QCC小組活動介紹課件

QCC小組活動介紹QCC小組活動介紹課件改善的多層次體系2DL（DirectLabor）直接人力IDL（IndirectLabor）間接人力復雜的跨職能/部門課題小課題工作小組員工建議就這么做改善的多層次體系2DL（DirectLabor）直接人力QCC小組組建組建原則：自愿參加，上下結(jié)合實事求是，靈活多樣人員：3-10人為宜注冊登記：小組注冊登記每年一次，小組活動課題每選定一個活動登記一次。停止活動持續(xù)半年的予以注銷。QCC小組組建組建原則：QC小組課題來源來源：指令性課題指導性課題小組自行選擇課題分類：問題型指令性創(chuàng)新型QC小組課題來源來源：指令性課題指導性課題小組自行選擇課題分QC小組活動的四個階段10個步驟QC小組活動的四個階段10個步驟QC小組活動的具體程序-問題型PDCA循環(huán)P階段（Plan）計劃階段1.選擇課題2.現(xiàn)狀調(diào)查3.設(shè)定目標4.分析原因5.確定要因6.制訂對策

D階段（Do）實施階段7.按對策實施

C階段(Cheek）檢查階段

8.檢查效果

是否達到目標A階段（Action）處理階段

9.制訂鞏固措施10.總結(jié)和下一步打算QC小組活動的具體程序-問題型PDCA循環(huán)P階段（PlanQC小組活動的具體程序-指令性PDCA循環(huán)P階段（Plan）計劃階段1.選擇課題2.設(shè)定目標3.可行性分析4.分析原因5.確定要因6.制訂對策D階段（Do）實施階段7.按對策實施

C階段(Cheek）檢查階段

8.檢查效果是否達到目標A階段（Action）處理階段

9.制訂鞏固措施10.總結(jié)和下一步打算沒有現(xiàn)狀分析需對目標可行性分析QC小組活動的具體程序-指令性PDCA循環(huán)P階段（PlanQC小組活動的具體程序-創(chuàng)新型PDCA循環(huán)P階段（Plan）計劃階段1.選擇課題2.設(shè)定目標3.提出方案并確定最佳方案4..制訂對策D階段（Do）實施階段5.按對策實施

C階段(Cheek）檢查階段

6.確認效果是否達到目標A階段（Action）處理階段

7.標準化8.總結(jié)與今后打算沒有現(xiàn)狀分析，原因分析及要因確定QC小組活動的具體程序-創(chuàng)新型PDCA循環(huán)P階段（Plan活動程序每一步常用方法NO.程序常用方法1選題分層法、調(diào)查表、排列圖、簡易圖、頭腦風暴2現(xiàn)狀調(diào)查分層法、調(diào)查表、排列圖、簡易圖3設(shè)定目標簡易圖、水平對比4分析原因因果圖、系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖、頭腦風暴5確定要因簡易圖6確定對策PDPC、頭腦風暴7按對策實施8檢查效果簡易圖9制定鞏固措施簡易圖、控制圖、流程圖10總結(jié)及今后打算簡易圖(柱圖、餅圖、折線圖等）活動程序每一步常用方法NO.程序常用方法1選題分層法、調(diào)查表

課題名稱的設(shè)定要簡潔、明確，一目了然的針對所要解決的問題，不可抽象。原則上按以下方式設(shè)定：△△××○○○的解決什么---指質(zhì)量、效率成本等方面的管理特性。要解決問題的對象---指產(chǎn)品、工序、過程、作業(yè)的名稱。怎樣---提高還是降低，增大還是減少。例如：降低復印紙的消耗要解決的管理特性要解決問題的對象怎樣--要降低一、課題名稱課題名稱的設(shè)定要簡潔、明確，一目了然的針對1.選題應(yīng)注意的事項

（1）課題宜小不宜大選解決具體問題的課題（2）課題名稱一目了然◆選擇能以特性值表達的課題◆特性值要有可比性

◆能用特性值表達的課題：

《降低有載分接開關(guān)故障率》《提高鏡面鋼帶合格率》《降低除塵袋返工率》◆不能用特性值表達的課題：

《改變社區(qū)環(huán)境衛(wèi)生面貌》《提高職工隊伍素質(zhì)，降低生產(chǎn)成本》

1.選題應(yīng)注意的事項（1）課題宜小不宜大選

（3）選題理由直接、充分◆沒有固定模式，可以自行設(shè)計；◆必須簡明扼要，用數(shù)據(jù)表達。本部門要求本部門問題點小組選題甲零件加工不合格品損失減半降低甲零件D工序的不合格品損失D工序A工序C工序K工序G工序其他

（元）不合格品損失100%D工序占甲零件不合格品損失的58%上年度甲零件不合格品損失N=10000元58%2選題應(yīng)注意的事項（3）選題理由直接、充分◆沒有固定模式，可以自行設(shè)計；本目的：掌握問題的嚴重性，為確定目標值提供依據(jù)?，F(xiàn)狀調(diào)查應(yīng)注意用數(shù)據(jù)說話：◆收集數(shù)據(jù)要有客觀性，防止只收集對自己有利的數(shù)據(jù)?！羰占瘮?shù)據(jù)要有可比性，改進后能反映出變化程度?！羰占瘮?shù)據(jù)的時間要有約束，要收集最近時間的數(shù)據(jù)。例：前面收集一年，后面三個月前面按月收集，后面按天收集二、現(xiàn)狀調(diào)查目的：掌握問題的嚴重性，二、現(xiàn)狀調(diào)查

存在問題：（1）不能為目標值確定提供依據(jù)（2）提供數(shù)據(jù)不充分、無效、無數(shù)據(jù)◆收集數(shù)據(jù)要有可比性（現(xiàn)狀優(yōu)良率，效果為合格率）◆收集數(shù)據(jù)的時間缺少約束或無數(shù)據(jù)?！舾鲾?shù)據(jù)間關(guān)系不清楚(故障率、故障次數(shù)、運行時間）

二、現(xiàn)狀調(diào)查存在問題：二、現(xiàn)狀調(diào)查QCC小組活動介紹課件分層法分層法排列圖—統(tǒng)計表序號項目頻數(shù)累計頻數(shù)累計%A黑點4871487146.01B氣泡2123699466.07C毛邊1521851580.44D縮痕998951389.86E澆口高9811049499.13F銀紋511054599.61G水痕4110586100.00排列圖—統(tǒng)計表序號項目頻數(shù)累計頻數(shù)累計%A黑點4871487排列圖

排列圖（ParetoDiagram)又叫帕累托圖。是將質(zhì)量改進項目從最重要到最次要順序排列而采用的一種圖表。排列圖排列圖（ParetoDiagram)又叫帕累托圖排列圖二排列圖特點：

1、兩個直角坐標

橫--項目

縱

左頻數(shù)

右頻率%

3、依頻次高低從左至右排列的柱形,寬度一致。4、“其它”頻數(shù)較小的次要項目的“總合”排在最后。2、左面縱座標按度量單位標定，其高度必須等于所有項目量值的總和；右面縱座標是百分比的座標，其高度和左面的量值總合等高，并從0-100%標定。排列圖二排列圖特點：1、兩個直角坐標橫--項目縱注意事項：1、應(yīng)排出關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)，否則重新排列。2、關(guān)鍵少數(shù)項目應(yīng)是小組有能力解決的突出問題，否則應(yīng)去掉，重新進行排列。3、縱坐標頻數(shù)可以用“件數(shù)”、“金額”等表示，但對應(yīng)各項目的度量單位必須一致。4、取樣數(shù)量不易太少，至少應(yīng)有50個數(shù)據(jù)5、排列圖項目一般不少于3項，最多不宜超過8項。當少于3項時，可用簡易圖表代替（如餅圖）6、實施后，為檢查措施效果，要重新畫出排列圖。關(guān)鍵的少數(shù)看三點：1、看圖形：關(guān)鍵問題比例高；2、看目標：對目標影響大；3、看實際能解決的問題（不可抗拒因素排除）。排列圖（三）注意事項：1、看圖形：關(guān)鍵問題比例高；排列圖（三）頭腦風暴法頭腦風暴法22簡易圖表22簡易圖表（1）指令性課題

指令性課題目標明確，要進行可行性分析。根據(jù)目標要求，通過數(shù)據(jù)的排列分析來確定能否實現(xiàn)目標，分析手法類似于現(xiàn)狀調(diào)查。

創(chuàng)新型課題，研制新產(chǎn)品，前人從未做過，無現(xiàn)狀可調(diào)查。（2）創(chuàng)新型課題不使用現(xiàn)狀調(diào)查的情況：（1）指令性課題指令性課題目標明確，要進行可行性分

目標值是小組活動解決問題的程度，并為效果檢查提供依據(jù)。設(shè)定目標應(yīng)注意三個問題：

1、目標要與問題相對應(yīng)（1）課題—現(xiàn)狀—目標具有一致性（2）目標不宜過多，一個適宜，最多不超過兩個。（本次發(fā)表最多目標為四個）

2、目標要明確表示，用數(shù)據(jù)說話，必須量化。如：保證安全作業(yè)條件；杜絕由人引起原材料浪費

3、目標制定要有依據(jù)。目標既要有挑戰(zhàn)性，又必須能夠?qū)崿F(xiàn)。如：返工率三個月分別為1.98、2.45、1.68

目標為月返修率：2三、設(shè)定目標目標值是小組活動解決問題的程度，并為效果檢查提供依據(jù)制定目標的依據(jù)：（1）是上級的考核指標（或標準的要求）必須達到。（2）是顧客的需求，必須予以滿足。（3）通過水平對比，同行業(yè)已經(jīng)達到的先進水平，我們的設(shè)備條件人員水平、環(huán)境條件等方面都差不多，我們也應(yīng)該達到該水平。（4）歷史上曾經(jīng)達到過的水平。（5）通過現(xiàn)狀調(diào)查，找到癥結(jié)所在、預計解決的程度，測算出能達到的水平。常用工具：簡易圖表三、設(shè)定目標制定目標的依據(jù)：三、設(shè)定目標

分析原因是小組活動的重要一環(huán)。通過對問題產(chǎn)生原因的分析，找出關(guān)鍵所在。分析原因要注意四個問題：（1）針對所存在問題分析原因（2）要展示問題的全貌

5M1E：（人、機、料、法、測量、環(huán)境）（3）分析原因要徹底，要針對結(jié)果，把原因一層層展開，分析到可以采取對策為止。展開分析：四、分析原因分析原因是小組活動的重要一環(huán)。通過對問題產(chǎn)生原因的分析，

因果圖又稱石川圖、特性要因圖、魚骨圖。是用于考慮并展示已知結(jié)果與其潛在原因之間關(guān)系的一種工具。因果圖的基本圖形：

結(jié)果

原因類別

原因類別

原因類別

原因類別

第三層原因

第一層原因

第二層原因因果圖（一）因果圖又稱石川圖、特性要因圖、魚骨圖。是用于考慮并展1、畫圖前必須開“諸葛亮”會，集思廣義，做好記錄。2、首先說明結(jié)果，然后確定原因的類別，針對每一個原因類別進行展開分析。3、因果關(guān)系間層次要分明，最高層次的原因應(yīng)尋求到可直接采取對策為止。4、箭頭從原因指向結(jié)果，末端原因才是可能影響結(jié)果的具體原因。5、一個主要質(zhì)量問題只能畫一張圖，因果圖只能用于單一目標分析。6、對所有末端原因，都應(yīng)到現(xiàn)場進行觀察、測量、試驗等，加以確認。因果圖（二）：注意事項：1、畫圖前必須開“諸葛亮”會，集思廣義，做好記錄。因果圖（二環(huán)境 方法材料

電機丟轉(zhuǎn)攪拌不勻水控開關(guān)失靈供水系統(tǒng)失控水管開關(guān)壞機器

人技術(shù)不熟練未培訓責任心不強溫度低水量大工藝參數(shù)選擇不對滲合劑少配量比例不對水泥少細砂含土量大使用錯誤水泥標號不對未達規(guī)定值Y型混凝土坍落度高未進行考核因果圖實例環(huán)境 方法系統(tǒng)圖（樹圖）系統(tǒng)圖（樹圖）系統(tǒng)圖（樹圖）系統(tǒng)圖（樹圖）關(guān)聯(lián)圖關(guān)聯(lián)圖要正確、恰當?shù)貞?yīng)用統(tǒng)計方法要正確、恰當?shù)貞?yīng)用統(tǒng)計方法通過分析，把影響問題的主要原因找出，排除次要因素，為制定對策提供依據(jù)。1、確定主因的三個步驟：（1）將末端因素全部收集（2）排除不可抗拒因素（3）對末端因素進行逐條確認，找出真正主因。2、確認主因常用的方法：（1）現(xiàn)場驗證（2）現(xiàn)場測試、測量（3）調(diào)查分析：對人的因素可用設(shè)計調(diào)查表等方法五、確定主要原因通過分析，把影響問題的主要原因找出，排除次要因素，為制定對策1、以小組成員大多數(shù)人的意見或舉手表決得票率超過50%

就作為主要原因。2、采用0、1打分法或加權(quán)評分法來確定。3、采用分析論證來確定分析論證就是對末端因素通過理論或經(jīng)驗分析來判定。末端原因分析論證判定設(shè)備主軸間隙大該設(shè)備已投產(chǎn)運轉(zhuǎn)了11年，軸承間隙必然磨損嚴重是要因人工上料誤差大繁重枯燥的上料工作很容易消磨工人的責任心，造成配料誤差大是要因確定要因的錯誤做法1、以小組成員大多數(shù)人的意見或舉手表決得票率超過50%末端原制訂對策應(yīng)針對每條要因。常用的三個步驟：1、提出對策做到集思廣益，對策提的越具體越好。2、研究、評價、確定所要采用的對策（1）分析研究對策的有效性（2）分析研究對策的可實施性（3）避免采用臨時性對策（4）盡量采用依靠小組的力量完成六、制訂對策

制訂對策應(yīng)針對每條要因。六、制訂對策

3、制定對策表按照“5W1H”原則進行5W1H:What--對策Why--目標How--措施Where--地點When--時間Who--負責人對策表表頭序號原因?qū)Σ吣繕舜胧┑攸c時間負責人主要問題：表頭運用錯誤、目標在對策前、對策措施合一、目標不可檢查等。六、制訂對策3、制定對策表對策表表頭序號原因?qū)Σ吣繕舜胧┑攸c時間負責人主小組成員應(yīng)嚴格按照對策內(nèi)容進行實施，遞進的措施應(yīng)一個一個的去做。實施時應(yīng)注意：◆注意數(shù)據(jù)收集，每條對策實施完后和對策目標進行比較；◆體現(xiàn)小組的努力程度，體現(xiàn)小組的團隊精神；◆做好活動記錄，展示小組活動的難易程度；◆如實施進行不下去，應(yīng)及時修改對策；◆避免通過技術(shù)改造、設(shè)備、儀器投入實現(xiàn)目標。主要問題：文字描述太多、實施后未注意目標檢查是否實現(xiàn)七、對策實施小組成員應(yīng)嚴格按照對策內(nèi)容進行實施，遞進的措施應(yīng)一個一個的去（1）用數(shù)據(jù)把實施前的狀況和實施后的目標進行比較。總體評價課題的效果，重點是目標值的完成。應(yīng)注意與現(xiàn)狀調(diào)查進行有效性對比（2）經(jīng)濟效益的計算◆計算經(jīng)濟效益的同時應(yīng)考慮社會效益；◆效益計算應(yīng)符合實際，不類推、不夸大，計算時間一般不超過活動期（包括鞏固期）；◆鞏固期能看到穩(wěn)定狀態(tài)為止。主要問題：看不到鞏固期、鞏固期時間計算不妥對策表中所有對策全部措施實施完成后，檢查小組活動所取得的效果。八、效果檢查（1）用數(shù)據(jù)把實施前的狀況和實施后的目標進行比較。對策表中所（1）把對策表中經(jīng)過實施證明有效的對策，報主管部門批準，納入有關(guān)標準并將新標準進行推廣。（2）到現(xiàn)場再確認，是否按新的方法操作或執(zhí)行新的標準。（3）鞏固期內(nèi)要做好記錄，用數(shù)據(jù)說明成果的鞏固狀況，鞏固期能看到穩(wěn)定狀態(tài)為止。

注意：不能與對策脫節(jié)，不用口號、形容詞寫。主要問題：寫口號、進行歸檔處理

為維持活動成果，防止問題再發(fā)生，應(yīng)制訂鞏固措施。九、鞏固措施（1）把對策表中經(jīng)過實施證明有效的對策，報主管為維持序號內(nèi)容納入標準負責人貫徹辦法1制定《工單檔案管理制度》LTXGDDA200311002于家欣在中心網(wǎng)站上公布；機房上墻2制定新的《業(yè)務(wù)學習管理辦法》LTXYWX200311016徐國憲在中心網(wǎng)站上公布；機房上墻3納入業(yè)務(wù)跟蹤處理流程LTXYWLC200311029劉寧在中心網(wǎng)站上公布1、將新規(guī)定納入《統(tǒng)計工作程序》（QZ/QY10—2001）。2、將產(chǎn)銷存信息軟件系統(tǒng)按照《計算機管理辦法》要求進行備份管理；將文字分析資料和表格圖示模式化。3、將企業(yè)管理人員的教育培訓列入《廠年度業(yè)務(wù)教育培訓計劃》的常設(shè)項目。

為了鞏固成果，防止問題再發(fā)生，我們將在本次活動中的有效措施和新的流程納入有關(guān)標準。

例一制定鞏固措施序號內(nèi)容納入標準負責人貫徹辦法1制定《工單檔案管理制度》LT牢固樹立憂患意識、風險意識和責任意識。進一步健全制度和完善考核辦法。完善培訓機制，加強員工教育。將日常學習和技術(shù)交流進一步制度化。定期開展質(zhì)量跟蹤活動。繼續(xù)加強動態(tài)跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。制定鞏固措施牢固樹立憂患意識、風險意識和責任意識。制定鞏固措施控制圖控制圖

為了今后的提高，課題完成后，小組應(yīng)進行認真總結(jié)?！粽页龃舜位顒映菊n題外，還解決了哪些問題，以及尚未解決的問題；◆總結(jié)整個活動在程序及應(yīng)用方面的成功和不足之處；◆總結(jié)活動中所產(chǎn)生的無形效果，增強團隊精神；◆提出下步打算，體現(xiàn)小組的持續(xù)改進。十、總結(jié)回顧及今后打算為了今后的提高，課題完成后，小組應(yīng)進行認真總結(jié)。十、QC小組活動評審基層企業(yè)評審現(xiàn)場評審發(fā)表評審質(zhì)量管理協(xié)助對QC小組評審發(fā)表評審QC小組活動評審基層企業(yè)評審現(xiàn)場評審發(fā)表評審質(zhì)量管理協(xié)助對QQC小組活動評審重點1.成果所展示的活動全過程是否符合PDCA的活動程序2.各個環(huán)節(jié)是否做以客觀事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話，以及所用的數(shù)據(jù)是否完整、正確、有效3.統(tǒng)計方法的運用是否正確、恰當QC小組活動評審重點1.成果所展示的活動全過程是否符合PDC…制造一部團隊讓我們行動起來吧！QCC

QCC

…制造一部團隊讓我們行動起來吧！QCCQCCQCC小組活動介紹QCC小組活動介紹課件改善的多層次體系49DL（DirectLabor）直接人力IDL（IndirectLabor）間接人力復雜的跨職能/部門課題小課題工作小組員工建議就這么做改善的多層次體系2DL（DirectLabor）直接人力QCC小組組建組建原則：自愿參加，上下結(jié)合實事求是，靈活多樣人員：3-10人為宜注冊登記：小組注冊登記每年一次，小組活動課題每選定一個活動登記一次。停止活動持續(xù)半年的予以注銷。QCC小組組建組建原則：QC小組課題來源來源：指令性課題指導性課題小組自行選擇課題分類：問題型指令性創(chuàng)新型QC小組課題來源來源：指令性課題指導性課題小組自行選擇課題分QC小組活動的四個階段10個步驟QC小組活動的四個階段10個步驟QC小組活動的具體程序-問題型PDCA循環(huán)P階段（Plan）計劃階段1.選擇課題2.現(xiàn)狀調(diào)查3.設(shè)定目標4.分析原因5.確定要因6.制訂對策

D階段（Do）實施階段7.按對策實施

C階段(Cheek）檢查階段

8.檢查效果

是否達到目標A階段（Action）處理階段

9.制訂鞏固措施10.總結(jié)和下一步打算QC小組活動的具體程序-問題型PDCA循環(huán)P階段（PlanQC小組活動的具體程序-指令性PDCA循環(huán)P階段（Plan）計劃階段1.選擇課題2.設(shè)定目標3.可行性分析4.分析原因5.確定要因6.制訂對策D階段（Do）實施階段7.按對策實施

C階段(Cheek）檢查階段

8.檢查效果是否達到目標A階段（Action）處理階段

9.制訂鞏固措施10.總結(jié)和下一步打算沒有現(xiàn)狀分析需對目標可行性分析QC小組活動的具體程序-指令性PDCA循環(huán)P階段（PlanQC小組活動的具體程序-創(chuàng)新型PDCA循環(huán)P階段（Plan）計劃階段1.選擇課題2.設(shè)定目標3.提出方案并確定最佳方案4..制訂對策D階段（Do）實施階段5.按對策實施

C階段(Cheek）檢查階段

6.確認效果是否達到目標A階段（Action）處理階段

7.標準化8.總結(jié)與今后打算沒有現(xiàn)狀分析，原因分析及要因確定QC小組活動的具體程序-創(chuàng)新型PDCA循環(huán)P階段（Plan活動程序每一步常用方法NO.程序常用方法1選題分層法、調(diào)查表、排列圖、簡易圖、頭腦風暴2現(xiàn)狀調(diào)查分層法、調(diào)查表、排列圖、簡易圖3設(shè)定目標簡易圖、水平對比4分析原因因果圖、系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖、頭腦風暴5確定要因簡易圖6確定對策PDPC、頭腦風暴7按對策實施8檢查效果簡易圖9制定鞏固措施簡易圖、控制圖、流程圖10總結(jié)及今后打算簡易圖(柱圖、餅圖、折線圖等）活動程序每一步常用方法NO.程序常用方法1選題分層法、調(diào)查表

課題名稱的設(shè)定要簡潔、明確，一目了然的針對所要解決的問題，不可抽象。原則上按以下方式設(shè)定：△△××○○○的解決什么---指質(zhì)量、效率成本等方面的管理特性。要解決問題的對象---指產(chǎn)品、工序、過程、作業(yè)的名稱。怎樣---提高還是降低，增大還是減少。例如：降低復印紙的消耗要解決的管理特性要解決問題的對象怎樣--要降低一、課題名稱課題名稱的設(shè)定要簡潔、明確，一目了然的針對1.選題應(yīng)注意的事項

（1）課題宜小不宜大選解決具體問題的課題（2）課題名稱一目了然◆選擇能以特性值表達的課題◆特性值要有可比性

◆能用特性值表達的課題：

《降低有載分接開關(guān)故障率》《提高鏡面鋼帶合格率》《降低除塵袋返工率》◆不能用特性值表達的課題：

《改變社區(qū)環(huán)境衛(wèi)生面貌》《提高職工隊伍素質(zhì)，降低生產(chǎn)成本》

1.選題應(yīng)注意的事項（1）課題宜小不宜大選

（3）選題理由直接、充分◆沒有固定模式，可以自行設(shè)計；◆必須簡明扼要，用數(shù)據(jù)表達。本部門要求本部門問題點小組選題甲零件加工不合格品損失減半降低甲零件D工序的不合格品損失D工序A工序C工序K工序G工序其他

（元）不合格品損失100%D工序占甲零件不合格品損失的58%上年度甲零件不合格品損失N=10000元58%2選題應(yīng)注意的事項（3）選題理由直接、充分◆沒有固定模式，可以自行設(shè)計；本目的：掌握問題的嚴重性，為確定目標值提供依據(jù)?，F(xiàn)狀調(diào)查應(yīng)注意用數(shù)據(jù)說話：◆收集數(shù)據(jù)要有客觀性，防止只收集對自己有利的數(shù)據(jù)。◆收集數(shù)據(jù)要有可比性，改進后能反映出變化程度?！羰占瘮?shù)據(jù)的時間要有約束，要收集最近時間的數(shù)據(jù)。例：前面收集一年，后面三個月前面按月收集，后面按天收集二、現(xiàn)狀調(diào)查目的：掌握問題的嚴重性，二、現(xiàn)狀調(diào)查

存在問題：（1）不能為目標值確定提供依據(jù)（2）提供數(shù)據(jù)不充分、無效、無數(shù)據(jù)◆收集數(shù)據(jù)要有可比性（現(xiàn)狀優(yōu)良率，效果為合格率）◆收集數(shù)據(jù)的時間缺少約束或無數(shù)據(jù)?！舾鲾?shù)據(jù)間關(guān)系不清楚(故障率、故障次數(shù)、運行時間）

二、現(xiàn)狀調(diào)查存在問題：二、現(xiàn)狀調(diào)查QCC小組活動介紹課件分層法分層法排列圖—統(tǒng)計表序號項目頻數(shù)累計頻數(shù)累計%A黑點4871487146.01B氣泡2123699466.07C毛邊1521851580.44D縮痕998951389.86E澆口高9811049499.13F銀紋511054599.61G水痕4110586100.00排列圖—統(tǒng)計表序號項目頻數(shù)累計頻數(shù)累計%A黑點4871487排列圖

排列圖（ParetoDiagram)又叫帕累托圖。是將質(zhì)量改進項目從最重要到最次要順序排列而采用的一種圖表。排列圖排列圖（ParetoDiagram)又叫帕累托圖排列圖二排列圖特點：

1、兩個直角坐標

橫--項目

縱

左頻數(shù)

右頻率%

3、依頻次高低從左至右排列的柱形,寬度一致。4、“其它”頻數(shù)較小的次要項目的“總合”排在最后。2、左面縱座標按度量單位標定，其高度必須等于所有項目量值的總和；右面縱座標是百分比的座標，其高度和左面的量值總合等高，并從0-100%標定。排列圖二排列圖特點：1、兩個直角坐標橫--項目縱注意事項：1、應(yīng)排出關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)，否則重新排列。2、關(guān)鍵少數(shù)項目應(yīng)是小組有能力解決的突出問題，否則應(yīng)去掉，重新進行排列。3、縱坐標頻數(shù)可以用“件數(shù)”、“金額”等表示，但對應(yīng)各項目的度量單位必須一致。4、取樣數(shù)量不易太少，至少應(yīng)有50個數(shù)據(jù)5、排列圖項目一般不少于3項，最多不宜超過8項。當少于3項時，可用簡易圖表代替（如餅圖）6、實施后，為檢查措施效果，要重新畫出排列圖。關(guān)鍵的少數(shù)看三點：1、看圖形：關(guān)鍵問題比例高；2、看目標：對目標影響大；3、看實際能解決的問題（不可抗拒因素排除）。排列圖（三）注意事項：1、看圖形：關(guān)鍵問題比例高；排列圖（三）頭腦風暴法頭腦風暴法69簡易圖表22簡易圖表（1）指令性課題

指令性課題目標明確，要進行可行性分析。根據(jù)目標要求，通過數(shù)據(jù)的排列分析來確定能否實現(xiàn)目標，分析手法類似于現(xiàn)狀調(diào)查。

創(chuàng)新型課題，研制新產(chǎn)品，前人從未做過，無現(xiàn)狀可調(diào)查。（2）創(chuàng)新型課題不使用現(xiàn)狀調(diào)查的情況：（1）指令性課題指令性課題目標明確，要進行可行性分

目標值是小組活動解決問題的程度，并為效果檢查提供依據(jù)。設(shè)定目標應(yīng)注意三個問題：

1、目標要與問題相對應(yīng)（1）課題—現(xiàn)狀—目標具有一致性（2）目標不宜過多，一個適宜，最多不超過兩個。（本次發(fā)表最多目標為四個）

2、目標要明確表示，用數(shù)據(jù)說話，必須量化。如：保證安全作業(yè)條件；杜絕由人引起原材料浪費

3、目標制定要有依據(jù)。目標既要有挑戰(zhàn)性，又必須能夠?qū)崿F(xiàn)。如：返工率三個月分別為1.98、2.45、1.68

目標為月返修率：2三、設(shè)定目標目標值是小組活動解決問題的程度，并為效果檢查提供依據(jù)制定目標的依據(jù)：（1）是上級的考核指標（或標準的要求）必須達到。（2）是顧客的需求，必須予以滿足。（3）通過水平對比，同行業(yè)已經(jīng)達到的先進水平，我們的設(shè)備條件人員水平、環(huán)境條件等方面都差不多，我們也應(yīng)該達到該水平。（4）歷史上曾經(jīng)達到過的水平。（5）通過現(xiàn)狀調(diào)查，找到癥結(jié)所在、預計解決的程度，測算出能達到的水平。常用工具：簡易圖表三、設(shè)定目標制定目標的依據(jù)：三、設(shè)定目標

分析原因是小組活動的重要一環(huán)。通過對問題產(chǎn)生原因的分析，找出關(guān)鍵所在。分析原因要注意四個問題：（1）針對所存在問題分析原因（2）要展示問題的全貌

5M1E：（人、機、料、法、測量、環(huán)境）（3）分析原因要徹底，要針對結(jié)果，把原因一層層展開，分析到可以采取對策為止。展開分析：四、分析原因分析原因是小組活動的重要一環(huán)。通過對問題產(chǎn)生原因的分析，

因果圖又稱石川圖、特性要因圖、魚骨圖。是用于考慮并展示已知結(jié)果與其潛在原因之間關(guān)系的一種工具。因果圖的基本圖形：

結(jié)果

原因類別

原因類別

原因類別

原因類別

第三層原因

第一層原因

第二層原因因果圖（一）因果圖又稱石川圖、特性要因圖、魚骨圖。是用于考慮并展1、畫圖前必須開“諸葛亮”會，集思廣義，做好記錄。2、首先說明結(jié)果，然后確定原因的類別，針對每一個原因類別進行展開分析。3、因果關(guān)系間層次要分明，最高層次的原因應(yīng)尋求到可直接采取對策為止。4、箭頭從原因指向結(jié)果，末端原因才是可能影響結(jié)果的具體原因。5、一個主要質(zhì)量問題只能畫一張圖，因果圖只能用于單一目標分析。6、對所有末端原因，都應(yīng)到現(xiàn)場進行觀察、測量、試驗等，加以確認。因果圖（二）：注意事項：1、畫圖前必須開“諸葛亮”會，集思廣義，做好記錄。因果圖（二環(huán)境 方法材料

電機丟轉(zhuǎn)攪拌不勻水控開關(guān)失靈供水系統(tǒng)失控水管開關(guān)壞機器

人技術(shù)不熟練未培訓責任心不強溫度低水量大工藝參數(shù)選擇不對滲合劑少配量比例不對水泥少細砂含土量大使用錯誤水泥標號不對未達規(guī)定值Y型混凝土坍落度高未進行考核因果圖實例環(huán)境 方法系統(tǒng)圖（樹圖）系統(tǒng)圖（樹圖）系統(tǒng)圖（樹圖）系統(tǒng)圖（樹圖）關(guān)聯(lián)圖關(guān)聯(lián)圖要正確、恰當?shù)貞?yīng)用統(tǒng)計方法要正確、恰當?shù)貞?yīng)用統(tǒng)計方法通過分析，把影響問題的主要原因找出，排除次要因素，為制定對策提供依據(jù)。1、確定主因的三個步驟：（1）將末端因素全部收集（2）排除不可抗拒因素（3）對末端因素進行逐條確認，找出真正主因。2、確認主因常用的方法：（1）現(xiàn)場驗證（2）現(xiàn)場測試、測量（3）調(diào)查分析：對人的因素可用設(shè)計調(diào)查表等方法五、確定主要原因通過分析，把影響問題的主要原因找出，排除次要因素，為制定對策1、以小組成員大多數(shù)人的意見或舉手表決得票率超過50%

就作為主要原因。2、采用0、1打分法或加權(quán)評分法來確定。3、采用分析論證來確定分析論證就是對末端因素通過理論或經(jīng)驗分析來判定。末端原因分析論證判定設(shè)備主軸間隙大該設(shè)備已投產(chǎn)運轉(zhuǎn)了11年，軸承間隙必然磨損嚴重是要因人工上料誤差大繁重枯燥的上料工作很容易消磨工人的責任心，造成配料誤差大是要因確定要因的錯誤做法1、以小組成員大多數(shù)人的意見或舉手表決得票率超過50%末端原制訂對策應(yīng)針對每條要因。常用的三個步驟：1、提出對策做到集思廣益，對策提的越具體越好。2、研究、評價、確定所要采用的對策（1）分析研究對策的有效性（2）分析研究對策的可實施性（3）避免采用臨時性對策（4）盡量采用依靠小組的力量完成六、制訂對策

制訂對策應(yīng)針對每條要因。六、制訂對策

3、制定對策表按照“5W1H”原則進行5W1H:What--對策Why--目標How--措施Where--地點When--時間Who--負責人對策表表頭序號原因?qū)Σ吣繕舜胧┑攸c時間負責人主要問題：表頭運用錯誤、目標在對策前、對策措施合一、目標不可檢查等。六、制訂對策3、制定對策表對策表表頭序號原因?qū)Σ吣繕舜胧┑攸c時間負責人主小組成員應(yīng)嚴格按照對策內(nèi)容進行實施，遞進的措施應(yīng)一個一個的去做。實施時應(yīng)注意：◆注意數(shù)據(jù)收集，每條對策實施完后和對策目標進行比較；◆體現(xiàn)小組的努力程度，體現(xiàn)小組的團隊精神；◆做好活動記錄，展示小組活動的難易程度；◆如實施進行不下去，應(yīng)及時修改對策；◆避免通過技術(shù)改造、設(shè)備、儀器投入實現(xiàn)目標。主要問題：文字描述太多、實施后未注意目標檢查是否實現(xiàn)七、對策實施小組成員應(yīng)嚴