的進步描述創(chuàng)新程度復雜性36因素3：創(chuàng)新程度----6個層次創(chuàng)新的不同程度創(chuàng)新跟從核查改創(chuàng)新程度的解釋1.跟從2.檢查3.改進4.提高5.創(chuàng)造/概念化6.科學/技術突破示意參照標志依循現(xiàn)有程序不作任何改動明確的，重新回歸現(xiàn)有程序及方法在現(xiàn)有程序和方法的基礎上進行改善對現(xiàn)有程序和方法進行根本性的改變從抽象的想法到全新的趨勢/方法形成全新的概念和方法,并將之帶進新系統(tǒng)引發(fā)革命性變革的創(chuàng)新以前現(xiàn)在以前現(xiàn)在創(chuàng)新程度復雜性37創(chuàng)新程度的解釋1.跟從2.檢查3.改進4.提高5.創(chuàng)造/概念決定創(chuàng)新的復雜性復雜性明確的困難的復雜的多方面的困難易于解決的問題不是容易解決的涉及業(yè)務、財務和人事三方面中的任意兩個方面涉及到業(yè)務的所有方面：業(yè)務，財務和人事描述參照標志問題及有關事宜已被明確界定，不需調查問題及有關事宜只是含糊地被界定，需要調查需要在眾多領域內分析廣泛的問題解決跨部門的問題需要涉及商業(yè)的方方面面才能獲得滿意的答案創(chuàng)新程度復雜性38決定創(chuàng)新的復雜性復雜性明確的困難的復雜的多方面的困難易于解決創(chuàng)新跟從核查改進提高創(chuàng)新/概念化科學/技術的突破12345

6或者就根據定義來選取復雜性1234明確性困難性復合性多維性分析復雜的事情，改進或更新方法和技術39創(chuàng)新跟從核查改進提高創(chuàng)新/概念化科學/技12因素4：知識本因素是關淤職位所要求的知識的性質，以完成目標和創(chuàng)造價值。衡量以下方面：知識的深度團隊角色知識應用的寬度知識深度知識應用寬度團隊角色40因素4：知識本因素是關淤職位所要求的知識的性質，以完成目標和因素4（1）：知識的深度知識1.有限的工作知識2.基礎工作知識3.寬泛的知識4.專業(yè)知識5.資深專業(yè)水平6.部門專家/組織通才7.部門知識杰出/廣博的實際工作經驗8.廣博而精深的實際經驗參照標志基礎教育水平，如：高中及職高中專、?？平逃交蚺c之相當?shù)募寄埽?--3年）本科教育水平或與之相當?shù)募寄埽?---5年）本科或以上教育水平，且具備某一專業(yè)的精深知識，原則上5-10年的工作經驗具備某個職能范圍內大多數(shù)專業(yè)領域的精深知識具備某個職能范圍內全部領域的精深知識具備跨部門（業(yè)務部門、職能部門）的管理經驗組織內某專業(yè)領域的專家或權威具備跨各業(yè)務部門和職能部門的管理經驗具備組織內所有職能精深的專業(yè)知識和管理經驗知識深度知識應用寬度團隊角色41因素4（1）：知識的深度知識1.有限的工作知識2.基礎工作知知識的深度技術專家管理通才8具備集團內所有主要職能部門的精深知識7集團內某方面的專家/權威具備跨各業(yè)務部門和職能部門的精深知識6職能范圍內大多數(shù)專業(yè)領域的精深知識組織內某職能部門的專家具備一個業(yè)務部門和多個職能部門的精深知識54321某一工作范圍內的專門知識寬泛的技術知識基礎的業(yè)務知識狹窄范圍內的工作知識知識深度知識應用寬度團隊角色42知識的深度技術專家管理通才8具備集團內所有主要職能部門的精深因素4(2)：團隊角色團隊角色團隊成員團隊領導多團隊經理個人貢獻者，對領導他人沒有直接的責任指導在技巧上指導他人，領導、規(guī)劃、分配并監(jiān)督工作至少3個下屬（不包括秘書，助理），2個下屬時可給1.5分職能歸口部門對相關部門的業(yè)務指導不在考慮之列管理指揮一個以上的團隊；決定團隊的結構和成員的角色知識深度知識應用寬度團隊角色43因素4(2)：團隊角色團隊角色團隊成員團隊領導多團隊經理個人組織架構舉例團隊成員多團隊經理團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊領導團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員可記1.5分多團隊經理團隊領導團隊領導團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員44組織架構舉例團隊成員多團隊經理團隊成員團隊成員團隊成員團隊成知識深度有限的工作知識基本工作知識寬泛的工作知識專業(yè)知識資深專業(yè)水平部門專才/組織通才部門知識杰出/豐富的實踐經驗豐富而且深入的實踐經驗123456

7

8或者就根據定義來選取團隊角色123團隊成員團隊領導多團隊經理知識應用寬度本地1區(qū)域2全球3通過在某一工作范圍內運用足夠的知識，或在幾個相關工作范圍內運用基本知識來領導團隊45知識深度有限的工作知識基本工作知識寬泛的工作知識專業(yè)知識資深因素4(3)：知識應用的寬度知識應的地域范圍知識深度知識應用寬度團隊角色46因素4(3)：知識應用的寬度知識應的地域范圍知識深度知識應用確定知識應用寬度知識應用寬度123本地區(qū)域全球負責制訂亞洲地區(qū)市場滲透戰(zhàn)略47確定知識應用寬度知識應用寬度123本地區(qū)域全球負責制訂亞洲地評估結果總結評估的例子影響 177溝通 50創(chuàng)新 50知識 105總分 382總分又意味著什么呢？48評估結果總結評估的例子影響 177總分 382總從總分到職位等級總分范圍等級26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-400401-42555總分范圍等級426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561575-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571總分范圍等級826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-12258754總分根據轉換表，得到國際職位評估級別54級49從總分到職位等級總分范圍等級26-504051-754176例：某公司職位評估結果50例：某公司職位評估結果50職位評估系統(tǒng)的應用職位評估的過程和原則職位評估系統(tǒng)的使用方法職位評估系統(tǒng)手冊目錄51目錄51IPE四因素

1、影響2、溝通3、創(chuàng)新4、知識溝通性質溝通對象創(chuàng)新程度復雜性知識深度團隊角色貢獻水平影響性質組織規(guī)模

知識應用寬度52IPE四因素1、影響2、溝通3、創(chuàng)新4、知識溝通性質溝通1、影響（1）：組織類型為了確定組織規(guī)模的級別，要：1、確定本身屬于以下那一類別的組織2、用組織類型旁數(shù)字乘以組織的銷售額、資產或成本/預算3、用經濟表（見下頁）所列每個程度的范圍，根據組織已調整的銷售額或資產選擇級別4、根據員工總數(shù)選擇程度水平，將基于經濟表和人員表的級別相加除二來上下調整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另處提供）。如需取整，應向經濟表中取得的系數(shù)傾斜基于銷售額或銷售收入制造和銷售商業(yè)服務投資銀行組裝和銷售保險銷售零售貿易基于成本/預算：制造業(yè)研究和開發(fā)政府服務基于資產零售或商業(yè)銀行地產/物業(yè)組織類型：倍數(shù)20202088554倍數(shù)20202011531、影響（1）：組織類型為了確定組織規(guī)模的級別，要：基于銷售經濟表單位：萬人民幣單位：人數(shù)54經濟表單位：萬人民幣單位：人數(shù)541、影響（2、3）--影響的性質、貢獻水平影響性質該職位在它職責范圍/操作里所具有的影響范圍和性質貢獻水平12345有限難于辨別對完成具體結果的貢獻部分容易辨別的貢獻，對結果的取得通常有間接影響直接指引行動路線，導致結果的取得重要第一線或根本的，權威性的顯著貢獻主要對于主要結果的取得起著決定性權威作用1交付性根據特定的標準和說明交付在密切的監(jiān)督和指導下，跟從既定的步驟/流程完成自己的工作跟從寬泛的工作框架或標準，完成自己的工作并對工作涉及的范圍有些影響。根據特定的操作目標，完成工作范圍有直接影響的自己的工作完成對于操作目標和工作范圍內有重要影響的自己的工作對于主要結果在取得起著決定性權威作用2操作性在操作目標和服務標準范圍內工作為達成目標、產出結果而工作，并以短期、戰(zhàn)術性為主設定每天的目標，在工作范圍內有些長期的影響設定目標和產出結果，并對在工作范圍內，有直接，長期的影響設定目標和產出結果并對在一較寬的操作范圍內，有重大影響在工作范圍內，對于更寬的操作目標有主要影響3戰(zhàn)術性根據組織策略或制定運作計劃，明確新產品、工藝和標準為達成目標、產出結果而工作、并以長期、戰(zhàn)術性為主實施經營策略，對于事業(yè)部/職能部門結果有部分影響實施經營策略時，對于事業(yè)部/職能部門結果有直接影響建議和實施業(yè)務策略，對于事業(yè)部/職能部門結果有重大影響建立和實施業(yè)務策略，對于事業(yè)部/職能部門結果有主要影響4策略性根據組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經營策略設計和建議經營策略，并對集團內事業(yè)部或組織產生有限影響設計和建議經營策略，并對集團內事業(yè)部或組織產生部分影響設計和建議經營策略，并對集團內事業(yè)部或組織產生直接影響建立和實施經營策略，并對集團內事業(yè)部或組織產生重大影響建立和實施經營策略，并對集團內事業(yè)部或組織產生主要影響5遠見性領導一個組織發(fā)展和達到它的使命、遠見和價值領導集團內一個組織或集團事業(yè)部。在戰(zhàn)術問題上（例：定價、人力資源、財務政策等）接受其他單位或總部的完全支持/指示領導集團內一個組織或集團事業(yè)部。在經營業(yè)務的大多數(shù)方面，接受策略/政策上指示領導集團內一個組織或集團事業(yè)部。接受其他單位或總部的一些支持和指示領導一個獨立的組織或多個組織或一個集團多個事業(yè)部。作出自己的決策，而這些決策可能對組織的長期戰(zhàn)略產生影響領導一個有多個組織或事業(yè)部的集團。為整個企業(yè)創(chuàng)立，溝通，實施企業(yè)的使命，遠見，和價值觀。典型例子—董事局主席。此因素考慮到職位的影響的性質并以貢獻作為修正。首先決定職位影響的性質，然后決定貢獻水平是有限、部分、直接、重大還是主要。551、影響（2、3）--影響的性質、貢獻水平影響性質貢獻水平12.溝通（1、2）---溝通的類型、對象溝通性質對于組織內外，職位的溝通職責溝通對象1234共部共享的利益在集團公司內，對問題的解決有共同愿望外部共享的利益在集團公司外，對問題的解決有共同愿望內部分歧的利益在集團公司內，目標上的沖突阻撓解決方案的達成外部分歧的利益在集團公司外，目標上的沖突阻撓解決方案的達成1傳達通過表達、建議、手勢或外表來溝通在同一組織內，向他人獲取和提供信息對組織外獲取和提供信息在同一組織內，向他人獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突向外部團體獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突2解釋和交流通過靈活和折中的辦法達成一致在同一組織內，向他人解釋事實、作法、政策等對外解釋組織的事實、作法政策等在同一組織內，由于過去的慣例或不同的觀點，限制了達成共認。在此情況下向他人解釋事實、作法、政策等向外部團體解釋事實、作法、政策等，他們可能是懷疑論者或勉強接受3影響非直接行使指令，而引起變化在同一組織內，向他人解釋那里有利益存在，并說服他人接受新的概念、慣例和方法說服有共同愿望達成一致的外部團體，接受新的概念、慣例和方法在同一組織內，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿意受新概念、慣例和方法的人說服那些持懷疑或不愿意接受新概念、慣例和方法的外部團體4商議/談判通過探討和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議在同一組織內，說服他人接受整個建議和計劃，并使各方愿意參與說服有共同愿望達成一致的外部團體，接受整個建議和計劃在同一組織內，說服那些可能少有興趣合作或參與的人，接受整個建議和計劃說服那些可能少有興趣合作或參與的外部團體，接受整個建議和計劃5策略性的商議在一個綜合的具有長期意味的構架內，控制非常重要的溝通在同一組織內，與一些有不同觀點，但有共同目標的人達成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議與組織以外，與那些有不同觀點，但有共同利益的人達成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議在同一組織內，與那些有不同遠景和目標的人達成具有戰(zhàn)略重要性的一致意見與組織外那些有廣泛不同遠景的人達成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議本因素著眼于所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定562.溝通（1、2）---溝通的類型、對象溝通性質溝通對象123.創(chuàng)新（1、2）---創(chuàng)新程度、復雜性創(chuàng)新程度確定，開發(fā)和改進新的概念、技術程序步驟、服務或產品復雜性1234明確的問題已被清楚地界定困難的問題只是含糊地被界定復合的三方面中的任何兩方面，即業(yè)務的、財務的和人員的，需要一個更廣泛基礎上的解決方案多維的所有三方面-業(yè)務的、財務的和人員的，需要自始至終的解決方案1跟從與源頭、原始的或根本作比較依從程序，做重復的工作或活動依從一套已建立和熟悉的工作活動或程序，得出結果跟從一套工作活動或程序和面對驗證以應付、管理或克服的事情和問題依從程序和成對驗證以應付、管理或克服的事情和問題2核查做一點點改變核查在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中的問題檢查和修改在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中不是立即顯現(xiàn)的問題為現(xiàn)存于系統(tǒng)或程序，而不明確的問題和事情，辨別、定義和發(fā)掘解決方案辨別、定義、闡述和解決現(xiàn)存于系統(tǒng)或程序中，不明確的多方面的事情和問題3修改提高價值或質量，使之更好根據即定的程序，在自己擔當?shù)慕巧?，更新和改善工作方法辨別問題和在自己擔當?shù)慕巧禄蛐薷墓ぷ鞣椒ǎ鴽]有明確的步驟在自己工作范圍，分析復雜的事情和改善工作方法在自己工作范圍，廣泛地分析復雜的多方面的事情，和改善工作方法4改進提高價值或質量，使之更好根據個人的經驗和反饋，改善或更新方法和技術辨別問題和憑個人經驗和反饋改善或更新方法和技術分析復雜的事情，改善或更新方法和技術廣泛的分析復雜的多方面的事情，改善或更新方法和技術5創(chuàng)造/概念化把新的概念和方法，組成和帶進現(xiàn)有的系統(tǒng)在一單純工作范圍/職能內，創(chuàng)造/概念化新方法，技術和/或流程跨工作職能地創(chuàng)造/概念化新的方法、技術和/或程序跨工作范圍或職能，在創(chuàng)造/概念化新的方法、技術和/或程序前，分析復雜的問題跨工作范圍或職能，廣泛的分析復雜的多方面的事情，創(chuàng)造/概念化新的方法、技術和/或程序6科學的/技術的突破作一個意料之外或革命性的進步，尤其在知識或技術方面在一特定的產品/服務范圍，把多重概念整合起來，為產品或服務確定一個新方向或一個重大的進步跨工作范圍地，把多重概念整合起來，為產品或服務確定一個新方向或一個重大進步橫跨各職能部門，分析復雜問題并把多重概念整合起來，為產品或服務確定一個新方向或一個重大的進步橫跨各職能部門，廣泛的分析復雜的多方面的事情，將多重概念整合起來，為產品或服務確定一個新方向或一個重大的進步本因素著眼于職位所需要的創(chuàng)新程度。首先確定對職位期望的創(chuàng)新程度，然后決定該創(chuàng)新水平的復雜性573.創(chuàng)新（1、2）---創(chuàng)新程度、復雜性創(chuàng)新程度復雜性1234.知識（1、2、3）---深度、團隊角色、應用范圍知識深度符合職位要求的最低知識水平團隊角色123團隊成員個體貢獻者，沒有直接領導他人的責任團隊領導在技巧指導他人（至少三人）：領導、作時間表、分配和監(jiān)督工作多團隊經理指揮一個以上團隊，決定團隊的架構和成員的角色1有限的工作知識技術知識限制在狹窄的范圍依從基本工作常規(guī)和標準領導團隊通過執(zhí)行基本工作常規(guī)及標準確保產出通過執(zhí)行基本工作常規(guī)及標準，管理和帶領多個團隊2基本工作知識基礎性的技術知識為自己的職位，應用系統(tǒng)和程序的基本知識通過系統(tǒng)和程序基本知識的應用，帶領團隊通過應用系統(tǒng)和程序的基本知識，管理和帶領多個團隊3寬廣的工作知識寬廣的技術知識在一工作范圍內應用足夠的知識，或幾個相關工作的基本知識通過在一工作范圍內足夠知識的應用，或在幾個相關工作范圍內基本知識的應用，領導團隊通過在一工作范圍內應用足夠的知識或在幾個相關工作范圍應用基本知識內，管理和領導多個團隊4專業(yè)知識專門的技能或知識，代表著能掌握一項特別的課題在一個工作范圍內應用深入的知識，或在幾個相關工作范圍內應用足夠的知識，以履行責任通過在一工作范圍內應用足夠的知識，或在幾個相關工作范圍內應用基本知識，領導團隊通過在一工作范圍內擁有深入的知識，或在幾個相關工作范圍內應用足夠的知識，管理和領導多個團隊5資深專業(yè)水平在一職能部門內的大部分或全部方面應用寬廣的知識，以履行責任通過在一個職能部門內大部分或全部方面擁有寬廣的知識，領導團隊通過在一個職能部門內大部分或全部方面擁有寬廣的知識，管理和領導多個團隊6職能部門專才/組織通才在特別的活動、領域或作法上有獨特的專長，或在很多組織管理層面有經驗在一職能部門內的所有工作范圍，應用寬廣而深入的知識，或在幾個職能部門的有實際經驗，以履行責任通過在一職能部門內的所有工作范圍擁有寬廣而深入的知識，或在幾個功能部門的實際經驗，領導團隊通過在一職能部門內所有工作范圍擁有寬廣而深入的知識，或在幾個職能部門的實際經驗，管理和領導多個團隊這因素是關于職位所要求的知識的性質，以完成目標和創(chuàng)造價值。知識的獲得可能是通過正規(guī)教育和/或工作經驗。首先指定應用的知識的深度；然后確定應用的區(qū)域；最后指出該職位是屬于團隊成員、團隊領導還是多團隊經理。范圍知識的應用本地在本國或有相似文化背景的鄰國的地方1區(qū)載洲際地區(qū)（例：歐洲、亞洲、北美洲、拉丁美洲、中東）2全球全球所有區(qū)域3寬廣的技術知識，需要與一個職業(yè)領域所要求的技術性或職業(yè)道德水平一致584.知識（1、2、3）---深度、團隊角色、應用范圍知識深度4.知識（1、2、3）---深度、團隊角色、應用范圍（續(xù)）知識深度符合職位要求的最低知識水平團隊角色123團隊成員個體貢獻者，沒有直接領導他人的責任團隊領導在技巧指導他人（至少三人）：領導、作時間表、分配和監(jiān)督工作多團隊經理指揮一個以上團隊，決定團隊的架構和成員的角色7職能性方面杰出/寬廣的實際工作經驗在一專業(yè)內被認同有至高無上的能力；或在組織管理多個方面有寬廣而不同經驗團隊成員個體貢獻者，沒有直接領導他人的責任通過寬廣的跨部門的實際經驗，領導團隊，或在單一的職能部門內應用卓越的專長領導團隊通過在一組織的所有主要職能部門寬廣而實際的經驗，或在一單一的職能部門內以卓越的專長，管理和領導團隊8寬廣和深入的實際經驗在組織管理多個層面的應用方面，有豐富而深入的經驗在多重組織的所有主要職能部門，應用廣闊而深入的實際經驗，以履行責任在多重組織的所有主要職能部門，通過廣闊而深入的實際經驗，履行責任，領導團隊在多重組織的主要部門，通過廣闊而深入的實際經驗，履行責任，管理和領導團隊這因素是關于職位所要求的知識的性質，以完成目標和創(chuàng)造價值。知識的獲得可能是通過正規(guī)教育和/或工作經驗。首先指定應用的知識的深度；然后確定應用的區(qū)域；最后指出該職位是屬于團隊成員、團隊領導還是多團隊經理。594.知識（1、2、3）---深度、團隊角色、應用范圍（續(xù)）知

1、用愛心來做事，用感恩的心做人。

2、人永遠在追求快樂，永遠在逃避痛苦。

3、有多大的思想，才有多大的能量。

4、人的能量=思想+行動速度的平方。

5、勵志是給人快樂，激勵是給人痛苦。

6、成功者絕不給自己軟弱的借口。

7、你只有一定要，才一定會得到。

8、決心是成功的開始。

9、當你沒有借口的那一刻，就是你成功的開始。

10、命運是可以改變的。

11、成功者絕不放棄。

12、成功永遠屬于馬上行動的人。

13、下定決心一定要，才是成功的關鍵。

14、成功等于目標，其他都是這句話的注解。

15、成功是一個過程，并不是一個結果。

16、成功者學習別人的經驗，一般人學習自己的經驗。

17、只有第一名可以教你如何成為第一名。

18、學習需要有計劃。

19、完全照成功者的方法來執(zhí)行。

20、九十九次的理論不如一次的行動來得實際。

21、一個勝利者不會放棄，而一個放棄者永遠不會勝利。

22、信心、毅力、勇氣三者具備，則天下沒有做不成的事。23、如果你想得到，你就會得到，你所需要付出的只是行動。

24、一個缺口的杯子，如果換一個角度看它，它仍然是圓的。

25、對于每一個不利條件，都會存在與之相對應的有利條件。

26、一個人的快樂，不是因為他擁有的多，而是他計較的少。

27、世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限美好。

28記住：你是你生命的船長；走自己的路，何必在乎其它。

29、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。

30、如果你相信自己，你可以做任何事。

31、天空黑暗到一定程度，星辰就會熠熠生輝。

32、時間順流而下，生活逆水行舟。

33、生活充滿了選擇，而生活的態(tài)度就是一切。

34、人各有志，自己的路自己走。

35、別人的話只能作為一種參考，是不能左右自己的。

36、成功來自使我們成功的信念。

37、相互了解是朋友，相互理解是知己。

38、沒有所謂失敗，除非你不再嘗試。

39、有時可能別人不在乎你，但你不能不在乎自己。

40、你必須成功，因為你不能失敗。

41、羨慕別人得到的，不如珍惜自己擁有的。

42、喜歡一個人，就該讓他（她）快樂。

43、別把生活當作游戲，誰游戲人生，生活就懲罰誰，這不是勸誡，而是--規(guī)則！

44、你要求的次數(shù)愈多，你就越容易得到你要的東西，而且連帶地也會得到更多樂趣。

45、把氣憤的心境轉化為柔和，把柔和的心境轉化為愛，如此，這個世間將更加完美。

46、一份耕耘，一份收獲，付出就有回報永不遭遇過失敗，因我所碰到的都是暫時的挫折。

47、心如鏡，雖外景不斷變化，鏡面卻不會轉動，這就是一顆平常心，能夠景轉而心不轉。

48、每件事情都必須有一個期限，否則，大多數(shù)人都會有多少時間就花掉多少時間。

49、人，其實不需要太多的東西，只要健康地活著，真誠地愛著，也不失為一種富有。

50、生命之長短殊不重要，只要你活得快樂，在有生之年做些有意義的事，便已足夠。

51、活在忙與閑的兩種境界里，才能俯仰自得，享受生活的樂趣，成就人生的意義。

52、一個從來沒有失敗過的人，必然是一個從未嘗試過什么的人。

53、待人退一步，愛人寬一寸，人生自然活得很快樂。

54、經驗不是發(fā)生在一個人身上的事件，而是一個人如何看待發(fā)生在他身上的事。

55、加倍努力，證明你想要的不是空中樓閣。勝利是在多次失敗之后才姍姍而來。1、用愛心來做事，用感恩的心做人。60國際職位評估系統(tǒng)（IPE）培訓機密本文內容由思捷達公司整理，僅供思捷達內部使用，未經公司允許，請勿向外傳播深圳市思捷達企業(yè)管理咨詢有限公司ShenzhenStrategyManagementConsultingCo.,Ltd.

2007年4月國際職位評估系統(tǒng)（IPE）培訓機密本文內容由思捷達公司整理，61思考一下不同職位的人員都說自己職位重要，究竟如何區(qū)分？同一職務級別（如：各部門經理）對企業(yè)的價值都是一樣的嗎？企業(yè)的各種福利待遇同職務級別掛鉤合理嗎？62思考一下不同職位的人員都說自己職位重要，究竟如何區(qū)分？2職位評估的意義職位評估的過程和原則職位評估系統(tǒng)的使用方法職位評估系統(tǒng)手冊目錄63目錄3職位評估是……衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當?shù)募墑e或層次的過程……職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”我們需要的就是一把統(tǒng)一的“尺子”來衡量各個職位的價值！64職位評估是……衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能職位評估的結果將與薪酬掛鉤：職位分析職位評估外部工資內部財務薪酬政策與制度任職資格任職資格考察目標設定績效考核人力資源開發(fā)（培訓與發(fā)展）職位評估與其他人力資源模塊的關系65職位評估的結果將與薪酬掛鉤：職位分析職位評估外部職位評估的主要方法……職位與標準比較職位間相互比較職位分類法排序法記分法市場定價法定性法定量法從整體上評價一個職位從各個因素來評價一個職位66職位評估的主要方法……職位與標準比較職位間相互比較職位分類法職位評估的主要方法及特點特點優(yōu)勢局限根據公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）根據工作內容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位與市場數(shù)據建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點簡單易維護易解釋易修改適用于工作序列與職位市場價值緊密相關可信度高迅速比較不同組織，不同職能間的職位價值與市場價值有關比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強調某一特定的因素不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見非標準職位的放入需要解釋市場數(shù)據缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復雜需通過研究確定因素管理和實施復雜簡單復雜排序法職位分類法市場定價法標準因素計分法定制因素計分法建議采用國際職位評估系統(tǒng)67職位評估的主要方法及特點特點優(yōu)勢局限根據公司通常的價值標準對分數(shù)范圍職位等級26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-40054401-42555分數(shù)范圍職位等級426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561576-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571分數(shù)范圍職位等級826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-1225871.明確分出職位的級別,是確定行政級別的手段

有的企業(yè)僅僅靠職務頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據職位評估，這樣有失準確和公平。職位評估的意義68分數(shù)范圍職位等級26-評估前評估后GM總經理Director總監(jiān)Manager經理總分數(shù)610590485470445410380330260職位級別6362585756555452492、通過職位評估確定職位價值

職位評估的意義69評估前評估后GMDirectorManager總分數(shù)職位級別90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960無薪資結構薪資為隨意的決定明顯的內部不公平3、作為一個公平的工資等級的基礎職位評估的意義709000044454690000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960有薪資結構根據實際情況更新根據市場情況，薪資范圍隨級別升高而增加基于職位等級的薪酬結構

7190000444546等級任職者職位職位與任職者比較衍生出新的職責，并重新評估找不到稱職者的前提下，可適當撤分職責適當?shù)膲毫Υ偈蛊淠芰μ岣?2等級任職者職位與任職者比較衍生出新的職責，并重新評估找不到稱管理層次總裁高級管理層中級管理層初級管理層專業(yè)技術人員一般專業(yè)人員普通員工職位等級總經理辦公室貿易事業(yè)部信息中心經營財務部人事部61總裁60副總裁5958部長57財務部長人事部長56信息中心經理55總裁助理財務經理勞資科長545352外銷主管財務主任薪酬主管51總裁秘書招聘主管50高級外銷員49會計48初級外銷員系統(tǒng)維護員人事助理47部門秘書4645出納44接待員43司機4、宏觀了解職位間的互相關系

職位評估的意義73管理層次職位等級總經理辦公室貿易事業(yè)部信息中心經營財務部人事5、作為職位發(fā)展和繼任者計劃的參照依據Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

Ⅴ

290

220

170130

100

被認可的挑戰(zhàn)性的有風險的不現(xiàn)實的職位級數(shù)參考工資提升的步伐依照公司等級標準工資跟隨公司等級提升需考慮技能和業(yè)績職位評估的意義745、作為職位發(fā)展和繼任者計劃的參照依據ⅠⅡⅢⅣⅤ職位評估系統(tǒng)的應用職位評估的過程和原則職位評估系統(tǒng)的使用方法職位評估系統(tǒng)手冊目錄75目錄15職位評估將按如下順序展開成立職位評估委員會職位評估職位評估方法培訓收集數(shù)據結果確認內容成立職位評估委員會，人數(shù)5－7人參加職位評估的人員應由對公司業(yè)務非常了解，具有跨部門經驗、正直公正的中高層管理者組成選擇時需考慮管理、銷售、生產類別人員間的平衡搭配思捷達對參加職位評估的人員，就職位評估方法進行培訓收集/整理職位評估所需相關資料評估委員會對典型職位進行評估比照確定非典型職位職位等級對評估結果進行調整高層確認評估結果76職位評估將按如下順序展開成立職位評估委員會職位評估職位評估方由上至下不可評估自己的職位評估的是職位而不是任職者本人對職位的產出只看正常情況，不能估計過高或過低按職位說明書描述的內容評估小組內部對標準的理解、解釋要始終如一邊評估、邊溝通，掌握職位的本質特征職位評估的原則77由上至下職位評估的原則17職位評估系統(tǒng)的應用職位評估的過程和原則職位評估系統(tǒng)的使用方法職位評估系統(tǒng)手冊目錄78目錄18

影響溝通創(chuàng)新知識溝通性質溝通對象創(chuàng)新程度復雜性知識深度團隊角色

貢獻水平影響性質組織規(guī)模

知識應用寬度國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估123479影響溝通創(chuàng)新知識溝通性質溝通對象創(chuàng)新程度復雜性知識深度團隊投入產出過程知識溝通創(chuàng)新影響四要素的關系80投入產出過程知識溝通創(chuàng)新影響四要素的關系20總計1210分

貢獻水平影響性質組織規(guī)模

5705115101301026010影響溝通創(chuàng)新知識溝通性質溝通對象創(chuàng)新復雜性

知識深度團隊角色知識應用寬度81總計1210分貢獻水平影響性質組織規(guī)模570511510四要素分值所占比例82四要素分值所占比例22因素1：影響貢獻水平影響性質組織規(guī)模

本因素指職位對其所在組織的影響性質和范圍。衡量的因素：組織規(guī)模影響性質貢獻水平83因素1：影響貢獻水平影響性質組織規(guī)模本因素指職位對其所在組

因素1（1）：組織規(guī)模的三個決定因素營業(yè)額組織類型員工數(shù)量貢獻水平影響性質組織規(guī)模

84

因素1（1）：組織規(guī)模的三個決定因素營業(yè)額組織類型員工數(shù)量1、根據組織類型決定銷售額的調整倍數(shù)，用：銷售額×該調整倍數(shù)＝調整后的銷售額；組織規(guī)模的確定步驟1組織類型組織類型銷售額調整倍數(shù)制造和銷售20商業(yè)服務20投資銀行20裝配和銷售8保險8銷售5零售5貿易4貢獻水平影響性質組織規(guī)模

851、根據組織類型決定銷售額的調整倍數(shù)，組織規(guī)模的確定步驟1組2、根據調整后的銷售額范圍選擇經濟規(guī)模級別，以“低者≤實際規(guī)模＜高者”為標準計算；3、根據員工總數(shù)選擇員工規(guī)模級別，以“低者≤實際規(guī)模＜高者”為標準計算；4、將基于營業(yè)額和員工數(shù)量的級別相加除以2作為組織規(guī)模的級別。如需取整，向營業(yè)額取得的級別方向取整。組織規(guī)模的確定步驟2單位：萬人民幣貢獻水平影響性質組織規(guī)模

營業(yè)額員工數(shù)量862、根據調整后的銷售額范圍選擇經濟規(guī)模級別，以“低者≤實際規(guī)組織規(guī)模級別確定舉例例：某制造公司（營業(yè)額2000萬，190員工）表Ａ程度水平： 4表Ｂ程度水平： 5平均值=（A＋B）/2： 4.5組織規(guī)模的級別: 487組織規(guī)模級別確定舉例例：某制造公司（營業(yè)額2000萬，190影響的性質交付性操作性戰(zhàn)術性策略性遠見性影響的范圍=怎樣影響+單一工作范圍若干工作范圍公司層面集團層面交付性根據特定的標準和說明交付在操作目標和服務標準范圍內工作根據組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經營策略領導一個組織發(fā)展和達到它的使命、遠見和價值業(yè)務單位/部門層面根據組織策略,明確新產品,工藝和標準,或制定運作計劃。因素１（２）：影響的性質勤雜、保安、工人、初級業(yè)務員一般管理人員、組長、班長部門主管、高級業(yè)務員副總、總監(jiān)總經理參照標志貢獻水平影響性質組織規(guī)模

88影響的性質影響的范圍=怎樣影響+單一工作范圍若干工作范圍公司貢獻水平有限部分直接顯著首要難于辨別對最終結果的貢獻對最終結果的取得有間接的影響對結果的取得有直接的影響對結果的取得有顯著的貢獻對結果的取得有決定性的影響<10%10-15%15-20%20-30%>30%因素1（3）：貢獻水平

參照標志一：能全權決定業(yè)務范圍內的所有事采用非常少獨立性：不需上司過多確認唯一性：結果以個人努力為主結果取得的主導者有一定的下屬或輔助人員參照標志二：與別人協(xié)同取得結果輔助別人取得結果貢獻水平影響性質組織規(guī)模

89貢獻水平有限部分直接顯著首要難于辨別對最終結果的貢獻對最終影響的性質交付性操作性戰(zhàn)術性策略性遠見性1234

512345有限部分直接顯著首要或直接從定義中選取貢獻水平建立和實施業(yè)務策略，對于事業(yè)/職能部門結果有重大影響90123本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。衡量的因素：溝通的性質溝通的對象因素2：溝通原則：某種溝通方式使用頻率大于25%就可認為是必須的溝通技能溝通性質溝通對象91本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通溝通傳達解釋和交流影響商議/談判策略性談判=+性質期望的結果通過表達、建議、手勢或外表來溝通通過靈活和折衷的辦法達成一致通過討論和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議在一個綜合的具有長期意味的構架內，控制非常重要的溝通未直接控制運作而引起變化接受原則/操作和方法了解信息理解事實/操作和政策通過折衷和談判的方法達成一致接受策略性的協(xié)定因素2（1）：溝通的性質和方式毫無改變地傳遞對原有規(guī)則進行解釋以對方理解為目標勸說對方接受新的概念、方法以對方接受為目標通過討論和妥協(xié)，使對方接受整個計劃或方案與不同觀點、愿望的人或組織達成戰(zhàn)略性的共識例如：并購、與不同利益主體的董事會成員之間的溝通參照標志溝通性質溝通對象92溝通傳達解釋和交流影響商議/談判策略性談判=+性質期望的結果職位在組織內、外的溝通職責：首先決定是內部溝通還是外部溝通其次決定溝通雙方是共享利益還是分歧利益溝通對象內部共享的利益外部共享的利益內部分歧的利益外部分歧的利益因素2（2）溝通的對象參照標志內部支持性職能的職位大多為內部共享與溝通對象有本質意愿上的一致組織以外的對象例如：采購員與溝通對象有本質意愿上的分歧組織以外的對象例如：銷售員與溝通對象有本質意愿上的分歧組織內部的對象例如：人力資源總監(jiān)、財務經理、隸屬關系非車間的現(xiàn)場QA溝通性質溝通對象93職位在組織內、外的溝通職責：溝通對象內部共享的利益外部共享的或直接從定義中選取傳達解釋和交流影響商議/談判策略性商議/談判溝通對象溝通性質12345在同一組織內，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿接受新概念、慣例和方法的人1234內部共享的利益外部共享的利益內部分歧的利益外部分歧的利益溝通性質溝通對象94或直接從定義中選取傳達解釋和交流影響商議/談判策略性商議/談確定、開發(fā)和改進新的概念、技術、程序步驟、服務或產品衡量標準：創(chuàng)新程度復雜性因素3：創(chuàng)新創(chuàng)新程度復雜性95確定、開發(fā)和改進新的概念、技術、程序步驟、服務或產品衡量標準因素3：創(chuàng)新程度----6個層次創(chuàng)新的不同程度創(chuàng)新跟從核查改進提高創(chuàng)造/概念化科學/技術突破沒有變化有限的變化日常的局部改進顯著的提高新技術、新方法的創(chuàng)造重大突破、革命性的進步描述創(chuàng)新程度復雜性96因素3：創(chuàng)新程度----6個層次創(chuàng)新的不同程度創(chuàng)新跟從核查改創(chuàng)新程度的解釋1.跟從2.檢查3.改進4.提高5.創(chuàng)造/概念化6.科學/技術突破示意參照標志依循現(xiàn)有程序不作任何改動明確的，重新回歸現(xiàn)有程序及方法在現(xiàn)有程序和方法的基礎上進行改善對現(xiàn)有程序和方法進行根本性的改變從抽象的想法到全新的趨勢/方法形成全新的概念和方法,并將之帶進新系統(tǒng)引發(fā)革命性變革的創(chuàng)新以前現(xiàn)在以前現(xiàn)在創(chuàng)新程度復雜性97創(chuàng)新程度的解釋1.跟從2.檢查3.改進4.提高5.創(chuàng)造/概念決定創(chuàng)新的復雜性復雜性明確的困難的復雜的多方面的困難易于解決的問題不是容易解決的涉及業(yè)務、財務和人事三方面中的任意兩個方面涉及到業(yè)務的所有方面：業(yè)務，財務和人事描述參照標志問題及有關事宜已被明確界定，不需調查問題及有關事宜只是含糊地被界定，需要調查需要在眾多領域內分析廣泛的問題解決跨部門的問題需要涉及商業(yè)的方方面面才能獲得滿意的答案創(chuàng)新程度復雜性98決定創(chuàng)新的復雜性復雜性明確的困難的復雜的多方面的困難易于解決創(chuàng)新跟從核查改進提高創(chuàng)新/概念化科學/技術的突破12345

6或者就根據定義來選取復雜性1234明確性困難性復合性多維性分析復雜的事情，改進或更新方法和技術99創(chuàng)新跟從核查改進提高創(chuàng)新/概念化科學/技12因素4：知識本因素是關淤職位所要求的知識的性質，以完成目標和創(chuàng)造價值。衡量以下方面：知識的深度團隊角色知識應用的寬度知識深度知識應用寬度團隊角色100因素4：知識本因素是關淤職位所要求的知識的性質，以完成目標和因素4（1）：知識的深度知識1.有限的工作知識2.基礎工作知識3.寬泛的知識4.專業(yè)知識5.資深專業(yè)水平6.部門專家/組織通才7.部門知識杰出/廣博的實際工作經驗8.廣博而精深的實際經驗參照標志基礎教育水平，如：高中及職高中專、?？平逃交蚺c之相當?shù)募寄埽?--3年）本科教育水平或與之相當?shù)募寄埽?---5年）本科或以上教育水平，且具備某一專業(yè)的精深知識，原則上5-10年的工作經驗具備某個職能范圍內大多數(shù)專業(yè)領域的精深知識具備某個職能范圍內全部領域的精深知識具備跨部門（業(yè)務部門、職能部門）的管理經驗組織內某專業(yè)領域的專家或權威具備跨各業(yè)務部門和職能部門的管理經驗具備組織內所有職能精深的專業(yè)知識和管理經驗知識深度知識應用寬度團隊角色101因素4（1）：知識的深度知識1.有限的工作知識2.基礎工作知知識的深度技術專家管理通才8具備集團內所有主要職能部門的精深知識7集團內某方面的專家/權威具備跨各業(yè)務部門和職能部門的精深知識6職能范圍內大多數(shù)專業(yè)領域的精深知識組織內某職能部門的專家具備一個業(yè)務部門和多個職能部門的精深知識54321某一工作范圍內的專門知識寬泛的技術知識基礎的業(yè)務知識狹窄范圍內的工作知識知識深度知識應用寬度團隊角色102知識的深度技術專家管理通才8具備集團內所有主要職能部門的精深因素4(2)：團隊角色團隊角色團隊成員團隊領導多團隊經理個人貢獻者，對領導他人沒有直接的責任指導在技巧上指導他人，領導、規(guī)劃、分配并監(jiān)督工作至少3個下屬（不包括秘書，助理），2個下屬時可給1.5分職能歸口部