QC七大手的基本運用課件

管理干部

如何分析問題

與

改善問題11峰企業(yè)管理顧問股份有限公司問題分析2峰企業(yè)管理顧問股份有限公司問題分析2問題是什么？

當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)

或

預(yù)期的狀態(tài)

有了差距時，就表示我們遇到了

問題3問題是什么？當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)3一、問題的意義

（一）何謂問題

要求(需要)與現(xiàn)狀的偏差,就是問題。進一步探討，我們可將問題分成兩個層次：4一、問題的意義（一）何謂問題41、異常問題

應(yīng)該做到（得到、達到）而尚未（得到、達到）或不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準(zhǔn)不好，而實力沒有發(fā)揮出來。2、改善問題

希望做到（得到、達到）而目前尚未做到（得到、達到）者，表示現(xiàn)狀與期待差距，而希望提升實力。51、異常問題5全員的責(zé)任6全員的責(zé)任6WORKSHOP1小組討論─遴選主席、觀察員個人做答時間─5分鐘小組共同答案時間─10分鐘發(fā)表時間─分享2分鐘7WORKSHOP1小組討論─遴選主席、觀察員7現(xiàn)象問題原因?qū)Σ吆饬?、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率90%確認(rèn)并定義問題What,When,Where,Who,How,Howmuch目標(biāo)：人員出勤率95%問題解決程序簡表當(dāng)我們觀察到….或發(fā)現(xiàn)…..時這現(xiàn)象是否正常？跟標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)比較差異程度？其差異是否不該存在？請假人數(shù)太多為什么會發(fā)生異常？處置：公布人員出勤狀況治標(biāo)：采輪休請假管制治本：員工向心力如何改善異常？如何共致發(fā)生異常的原因？8現(xiàn)象問題原因?qū)Σ吆饬?、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率90問題發(fā)生的三階段危機期-屬于現(xiàn)象，需緊急處置成熟期-屬于潛在，需治標(biāo)對策蘊釀期-屬于隱憂，需永久對策9問題發(fā)生的三階段危機期9解決問題的八步驟問題定義－無法容忍的異?，F(xiàn)象問題分析－評估關(guān)鍵問題并收集證據(jù)與設(shè)定目標(biāo)原因分析－發(fā)掘造成問題的原因并確認(rèn)主要原因?qū)Σ邤M定－針對要因運用手法擬定重要對策決策分析－依選擇標(biāo)準(zhǔn)比較可行方案并評估決策實施追蹤－運用行動計劃表落實行動進度效果確認(rèn)－調(diào)查、統(tǒng)計以評估結(jié)果的有效性再發(fā)防止－以標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、防呆化思考方案10解決問題的八步驟問題定義－無法容忍的異?，F(xiàn)象10解決問題的八步驟問題定義問題分析原因分析對策擬定決策分析實施追蹤效果確認(rèn)再發(fā)防止11解決問題的八步驟問題定義11問題定義的描述由于競爭者的廣告與最近產(chǎn)品問題使客戶滿意度降低產(chǎn)品的篩選程序需要重新檢討與排列廣告訴求應(yīng)強調(diào)如何使多數(shù)客戶滿意客戶滿意指標(biāo)在過去12個月由89分降至81分問題定義12問題定義的描述由于競爭者的廣告與最近產(chǎn)品問題使客戶滿意度降低如何測試問題定義的描述客戶滿意指標(biāo)在過去12個月由89分降至81分可量化的不涉及原因不涉及解決方案描述簡單明確值得解決嗎？為什么？問題定義13如何測試問題定義的描述客戶滿意指標(biāo)在過去12個月由89分降至問題定義/問題分析問題定義的重點－以4W1H法(4W為What,When,Where,Who;1H為Howmuch)分別陳述問題問題再描述－以一句話包含4W1H，明確而簡潔的陳述問題緊急處理措施－針對問題需要立刻響應(yīng)或采取的對策現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)搜集－同樣根據(jù)4W方式搜集更細部的數(shù)據(jù)改善目標(biāo)－以短、中、長期顯示可以改善的量化目標(biāo)問題定義/

問題分析14問題定義/問題分析問題定義的重點問題定義/

問題分析14問題分析范例問題分析15問題分析范例問題分析15WORKSHOP2討論主題─問題分析討論時間─小組討論15分鐘發(fā)表時間─各組分享2分鐘問題分析16WORKSHOP2討論主題─問題分析問題分析16原因分析/原因確認(rèn)簡單問題且不需追究發(fā)生原因者，可跳過此步驟直接進入決策分析之程序復(fù)雜問題－對于數(shù)據(jù)性問題，可采用特性要因圖→查檢表→柏拉圖等問題分析的程序或方法以找出原因－對于非數(shù)據(jù)性問題，可采用特性要因圖→系統(tǒng)圖，以詢問三個或五個為什么的方式以找出原因。問題原因分析時常用到的手法有層別法、特性要因圖、柏拉圖、系統(tǒng)圖等原因確認(rèn)－利用三現(xiàn)主義或關(guān)連圖將所列舉的問題之間的因果關(guān)系再與確認(rèn)，并判定處理優(yōu)先級原因分析17原因分析/原因確認(rèn)簡單問題且不需追究發(fā)生原因者，可跳過此步驟ＱＣ七大手的基本應(yīng)用健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企管顧問有限公司(VIGORMANAGEMNTCONSULTINGCO.,LTD.)顧問師:吳庭恩(CONSULTANT)18健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企管顧問有限公司18健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司QC7大手法簡介手法圖形用途備注特性要因圖分類清楚1.管理.教育用2.解析用3.源流管理用4.現(xiàn)場操作標(biāo)準(zhǔn)用可以運用反轉(zhuǎn)法，由找要因變換為找對策方法柏拉圖重點把握100%1.決定改善目標(biāo)2.明了改善的效果3.掌握重點分析能夠以前幾項為改善的要點，可忽略最后幾項，即常說的“前三項”原則查檢表簡易有效1.日常管理用2.3.幫助每個人在最短時間內(nèi)完成必要之?dāng)?shù)據(jù)收集19健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司QC7大手法簡介手法圖形用途備層別法比較作用1.應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素而對癥下藥.2.以4M之每1M進行層別借用其它圖形，本身無固定圖形散布圖相關(guān)易懂1.了解兩種因數(shù)或數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。2.發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果的關(guān)系應(yīng)用范圍較受限制管制圖趨勢明朗1.掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)2.發(fā)現(xiàn)異常及時采取行動現(xiàn)實生產(chǎn)中，使品質(zhì)穩(wěn)定的一種管制情報直方圖了解品質(zhì)1.了解分布2.了解制程能力3.與規(guī)格比較4.批品質(zhì)情況監(jiān)測了解一批品質(zhì)之好壞20層比較作用1.應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素而對癥下藥.峰企業(yè)管理顧問股份有限公司特性要因圖21峰企業(yè)管理顧問股份有限公司特性要因圖21峰企業(yè)管理顧問股份有限公司1.何謂特性要因圖明確結(jié)果(特性)與原因(要因)間的關(guān)系系統(tǒng)化表示使人一目了然因狀似魚骨，又稱魚骨圖為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖22峰企業(yè)管理顧問股份有限公司1.何謂特性要因圖明確結(jié)果(特性)峰企業(yè)管理顧問股份有限公司為何要用特性要因圖有效防止落入思考障礙，是解決問題之好工具自我限制「想原因」與「作判斷」同時進行「思考」與「記憶」互相干擾「想原因」與「想對策」混雜未系統(tǒng)化而無法專注23峰企業(yè)管理顧問股份有限公司為何要用特性要因圖有效防止落入思考特性要因圖當(dāng)一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理，成為有相互關(guān)系且有條理的圖形，這個圖形稱為特性要因圖。由于形狀就像魚的骨頭，所以又叫魚骨圖。問題特性要因要因要因要因要因要因要因要因原因分析24特性要因圖當(dāng)一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要峰企業(yè)管理顧問股份有限公司為何要用特性要因圖聯(lián)想力互動以激發(fā)想象深入掌握問題的因果，并徹底的分析原因用來分析影響產(chǎn)品質(zhì)量各種原因的一種有效的方法,25峰企業(yè)管理顧問股份有限公司為何要用特性要因圖25峰企業(yè)管理顧問股份有限公司評價特性-例項目評價特性品質(zhì)不良率、錯誤率、抱怨次數(shù)．．．．產(chǎn)量產(chǎn)量達標(biāo)率、作業(yè)效率、交期延遲率．．成本制造費用、材料成本、損耗率．．安全意外件數(shù)、公傷工時、工安自我檢查不合格率．．．士氣出勤率、提案件數(shù)、QCC參與率．．26峰企業(yè)管理顧問股份有限公司評價特性-例項目評價特性品質(zhì)不良率如何劃特性要圖?步驟1.明確問題的評價特性評價特性：能具體衡量事項(含事、物)的指標(biāo)、尺度。項目評價特性品質(zhì)不良率、錯誤率、抱怨次數(shù)．．．．．．．．．．產(chǎn)量產(chǎn)量達標(biāo)率、作業(yè)效率、交期延遲率．．．．．．成本制造費用、材料成本、損耗率．．．．．．．．．安全意外件數(shù)、公傷工時、工安自我檢查不合格率．．．士氣出勤率、提案件數(shù)、QCC參與率．．．．．．．．例：27如何劃特性要圖?步驟1.明確問題的評價特性項目評價特性品質(zhì)不峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟2.記上背骨由左向右劃一粗的箭號并于右側(cè)寫評價特性后圍以口號評價特性步驟1步驟228峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟2.記上背骨評價峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟3.記上大骨(大要因)大骨個數(shù)以4-8較適當(dāng)，通常以4M1E(人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境)來分類，并可依工程(流程)別來分類大要因以口圈起來，并加上箭號到背骨、大骨與背骨相交一般取60°較洽當(dāng)為避免要因遺漏，可加其它項29峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟3.記上大骨(大峰企業(yè)管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°其它60°步驟3如何劃特性要圖30峰企業(yè)管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟4.各大骨依序記入中骨、小骨反復(fù)“為何?為何?為何?”追至較具體之小要因應(yīng)用腦力激蕩術(shù)(BrainStorming)31峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟4.各大骨依序記峰企業(yè)管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°其它60°小要因中要因步驟4如何劃特性要圖32峰企業(yè)管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟5.挑出影響目前問題較大的要因為

主要因(紅筆圈選)

全員參與圈選4-6項為宜

整理并記錄必要事項33峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟5.挑出影響目前峰企業(yè)管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°其它60°小要因步驟5中要因34峰企業(yè)管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°峰企業(yè)管理顧問股份有限公司特性要因圖的分析(次料)35峰企業(yè)管理顧問股份有限公司特性要因圖的分析(次料)35峰企業(yè)管理顧問股份有限公司特性要因圖的分析(設(shè)備)36峰企業(yè)管理顧問股份有限公司特性要因圖的分析(設(shè)備)36●集合全員之知識與經(jīng)讓有關(guān)人員如前后制程人員、技術(shù)人員等能真心誠意參與說真話者●思考重點放在”為什么”而不是”如何解決”●小要因若是無法采取對策，須再深入●若怕要因遺漏，可于隔天再進行一次(應(yīng)用潛意識活動)●若以4M分類方式繪制不理想時，可考慮以工程(流程)別繪制●要因的表示要具體、簡潔(如動詞+形容詞、名詞+動詞)●特性若可細分時，最好細分，再分別繪制特性要因圖繪制特性要因圖應(yīng)注意事項37●集合全員之知識與經(jīng)讓有關(guān)人員如前后制程人員、技術(shù)人員等能真WORKSHOP3主題─制作特性要因圖討論時間─小組討論15分鐘發(fā)表時間─各組分享2分鐘參考題目

─為何客戶抱怨件數(shù)增加？

─為何產(chǎn)品不良率偏高？

─為何響應(yīng)客戶時效太長？

─為何新產(chǎn)品開發(fā)時間太長？原因分析38WORKSHOP3主題─制作特性要因圖參考題目原因分析38峰企業(yè)管理顧問股份有限公司查檢表

39峰企業(yè)管理顧問股份有限公司查檢表

39查檢表查檢表是以簡單的數(shù)據(jù)，用容易了解的方式做成圖形或表格，只要記上檢查記號，并加以統(tǒng)計整理，作為進一步分析或核對檢查用。查檢表的種類查檢表的制作方法原因分析40查檢表查檢表是以簡單的數(shù)據(jù)，用容易了解的方式做成圖形或表格，峰企業(yè)管理顧問股份有限公司查檢表的分類記錄查檢表一般型-分類項目有原因別、設(shè)備別、不良項目別、人員別、缺點別．．．等。次數(shù)分配表點檢用查檢表41峰企業(yè)管理顧問股份有限公司查檢表的分類記錄查檢表41（三）查檢表的分類

1、記錄查檢表

（1）一般型─分類項目有原因別、設(shè)備別、

不良項目別、人員別、缺點別······等。退貨查檢表

記錄單位：Kg月品種原因123456ABCABCABCABCABCABC填單錯30出貨錯18品質(zhì)不良200運輸損16其它3合計267總銷量2600退貨率12.6%42（三）查檢表的分類

1、記錄查檢表

（1）一般型─(2)次數(shù)分配表

組界次數(shù)分配

合計

1.06-1.461.46-1.861.86-2.262.26-2.662.66-3.0621223201343(2)次數(shù)分配表組界次數(shù)分配合計1.06-1.4624(3)位置別××××△△△△△△○××△○×：刮傷△：油污○：孔洞44(3)位置別××××△×：刮傷442、點檢用查檢表

順序

點檢項目

結(jié)果

1.2.3.4.

水箱機油剎車油方向燈

√√×√

452、點檢用查檢表順序點檢項目結(jié)果1.水箱√45峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何設(shè)計查檢表步驟1.明確目的-了解問題?證明假設(shè)?要因解析?則數(shù)據(jù)收集的對象范圍，以利解析及解釋。步驟2.決定層別的角度步驟3.決定查檢項目步驟4.決定查檢表的格式步驟5.決定數(shù)據(jù)記錄方式步驟6.決定數(shù)據(jù)收集方式-用5W1H明確下列事項：(a)收集人員(b)測定、檢查判定方法(c)收集數(shù)據(jù)之期間、周期、時間(d)檢查方式：抽驗或全檢(e)如何抽樣及樣本個數(shù)46峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何設(shè)計查檢表步驟1.明確目的-了峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何設(shè)計查檢表步驟1.明確點檢項目a.明確工作步驟就各步驟分別檢討4M(人、機、材料、方法)所需條件b.針對影響工作結(jié)果較大的條件(要因)設(shè)定

為點檢項目步驟2.決定查檢順序步驟3.決定查檢周期步驟4.決定查檢表格式47峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何設(shè)計查檢表步驟1.明確點檢項目峰企業(yè)管理顧問股份有限公司應(yīng)注意事項設(shè)計時查檢項目之用詞和方式盡量簡要具體明確，其它項列入。設(shè)計時能參照多數(shù)人意見，并讓使用人共同參與。設(shè)計時盡量考慮多角度層別。盡量以簡單符號數(shù)字等填寫，使能正確迅速的記錄。數(shù)據(jù)履歷要清楚并考慮數(shù)據(jù)可靠性。人員教育訓(xùn)練。48峰企業(yè)管理顧問股份有限公司應(yīng)注意事項設(shè)計時查檢項目之用詞和方峰企業(yè)管理顧問股份有限公司應(yīng)注意事項和相關(guān)單位同一資料相互比對。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來查檢。和相關(guān)單位同一資料相互比對。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來查檢。49峰企業(yè)管理顧問股份有限公司應(yīng)注意事項和相關(guān)單位同一資料相互比查檢表范例：不良項目

日期分類項目8/18/28/38/48/58/6合計外徑不良┬

┬

┬

┬

14

厚度不良正─

正

正─

正

正─正正45尺寸不良┬

一16

傷┬

┬正─正正┬

26撞傷┬一一

15

其他一一一

┬

11

合計20

191526

21

26

127

50查檢表范例：不良項目日期8/18/28/3查檢表范例原因分析51查檢表范例原因分析51WORKSHOP3主題─制作查檢表討論時間─小組討論15分鐘發(fā)表時間─各組分享2分鐘題目─

─各小組寫出每人的

姓名、籍貫、身高、體重、年齡原因分析52WORKSHOP3主題─制作查檢表題目─原因分析52峰企業(yè)管理顧問股份有限公司柏拉圖53峰企業(yè)管理顧問股份有限公司柏拉圖53峰企業(yè)管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖●柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，找出比率最大的項目或原因并且以所構(gòu)成的項目依照大小順序排列，再加上累計值得圖形。由構(gòu)成比率很容易了解問題的重點和影響的程度，以比例占最多的項目著手進行改善，較為容易獲得改善成果。●是20-80原則應(yīng)用的圖形54峰企業(yè)管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖●柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)峰企業(yè)管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖不良率厚度不良擦傷長度不良外徑不良其他累積影響度︻％︼55峰企業(yè)管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖不良率厚度不良擦傷峰企業(yè)管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖把握重要要因或問題重點的有效工具以收事半功倍效果。了解各項目對問題的影響度占多少?？擅鞔_重點改善項目是什么大小順序的內(nèi)容是什么占大多數(shù)的項目又是什么。訂定改善目標(biāo)的參考?？砂l(fā)掘現(xiàn)場之重要問題點。56峰企業(yè)管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖把握重要要因或問題重點的峰企業(yè)管理顧問股份有限公司柏拉圖之作法步驟1.從已收集數(shù)據(jù)的查檢表決定分類的

角度，如決定分類角度為不良項目。步驟2.整理數(shù)據(jù)，作成如下的統(tǒng)計表57峰企業(yè)管理顧問股份有限公司柏拉圖之作法步驟1.從已收集數(shù)據(jù)的峰企業(yè)管理顧問股份有限公司統(tǒng)計表(例)不良項目不良數(shù)不良率％累積不良率％影響度％累積影響度％厚度不良204442.642.6擦傷132.66.627.770.3長度不良517.610.680.9外徑一良40.88.48.589.4其他519.410.6100.0合計479.4

100.0

總檢查數(shù)：500註:0.04÷0.94＝42.6％58峰企業(yè)管理顧問股份有限公司統(tǒng)計表(例)不良項目不良數(shù)不良率％峰企業(yè)管理顧問股份有限公司柏拉圖之作法步驟3.于圖表用紙畫縱軸及橫軸，縱軸給予適

當(dāng)刻度（此刻度能包含總不良率）步驟4.將數(shù)據(jù)劃成并列柱狀形并于橫軸上記下

項目名稱步驟5.數(shù)據(jù)的累積數(shù)打點，并畫上折線步驟6.于右端畫縱軸與折線終點之交點定為

100%于0-100%分10等分步驟7.記上柏拉圖名稱、據(jù)收集期間、目的、

記錄者。59峰企業(yè)管理顧問股份有限公司柏拉圖之作法步驟3.于圖表用紙畫縱注意事項◆橫軸依大小順序排列，其它項最末位?！魴M軸各柱形距離要相同◆縱軸的最高尺度應(yīng)含蓋合計數(shù)且隔距應(yīng)一致◆累積折線依正確畫法◆拍拉圖需標(biāo)示累積影響度峰企業(yè)管理顧問股份有限公司60注意事項◆橫軸依大小順序排列，其它項最末位。峰企業(yè)管理顧問股注意事項勿將兩個以上角度混雜一起分類盡量以金額表示一般把欲優(yōu)先解決之項目標(biāo)示出(累積影響度占70-80%之項目)柏拉圖A項若難采取措施，則從B項開始，順位雖低，但易改善，亦可采取措施峰企業(yè)管理顧問股份有限公司61注意事項勿將兩個以上角度混雜一起分類峰企業(yè)管理顧問股份有限公柏拉圖之應(yīng)用改善前后分別劃圖，可掌握分類項目重要度之位移情形及改善成果。層別應(yīng)用，可收對癥下藥的效果。峰企業(yè)管理顧問股份有限公司62柏拉圖之應(yīng)用改善前后分別劃圖，可掌握分類項目重要度之位移情形峰企業(yè)管理顧問股份有限公司63峰企業(yè)管理顧問股份有限公司6374%柏拉圖范例N=672004年原因分析6474%柏拉圖范例N=67原因分析64WORKSHOP4主題─制作柏拉圖討論時間─小組討論10分鐘發(fā)表時間─各組分享1分鐘原因分析65WORKSHOP4主題─制作柏拉圖原因分析65十、改善的思考步驟（Q.C.STORY）

改善題目的選定目標(biāo)值的設(shè)定現(xiàn)狀把握把握因果關(guān)系要因調(diào)查分析改善對策的提出與檢討改善案之實施效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化日常之管理．整理改善報告書．反省并訂定未來新方向66十、改善的思考步驟（Q.C.STORY）改善題目的選定現(xiàn)狀改善的意義（一）何謂改善

即改為更良善（二）改善的領(lǐng)域

1.水準(zhǔn)的維持

2.水準(zhǔn)的提升

A.改善：小步伐、階段式、持續(xù)式的進步

B.創(chuàng)新：大躍進、間斷式的進步67改善的意義（一）何謂改善67改革、改善及維持改革改善維持改革無中生有，訂定公司未來方針改善改變目前作法，使更完善維持依照目前作法，使穩(wěn)定68改革、改善及維持改革改善維持改革無中生有，訂定公司未來方針改維持維持維持改革改善69維持維持維持改革改善69改善的思維（一）改善先從觀念改變

1.改善最大的阻礙不在于技術(shù)面，在

于人際面－－人的想法－觀念

2.必須突破傳統(tǒng)過去的習(xí)慣、經(jīng)驗的束縛70改善的思維（一）改善先從觀念改變70改善的主要觀念1.改善與管理－－強調(diào)以員工的努力、士氣、溝通、訓(xùn)練、團隊、參與及自律來達成目標(biāo)。2.過程與結(jié)果－－著重“過程為導(dǎo)向”的思考模式。3.遵循維持與改善的循環(huán)－－PDCA。4.質(zhì)量第一－－勿屈就交期和降低成本的壓力，對品質(zhì)妥協(xié)讓步。5.用數(shù)據(jù)說話－－收集及分析相關(guān)資料，以確定問題的真相。6.下一制程就是顧客－－真正良好質(zhì)量保證體系企業(yè)內(nèi)的每一個人，都能認(rèn)同及實踐此一信念。71改善的主要觀念1.改善與管理－－強調(diào)以員工的努力、士氣、溝通改善的要點（一）全公司每個人都必須參與（二）以課題為導(dǎo)向，以小團隊活動來進行（三）從現(xiàn)狀作業(yè)改善做起，持續(xù)性、小成本、小步伐地往上提升，形成大進步（四）用自己的智慧、創(chuàng)意來改善（五）要用新的生產(chǎn)思想觀念來改善72改善的要點（一）全公司每個人都必須參與72對策擬定/決策分析對策擬定－主要利用如腦力激蕩法來產(chǎn)生可能的解決方案，思考的目的在于盡量追求方案的數(shù)量決策分析－決策分析是要從目標(biāo)點出發(fā)，找出最能完成此一事項的選擇方案－主要利用決策矩陣法，運用衡量標(biāo)準(zhǔn)對各種可行方案做比較，并對最可能衡量標(biāo)準(zhǔn)加上權(quán)重以利加速建立理性的選擇。－最后針對選定的決策，評估是否有負面影響做成風(fēng)險評估。寧可選擇不十分理想，但風(fēng)險小的方案，避免去選擇接近理想，卻具有危機的方案對策擬定/決策分析73對策擬定/決策分析對策擬定對策擬定/決策分析73峰企業(yè)管理顧問股份有限公司系統(tǒng)圖74峰企業(yè)管理顧問股份有限公司系統(tǒng)圖74何謂系統(tǒng)圖為達成某種目的，而透過目的→手段的方式，展開成一連串的手段、策略，使問題的重點得以明確，是以樹形的方式有系統(tǒng)的展開的一種方法。●系統(tǒng)圖的功用:新產(chǎn)品開發(fā)中品質(zhì)機能的展開。品質(zhì)保證活動中對策之展開。在CWQC、TQM活動中實施方案之展開。方針管理中目標(biāo)及實施項目之展開。75何謂系統(tǒng)圖為達成某種目的，而透過目的→手段的方式，展開成一連7676對策擬定/決策分析77對策擬定/決策分析77WORKSHOP5主題─制作系統(tǒng)圖討論時間─小組討論10分鐘發(fā)表時間─各組分享1分鐘對策擬定/決策分析78WORKSHOP5主題─制作系統(tǒng)圖對策擬定/決策分析78實施追蹤/效果確認(rèn)/再發(fā)防止決策的執(zhí)行進度可使用甘特圖，列出行動計劃表以Whodo，WhatbyWhen的原則進行追蹤效果確認(rèn)－可采用查檢表→推移圖→柏拉圖的程序來搜集數(shù)據(jù)、確認(rèn)行動方案的有效性及比較「改善前」和「改善后」的結(jié)果，進行檢討再發(fā)防止－考慮未來可能發(fā)生的狀況，利用標(biāo)準(zhǔn)化、模式化及防呆化等方法解決潛在性問題，循著尋找弱點→可能不利影響→可能原因及防止方法→預(yù)防失敗如何應(yīng)變的邏輯步驟，使影響減至最低實施追蹤/效果確認(rèn)79實施追蹤/效果確認(rèn)/再發(fā)防止決策的執(zhí)行進度可使用甘特圖，列出甘特圖實施追蹤80甘特圖實施追蹤80決策事項應(yīng)再細分至可執(zhí)行的工作項目實施追蹤81決策事項應(yīng)再細分至可執(zhí)行的工作項目實施追蹤81解決問題的陷阱問題定義－問題太廣泛，或是問題沒定義清楚問題分析－跳過問題分析直接找答案原因分析－直接認(rèn)定原因沒有腦力激蕩共同檢討對策擬定－與問題有關(guān)的人員沒有參與討論

－預(yù)先設(shè)定解決方案而忽略創(chuàng)意方案決策分析－選擇的決策方案卻無法由自己掌控

－決策時只考慮單一方向不具多樣性實施追蹤－只有計劃卻沒有人追蹤進度效果確認(rèn)－沒有鑒別每一對策的有效性再發(fā)防止－沒有三化處理導(dǎo)致問題重復(fù)發(fā)生82解決問題的陷阱問題定義－問題太廣泛，或是問題沒定義清楚82

何謂標(biāo)準(zhǔn)化83何謂標(biāo)準(zhǔn)化83標(biāo)準(zhǔn)化的基本意義:以科學(xué)的方法，有系統(tǒng)的制定材料、品質(zhì)、設(shè)備、制品的程序書、作業(yè)方法、作業(yè)守則等之標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格或規(guī)定。且有組織、靈活有效運用這些標(biāo)準(zhǔn)，以達到經(jīng)營管理目的一切活動，稱之為「標(biāo)準(zhǔn)化。」因此，所謂『標(biāo)準(zhǔn)』應(yīng)該是一種:

1.作業(yè)的準(zhǔn)則

2.衡量成效的準(zhǔn)繩所以「沒有標(biāo)準(zhǔn)，就沒有管理」84標(biāo)準(zhǔn)化的基本意義:以科學(xué)的方法，有系統(tǒng)的制定材料、品質(zhì)、設(shè)備1.是質(zhì)量管理的的首要工作

標(biāo)準(zhǔn)化沒做好，則各項作業(yè)程序及方法將亂無章

法，教育訓(xùn)練、作業(yè)亦無所依據(jù)，導(dǎo)致品質(zhì)管理功

能無法發(fā)揮。2.達到分工合作的目的

實施標(biāo)準(zhǔn)化以后，則企業(yè)內(nèi)每一個部門人員之權(quán)限

及責(zé)任均已劃分清楚，每個人或部門均在權(quán)責(zé)范圍

內(nèi)遵照規(guī)定做事，日常管理作業(yè)即能自行處理及做

決定，如此各部門及人員均可克盡職守，達到分工

合作的目的。因此『標(biāo)準(zhǔn)化』的重要性如下:851.是質(zhì)量管理的的首要工作因此『標(biāo)準(zhǔn)化』的重要性如下:853.將公司的技術(shù)加以儲蓄

標(biāo)準(zhǔn)化實施以后每一項作業(yè)都制定有相關(guān)的標(biāo)

準(zhǔn)，使個人技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募夹g(shù)，每一個新進

人員開始就能學(xué)習(xí)到最好的技術(shù)，而不須從頭摸

索，學(xué)習(xí)時間，而使公司技術(shù)能不斷改進，技術(shù)

的累積也就能促成公司不斷的成長。863.將公司的技術(shù)加以儲蓄861.社會使命2.促進商品流通性3.因應(yīng)商品需求之多樣化、復(fù)雜化趨勢4.提升物品之互換性5.日益復(fù)雜的產(chǎn)品種類與生產(chǎn)方法6.增進內(nèi)部相互間了解標(biāo)準(zhǔn)化的目的871.社會使命標(biāo)準(zhǔn)化的目的878888標(biāo)準(zhǔn)的種類與實施方法:一.標(biāo)準(zhǔn)的種類:標(biāo)準(zhǔn)化的種類非常多，上至經(jīng)營管理類的標(biāo)準(zhǔn)，下至對象標(biāo)準(zhǔn)均屬之，在公司內(nèi)部大概可分為:1.財會作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)8.業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)2.人事管理標(biāo)準(zhǔn)9.總務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)3.倉庫管理標(biāo)準(zhǔn)10.生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)4.品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)11.檢驗標(biāo)準(zhǔn)5.設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)

12.變更標(biāo)準(zhǔn)6.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

13.設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)7.校驗標(biāo)準(zhǔn)

14.保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)

89標(biāo)準(zhǔn)的種類與實施方法:89二.標(biāo)準(zhǔn)化實施的方法:

分對象、范圍、型態(tài)、時效性等說明。A.對象:

標(biāo)準(zhǔn)化實施的對象可分為下列三項

1.人的標(biāo)準(zhǔn):

a.權(quán)責(zé)標(biāo)準(zhǔn):

訂定相人員的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使不致造成權(quán)責(zé)混淆，如推

行ISO9000活動時，常見之程序書展開表(如附件)。

b.作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn):

規(guī)范各級人員在作業(yè)過程中的標(biāo)準(zhǔn)，使其能熟悉工

作，減少出錯，如QC工程表(如附件)。90二.標(biāo)準(zhǔn)化實施的方法:902.事的標(biāo)準(zhǔn):a.操作標(biāo)準(zhǔn)(SOP)b.檢驗標(biāo)準(zhǔn)(SIP)c.進料檢驗說明書3.物的標(biāo)準(zhǔn):

企業(yè)制造的產(chǎn)品，必須達到的目標(biāo)，一為品質(zhì)穩(wěn)

定，一為簡化制程，因此研發(fā)人員于設(shè)計之初，對

于零件或原料的選用，即應(yīng)訴求漸建立原物料，零

件及加工品等選用、共享的標(biāo)準(zhǔn)，以達簡單、專門

化。

如有下述狀況，即為作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化施行之時機:912.事的標(biāo)準(zhǔn):91

a.可予以系統(tǒng)化者。

b.反復(fù)情形次數(shù)多者。

c.相同的作業(yè)方式、步驟由多數(shù)人同時(或重復(fù))執(zhí)行者。

d.缺點、不良或訴怨等狀況發(fā)生頻繁者。

e.需求量大(多)者。B.范圍：

一.公司標(biāo)準(zhǔn)：規(guī)范各部門執(zhí)行工作時的標(biāo)準(zhǔn)，可分為：

1.技術(shù)性的標(biāo)準(zhǔn)

a.材料標(biāo)準(zhǔn)

b.零配件標(biāo)準(zhǔn)

c.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

d.檢驗標(biāo)準(zhǔn) 92a.可予以系統(tǒng)化者。922.程序標(biāo)準(zhǔn)：

a.采購作業(yè)管理程序

b.管理審查程序

c.內(nèi)部稽核程序3.團體標(biāo)準(zhǔn)：由各類團體依其特性需要所訂定

的標(biāo)準(zhǔn)

a.美國汽車工程師協(xié)會規(guī)格(SAE)b.美國材料試驗學(xué)會規(guī)格斗ASTM)c.日本電氣規(guī)格(JEC)d.國際電子電機工程協(xié)會(IEEE}932.程序標(biāo)準(zhǔn)：93二，國家標(biāo)準(zhǔn)：各個國家依其國內(nèi)之需要所訂定的標(biāo)準(zhǔn)

a.日本工業(yè)規(guī)格

b.美國國家標(biāo)準(zhǔn)

c.英國國家標(biāo)準(zhǔn)

d.德國國家標(biāo)準(zhǔn)三，國際標(biāo)準(zhǔn)：協(xié)助國際間產(chǎn)品、勞務(wù)之交流，提供發(fā)

展所需之標(biāo)準(zhǔn)與相關(guān)活動

a.國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)b.國際電氣標(biāo)準(zhǔn)94二，國家標(biāo)準(zhǔn)：各個國家依其國內(nèi)之需要所訂定的標(biāo)準(zhǔn)94而以上四種標(biāo)準(zhǔn)中，其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某潭纫佬驗椋?/p>

1.公司標(biāo)準(zhǔn)

2.團體標(biāo)準(zhǔn)

3.國家標(biāo)準(zhǔn)

4.國際標(biāo)準(zhǔn)

●至于標(biāo)準(zhǔn)制定的嚴(yán)格程度，則以

公司標(biāo)準(zhǔn)≧團體標(biāo)準(zhǔn)≧國家標(biāo)準(zhǔn)≧國際標(biāo)準(zhǔn)為宜95而以上四種標(biāo)準(zhǔn)中，其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某潭纫佬驗椋?5C.型態(tài)：依照標(biāo)準(zhǔn)的型態(tài)可分為：

一.料號標(biāo)準(zhǔn)：為簡化管理工作，訂定所有材料的

編號系統(tǒng)，可達到下列功能：

1.減少事務(wù)性的作業(yè)，節(jié)省工時。

2.使設(shè)計工作簡化。

二.規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)：統(tǒng)一各種規(guī)格，減少各項材料的種

類，使材料具有替換性

三.品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)：為符合客戶需求或法規(guī)要求所訂知

的產(chǎn)品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)

96C.型態(tài)：依照標(biāo)準(zhǔn)的型態(tài)可分為：96四.文件標(biāo)準(zhǔn)：為便利各類文件的管理，統(tǒng)一訂定標(biāo)準(zhǔn)

的管理模式

1.程序文件

2.系統(tǒng)文件

3.作業(yè)文件五.其它：除上述四種型態(tài)外，如：安全標(biāo)準(zhǔn)、互換性

標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)97四.文件標(biāo)準(zhǔn)：為便利各類文件的管理，統(tǒng)一訂定標(biāo)準(zhǔn)97D.時效性或強制性：

1.依據(jù)法令而強制要求使用者，如契約內(nèi)容，對

簽訂雙方而言，則屬強制標(biāo)準(zhǔn)。

2.技術(shù)規(guī)章：依據(jù)相關(guān)法令而有遵守之義務(wù)者。

3.暫定標(biāo)準(zhǔn)：在正式標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布使用前，于產(chǎn)品試

作階段或以試驗或預(yù)備為目的之暫行性標(biāo)準(zhǔn)。

4.原有之標(biāo)準(zhǔn)不適用時，或于某特定時段所制定

者。98D.時效性或強制性：98標(biāo)準(zhǔn)化的重要性

1.是一切管理活動的基礎(chǔ)，有標(biāo)準(zhǔn)才能營運

Ｐ.Ｄ.Ｃ.

Ａ。

2.責(zé)任與權(quán)限得以明確化。

3.使全公司人員徹底了解上級經(jīng)營方針。

4.個人技術(shù)轉(zhuǎn)換為公司技術(shù)。

5.使公司各項業(yè)務(wù)有效營運，達到合理化、效率

化。

6.使作業(yè)統(tǒng)一化、品質(zhì)穩(wěn)定化、管理安定化、問

題顯在化。99標(biāo)準(zhǔn)化的重要性99

~THEEND~THANKSFORYOURATTEND100~THE100

管理干部

如何分析問題

與

改善問題1011峰企業(yè)管理顧問股份有限公司問題分析102峰企業(yè)管理顧問股份有限公司問題分析2問題是什么？

當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)

或

預(yù)期的狀態(tài)

有了差距時，就表示我們遇到了

問題103問題是什么？當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)3一、問題的意義

（一）何謂問題

要求(需要)與現(xiàn)狀的偏差,就是問題。進一步探討，我們可將問題分成兩個層次：104一、問題的意義（一）何謂問題41、異常問題

應(yīng)該做到（得到、達到）而尚未（得到、達到）或不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準(zhǔn)不好，而實力沒有發(fā)揮出來。2、改善問題

希望做到（得到、達到）而目前尚未做到（得到、達到）者，表示現(xiàn)狀與期待差距，而希望提升實力。1051、異常問題5全員的責(zé)任106全員的責(zé)任6WORKSHOP1小組討論─遴選主席、觀察員個人做答時間─5分鐘小組共同答案時間─10分鐘發(fā)表時間─分享2分鐘107WORKSHOP1小組討論─遴選主席、觀察員7現(xiàn)象問題原因?qū)Σ吆饬?、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率90%確認(rèn)并定義問題What,When,Where,Who,How,Howmuch目標(biāo)：人員出勤率95%問題解決程序簡表當(dāng)我們觀察到….或發(fā)現(xiàn)…..時這現(xiàn)象是否正常？跟標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)比較差異程度？其差異是否不該存在？請假人數(shù)太多為什么會發(fā)生異常？處置：公布人員出勤狀況治標(biāo)：采輪休請假管制治本：員工向心力如何改善異常？如何共致發(fā)生異常的原因？108現(xiàn)象問題原因?qū)Σ吆饬俊⒆粉櫦翱刂聘纳瞥尚Ю纾喝藛T出勤率90問題發(fā)生的三階段危機期-屬于現(xiàn)象，需緊急處置成熟期-屬于潛在，需治標(biāo)對策蘊釀期-屬于隱憂，需永久對策109問題發(fā)生的三階段危機期9解決問題的八步驟問題定義－無法容忍的異常現(xiàn)象問題分析－評估關(guān)鍵問題并收集證據(jù)與設(shè)定目標(biāo)原因分析－發(fā)掘造成問題的原因并確認(rèn)主要原因?qū)Σ邤M定－針對要因運用手法擬定重要對策決策分析－依選擇標(biāo)準(zhǔn)比較可行方案并評估決策實施追蹤－運用行動計劃表落實行動進度效果確認(rèn)－調(diào)查、統(tǒng)計以評估結(jié)果的有效性再發(fā)防止－以標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、防呆化思考方案110解決問題的八步驟問題定義－無法容忍的異常現(xiàn)象10解決問題的八步驟問題定義問題分析原因分析對策擬定決策分析實施追蹤效果確認(rèn)再發(fā)防止111解決問題的八步驟問題定義11問題定義的描述由于競爭者的廣告與最近產(chǎn)品問題使客戶滿意度降低產(chǎn)品的篩選程序需要重新檢討與排列廣告訴求應(yīng)強調(diào)如何使多數(shù)客戶滿意客戶滿意指標(biāo)在過去12個月由89分降至81分問題定義112問題定義的描述由于競爭者的廣告與最近產(chǎn)品問題使客戶滿意度降低如何測試問題定義的描述客戶滿意指標(biāo)在過去12個月由89分降至81分可量化的不涉及原因不涉及解決方案描述簡單明確值得解決嗎？為什么？問題定義113如何測試問題定義的描述客戶滿意指標(biāo)在過去12個月由89分降至問題定義/問題分析問題定義的重點－以4W1H法(4W為What,When,Where,Who;1H為Howmuch)分別陳述問題問題再描述－以一句話包含4W1H，明確而簡潔的陳述問題緊急處理措施－針對問題需要立刻響應(yīng)或采取的對策現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)搜集－同樣根據(jù)4W方式搜集更細部的數(shù)據(jù)改善目標(biāo)－以短、中、長期顯示可以改善的量化目標(biāo)問題定義/

問題分析114問題定義/問題分析問題定義的重點問題定義/

問題分析14問題分析范例問題分析115問題分析范例問題分析15WORKSHOP2討論主題─問題分析討論時間─小組討論15分鐘發(fā)表時間─各組分享2分鐘問題分析116WORKSHOP2討論主題─問題分析問題分析16原因分析/原因確認(rèn)簡單問題且不需追究發(fā)生原因者，可跳過此步驟直接進入決策分析之程序復(fù)雜問題－對于數(shù)據(jù)性問題，可采用特性要因圖→查檢表→柏拉圖等問題分析的程序或方法以找出原因－對于非數(shù)據(jù)性問題，可采用特性要因圖→系統(tǒng)圖，以詢問三個或五個為什么的方式以找出原因。問題原因分析時常用到的手法有層別法、特性要因圖、柏拉圖、系統(tǒng)圖等原因確認(rèn)－利用三現(xiàn)主義或關(guān)連圖將所列舉的問題之間的因果關(guān)系再與確認(rèn)，并判定處理優(yōu)先級原因分析117原因分析/原因確認(rèn)簡單問題且不需追究發(fā)生原因者，可跳過此步驟ＱＣ七大手的基本應(yīng)用健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企管顧問有限公司(VIGORMANAGEMNTCONSULTINGCO.,LTD.)顧問師:吳庭恩(CONSULTANT)118健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企管顧問有限公司18健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司QC7大手法簡介手法圖形用途備注特性要因圖分類清楚1.管理.教育用2.解析用3.源流管理用4.現(xiàn)場操作標(biāo)準(zhǔn)用可以運用反轉(zhuǎn)法，由找要因變換為找對策方法柏拉圖重點把握100%1.決定改善目標(biāo)2.明了改善的效果3.掌握重點分析能夠以前幾項為改善的要點，可忽略最后幾項，即常說的“前三項”原則查檢表簡易有效1.日常管理用2.3.幫助每個人在最短時間內(nèi)完成必要之?dāng)?shù)據(jù)收集119健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司QC7大手法簡介手法圖形用途備層別法比較作用1.應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素而對癥下藥.2.以4M之每1M進行層別借用其它圖形，本身無固定圖形散布圖相關(guān)易懂1.了解兩種因數(shù)或數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。2.發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果的關(guān)系應(yīng)用范圍較受限制管制圖趨勢明朗1.掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)2.發(fā)現(xiàn)異常及時采取行動現(xiàn)實生產(chǎn)中，使品質(zhì)穩(wěn)定的一種管制情報直方圖了解品質(zhì)1.了解分布2.了解制程能力3.與規(guī)格比較4.批品質(zhì)情況監(jiān)測了解一批品質(zhì)之好壞120層比較作用1.應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素而對癥下藥.峰企業(yè)管理顧問股份有限公司特性要因圖121峰企業(yè)管理顧問股份有限公司特性要因圖21峰企業(yè)管理顧問股份有限公司1.何謂特性要因圖明確結(jié)果(特性)與原因(要因)間的關(guān)系系統(tǒng)化表示使人一目了然因狀似魚骨，又稱魚骨圖為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖122峰企業(yè)管理顧問股份有限公司1.何謂特性要因圖明確結(jié)果(特性)峰企業(yè)管理顧問股份有限公司為何要用特性要因圖有效防止落入思考障礙，是解決問題之好工具自我限制「想原因」與「作判斷」同時進行「思考」與「記憶」互相干擾「想原因」與「想對策」混雜未系統(tǒng)化而無法專注123峰企業(yè)管理顧問股份有限公司為何要用特性要因圖有效防止落入思考特性要因圖當(dāng)一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理，成為有相互關(guān)系且有條理的圖形，這個圖形稱為特性要因圖。由于形狀就像魚的骨頭，所以又叫魚骨圖。問題特性要因要因要因要因要因要因要因要因原因分析124特性要因圖當(dāng)一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要峰企業(yè)管理顧問股份有限公司為何要用特性要因圖聯(lián)想力互動以激發(fā)想象深入掌握問題的因果，并徹底的分析原因用來分析影響產(chǎn)品質(zhì)量各種原因的一種有效的方法,125峰企業(yè)管理顧問股份有限公司為何要用特性要因圖25峰企業(yè)管理顧問股份有限公司評價特性-例項目評價特性品質(zhì)不良率、錯誤率、抱怨次數(shù)．．．．產(chǎn)量產(chǎn)量達標(biāo)率、作業(yè)效率、交期延遲率．．成本制造費用、材料成本、損耗率．．安全意外件數(shù)、公傷工時、工安自我檢查不合格率．．．士氣出勤率、提案件數(shù)、QCC參與率．．126峰企業(yè)管理顧問股份有限公司評價特性-例項目評價特性品質(zhì)不良率如何劃特性要圖?步驟1.明確問題的評價特性評價特性：能具體衡量事項(含事、物)的指標(biāo)、尺度。項目評價特性品質(zhì)不良率、錯誤率、抱怨次數(shù)．．．．．．．．．．產(chǎn)量產(chǎn)量達標(biāo)率、作業(yè)效率、交期延遲率．．．．．．成本制造費用、材料成本、損耗率．．．．．．．．．安全意外件數(shù)、公傷工時、工安自我檢查不合格率．．．士氣出勤率、提案件數(shù)、QCC參與率．．．．．．．．例：127如何劃特性要圖?步驟1.明確問題的評價特性項目評價特性品質(zhì)不峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟2.記上背骨由左向右劃一粗的箭號并于右側(cè)寫評價特性后圍以口號評價特性步驟1步驟2128峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟2.記上背骨評價峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟3.記上大骨(大要因)大骨個數(shù)以4-8較適當(dāng)，通常以4M1E(人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境)來分類，并可依工程(流程)別來分類大要因以口圈起來，并加上箭號到背骨、大骨與背骨相交一般取60°較洽當(dāng)為避免要因遺漏，可加其它項129峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟3.記上大骨(大峰企業(yè)管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°其它60°步驟3如何劃特性要圖130峰企業(yè)管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟4.各大骨依序記入中骨、小骨反復(fù)“為何?為何?為何?”追至較具體之小要因應(yīng)用腦力激蕩術(shù)(BrainStorming)131峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟4.各大骨依序記峰企業(yè)管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°其它60°小要因中要因步驟4如何劃特性要圖132峰企業(yè)管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟5.挑出影響目前問題較大的要因為

主要因(紅筆圈選)

全員參與圈選4-6項為宜

整理并記錄必要事項133峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟5.挑出影響目前峰企業(yè)管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°其它60°小要因步驟5中要因134峰企業(yè)管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環(huán)境60°峰企業(yè)管理顧問股份有限公司特性要因圖的分析(次料)135峰企業(yè)管理顧問股份有限公司特性要因圖的分析(次料)35峰企業(yè)管理顧問股份有限公司特性要因圖的分析(設(shè)備)136峰企業(yè)管理顧問股份有限公司特性要因圖的分析(設(shè)備)36●集合全員之知識與經(jīng)讓有關(guān)人員如前后制程人員、技術(shù)人員等能真心誠意參與說真話者●思考重點放在”為什么”而不是”如何解決”●小要因若是無法采取對策，須再深入●若怕要因遺漏，可于隔天再進行一次(應(yīng)用潛意識活動)●若以4M分類方式繪制不理想時，可考慮以工程(流程)別繪制●要因的表示要具體、簡潔(如動詞+形容詞、名詞+動詞)●特性若可細分時，最好細分，再分別繪制特性要因圖繪制特性要因圖應(yīng)注意事項137●集合全員之知識與經(jīng)讓有關(guān)人員如前后制程人員、技術(shù)人員等能真WORKSHOP3主題─制作特性要因圖討論時間─小組討論15分鐘發(fā)表時間─各組分享2分鐘參考題目

─為何客戶抱怨件數(shù)增加？

─為何產(chǎn)品不良率偏高？

─為何響應(yīng)客戶時效太長？

─為何新產(chǎn)品開發(fā)時間太長？原因分析138WORKSHOP3主題─制作特性要因圖參考題目原因分析38峰企業(yè)管理顧問股份有限公司查檢表

139峰企業(yè)管理顧問股份有限公司查檢表

39查檢表查檢表是以簡單的數(shù)據(jù)，用容易了解的方式做成圖形或表格，只要記上檢查記號，并加以統(tǒng)計整理，作為進一步分析或核對檢查用。查檢表的種類查檢表的制作方法原因分析140查檢表查檢表是以簡單的數(shù)據(jù)，用容易了解的方式做成圖形或表格，峰企業(yè)管理顧問股份有限公司查檢表的分類記錄查檢表一般型-分類項目有原因別、設(shè)備別、不良項目別、人員別、缺點別．．．等。次數(shù)分配表點檢用查檢表141峰企業(yè)管理顧問股份有限公司查檢表的分類記錄查檢表41（三）查檢表的分類

1、記錄查檢表

（1）一般型─分類項目有原因別、設(shè)備別、

不良項目別、人員別、缺點別······等。退貨查檢表

記錄單位：Kg月品種原因123456ABCABCABCABCABCABC填單錯30出貨錯18品質(zhì)不良200運輸損16其它3合計267總銷量2600退貨率12.6%142（三）查檢表的分類

1、記錄查檢表

（1）一般型─(2)次數(shù)分配表

組界次數(shù)分配

合計

1.06-1.461.46-1.861.86-2.262.26-2.662.66-3.06212232013143(2)次數(shù)分配表組界次數(shù)分配合計1.06-1.4624(3)位置別××××△△△△△△○××△○×：刮傷△：油污○：孔洞144(3)位置別××××△×：刮傷442、點檢用查檢表

順序

點檢項目

結(jié)果

1.2.3.4.

水箱機油剎車油方向燈

√√×√

1452、點檢用查檢表順序點檢項目結(jié)果1.水箱√45峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何設(shè)計查檢表步驟1.明確目的-了解問題?證明假設(shè)?要因解析?則數(shù)據(jù)收集的對象范圍，以利解析及解釋。步驟2.決定層別的角度步驟3.決定查檢項目步驟4.決定查檢表的格式步驟5.決定數(shù)據(jù)記錄方式步驟6.決定數(shù)據(jù)收集方式-用5W1H明確下列事項：(a)收集人員(b)測定、檢查判定方法(c)收集數(shù)據(jù)之期間、周期、時間(d)檢查方式：抽驗或全檢(e)如何抽樣及樣本個數(shù)146峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何設(shè)計查檢表步驟1.明確目的-了峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何設(shè)計查檢表步驟1.明確點檢項目a.明確工作步驟就各步驟分別檢討4M(人、機、材料、方法)所需條件b.針對影響工作結(jié)果較大的條件(要因)設(shè)定

為點檢項目步驟2.決定查檢順序步驟3.決定查檢周期步驟4.決定查檢表格式147峰企業(yè)管理顧問股份有限公司如何設(shè)計查檢表步驟1.明確點檢項目峰企業(yè)管理顧問股份有限公司應(yīng)注意事項設(shè)計時查檢項目之用詞和方式盡量簡要具體明確，其它項列入。設(shè)計時能參照多數(shù)人意見，并讓使用人共同參與。設(shè)計時盡量考慮多角度層別。盡量以簡單符號數(shù)字等填寫，使能正確迅速的記錄。數(shù)據(jù)履歷要清楚并考慮數(shù)據(jù)可靠性。人員教育訓(xùn)練。148峰企業(yè)管理顧問股份有限公司應(yīng)注意事項設(shè)計時查檢項目之用詞和方峰企業(yè)管理顧問股份有限公司應(yīng)注意事項和相關(guān)單位同一資料相互比對。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來查檢。和相關(guān)單位同一資料相互比對。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來查檢。149峰企業(yè)管理顧問股份有限公司應(yīng)注意事項和相關(guān)單位同一資料相互比查檢表范例：不良項目

日期分類項目8/18/28/38/48/58/6合計外徑不良┬

┬

┬

┬

14

厚度不良正─

正

正─

正

正─正正45尺寸不良┬

一16

傷┬

┬正─正正┬

26撞傷┬一一

15

其他一一一

┬

11

合計20

191526

21

26

127

150查檢表范例：不良項目日期8/18/28/3查檢表范例原因分析151查檢表范例原因分析51WORKSHOP3主題─制作查檢表討論時間─小組討論15分鐘發(fā)表時間─各組分享2分鐘題目─

─各小組寫出每人的

姓名、籍貫、身高、體重、年齡原因分析152WORKSHOP3主題─制作查檢表題目─原因分析52峰企業(yè)管理顧問股份有限公司柏拉圖153峰企業(yè)管理顧問股份有限公司柏拉圖53峰企業(yè)管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖●柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，找出比率最大的項目或原因并且以所構(gòu)成的項目依照大小順序排列，再加上累計值得圖形。由構(gòu)成比率很容易了解問題的重點和影響的程度，以比例占最多的項目著手進行改善，較為容易獲得改善成果?！袷?0-80原則應(yīng)用的圖形154峰企業(yè)管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖●柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)峰企業(yè)管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖不良率厚度不良擦傷長度不良外徑不良其他累積影響度︻％︼155峰企業(yè)管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖不良率厚度不良擦傷峰企業(yè)管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖把握重要要因或問題重點的有效工具以收事半功倍效果。了解各項目對問題的影響度占多少?？擅鞔_重點改善項目是什么大小順序的內(nèi)容是什么占大多數(shù)的項目又是什么。訂定改善目標(biāo)的參考?？砂l(fā)掘現(xiàn)場之重要問題點。156峰企業(yè)管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖把握重要要因或問題重點的峰企業(yè)管理顧問股份有限公司柏拉圖之作法步驟1.從已收集數(shù)據(jù)的查檢表決定分類的

角度，如決定分類角度為不良項目。步驟2.整理數(shù)據(jù)，作成如下的統(tǒng)計表157峰企業(yè)管理顧問股份有限公司柏拉圖之作法步驟1.從已收集數(shù)據(jù)的峰企業(yè)管理顧問股份有限公司統(tǒng)計表(例)不良項目不良數(shù)不良率％累積不良率％影響度％累積影響度％厚度不良204442.642.6擦傷132.66.627.770.3長度不良517.610.680.9外徑一良40.88.48.589.4其他519.410.6100.0合計479.4

100.0

總檢查數(shù)：500註:0.04÷0.94＝42.6％158峰企業(yè)管理顧問股份有限公司統(tǒng)計表(例)不良項目不良數(shù)不良率％峰企業(yè)管理顧問股份有限公司柏拉圖之作法步驟3.于圖表用紙畫縱軸及橫軸，縱軸給予適

當(dāng)刻度（此刻度能包含總不良率）步驟4.將數(shù)據(jù)劃成并列柱狀形并于橫軸上記下

項目名稱步驟5.數(shù)據(jù)的累積數(shù)打點，并畫上折線步驟6.于右端畫縱軸與折線終點之交點定為

100%于0-100%分10等分步驟7.記上柏拉圖名稱、據(jù)收集期間、目的、

記錄者。159峰企業(yè)管理顧問股份有限公司柏拉圖之作法步驟3.于圖表用紙畫縱注意事項◆橫軸依大小順序排列，其它項最末位?！魴M軸各柱形距離要相同◆縱軸的最高尺度應(yīng)含蓋合計數(shù)且隔距應(yīng)一致◆累積折線依正確畫法◆拍拉圖需標(biāo)示累積影響度峰企業(yè)管理顧問股份有限公司160注意事項◆橫軸依大小順序排列，其它項最末位。峰企業(yè)管理顧問股注意事項勿將兩個以上角度混雜一起分類盡量以金額表示一般把欲優(yōu)先解決之項目標(biāo)示出(累積影響度占70-80%之項目)柏拉圖A項若難采取措施，則從B項開始，順位雖低，但易改善，亦可采取措施峰企業(yè)管理顧問股份有限公司161注意事項勿將兩個以上角度混雜一起分類峰企業(yè)管理顧問股份有限公柏拉圖之應(yīng)用改善前后分別劃圖，可掌握分類項目重要度之位移情形及改善成果。層別應(yīng)用，可收對癥下藥的效果。峰企業(yè)管理顧問股份有限公司162柏拉圖之應(yīng)用改善前后分別劃圖，可掌握分類項目重要度之位移情形峰企業(yè)管理顧問股份有限公司163峰企業(yè)管理顧問股份有限公司6374%柏拉圖范例N=672004年原因分析16474%柏拉圖范例N=67原因分析64WORKSHOP4主題─制作柏拉圖討論時間─小組討論10分鐘發(fā)表時間─各組分享1分鐘原因分析165WORKSHOP4主題─制作柏拉圖原因分析65十、改善的思考步驟（Q.C.STORY）

改善題目的選定目標(biāo)值的設(shè)定現(xiàn)狀把握把握因果關(guān)系要因調(diào)查分析改善對策的提出與檢討改善案之實施效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化日常之管理．整理改善報告書．反省并訂定未來新方向166十、改善的思考步驟（Q.C.STORY）改善題目的選定現(xiàn)狀改善的意義（一）何謂改善

即改為更良善（二）改善的領(lǐng)域

1.水準(zhǔn)的維持

2.水準(zhǔn)的提升

A.改善：小步伐、階段式、持續(xù)式的進步

B.創(chuàng)新：大躍進、間斷式的進步167改善的意義（一）何謂改善67改革、改善及維持改革改善維持改革無中生有，訂定公司未來方針改善改變目前作法，使更完善維持依照目前作法，使穩(wěn)定168改革、改善及維持改革改善維持改革無中生有，訂定公司未來方針改維持維持維持改革改善169維持維持維持改革改善69改善的思維（一）改善先從觀念改變

1.改善最大的阻礙不在于技術(shù)面，在

于人際面－－人的想法－觀念

2.必須突破傳統(tǒng)過去的習(xí)慣、經(jīng)驗的束縛170改善的思維（一）改善先從觀念改變70改善的主要觀念1.改善與管理－－強調(diào)以員工的努力、士氣、溝通、訓(xùn)練、團隊、參與及自律來達成目標(biāo)。2.過程與結(jié)果－－著重“過程為導(dǎo)向”的思考模式。3.遵循維持與改善的循環(huán)－－PDCA。4.質(zhì)量第一－－勿屈就交期和降低成本的壓力，對品質(zhì)妥協(xié)讓步。5.用數(shù)據(jù)說話－－收集及分析相關(guān)資料，以確定問題的真相。6.下一制程就是顧客－－真正良好質(zhì)量保證體系企業(yè)內(nèi)的每一個人，都能認(rèn)同及實踐此一信念。171改善的主要觀念1.改善與管理－－強調(diào)以員工的努力、士氣、溝通改善的要點（一）全公司每個人都必須參與（二）以課題為導(dǎo)向，以小團隊活動來進行（三）從現(xiàn)狀作業(yè)改善做起，持續(xù)性、小成本、小步伐地往上提升，形成大進步（四）用自己的智慧、創(chuàng)意來改善（五）要用新的生產(chǎn)思想觀念來改善172改善的要點（一）全公司每個人都必須參與72對策擬定/決策分析對策擬定－主要利用如腦力激蕩法來產(chǎn)生可能的解決方案，思考的目的在于盡量追求方案的數(shù)量決策分析－決策分析是要從目標(biāo)點出發(fā)，找出最能完成此一事項的選擇方案－主要利用決策矩陣法，運用衡量標(biāo)準(zhǔn)對各種可行方案做比較，并對最可能衡量標(biāo)準(zhǔn)加上權(quán)重以利加速建立理性的選擇。－最后針對選定的決策，評估是否有負面影響做成風(fēng)險評估。寧可選擇不十分理想，但風(fēng)險小的方案，避免去選擇接近理想，卻具有危機的方案對策擬定/決策分析173對策擬定/決策分析對策擬定對策擬定/決策分析73峰企業(yè)管理顧問股份有限公司系統(tǒng)圖174峰企業(yè)管理顧問股份有限公司系統(tǒng)圖74何謂系統(tǒng)圖為達成某種目的，而透過目的→手段的方式，展開成一連串的手段、策略，使問題的重點得以明確，是以樹形的方式有系統(tǒng)的展開的一種方法?！裣到y(tǒng)圖的功用:新產(chǎn)品開發(fā)中品質(zhì)機能的展開。品質(zhì)保證活動中對策之展開。在CWQC、TQM活動中實施方案之展開。方針管理中目標(biāo)及實施項目之展開。175何謂系統(tǒng)圖為達成某種目的，而透過目的→手段的方式，展開成一連17676對策擬定/決策分析177對策擬定/決策分析77WORKSHOP5主題─制作系統(tǒng)圖討論時間─小組討論10分鐘發(fā)表時間─各組分享1分鐘對策擬定/決策分析178WORKSHOP5主題─制作系統(tǒng)圖對策擬定/決策分析78實施追蹤/效果確認(rèn)/再發(fā)防止決策的執(zhí)行進度可使用甘特圖，列出行動計劃表以Whodo，WhatbyWhen的原則進行追蹤效果確認(rèn)－可采用查檢表→推移圖→柏拉圖的程序來搜集數(shù)據(jù)、確認(rèn)行動方案的有效性及比較「改善前」和「改善后」的結(jié)果，進行檢討再發(fā)防止－考慮未來可能發(fā)生的狀況，利用標(biāo)準(zhǔn)化、模式化及防呆化等方法解決潛在性問題，循著尋找弱點→可能不利影響→可能原因及防止方法→預(yù)防失敗如何應(yīng)變的邏輯步驟，使影響減至最低實施追蹤/效果確認(rèn)179實施追蹤/效果確認(rèn)/再發(fā)防止決策的執(zhí)行進度可使用甘特圖，列出甘特圖實施追蹤180甘特圖實施追蹤80決策事項應(yīng)再細分至可執(zhí)行的工作項目實施追蹤181決策事項應(yīng)再細分至可執(zhí)行的工作項目實施追蹤81解決問題的陷阱問題定義－問題太廣泛，或是問題沒定義清楚問題分析－跳過問題分析直接找答案原因分析－直接認(rèn)定原因沒有腦力激蕩共同檢討對策擬定－與問題有關(guān)的人員沒有參與討論

－預(yù)先設(shè)定解決方案而忽略創(chuàng)意方案決策分析－選擇的決策方案卻無法由自己掌控

－決策時只考慮單一方向不具多樣性實施追蹤－只有計劃卻沒有人追蹤進度效果確認(rèn)－沒有鑒別每一對策的有效性再發(fā)防止－沒有三化處理導(dǎo)致問題重復(fù)發(fā)生182解決問題的陷阱問題定義－問題太廣泛，或是問題沒定義清楚82

何謂標(biāo)準(zhǔn)化183何謂標(biāo)準(zhǔn)化83標(biāo)準(zhǔn)化的基本意義:以科學(xué)的方法，有系統(tǒng)的制定材料、品質(zhì)、設(shè)備、制品的程序書、作業(yè)方法、作業(yè)守則等之標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格或規(guī)定。且有組織、靈活有效運用這些標(biāo)準(zhǔn)，以達到經(jīng)營管理目的一切活動，稱之為「標(biāo)準(zhǔn)化。」因此，所謂『標(biāo)準(zhǔn)』應(yīng)該是一種:

1.作業(yè)的準(zhǔn)則

2.衡量成效的準(zhǔn)繩所以「沒有標(biāo)準(zhǔn)，就沒有管理」184標(biāo)準(zhǔn)化的基本意義:以科學(xué)的方法，有系統(tǒng)的制定材料、品質(zhì)、設(shè)備1.是質(zhì)量管理的的首要工作

標(biāo)準(zhǔn)化沒做好，則各項作業(yè)程序及方法將亂無章

法，教育訓(xùn)練、作業(yè)亦無所依據(jù)，導(dǎo)致品質(zhì)管理功

能無法發(fā)揮。2.達到分工合作的目的

實施標(biāo)準(zhǔn)化以后，則企業(yè)內(nèi)每一個部門人員之權(quán)限

及責(zé)任均已劃分清楚，每個人或部門均在權(quán)責(zé)范圍

內(nèi)遵照規(guī)定做事，日常管理作業(yè)即能自行處理及做

決定，如此各部門及人員均可克盡職守，達到分工

合作的目的。因此『標(biāo)準(zhǔn)化』的重要性如下:1851.是質(zhì)量管理的的首要工作因此『標(biāo)準(zhǔn)化』的重要性如下:853.將公司的技術(shù)加以儲蓄

標(biāo)準(zhǔn)化實施以后每一項作業(yè)都制定有相關(guān)的標(biāo)

準(zhǔn)，使個人技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募夹g(shù)，每一個新進

人員開始就能學(xué)習(xí)到最好的技術(shù)，而不須從頭摸

索，學(xué)習(xí)時間，而使公司技術(shù)能不斷改進，技術(shù)

的累積也就能促成公司不斷的成長。1863.將公司的技術(shù)加以儲