決策原理與方法

決策原理與方法

本章重點:1.決策的概念和特點2.決策的分類3.決策的過程4.決策的合理化標(biāo)準(zhǔn)和決策的影響因素5.常用的定性決策方法和定量決策方法問題：

1.如果天氣陰天，你出門要不要帶雨傘？

2.今天的午飯你想吃什么樣的菜肴？

3.大學(xué)畢業(yè)后你是考研究生還是直接參加工作呢？你想從事什么樣的工作？

4.在大學(xué)里要不要交女朋友呢？

5.假如你有500萬元，你想用它來干什么？

6.假如你面臨一份月薪3000元，但你不感興趣的工作，和另一份月薪2000元，但你非常喜歡的工作，你選哪一份呢？

7.你是先成家再立業(yè)，還是先立業(yè)再成家呢？第一節(jié)決策的概念和特點

管理就是決策。

——西蒙知彼知己者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。

——《孫子兵法.謀攻篇》一、決策的概念指組織或個人為了實現(xiàn)某一特定的目標(biāo)，在兩個或者更多的備選方案中，利用掌握的各類有關(guān)信息，借助于科學(xué)的理論和方法，分析評判各備選方案，選擇其中一個最優(yōu)的或者較為滿意的方案的過程。二、決策的特點(1)決策是普遍存在的。(2)決策需要有一個明確的目標(biāo)。(3)決策是一個方案比選的過程。(4)決策以擁有的信息為依托。(5)決策常需借助于科學(xué)的理論和方法。第二節(jié)決策的類型

1.按照決策的重要程度分類確定企業(yè)長期的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方針、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)更新、組織結(jié)構(gòu)變更等（全局性、長期性、戰(zhàn)略性）戰(zhàn)略決策短期的、具體的戰(zhàn)術(shù)決策，生產(chǎn)計劃的制定、資金的籌集、產(chǎn)品的銷售等（局部性、中期性、戰(zhàn)術(shù)性）管理決策具體的作業(yè)計劃、存貨控制、生產(chǎn)組織的內(nèi)部調(diào)整、某一部門內(nèi)部決策等（瑣碎性、短期性、日常性）業(yè)務(wù)決策一、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策2、按照決策的條件分類備選方案只存在一種自然狀態(tài)的決策確定型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以估計的決策。風(fēng)險型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率無法估計的決策。不確定型決策二、確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策第三章決策與決策方法3、按照決策的重復(fù)性分類programmeddecision：可以按照一定的程序、處理方法，而作出決策——well-structuredproblems程序化決策Non-programmeddecision：處理結(jié)構(gòu)不良的問題時所作的決策——ill-structuredproblems非程序化決策非程序化決策問題類型組織層次不良結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)良好的低層高層程序化決策三、程序化決策和非程序化決策四、單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策（一）單目標(biāo)決策指所要解決的問題只有一個目標(biāo)，相應(yīng)的評價指標(biāo)只有一個，根據(jù)指標(biāo)值在備選方案中選擇一個最優(yōu)方案的決策。（二）多目標(biāo)決策指所要解決的決策問題有多個目標(biāo)值，相應(yīng)地需要多個指標(biāo)來體現(xiàn)，目標(biāo)之間往往存在沖突，所以通常難以直接評判出備選方案的優(yōu)劣，往往需要借助于一定的決策方法。五、群體決策和個人決策（一）群體決策群體決策是指多名人員參與做出的決策。（公司）（二）個人決策個人決策是指單個人做出的決策。（個體）

表集體決策與個人決策的特性比較集體決策個人決策時效性質(zhì)量性穩(wěn)定性責(zé)任性可執(zhí)行性性民主性效益性冒險性較差較強(qiáng)較強(qiáng)較強(qiáng)較差較強(qiáng)較強(qiáng)較強(qiáng)較差較差較差較強(qiáng)較差較差較強(qiáng)較差六、長期決策和短期決策（一）長期決策長期決策是指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策。（二）短期決策短期決策是為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策。第三節(jié)決策的過程

目標(biāo)實際差距為什么？備擇方案評估方案并抉擇診斷活動設(shè)計活動選擇活動執(zhí)行活動決策流程一、診斷活動診斷問題(識別機(jī)會)(1)發(fā)現(xiàn)問題:

通過調(diào)查研究,了解實際情況,與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比分析,進(jìn)而找出存在的問題.(2)分析問題:

必須對決策的問題進(jìn)行分析,通過對問題的性質(zhì)、特點、范圍等的清楚識別，分析產(chǎn)生問題的原因。明確目標(biāo)①目標(biāo)的重要性：提出最大的最重要的目標(biāo)②目標(biāo)的可行性：是否各項資源可以保證目標(biāo)實施等③目標(biāo)的可衡量性：目標(biāo)必須具有可以衡量的具體標(biāo)準(zhǔn)④目標(biāo)的彈性：可根據(jù)情況的變化，隨時對目標(biāo)作必要的修正和調(diào)整。

“最近，幾乎每天晚上都有同伴被貓吃掉！大家想想辦法來對付那只貓吧！”有天晚上，老鼠們這樣商議著?！爱?dāng)然有。我有個好主意！我們把鈴鐺掛在貓的脖子上就行了?！薄皩ρ?！這樣只到鈴鐺鈴鈴一響，就知道是貓來了?！薄罢媸莻€好主意！”老鼠們非常高興的一致表示贊成?，F(xiàn)在只要在貓的脖子上掛上鈴鐺，我們就不必在擔(dān)心了。可是，要由誰去替可怕的貓掛上鈴鐺呢？“喔！我怕，我不要！”“我也不行！”最后，這個好辦法并沒有執(zhí)行。老鼠的商議二、設(shè)計活動

—擬定方案方案的整體性原則方案的相互排斥性原則實踐中擬定方案的程序由近及遠(yuǎn)由簡到繁由易及難由快到慢擬定方案時,最需要發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力三、選擇活動

—篩選方案評價和選擇最滿意方案的過程技術(shù)上的先進(jìn)性經(jīng)濟(jì)上的合理性生產(chǎn)上的可行性經(jīng)驗判斷法數(shù)學(xué)分析法試驗法四、執(zhí)行和評估活動執(zhí)行方案評估效果

決策過程（流程）確定問題和目標(biāo)搜集信息分析方案確定和實施方案評價決策效果擬定方案確定決策標(biāo)準(zhǔn)追蹤反饋踩出的最佳路徑

迪斯尼樂園在即將開放時，施工部的工作人員為如何連接各景點間的路徑設(shè)計而一籌莫展。就在這時，她們接到主設(shè)計師羅培斯的命令：撒上草種，提前開放。工作人員一時糊涂了，可還是不得不照做。迪斯尼樂園已經(jīng)提前開放半年了，草地上被踩出許許多多款款窄窄、優(yōu)雅自然的小道。施工部又接到羅培斯大師的第二道命令：按草皮上踩出的痕跡鋪設(shè)人行道。于是，迪斯尼樂園沒有設(shè)計圖的路徑就在人們腳下踩出來了。在1971年倫敦國際園林建筑藝術(shù)研討會上，迪斯尼樂園的路徑設(shè)計被評為世界最佳設(shè)計。

主設(shè)計師是受以下現(xiàn)象啟發(fā)：法國西部鄉(xiāng)村，方圓百里都是葡萄園，在葡萄園里面，有一位老太太的自助葡萄園很特別。你只要在路邊的箱子上投上五法郎便可摘上一籃葡萄上路。老太太是沒辦法料理過來才出此策的，卻想不到她的葡萄總是最先賣完。第四節(jié)決策的合理化標(biāo)準(zhǔn)

一、最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)是建立在信息完全和完全理性的基礎(chǔ)上的，是決策問題評價標(biāo)準(zhǔn)的一種理想情形。其前提條件非?？量蹋簺Q策者能夠從自身或者組織利益出發(fā)，充分地了解決策過程中所處的環(huán)境狀況，完備地掌握各種備選方案的信息，并且能夠有效地篩選出最優(yōu)的決策方案，因此，在處理較為復(fù)雜的決策問題時，最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)往往是不現(xiàn)實的。二、滿意標(biāo)準(zhǔn)有限理性的概念最初是由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家肯尼思·阿羅提出的。他認(rèn)為，有限理性就是人的行為是有意識的理性的，但這種理性又是有限的。一是環(huán)境是復(fù)雜的，在非個人交換形式中，人們面臨的是一個復(fù)雜的、不確定的世界，而且交易越多，不確定性就越大，信息也就越不完全。二是人對環(huán)境的計算能力和認(rèn)識能力是有限的，人不可能無所不知。赫伯特·西蒙指出了新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的不現(xiàn)實之處，分析了它的兩個致命弱點：假定目前狀況與未來變化具有必然的一致性；假定全部可供選擇的“備選方案”和“策略”的可能結(jié)果都是已知的。他認(rèn)為人們在決策過程中尋找的并非是“最大”或“最優(yōu)”的標(biāo)準(zhǔn)，而只是“滿意”的標(biāo)準(zhǔn)。阿羅的有限理性和西蒙的滿意標(biāo)準(zhǔn)這兩個命題糾正了傳統(tǒng)的理性選擇理論的偏激，拉近了理性選擇的預(yù)設(shè)條件與現(xiàn)實生活的距離。三、效率標(biāo)準(zhǔn)效率是一個體現(xiàn)組織競爭能力的重要指標(biāo)。組織為了快速發(fā)展，在市場中取得優(yōu)勢，需追求高效率。因而，在評價備選方案優(yōu)劣時，常需考慮效率標(biāo)準(zhǔn)。第五節(jié)決策的影響因素

墨菲定理一、決策時的環(huán)境無論是個人還是組織，在做決策時，總是處在一定的決策環(huán)境中的。環(huán)境對決策會造成較大的影響。二、以往所做的決策當(dāng)前決策的做出，通常是建構(gòu)在以往的決策基礎(chǔ)上的。個人或組織以往的決策是當(dāng)前決策的起點。三、決策者的風(fēng)險偏好決策是對未來做出的選擇，而未來具有許多不確定性，受決策者的有限理性影響，做出的決策與未來的發(fā)展往往不能相符。因此，決策實施過程中，存在著失敗的風(fēng)險。決策者的風(fēng)險偏好對決策的制定具有較大的影響。四、決策者所處的組織文化組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。組織文化影響著組織成員的行為方式。一個開放的、喜歡接受新事物的、創(chuàng)新氛圍濃厚的組織，其成員容易接受組織的變化，也容易做出開拓性的決策。一個保守的、墨守成規(guī)的、追求穩(wěn)定的組織，其成員不容易接受組織的變化，也不太喜歡做出調(diào)整幅度大的決策。第六節(jié)決策的方法

一、定性決策方法定性決策方法是以普遍承認(rèn)的公理、一套演繹邏輯和大量的歷史事實為分析基礎(chǔ)，從事物的矛盾性出發(fā)，直接利用決策者本人或其他人員的智慧和經(jīng)驗進(jìn)行決策的方法。決策的“軟”技術(shù)優(yōu)點：時間短，費(fèi)用小，靈活簡便，適用性強(qiáng)，能充分積極性；缺點：決策結(jié)果帶有非常大的主觀因素，易受群體知識結(jié)構(gòu)傾向性的影響，易犯主觀經(jīng)驗主義錯誤，缺乏準(zhǔn)確的論證。適用范圍：易受社會因素影響的、含有較多不確定因素的綜合性決策(戰(zhàn)略性決策、宏觀決策、非程序化決策等)

。集體決策方法1.德爾菲技術(shù)方法步驟：

(1)確定目標(biāo)、選擇專家

(2)多輪信息征詢： ①第一輪信息征詢：提出目標(biāo),獨立建議;

②第二輪信息征詢：反饋信息表,專家評估;

③第三輪信息征詢：重新評估,專家可修改先前意見; ④在第三輪評估結(jié)果的基礎(chǔ)上，再次征詢專家意見. (3)得到結(jié)論：專家意見基本形成一致,可得出決策結(jié)果,整個決策過程結(jié)束德爾菲技術(shù)得到方案確定目標(biāo)選擇專家第一輪信息征詢第二輪信息征詢第三輪信息征詢第四輪信息征詢德爾菲技術(shù)的特點：

①匿名：信息征詢中，各專家互不相知;同時他們可以更改自己的意見，不需任何理由。

②反饋：信息征詢后，由管理者收集反饋信息，整理分析后反饋給各專家，在專家間形成一種匿名的影響。③收斂：各專家參照上一輪的信息征詢結(jié)果進(jìn)行評估，幾輪反復(fù)之后，意見變的相對集中。2．頭腦風(fēng)暴法(暢談會法)原則：①暢所欲言,勿評優(yōu)劣；②大膽創(chuàng)新，多多益善；③獨立思考，奇思妙想；④集思廣益，補(bǔ)充完善。步驟：

①小組成員在組長的帶領(lǐng)下對決策問題暢所欲言；②分析每個建議的優(yōu)點，去除優(yōu)點較少的建議；③在小組成員的一致同意下，選出一種最滿意的方案。3.哥頓法哥頓法是1964年由美國人哥頓發(fā)明的一種決策方法。其具體做法是：(1)召集有關(guān)人員開會，先由會議主持人把決策問題向會議成員作籠統(tǒng)的介紹。(2)由會議成員自由地討論解決方案，保持主題的未知性。(3)當(dāng)會議進(jìn)行到適當(dāng)時機(jī)時，主持人將決策的主題展示給會議成員，讓大家提出進(jìn)一步的方案。(4)會議成員深入討論，最后由決策者綜合討論結(jié)果，進(jìn)行決策。4.電子會議法電子會議法充分利用了計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，讓參加決策的專家圍坐在桌子旁，每位專家前擺放一個顯示器，每個顯示器與計算機(jī)主機(jī)相連，每個專家將自己的意見輸入計算機(jī)，其他專家可以通過顯示器看到他人的意見，但保持發(fā)表意見的人員的匿名性，通過計算機(jī)可以發(fā)表個人意見和進(jìn)行投票統(tǒng)計。電子會議法具有匿名、快速等優(yōu)點。專家可以自由發(fā)表意見，不需擔(dān)心發(fā)表的意見被他人知曉是哪個專家輸入的。由于避開了專家之間的語言溝通，減少了閑聊和偏題，從而提高了決策的效率。二、定量決策方法決策的“硬”技術(shù)優(yōu)點：方案優(yōu)劣的界限比較清楚，決策建立在科學(xué)基礎(chǔ)上，減少了主觀性。缺點：操作機(jī)械，部分決策因素不能計量，定量決策的彈性比較小。適用范圍：重復(fù)性的程序化決策和戰(zhàn)術(shù)性的業(yè)務(wù)決策。（一）確定型決策方法

1.線性規(guī)劃線性規(guī)劃法是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。

第一步：確定影響決策目標(biāo)的決策變量。第二步：列出目標(biāo)函數(shù)的表達(dá)式。第三步：列出實現(xiàn)目標(biāo)的約束條件。第四步：采用合適的方法找出線性規(guī)劃問題的解。

2.盈虧平衡分析法量本利分析法；保本分析法產(chǎn)銷量、成本、利潤盈虧平衡點總成本=固定成本+變動成本成本（收入）產(chǎn)量固定成本總成本總收入盈虧0盈虧平衡點變動成本

盈虧平衡點：盈與虧的臨界點

產(chǎn)品銷售收入=產(chǎn)品總成本時的產(chǎn)銷量假設(shè)：盈虧平衡點的產(chǎn)量為Q0產(chǎn)品單價為P固定成本為F單位變動成本為CV則：總收入=總成本總收入=P*Q0總成本=F+CV*Q0則：P*Q0=F+CV*Q0

Q0=FP-CV[例題]

某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，銷售單價為650元。1998年銷售量為48000臺，固定成本為800萬元，變動成本為1200萬元。求盈虧平衡產(chǎn)量。單位產(chǎn)品變動成本CV=1200萬元/48000臺=250元/臺盈虧平衡點產(chǎn)量Q0=F/（P-CV）=800萬元/（650元-250元） =20000臺

如果該廠想要盈利450萬元，應(yīng)該銷售多少臺該產(chǎn)品？因為總收入=總成本+利潤P*Q0=F+Q0*CV+利潤所以Q0=（F+利潤）/P–CV =（800萬元+450萬元）/（650元-250元）=31250臺該產(chǎn)品盈虧平衡點產(chǎn)量為20000臺， 若要盈利450萬元，產(chǎn)量需達(dá)到31250臺。（二）風(fēng)險型決策方法

主要依據(jù):期望值法期望值:

Ei

=ΣVijPj

Ei

:第i個方案的期望值

Vij:第i個方案在狀態(tài)j下的損益值

Pj:第j個狀態(tài)發(fā)生的概率決策準(zhǔn)則:期望值最大的備選方案是行動方案nj=1決策表法以收益表為基礎(chǔ),計算各方案的期望值,并按最佳期望值法選擇決策方案[例題]

某農(nóng)場有耕地1萬畝,可以種植小麥、玉米、大豆三種作物。由于輪作的要求不能只種一種作物，所以現(xiàn)有三種種植作物比例不同的方案，根據(jù)生產(chǎn)資料價格、產(chǎn)品價格、市場預(yù)測及氣象預(yù)測，得出以下數(shù)據(jù)：有30%的可能性出現(xiàn)春旱，此時方案一、二、三的收益值分別為100萬元、120萬元、80萬元；有20%的可能性出現(xiàn)夏澇，此時方案一、二、三的收益值分別為60萬元、100萬元、30萬元；有10%的可能性出現(xiàn)秋澇，此時方案一、二、三的收益值分別為150萬元、60萬元、200萬元；其他正常情況下，方案一、二、三的收益值分別為250萬元、200萬元、300萬元；自然狀態(tài)概率方案一方案二方案三春旱年0.310012080夏澇年0.26010030秋澇年0.115060200正常年0.4250200300期望值157142170以期望值最大為標(biāo)準(zhǔn)，選擇方案三為行動方案決策樹法以樹形圖為方式，以最大期望值為準(zhǔn)則，由決策點、決策分枝、方案結(jié)點、概率分枝和結(jié)果點五個要素組成的決策方案

□--表示決策點，引出決策分枝，每一分枝代表一種可供選擇的方案；○--表示方案結(jié)點，引出概率分枝，每一分枝代表一種可能發(fā)生的狀態(tài)及可能；

△--表示結(jié)果點，反映每個方案在相應(yīng)狀態(tài)下可能發(fā)生的損益值；‖--表示剪枝，即被淘汰的方案。運(yùn)用決策樹進(jìn)行計量決策，需要掌握幾個關(guān)鍵步驟：（1）畫決策樹： 由左向右，逐級展開各方案分枝、方案結(jié)點、概率分枝等；（2）計算期望值： 逆向進(jìn)行，由右向左 根據(jù)右端的損益值及概率分枝上的概率計算各方案的期望值，并標(biāo)在方案結(jié)點上方。（3）剪枝確定選擇方案A123決策點決策分枝方案結(jié)點概率分枝結(jié)果點B45概率分枝概率分枝方案結(jié)點方案結(jié)點方案結(jié)點方案結(jié)點決策點決策分枝決策分枝結(jié)果點結(jié)果點結(jié)果點結(jié)果點結(jié)果點結(jié)果點決策樹法例題1自然狀態(tài)方案對產(chǎn)品的需求高

0.6中

0.3低0.11．?dāng)U大5025-252．新建7030-403．轉(zhuǎn)包3015-1A1高0.650*0.6=3023354722.4中0.3低0.125*0.3=7.5-25*0.1=-2.5高0.670*0.6=42中0.3低0.130*0.3=9-40*0.1=-4高0.630*0.6=18中0.3低0.115*0.3=4.5-1*0.1=-0.1擴(kuò)大新建轉(zhuǎn)包

某企業(yè)為擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建新廠。 根據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，有以下三種決策方案可供企業(yè)選擇： 方案一：新建大廠，只需投資300萬元。據(jù)估計，在銷路好的情況下，每年可獲利100萬元；在銷路差的情況下，每年會虧損20萬元。大廠的服務(wù)期為10年。 方案二：新建小廠，只需投資140萬元。據(jù)估計，在銷路好的情況下，每年可獲利40萬元；在銷路差的情況下，每年仍可獲利30萬元。小廠的服務(wù)期也為10年。 方案三：先建小廠，3年后若銷路好再選擇是否擴(kuò)建。擴(kuò)建需要追加投資200萬元，廠子的服務(wù)期為7年，估計銷路好擴(kuò)建的情況下，每年可獲利95萬元。 請問，哪種方案最有利？決策樹法例題2100萬元-20萬元40萬元30萬元95萬元40萬元30萬元3年7年359.5A1銷路好0.73640499.5銷路差0.32銷路好0.7370銷路差0.3銷路好0.7B45擴(kuò)建不擴(kuò)建465280465銷路差0.3-3000.7×100+0.3×（-20））＝640；10（0.7×40+0.3×30)=370[3×（0.7×40+0.3×30)=1117×0.3×30+0.7×465=388.5499.5第三種方案期望收益：前三年：3×（0.7×40+0.3×30)=111后7年：7×0.3×30+0.7×(95×7-200)=388.5111+388.5=499.5499.5-140=359.5面對小概率事件需要注意的問題如果風(fēng)險決策面對的隨機(jī)變量分布比較反常，比如，有的事件發(fā)生的概率很小，但是一旦發(fā)生帶來的收益或損失特別大。這時，如果簡單地應(yīng)用最大期望收益準(zhǔn)則，可能造成決策的失誤，出現(xiàn)決策者預(yù)想不到的結(jié)果。

1、大中取大法（樂觀法）2、小中取大法（悲觀法）3、最小最大后悔值法4、機(jī)會均等法以均等概率求期望值，取最大5、折衷法樂觀系數(shù)α，悲觀系數(shù)（1-α）折衷收益值=最大收益值*樂觀系數(shù)+最小收益值*悲觀系數(shù)取最大

也許長期以來是悲觀主義者有道理，可是樂觀主義者卻經(jīng)歷了最快樂的歷程。悲觀主義者抱怨褲子上的裂縫，而樂觀主義者為這個透氣孔而高興。(三)不確定型決策方法例題：某企業(yè)計劃擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，為此擬訂了三個可行性方案：一是新建一個裝配車間；二是改擴(kuò)建一個裝配車間；三是與同行企業(yè)聯(lián)合。由于企業(yè)掌握信息較少，只能對銷售地區(qū)未來幾年內(nèi)的需求情況做出需求高、需求中等和需求低的判斷。三個方案在各種需求情況下的收益見下表：需求高需求中等需求低方案A新建裝配車間200100-10方案B改擴(kuò)建裝配車間17014020方案C聯(lián)合協(xié)作1008040需求狀況方案大中取大法決策者對未來持樂觀態(tài)度，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最好的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然后比較哪種方案的最高收益最高，簡稱大中取大法。上例中，三種方案的最大收益依次分別為200、170、100，其中，第一種方案對應(yīng)的值最大，所以選擇新建生產(chǎn)線的方案。需求高需求中等需求低方案A新建裝配車間200100-10方案B改擴(kuò)建裝配車間17014020方案C聯(lián)合協(xié)作1008040大中取大法：最大收益值200170100方案A：新建裝配車間為行動方案小中取大法決策者對未來持悲觀態(tài)度，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最差的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高，簡稱小中取大法。上例中，三種方案的最小收益依次分別為-10