三個廟、三個和尚、三種辦法 管理學案例分析

三個廟、三個和尚、三種辦法有一名老話，叫“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。如今，這三個觀點過時了?，F(xiàn)在的觀點是“一個和尚沒水吃，三個和尚水多得吃不完。”有三個廟，這三個廟離河邊都比較遠。怎么解決吃水問題呢？第一個廟，和尚挑水路比較長，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三個和尚商量，咱們來個接力賽吧，每人挑一段路。第一個和尚從河邊挑到半路停下來休息，第二個和尚繼續(xù)挑，又轉給第三個和尚，挑到缸里灌進去，空桶回來再接著挑，大家都不累，水很快就挑滿了。這是協(xié)作的辦法，也叫“機制創(chuàng)新”。第二個廟，老和尚把三個徒弟都叫來，說我們立下了新的廟規(guī)，要引進競爭機制。三個和尚都去挑水，誰挑得多，晚上吃飯加一道菜；誰水挑得少，吃白飯，沒菜。三個和尚拼命去挑，一會兒水就挑滿了。這個辦法叫“管理創(chuàng)新”。第三個廟，三個小和尚商量，天天挑水太累，咱們想想辦法。山上有竹子，把竹子砍下來連在一起，竹子中心是空的，然后買了一個轆轤。第一個和尚把一桶水搖上去，第二個和尚專管倒水，第三個和尚在地上休息。三個人輪流換班，一會兒水就灌滿了。這叫“技術創(chuàng)新”。由三個和尚沒水喝，到三個和尚通過不同的辦法達到共同的目的，關鍵在于不局限于固有的思維，發(fā)揚了團結協(xié)作、良性競爭、開拓創(chuàng)新的精神。故事新解，給我們新的啟發(fā)！一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃?？偹碌姆秸纱笕说弥闆r后，就派來了一名主持和一名書記，共同負責解決這一問題。主持上任后，發(fā)現(xiàn)問題的關鍵是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來制定分工流程。為了更好地借鑒國外的先進經驗，寺廟選派唐僧等領導干部出國學習取經；此外，他們還專門花錢請來了天主教堂、基督教會的神父傳授MBA。外國的神父呆了不久留下幾個屁就走了，一個屁叫BPR，一個屁叫ERP。書記也沒閑著，他認為問題的關鍵在于人才沒有充分利用、寺廟文化沒有建設好，于是就成立了人力資源部和寺廟工會等等，并認認真真地走起了競聘上崗和定崗定編的過場。幾天后成效出來了，三個和尚開始拼命地挑水了，可問題是怎么挑也不夠喝。不僅如此，小和尚都忙著挑水、寺廟里沒人念經了，日子一長，來燒香的客人越來越少，香火錢也變得拮據起來。為了解決收入問題，寺廟管理部、人力資源部等連續(xù)召開了幾天的會，最后決定，成立專門的挑水部負責后勤和專門的燒香部負責市場前臺。同時，為了更好地開展工作，寺廟提拔了十幾名和尚分別擔任副主持、主持助理，并在每個部門任命了部門小主持、副小主持、小主持助理。老問題終于得到緩解了，可新的問題跟著又來了。前臺負責念經的和尚總抱怨口渴水不夠喝，后臺挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且沒個準兒，不好伺候。為了更好地解決這一矛盾，經開會研究決定，成立一個新的部門：喝水響應部，專門負責協(xié)調前后臺矛盾。為了便于溝通、協(xié)調，每個部門都設立了對口的聯(lián)系和尚。協(xié)調雖然有了，但效果卻不理想，仔細一研究，原來是由于水的需求量不準、水井數量不足等原因造成的。于是各部門又召開了幾次會，決定加強前臺念經和尚對飲用水的預測和念經和尚對挑水和尚滿意度測評等，讓前后臺簽署協(xié)議、相互打分，健全考核機制。為了便于打分考核，寺院特意購買了幾個計算機系統(tǒng)，包括挑水統(tǒng)計系統(tǒng)、燒香統(tǒng)計系統(tǒng)、普通香客捐款分析系統(tǒng)、大香客捐款分析系統(tǒng)、挨上必死系統(tǒng)（簡稱IBS系統(tǒng)）、馬上就死系統(tǒng)（簡稱MS系統(tǒng)）等，同時成立香火錢管理部、香火錢出賬部、打井策略研究部、打井建設部、打井維護部等等。由于各個系統(tǒng)出來的數總不準確、都不一致，于是又成立了技術開發(fā)中心，負責各個系統(tǒng)的維護、二次開發(fā)。由于部門太多、辦公場地不足，寺院專門成立了綜合部來解決這一問題，最后決定把寺院整個變成辦公區(qū)，香客燒香只許在山門外燒。部門多、當官的多文件和開會自然就多，為了減少文山會海，綜合辦牽頭召開了N次關于減少開會的會，并下達了“關于減少文件的文件”。同時，為了精簡機構、提高效率，寺院還成立了精簡機構辦公室、機構改革研究部等部門。一切似乎都合情合理，但香火錢和喝水的問題還是遲遲不能解決。問題在哪呢？有的和尚提出來每月應該開一次分析會，于是經營分析部就應運而生了。分析需要很多數據和報表，可系統(tǒng)總是做不到，于是每個部門都指派了一些和尚手工統(tǒng)計、填寫報表、給系統(tǒng)打工。寺院空前地熱鬧起來，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念經、有的和尚在拼命協(xié)調、有的和尚在拼命分析......忙來忙去，水還是不夠喝、香火錢還是不夠用。什么原因呢？這個和尚說流程不順、那個和尚說任務分解不合理，這個和尚說部門界面不清、那個和尚說考核力度不夠。只有三個人最清楚問題之關鍵所在，那三個人就是最早的那三個和尚。說來說去，就是他**閑人太多了！他們說：“整天瞎分析個屁！什么他**流程問題、職責問題、界面問題、考核問題，明明就是機構臃腫問題！早知今日，還不如當初咱們仨自覺自律一點算了！如今倒好，招來了這么一大幫**，一個個不干正經事還他**人五人六的，跟屎盆子一樣甩都甩不掉！”又過了一年，寺院黃了，和尚們也都死了。人們在水井邊發(fā)現(xiàn)了幾具尸體，是累死的；在寺院里發(fā)現(xiàn)了幾千具尸體，是渴死的。三個和尚一定沒水渴嗎？一奧爾森學術思想介紹（一）（轉載）關于《集體行動的邏輯》奧爾森的名著《集體行動的邏輯》目前有超過十種語言的譯本，1993年獲美國管理學會頒發(fā)的「最持久貢獻著作獎」，1995年獲得美國政治學會頒發(fā)的「里昂?愛潑斯坦獎」。社會科學家往往假設：一個具有共同利益的群體，一定會為實現(xiàn)這個共同利益采取集體行動。但公共選擇理論奠基者奧爾森教授卻發(fā)現(xiàn)，這個假設不能很好地解釋和預測集體行動的結果，許多合乎集體利益的集體行動并沒有發(fā)生。相反，個人自發(fā)的自利行為往往導致對集體不利、甚至極其有害的結果。如果我們問：「三個和尚究竟有沒有水喝？」奧爾森會答道：一般來說，三個和尚沒水喝。但若三個和尚「不對稱」，或存在「選擇性激勵」，那么三個和尚很可能有水喝。美國馬里蘭大學的門瑟?奧爾森教授(MancurOlson)作為公共選擇理論的主要奠基者，無疑是當代最有影響力的經濟學家之一，其學術貢獻遠遠超越經濟學范圍，對政治學、社會學、管理學以及其他社會科學的發(fā)展都產生重大作用。奧爾森于1998年2月19日在辦公室門外心臟病突發(fā)去世。諾貝爾經濟獎得主羅伯特梭羅(RobertSolow)聽到這個不幸消息時說：「我們大多數人都相當類似，認識其中一個就等于認識了全部。但門瑟不同，他別具一格。這使我們更加懷念他?！箠W爾森最獨特之處，在于他對研究集體行動問題的執(zhí)著。他一生專門研究這樣一個問題：為什么個人的理性行為往往無法產生集體或社會的理性結果？奧爾森看到的是亞當?史密夫所推崇的「看不見的手」的失靈。奧爾森有三部代表作：《集體行動的邏輯》(1965年)，《國家的興衰》(1982年)，以及他猝然逝世前剛完成的《權力與繁榮》(2000年)。本文先介紹《集體行動的邏輯》這部著作中的主要觀點?！缚床灰娭帧故ъ`了《集體行動的邏輯》出版之前，社會科學家往往假設：一個具有共同利益的群體，一定會為實現(xiàn)這個共同利益采取集體行動。譬如，住在同一座樓里的鄰居會提供公共通道的照明燈；同一社區(qū)的人會保持公共環(huán)境衛(wèi)生；持有同一公司股票的人會齊心協(xié)力扶持該股票的價格；消費者會組織起來與售賣偽劣產品的商家斗爭；同一國家的國民會支援本國貨幣的堅挺；全世界無產者會聯(lián)合起來反對資本家的剝削。凡此種種，不勝枚舉。奧爾森發(fā)現(xiàn)，這個貌似合理的假設并不能很好地解釋和預測集體行動的結果，許多合乎集體利益的集體行動并沒有發(fā)生。相反地，個人自發(fā)的自利行為往往導致對集體不利、甚至產生極其有害的結果。集體行動的搭便車行為「看不見的手」為什么會失靈？主觀為自己、客觀為大家的理想為什么常常無法實現(xiàn)？原來，集體行動的成果具有公共性，所有集體的成員都能從中受益，包括那些沒有分擔集體行動成本的成員。例如，由于罷工的勝利，工人獲得加薪，這對所有工人都有好處。但那些參加罷工的工人卻承擔了所有風險和成本。這種不合理的成本收益結構導致搭便車的行為。「濫竽充數」的南郭先生就是搭便車者的祖師爺。南郭先生不會吹竽，卻混進了宮廷樂隊。雖然他實際上沒有參加樂隊合奏這個「集體行動」，但他表演時毫不費力的裝模作樣仍然使他得以分享國王獎賞這個「集體行動」的成果。奧爾森因此得出一個極具爭議的結論：由于搭便車行為的存在，理性、自利的個人一般不會為爭取集體利益作貢獻。集體行動的實現(xiàn)其實非常不容易。當集體人數較少時，集體行動比較容易產生；但隨著集體人數增加，產生集體行動就越來越困難。因為在人數眾多的大集體內，要通過協(xié)商解決如何分擔集體行動的成本十分不易；而且人數越多，人均收益就相應減少，搭便車的動機便越強烈，搭便車行為也越難以發(fā)現(xiàn)。奧爾森這一理論后來發(fā)展成「多人囚犯兩難博弈」(n-personprisoner’sdilemmagai成S)為非合作博弈論的一個重要分支。然而，它描述的卻是人們十分熟悉的現(xiàn)象，「一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝」講的就是這個道理。「兩個和尚抬水喝」是集體行動成功的例子，而「三個和尚沒水喝」則體現(xiàn)了集體行動的失敗。從「二」到「三」由成功至失敗的變化，關鍵在于集體人數增多。集體行動出現(xiàn)的條件奧爾森還發(fā)現(xiàn)，集體行動在兩種特定條件下比較容易產生，一是集體成員的「不對稱」二是「選擇性激勵」的存在。所謂「不對稱」即集體成員收益的不對稱。個別成員從集體行動中得到的利益比其他成員來得越大，他為集體行動作貢獻的積極性也就越大。假如三個和尚中有一個是喝水特別多的「水鬼」，而其他兩個是很少喝水的「耐乾旱品種」，那么「水鬼」和尚挑水給大家喝的可能性就很大?！覆粚ΨQ」在國際間的集體行動中經常出現(xiàn)，例如亞洲金融危機對日本影響很大，因此日本積極出錢設立「亞洲貨幣基金。同樣，美國認為北約能給美國安全帶來很大利益，因此愿意負擔高達70%的北約經費?！高x擇性激勵」的存在是實現(xiàn)集體行動的另一個條件。選擇性激勵可以分為正向激勵和反向激勵兩種。正向激勵通過搭賣私人物品的方法，刺激集體成員為負擔集體行動的成本作貢獻。許多慈善機構的籌款活動都提供正向激勵，例如，購買慈善演出的門票可以觀看別人看不到的演出，慈善捐款可以獲得嬴取獎品的抽獎機會等，都是搭賣私人物品的行為。三個和尚中的那個小和尚也許就不介意天天下山挑水，藉此機會偷偷瞧一瞧在河對岸洗衣服的那位貌美村姑。與此類似，美國勞聯(lián)產聯(lián)領袖組織工會運動得到的利益，主要在于他們個人所獲得的政治權力和行政資源，與勞資談判獲得的直接利益反而關系不大。反向激勵是懲罰搭便車的措施，最常見的是禁止搭便車者享受集體行動的成果。許多國家的工會都將勞資談判的范圍限制在工會會員范圍內，使非會員無法享受工會爭取到的加薪和優(yōu)惠待遇。利他主義者是鳳毛麟角奧爾森對集體行動的研究引起人們對此問題的重視。人們將奧爾森的理論應用到社會科學各個領域，更多的學者進一步探討集體行動的邏輯和建立更精細的行為模型。在過去20年里，實驗經濟學家對參與集體行動的行為做了大量調查研究。九十年代起，描述集體行動的新一代模型開始出現(xiàn)。在這些模型中，理性自利的個人不再是唯一的假設。運用從實驗中得到的資料，這些模型假定不同的種類的人參與集體行動。人的決策行為究竟能分成多少不同種類？經濟學家發(fā)現(xiàn)，不同文化的社會中都存在一些利他主義者，但這些「毫不利己、專門利人」的人畢竟是鳳毛麟角，為數少于1%。模型類比結果顯示，一個群體或社會中如果有3%的利他主義者，整個社會的風氣和行為規(guī)范就會出現(xiàn)可喜變化。實驗經濟學家設計了諸如「哀的美敦講價實驗」和「信任游戲」等決策實驗，對人的行為進行窺探。許多這一類的研究都發(fā)現(xiàn)，40%到67%的人屬于「以德報德、以怨報怨」一類。這類人被稱為「規(guī)范使用者」。另外大約有20%到30%的人是自私自利的人，這類人就是奧爾森模型假設的那種人。無論別人如何善待他們，這些人都不會有所回報。這類人被稱為「理性利己主義者」。運用同樣的比例，三個和尚中應有兩個是「規(guī)范使用者」，一個是「理性利己主義者」?！敢?guī)范使用者」又可以細分成兩種，即「條件合作者」和「志愿懲罰者」。「條件合作者」是老好人，他們愿意發(fā)起協(xié)助行動，并且只要群體中有一定比例的人以互惠行為作反應就堅持合作。但「條件合作者」對搭便車行為的容忍度卻不盡相同。他們對集體行動的貢獻與搭便車人數成反比，搭便車的人越多，「條件合作者」對集體行動的貢獻就越少。一旦搭便車的人數超過他們的容忍度，這些人也將采取不合作行為。因此，「理性利己主義者」會驅使「條件合作者」作出自私自利的行為選擇。「志愿懲罰者」是「疾惡如仇」的俠客，「以德報德、以怨報怨」的行為在他們身上體現(xiàn)得淋漓盡致。只要有可能，他們就會懲罰搭便車者。懲罰可以是口頭批評，也可以是給搭便車者造成物質損失。即使懲罰行為對「志愿懲罰者」本身的個人利益造成明顯的損失，他們也在所不惜。研究發(fā)現(xiàn)，「志愿懲罰者」的存在對于集體行動的結果有很大影響。他們約束搭便車行為，起著維護社會行為規(guī)范的作用。他們的懲罰使「理性利己主義者」不得不計算受懲罰的成本，修改自己的行為。如果沒有「志愿懲罰者」，搭便車者不受約束，「條件合作者」就會逐漸減少甚至停止為集體行動作貢獻，生產不出集體有益的公共物品來。理論涵蓋范圍擴大以上發(fā)現(xiàn)豐富了人們對于集體行動產生過程的理解，加深了對決策行為的認識，同時也擴大了奧爾森理論的涵蓋范圍。首先，新發(fā)現(xiàn)雖然修改了奧爾森模型的假設，