6Sigma綠帶訓練教材全套課件

6SIGMA綠帶訓練16SIGMA綠帶訓練1Whatis6-Sigma?2Whatis6-Sigma?26Sigma的起源摩托羅拉（Motorola）公司70年代末期的執(zhí)行長蓋爾文（RobertGalvin），體認到日本品質(zhì)的競爭力，強迫其員工正視品質(zhì)的問題。幾年後經(jīng)由哈瑞（MikelHarry）和席若以德（RichardShroeder）的協(xié)助，摩托羅拉喊出了6Sigma（統(tǒng)計學符號為６σ，英文為SixSigma）的策略，運用到其所有產(chǎn)品品質(zhì)上，不但促使其獲利蒸蒸日上，也在1988年獲得了美國國家品質(zhì)獎。36Sigma的起源摩托羅拉（Motorola）公司70年代6Sigma的起源摩扥羅拉公司在1982年時所進行的品質(zhì)改善計劃Motorolaimplementedaqualityimprovementprogramin1982發(fā)現(xiàn)每年有20%盈收是用在更正不良的品質(zhì)上 Realizedthattheywerespendingupto20%ofrevenueoncorrectingpoorquality接受改善品質(zhì)可以確實解省成本的概念 Adoptedaphilosophythat,doneright,improvingqualitywouldactuallyreducecosts確認改善分析工具的需要 Identifiedtheneedforimprovedanalyticaltools發(fā)展了六標準差的工具SixSigmatoolsweredeveloped全面推展六標準差AppliedSixSigmaacross-the-board在1988年獲得MalcolmBaldridge獎 MotorolawonMalcolmBaldridgeAwardin1988.46Sigma的起源摩扥羅拉公司在1982年時所進行的品質(zhì)改奇異將6Sigma發(fā)揚光大1995年GE(美國奇異公司)開始推廣6Sigma，因被譽為全球第一CEO的JackWelch大力創(chuàng)導而使得6Sigma再次聲名大噪GE自1995年營運毛利率13.5％，1998年成長至16.7％，6sigma專案在1999年替GE省下了十億美元，並讓GE的每一子公司，在全世界的同行中數(shù)一數(shù)二。

JackWelch5奇異將6Sigma發(fā)揚光大1995年GE(美國奇異公司)開世界上主要推行6Sigma的公司除奇異和摩托羅拉外，尚有德州儀器、漢尼威爾（Honeywell）、柯達、惠而浦、福特、杜邦、微軟、美國運通、Sony、TOSHIBA、Seagate……6世界上主要推行6Sigma的公司除奇異和摩托羅拉外，尚有德什麼是6Sigma?「Sigma」是一個古希臘字，在統(tǒng)計中是用來衡量變異大小的一種基準，稱之為「標準差」，也就是用來判定一個群體中的變動程度。80年代，一般產(chǎn)品品質(zhì)要求已提升至3~4Sigma。這就是說產(chǎn)品的合格率已達至99.38%的水準，只有0.621%為不合格品，但以現(xiàn)今角度來看，相信大家對以上的品質(zhì)要求並不滿意，很多公司已提出「6Sigma」的品質(zhì)管理要求，其合格率為99.99966%，即每一百萬個產(chǎn)品或作業(yè)中只允許發(fā)生3.4件的不良品或作業(yè)疏忽。7什麼是6Sigma?「Sigma」是一個古希臘字，在統(tǒng)計中在短期能力的探討中，一個6-Sigma的製程代表上下限與平均值之間存在六個標準差60708090100110120Days標準差-3-2-102311st-7-6-5-44567規(guī)格與平均值間存在六個標準差6stLSLUSL什麼是6Sigma?8在短期能力的探討中，一個6-Sigma的製程代表上下限與平問題的根本-統(tǒng)計學上的看法LSLUSLUSLLSLOff-TargetVariationOn-TargetCenterProcessReduceSpreadUSLLSLLarge9問題的根本-統(tǒng)計學上的看法LSLUSLUSLLSLOff-T6Sigma的意義106Sigma的意義104σ99.38%活動6σ99.99966%每天2次飛機起降失誤次數(shù)每五年1次每週5000次每週手術(shù)出錯的次數(shù)每週1.7次每年200,000次每年開錯藥的次數(shù)每年68次6Sigma實際上的意義114σ活動6σ每天2次飛機起降失誤次數(shù)每五年1次每週500六標準差的目的THEGOALSOFSIXSIGMA:減少不良DefectReduction增加產(chǎn)出YieldImprovement改善顧客滿意ImprovedCustomerSatisfaction增加營收HigherNetIncome12六標準差的目的THEGOALSOFSIXSIGMA:小組討論針對以下議題,進行小組討論(並選派一名代表進行發(fā)表):目前公司高層對6-Sigma的認知為何?目前公司有打算推行6-Sigma的活動嗎?來上6-Sigma綠帶的課程,希望學到些什麼?13小組討論針對以下議題,進行小組討論(並選派一名代表進行發(fā)表)展開6-Sigma組織結(jié)構(gòu)—

(專案導向的組織結(jié)構(gòu))最高領導層(兼職)黑帶大師(專職)專案盟主(兼職)黑帶(專職)綠帶(兼職)14展開6-Sigma組織結(jié)構(gòu)—

(綠帶的角色◆幫助黑帶加快專案的完成.◆領導綠帶層級的專案.◆在工作中運用6-σ方法和原則解決問題.關(guān)於6-σ展開和綠帶角色的詳細規(guī)定由各組織自行決定.15綠帶的角色◆幫助黑帶加快專案的完成.15黑帶的角色以及對黑帶的要求◆角色

―領導並講解消費者主導的6-σ過程.―訓練綠帶.◆要求―每年進行至少4個專案,這些專案要:●強調(diào)顧客滿意(70%DPMO的改善)●平均每個專案要收益50,000美元,―稅前凈利.―TGM下降對營業(yè)收入的影響.16黑帶的角色以及對黑帶的要求◆角色16黑帶大師的角色◆負責黑帶、黑帶大師和領導層的訓練.◆透過指導和諮詢的方式協(xié)助黑帶的活動.◆負責領導由多位黑帶共同完成的大型專案.17黑帶大師的角色◆負責黑帶、黑帶大師和領導層的訓練.17專案盟主的角色◆對黑帶的績效和專案的結(jié)果負直接責任.◆負責黑帶專案的選擇、範圍確定和專案的成功實施.◆為黑帶排除執(zhí)行中的障礙,確保專案按時完成.18專案盟主的角色◆對黑帶的績效和專案的結(jié)果負直接責任.18高層領導者的角色推動消費者主導的6-σ過程以滿足重要的業(yè)務目標,並將6-σ結(jié)合到日常管理工作中.19高層領導者的角色19專案選擇的標準

專案是否有反覆出現(xiàn)的事件?

專案的範圍是否能夠縮小?

測量尺度是否存在?是否能在合理時間內(nèi)確定量測體系?

你是否對過程可以控制(可對過程進行改善和追蹤)?

專案是否提高了顧客滿意?如果以上所有的問題的答案是“是”,那麼該專案是一個顧客主導的6-σ專案的良好候選專案.20專案選擇的標準專案是否有反覆出現(xiàn)的事件?

專案的DMAIC改善模型定義管制測量改善分析21DMAIC改善模型定義管制測量改善分定義是指…績效特征的選擇對滿足顧客期望非常重要.22定義是指…22量測是指…量測系統(tǒng)的建立和驗證.23量測是指…量測系統(tǒng)的建立和驗證.23分析是指…從績效目標鑑別變異源.24分析是指…從績效目標鑑別變異源.24改善是指…發(fā)現(xiàn)過程中的各種關(guān)係並建立新程序.25改善是指…發(fā)現(xiàn)過程中的各種關(guān)係並建立新程序.25管制是指…對實施的改善進行監(jiān)測,以保持收益並確保在必要時採取改正的行動.26管制是指…對實施的改善進行監(jiān)測,以保持收益並確保在必要時採取定義階段定義管制測量改善分析27定義階段定義管制測量改善分析2專案題目專案選擇由專案盟主決定(綠帶主管)專案必須從顧客與公司所關(guān)注的問題中選出28專案題目專案選擇由專案盟主決定(綠帶主管)28發(fā)展高階問題陳述

17問題陳述的演進問題陳述是逐漸進展，愈來愈完整，不是不變的。目的清楚地定義所要解決的問題並以數(shù)據(jù)量化鑑別潛在的量測尺度/單位和量測資源/工具鑑別問題,問題以負面方式描述、目前績效與顧客的關(guān)係

內(nèi)容對要處理的問題必須具體/量化的陳述

描述性的陳述:概括問題事件的地點和(或)發(fā)生的方式

初步的“問題範圍”陳述

29發(fā)展高階問題陳述17問題陳述的演進目的內(nèi)容29問題陳述精確的人,事,時,地,物,數(shù)的描述例:

U204於新車Prove-Out期間至今發(fā)現(xiàn)前底樑有“ga””ga”…異音現(xiàn)象,可由FAP2檢驗發(fā)現(xiàn).目前不良率約為10%.由於此項問題會嚴重影響顧客對U204新車的印象.30問題陳述精確的人,事,時,地,物,數(shù)的描述30例:底樑異音高階陳述

U204於新車發(fā)現(xiàn)前底樑有“ga””ga”…異音現(xiàn)象。首次修訂U204於新車Prove-Out期間至今發(fā)現(xiàn)前底樑有“ga””ga”…異音現(xiàn)象,目前不良率約為10%.由於此項問題會嚴重影響顧客對U204新車的印象。

再次修訂U204於新車Prove-Out期間至今發(fā)現(xiàn)前底樑有“ga””ga”…異音現(xiàn)象,可由FAP2檢驗發(fā)現(xiàn).目前不良率約為10%.由於此項問題會嚴重影響顧客對U204新車的印象。31例:底樑異音高階陳述31定義專案人員的角色與責任

任務是什麼

由誰來執(zhí)行任務？

任務要何時完成？

任務將如何報告？

有結(jié)果時，如何將産品和過程進行修改？

32定義專案人員的角色與責任任務是什麼32選擇專案成員非常熟悉實際流程的人能夠跳脫框框思考的人好的傾聽者追求結(jié)果接受不同的看法和意見認同並願意投入專案33選擇專案成員非常熟悉實際流程的人33專案規(guī)劃和里程碑(ScheduleTimeFrame) 三月 四月 五月 六月 七月建立每個階段的里程碑與時程專案開始定義測量分析改善管制34專案規(guī)劃和里程碑(ScheduleTimeFrame) 鑑別顧客及顧客的聲音(VOC)顧客是産品和/或服務的接受者。

內(nèi)部産品/服務顧客外部産品/服務鑑別顧客及顧客的聲音(VOC)顧客是産品和/或服務的接受者將顧客的聲音(VOC)轉(zhuǎn)換為關(guān)鍵品質(zhì)特性(CTQ)關(guān)鍵品質(zhì)特性可能為下列的一種:品質(zhì):產(chǎn)品,服務,作業(yè)程序等時間:生產(chǎn)時間,服務時間,維修時間等成本:產(chǎn)品成本,維修成本,服務等無異音顧客希望速度快

異音值在65dbA以下顧客在每月的同一天收到帳單

顧客在3天內(nèi)得到批準

不好

好底樑異音異音我在每個月的不同時間收到帳單。作業(yè)工時：速度顧客的聲音關(guān)鍵問題要求或CTQ處理申請的時間過長。顧客要求及時收到帳單

功能性：每月的帳單定期收到實例–將VOC轉(zhuǎn)化爲要求或CTQ(量化)36將顧客的聲音(VOC)轉(zhuǎn)換為關(guān)鍵品質(zhì)特性(CTQ)關(guān)鍵品質(zhì)發(fā)展顧客端的作業(yè)性定義/衡量指標何謂作業(yè)性定義作業(yè)性定義是書面的說明，用以確保不同人的解釋一致作業(yè)性定義方法將在整個DMAIC過程中使用將作業(yè)性定義用於

CTQ準確描述CTQ特性具體說明滿足顧客期望（無缺點）的定義例:底樑異音的判別:檢驗員在車速50公里行使在平面路上,前窗搖下.利用燥音分貝計在左前駕駛左邊量測.發(fā)展顧客端的作業(yè)性定義/衡量指標何謂作業(yè)性定義將作業(yè)性定何謂衡量指標

計數(shù):如:PPM,DPU,DPMO計量:如:Cp,Cpk專案問題的衡量方式?量測點的位置(輸入,流程,輸出)?欲改善的缺點為何?38何謂衡量指標計數(shù):如:PPM,DPU,DPMO38缺點(Defect)的定義

缺點是未滿足顧客的期望。品質(zhì)特性偏離其可接受的範圍或狀態(tài)，即特性的衡量值超出規(guī)定值。又稱爲與顧客要求的不一致。如:裂痕,間隙>1mm底樑異音>65dbA缺點(Defect)的定義缺點是未滿足顧客的期望。品質(zhì)特性專案範圍

問題探討之範圍從…到…為止專案可能不含括那些流程?定義爲了要對準特定的區(qū)域以利過程改善，專案範圍要規(guī)範在變數(shù)或因素會被量測和分析的程度內(nèi)。作爲專案選擇的一部分，團隊必須將專案的範圍縮小到特定的領域內(nèi)，以利改善對策。界定專案範圍限制了要測量與分析的變數(shù)範圍，以便有效把握過程改善機會。40專案範圍

問題探討之範圍從…到…為止40專案目標根據(jù)專案CTQ(顧客之需求)，設定專案目標

設定能夠在專案時間架構(gòu)內(nèi)完成的“突破性”目標

描述要達成的結(jié)果

何時必須達成

如何量測專案目標應該與達成顧客CTQ關(guān)連在一起

41專案目標根據(jù)專案CTQ(顧客之需求)，設定專案目標41發(fā)展過程圖

PSCCTQCTQ________________________________________供應者輸入輸出顧客過程XXX過程圖

高階過程圖(不適合探討)微觀過程圖(較深入,詳細)發(fā)展過程圖PSCCTQCTQ__________供應者輸入過程的組成

供給者：提供輸入的任何人輸入：執(zhí)行過程所需的原料、資源和數(shù)據(jù)過程：用於將輸入轉(zhuǎn)化爲輸出的行動和資源輸出：過程産生的有形的産品或服務顧客：接受輸出的任何人——內(nèi)部或外部的

43過程的組成供給者：提供輸入的任何人43過程的版本至少存在三個版本(通常)您認爲它應該的樣子…理想過程,應該的樣子…它實際的樣子…過程的版本至少存在三個版本(通常)您認爲它應該的樣子…理想確定主要過程輸出變數(shù)45確定主要過程輸出變數(shù)45每個關(guān)鍵過程輸出都要算出其DPU/COPQ/CTDPU(每個單位的缺點數(shù),DefectperUnit)缺點數(shù)目總檢驗數(shù)=COPQ(不良成本,CostofPoorQuality):因為不良所產(chǎn)生的成本,如:檢修成本CT(時間週期,CycleTime):單位生產(chǎn)工時46每個關(guān)鍵過程輸出都要算出其DPU/COPQ/CT評估對顧客滿意的衝擊及不良品質(zhì)成本請自行評估/量化所有檢修及報癈之成本47評估對顧客滿意的衝擊及不良品質(zhì)成本請自行評估/量化所有檢修及小組活動--Define小組討論選一項貴公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品,並討論該產(chǎn)品有哪些關(guān)鍵品質(zhì)特性?並針對一項公司產(chǎn)品的主要問題點完成其問題陳述並利用前面介紹的‘專案選擇的標準’分析這是一個好專案嗎?48小組活動--Define小組討論48:

專案標題：問題陳述：顧客影響：福特汽車公司影響：專案範圍陳述：專案目標：專案場所專案綱領專案資訊關(guān)鍵角色姓名：稱呼：任務：姓名：稱呼：任務：姓名：稱呼：任務：時間：開始日期：結(jié)束日期：專案綱領表格49:4Hr504Hr50量測階段定義管制測量改善分析51量測階段定義管制測量改善分析5量測階段的目標定義過程的量測(方法)

鑑別過程中變異的類型、來源和收集資料的原因

決定6σ專案的數(shù)據(jù)要求

發(fā)展數(shù)據(jù)收集計劃

進行量測系統(tǒng)分析(MSA)

收集數(shù)據(jù)

以值決定專案的基線能力52量測階段的目標定義過程的量測(方法)52定義因果矩陣評分的標準53定義因果矩陣評分的標準53發(fā)展因果矩陣

目的:探討過程輸入對過程輸出的影響如後表:箭頭一:CTQ(顧客需求)箭頭二:對CTQ(顧客需求)評分--以其對顧客的重要性

箭頭三:過程的輸入

箭頭四:對輸入及CTQ之關(guān)聯(lián)評分--把過程的輸入與CTQ(顧客需求)關(guān)聯(lián)起來箭頭五:乘後加總發(fā)展因果矩陣目的:探討過程輸入對過程輸出的影響發(fā)展因果矩陣5

4321等級符號

9=高重要程度7=重要程度5=中重要程度3=次重要程度1=低重要程度發(fā)展因果矩陣54321等級符號發(fā)展柏拉圖(找出20%的輸入造成80%的問題點)56發(fā)展柏拉圖(找出20%的輸入造成80%的問題點)56辨識和評估産品或過程的潛在失效及失效後的影響

鑑別出可以消除或減少潛在失效發(fā)生的措施

把過程文件化註:FMEA的輸入欄為要因矩陣的輸入且為20%(柏拉圖)的重要輸入FMEA（失效模式與影響分析）——定義失效模式分析(FMEA)是一個規(guī)範性的預防程序，它:57辨識和評估産品或過程的潛在失效及失效後的影響FMEA（失效等級109很高8高7FMEA過程嚴重度等級表(SEV)影響標準:影響的嚴重性當一個潛在失效模式導致一個最終顧客/或製造/或裝配出現(xiàn)問題時,就要對這些問題的嚴重性加以分級。最終顧客總是應該首先予以考慮的。如果兩者同時發(fā)生，則以嚴重性級別較高的爲準。顧客影響製造／裝配的影響無預警危險或可能會對量測人員有危險（加工或裝配），但沒有警告。有預警危險當一個潛在失效模式影響到汽車操作安全和／或不能滿足政府規(guī)定，並且不發(fā)出任何警告，這種影響的嚴重性等級很高。或可能會對量測人員有危險（加工或裝配），並發(fā)出警告。當一個潛在失效模式影響到汽車操作安全和／或不能滿足政府規(guī)定時，會發(fā)出一定的警告，這種影響的嚴重性等級很高?；虍b品可能會100%作廢，或汽車／零件在維修部門的維修時間超過一小時。汽車／零件不工作（失去原有功能）?；虍b品可能需要分揀並且部分作廢（小於100%)?；蚱嚕慵诰S修部門的維修時間在一小時到一小時半之間。汽車／零件工作但性能降低，顧客很不滿意。58等級109很高8高7FMEA過程嚴重度等級表(SEV)影響FMEA過程嚴重度等級表(SEV)等級654321影響顧客影響製造／裝配影響中等或部分（小於100%)産品可能不經(jīng)分揀就作廢?；蚱嚕慵诰S修部門的維修時間小於半個小時。低汽車／零件能工作，但舒適性／方便性零件失效，客戶不滿意?；?00%的産品需要重新修整，或汽車／零件要離線維修但不需要到維修部門。汽車／零件能工作，但舒適性／方便性零件雖然工作但性能較差，顧客有點不滿意。很低或産品需要分揀，但沒有廢品，部分（小於100%)産品需要重新修整。裝配和磨合／發(fā)出吱吱聲和哢嗒聲的零件不一致。缺點能被大多數(shù)顧客注意到（超過75%)。微小或部分（小於100%)産品需要重新修整，但沒有廢品,在線但已離開工位。裝配和磨合／發(fā)出吱吱聲和哢嗒聲的零件不一致。缺點能被50%的顧客注意到。極微小或部分（小於100%)産品需要重新修整，但沒有廢品,在線且在工位上。裝配和磨合／發(fā)出吱吱聲和哢嗒聲的零件不一致。缺點能被細心的顧客注意到（小於25%)。無或?qū)Σ僮骰蛄繙y人員稍有不便或沒有影響。沒有明顯的影響。59FMEA過程嚴重度等級表(SEV)等級654321影響顧客影建議使用的PFMEA發(fā)生度評估標準

FMEA發(fā)生度等級表(OCC)失效機率可能失效等級等級很高:

長時間失效>100/1000件50/1000件20/1000件10/1000件5/1000件2/1000件1/1000件0.5/1000件0.1/1000件<0.01/1000件10987654321高:經(jīng)常失效中等:

偶然失效低:

相對來說很少失效極低:

不可能失效60建議使用的PFMEA發(fā)生度評估標準FMEA發(fā)生度等級表(

建議使用的PFMEA難檢度評估標準FMEA難檢度等級(DET)檢測等級標準ABC1098很低7低6中等54很高2很高1高3幾乎不可能肯定無法檢知。極小檢測出機會極小。很小檢測出機會很小。檢測出機會很小?？赡軝z測出?？赡軝z測出。較高很可能檢測出。很可能檢測出。幾乎肯定會被檢測出?？隙〞粰z測出。建議使用的檢測方法範圍無法檢知或無檢查。只有用間接或隨機的方法管制。只有用直觀測試的方法管制。只有用雙重直觀測試的方法。用圖表方式來管制,如SPC(統(tǒng)計過程式管制制)。於零件離開作業(yè)站別後進行計量量測,或在零件離開作業(yè)站別後對零件進行或不進行100%合格/不合格的量測。當站的不良由下一站檢出或機器(臺具)設定時和首件檢查時使用量具量測。在當站不良可被檢知出(自動量測與自動停機功能)是故不良品不會到下一站。不良的零年不會被生產(chǎn)出來,因為零件在製程/產(chǎn)品設計階段已經(jīng)被預防出錯。在當站或下一站用多重把關(guān)的方式檢知不良。61

建議使用的PFMEA難檢度評估標準FMEA難檢度等級FMEA——–工具理解FMEA62FMEA——–工具理解FMEA62FMEA的結(jié)果先解決FMEA最高的=(SEV)再看嚴重度的發(fā)生度=(SEVxOCC)最後才衡量RPN針對以上評估的方式,對輸入收集資料63FMEA的結(jié)果先解決FMEA最高的=(SEV)63收集數(shù)據(jù)地點已有數(shù)據(jù)/需要更多數(shù)據(jù)?現(xiàn)有的數(shù)據(jù)

需要的數(shù)據(jù)YX1X2X3XnFCPA日常計錄表

EngineSPC異音浮動螺帽垂直度下?lián)伪跙ush垂直度扥架/Bush高度管制尺寸裝配扭力管制64收集數(shù)據(jù)地點已有數(shù)據(jù)/需要更多數(shù)據(jù)?現(xiàn)有的需要的YX1X2X數(shù)據(jù)分類——層別法層別法是一種數(shù)據(jù)分析方法，將數(shù)據(jù)分爲不同組別，再觀看同一組別中的差異(組內(nèi))或不同組別間的差異(組間),以便浮現(xiàn)可疑的模型並揭露過程中的變異。65數(shù)據(jù)分類——層別法層別法是一種數(shù)據(jù)分析方法，將數(shù)據(jù)分爲不同組數(shù)據(jù)層別法–數(shù)據(jù)更完整(同時收集輸入及輸出)在該層級上收集數(shù)據(jù)一般上午正工加班正工加班下午上午下午上午下午上午下午特殊供應商批發(fā)商包裝方式工作日生產(chǎn)時間66數(shù)據(jù)層別法–數(shù)據(jù)更完整(同時收集輸入及輸出)在該層級上收集數(shù)據(jù)收集工具車輛鑑別碼(VIN)： 範例:檢查表——車輛運輸

接車經(jīng)銷商：Explorer車型交車階段

?2門

??交付定單 系統(tǒng)日期?EddieBauer?Limited??出廠 日期時間?

SportTrac?XLS??裝上火車送往

?

XLT 調(diào)運中心日期時間引擎

??去配送中心卸車日期 時間?4.0LOHV?4.0LSOHC?裝上轉(zhuǎn)運車

?5.0LOHV?送往經(jīng)銷商日期時間

傳動系統(tǒng)

?在經(jīng)銷商處卸車日期時間?4×2 ?4×4

?

?AWD?Crontrol-Trac註:?用年/月/日的格式表示日期(如2000/07/23)?用24小時表示時間(如.1730)

數(shù)據(jù)收集工具67數(shù)據(jù)收集工具車輛鑑別碼(VIN)： 範例:檢查表——車數(shù)據(jù)收集計劃(有完善的計劃才能獲得有意義的數(shù)拿來分析)提問下列問題：有關(guān)這個過程需要知道什麼內(nèi)容？過程中的潛在變異源(X)是什麼？過程中是否有迴圈？爲獲得真實情況，需要多長時間收集數(shù)據(jù)？誰收集數(shù)據(jù)？如何測試量測系統(tǒng)？有關(guān)作業(yè)性定義是否足夠詳細？如何顯示數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)能否得到？如果不能，如何收集數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)收集誤差可能出現(xiàn)在何處？如何處理數(shù)據(jù)收集誤差？68數(shù)據(jù)收集計劃(有完善的計劃才能獲得有意義的數(shù)拿來分析)提問下量測系統(tǒng)分析量測系統(tǒng)分析是用於觀察數(shù)據(jù)時對工具,人員,部品和量測過程所進行的量化評估。69量測系統(tǒng)分析量測系統(tǒng)分析是用於觀察數(shù)據(jù)時69量測系統(tǒng)分析的類型GageR&R

計量數(shù)據(jù)計數(shù)數(shù)據(jù)70量測系統(tǒng)分析的類型70量測系統(tǒng)分析——作業(yè)性定義量測系統(tǒng)可以根據(jù)專案團隊提出的作業(yè)性定義加以驗證，以確保所從事量測的工作人員完全理解在數(shù)據(jù)收集階段中所期望的。71量測系統(tǒng)分析——作業(yè)性定義量測系統(tǒng)可以根據(jù)專案團隊提出的作業(yè)GageR&R——計數(shù)數(shù)據(jù)(再現(xiàn)及再生都要達100%)72GageR&R——計數(shù)數(shù)據(jù)(再現(xiàn)及再生都要達100%)GageR&R——計量數(shù)據(jù)(研究誤差率10%以下最好)73GageR&R——計量數(shù)據(jù)(研究誤差率10%以下最好)73量測系統(tǒng)分析如果量測系統(tǒng)無法通過分析，那麼收集數(shù)據(jù)前應

調(diào)整好量具調(diào)整好量測系統(tǒng)訓練量測人員74量測系統(tǒng)分析如果量測系統(tǒng)無法通過分析，那麼收集數(shù)據(jù)前應74進行數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集是一個過程，透過這個過程能夠積累足夠的資訊，以便找出問題的潛在原因。75進行數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集是一個過程，75能力分析是針對一個過程，在滿足顧客(輸出)及輸入的期望(CTQs)上，表現(xiàn)有多好的研究。能力分析定義76能力分析是針對一個過程，能力分析定義76在消費者導向的6σ中，過程績效是以通用的衡量尺規(guī)—Z值來表示的。計量數(shù)據(jù)CPCPKPPPPKDPUPPMDPMO數(shù)據(jù)類型衡量尺規(guī)類型Z=多少倍一個通用的衡量尺規(guī)(matrix)計數(shù)數(shù)據(jù)與過程績效衡量標準的關(guān)係77在消費者導向的6σ中，過程績效是以通用的衡量尺規(guī)—Z值來表示關(guān)鍵術(shù)語

:

DPU,DPMO能力分析——計數(shù)數(shù)據(jù)單位(N)缺點(D)機會(O)每百萬個機會中的缺點數(shù)(DPMO)DPMO=總?cè)秉c數(shù)總單位數(shù)×每個單位産生缺點的機會

×1,000,000DPMO=DN×O

×1,000,000

;DPU=D/N78關(guān)鍵術(shù)語:DPU,DPMO能力分析——計數(shù)數(shù)據(jù)單滾式產(chǎn)出合格率(生產(chǎn)線之FTT)

ABCD100908710695開始:100件結(jié)束:85個“合格”件報廢報廢10報廢3報廢2實際合格率(YRT)是將每一步驟的首次合格率相乘得出的結(jié)果(YFTT):.90×.84×.86×.91=59%重工100-10(重工+報廢)/100=.90合格率

87-7(重工+報廢)/87=.91合格率90-12(重工+報廢)/90=.86合格率100-16(重工+報廢)/100=.84合格率隱藏工廠79滾式產(chǎn)出合格率(生產(chǎn)線之FTT)ABCD100908710進行資料蒐集資料蒐集是一個過程，透過這個過程能夠積累足夠的資訊，以便找出問題的潛在原因。80進行資料蒐集資料蒐集是一個過程，透過這個過程能夠積累足夠的資進行初步分析在初步分析的時候,主要是針對目前(改善前)的製程能力(Cpk(longterm),Ppk(shortterm),DPMO,DPU,FTTorPPM)有一個初步的了解,以作為未來改善時的一個基準。一般的6-Sigma專案希望能達到70%的改善。81進行初步分析在初步分析的時候,主要是針對目前(改善前)的製程小組活動--Measure小組討論針對上一階段所陳述的主要問題點,說明其目前的製程能力或良率約為何?以6-Sigma的專案改善標準其改善的目標又應為何?82小組活動--Measure小組討論82分析階段定義管制測量改善分析83分析階段定義管制測量改善分析8初階的6-Sigma分析工具QC七手法專門用來解決數(shù)值（定量）的問題一、特性要因圖；二、查檢表：三、柏拉圖；四、直方圖；五、散佈圖；六、層別法；七、管制圖視覺化統(tǒng)計工具的倡導者:石川馨博士KaoruIshikawa84初階的6-Sigma分析工具QC七手法專門用來解決數(shù)值（定柏拉圖何謂柏拉圖–柏拉圖是數(shù)據(jù)以項目別分類，而接大小順序排列的圖85柏拉圖何謂柏拉圖–柏拉圖是數(shù)據(jù)以項目別分類，而接大小順序排柏拉圖1009080706050403020100累積百分數(shù)4月1日—6月30日調(diào)查得到的損失數(shù):200競爭損失數(shù)D——産品不符合顧客要求B——公司不能滿足交貨日程F——公司聲望A——價格C——銷售誤差E——産品品質(zhì)86柏拉圖100累積4月1日—6月30日競爭D——産品不符柏拉圖柏拉圖之作法–決定數(shù)據(jù)項目：結(jié)果別或原因別

–決定收集數(shù)據(jù)期間，並收集數(shù)據(jù)

–按項目別統(tǒng)計數(shù)據(jù)

–圖表劃上直軸及橫軸

–將數(shù)據(jù)依大小次序劃成柱形圖

–數(shù)據(jù)之累積以折線劃入

–記入數(shù)據(jù)之期間、記錄者、目的等87柏拉圖柏拉圖之作法–決定數(shù)據(jù)項目：結(jié)果別或原因別

–決定柏拉圖使用要領:柏拉圖是用來做重點管理的工具，重點通常只佔全體的一小部份，只要掌握重要的少數(shù)，就能夠控制全體。通常重點只佔全體的百分之二十，但影響度卻能佔百分之八十，這就是一般所說的「80—20原理」。柏拉圖可以配合層別法一起運用，繪製層別柏拉圖。對柏拉圖上的重點項目，進行更深入的探討。

柏拉圖可用做問題改善前、中、後的比較分析，確認改善對策的效果。88柏拉圖使用要領:柏拉圖是用來做重點管理的工具，重點通常只佔全案例演練以柏拉圖來分析公司內(nèi)每天需要加班的主要原因有哪些?89案例演練以柏拉圖來分析公司內(nèi)每天需要加班的主要89特性要因圖何謂特性要因圖–所謂特性要因圖，就是將成為問題的結(jié)果(特性)，與可能影響該特性之原因(要因)的關(guān)係及原因影響結(jié)果的情形，表示於一張圖裡。–特性要因圖，由於其形狀很像魚骨，所以又被稱為「魚骨圖」90特性要因圖何謂特性要因圖–所謂特性要因圖，就是將成為問題的特性要因圖91特性要因圖91特性要因圖繪製步驟1.決定問題特性。2.在背骨(製程)右端記入特性。3.在背骨上下兩側(cè)記入大骨之大要因。4.在大骨之左右兩側(cè)記入中骨之中要因。5.在中骨兩側(cè)記入小骨之小要因，以此類推繼續(xù)分析。6.圈選重要要因(原則上四到六個)。7.評估重要要因之影響度(要因評價)。92特性要因圖繪製步驟92特性要因圖使用要領：分析要因時，應採用腦力激盪術(shù)，並配合專業(yè)知識和經(jīng)驗進行。

魚骨圖可以配合層別法一起運用，繪製層別魚骨圖。

對魚骨圖上的重要要因，進行更深入的探討。

魚骨圖除了用作結(jié)果和原因間的分析外，還可用作目的和手段間的分析，以及全體和要素間的分析。

93特性要因圖使用要領：分析要因時，應採用腦力激盪術(shù)，並配合專業(yè)直方圖何謂直方圖–直方圖為在某條件下，搜集很多數(shù)據(jù)，藉以調(diào)查數(shù)據(jù)的中心值及差異的情形。94直方圖何謂直方圖–直方圖為在某條件下，搜集很多數(shù)據(jù)，藉以調(diào)直方圖0123456789101112567891011121314月數(shù)頻繁度95直方圖012345678910111256789101112直方圖使用要領：判讀直方圖時，常見下列數(shù)種分布。常態(tài)型（正常分佈情形），鋸齒型（由於分組及組距測定有誤差所造成），右高或絕壁型（由於某種規(guī)格限制所造成），雙峰型（兩個不同群體混合所造成），高原型（數(shù)個平均值差異不大的群體混合所造成），離島型（不同群體混入造成之異?，F(xiàn)象）。各種分布都代表有特殊的意義。96直方圖使用要領：判讀直方圖時，常見下列數(shù)種分布。常態(tài)型（正常直方圖直方圖之作法–計算原始資料數(shù)目，以N表示

–求最大值與最小值與全距

–定組距=全距/組數(shù)

–定組界

–作次數(shù)分配表

–繪直方圖

–直方圖研判97直方圖直方圖之作法–計算原始資料數(shù)目，以N表示

–求最大管制圖何謂管制圖–管制圖就是「以統(tǒng)計基礎計算管制界限，並據(jù)此來區(qū)分異常與正常變異的圖」，假如由穩(wěn)定的工程採取的話，就呈左右對稱的鐘型分佈，這種分佈叫常態(tài)分佈，98管制圖何謂管制圖–管制圖就是「以統(tǒng)計基礎計算管制界限，並據(jù)管制圖管制上限管制下限均值99管制圖管制上限管制下限均值99管制圖的分類計量I-MRChartXbar-RChart計數(shù)U-CChart(缺陷Defects)P–NPChart(缺陷的產(chǎn)品Defectives)100管制圖的分類計量100管制圖建立統(tǒng)計製程管制的步驟–建立製造流程

–製造流程解析

–決定管制項目

–實施標準化

–管制圖的運用

–製程能力解析

–問題分析解決

–製程之繼續(xù)管制101管制圖建立統(tǒng)計製程管制的步驟–建立製造流程

–製造流程解管制圖管制圖的益處–直接由操作人員繪制管制圖，迅速管制製程

–使製程穩(wěn)定，且可以預測而掌握品質(zhì)與成本

–幫助製程，使達到：更好的品質(zhì)降低單位成本使產(chǎn)量有效運用102管制圖管制圖的益處–直接由操作人員繪制管制圖，迅速管制製程管制圖–作為討論解決製程問題的工具

–可使工業(yè)生產(chǎn)之「設計」、「製造」、「檢驗」三個階段連成一體，並解決生產(chǎn)過程中

的問題設計階段：作為新產(chǎn)品設計之參考製造階段：控制製程中的品質(zhì)據(jù)以分析製程能力檢驗階段：作為製成品驗收之參考103管制圖–作為討論解決製程問題的工具

–可使工業(yè)生產(chǎn)之「設8Hr1048Hr104散佈圖散佈圖之意義–將對應的兩組數(shù)據(jù)，分別點入X、Y座標圖中，以觀測兩組數(shù)據(jù)間是否相關(guān)及其相關(guān)程度，這種圖稱為散佈圖(如：投球速與球員身高是否有關(guān)聯(lián)性)105散佈圖散佈圖之意義–將對應的兩組數(shù)據(jù)，分別點入X、Y座標圖散佈圖106散佈圖106散佈圖散佈圖之作法–繪製步驟

–蒐集兩個不同品質(zhì)特性間的關(guān)係數(shù)據(jù)資料，最好超過50組以上。最少不得少於30組。–使用方格紙或白報紙，將分析項目的品質(zhì)特性列於座標圖的橫軸和縱軸上，並標明各軸的刻度和計算單位。–將數(shù)據(jù)資料之座標點標示在座標圖上。–將重要事項列述於散佈圖旁。如數(shù)據(jù)資料之蒐集時間、蒐集方式、蒐集人，製圖的目的等。107散佈圖散佈圖之作法–繪製步驟

–蒐集兩個不同品質(zhì)特性間的散佈圖使用要領可由數(shù)據(jù)點的分佈情形，判斷兩種品質(zhì)特性之間的相關(guān)程度。如正相關(guān)強(兩種品質(zhì)特性同向變化)，負相關(guān)強(兩種品質(zhì)特性反向變化)，無關(guān)（一團圓形），以及曲線關(guān)係。若有特異點，須探究其造成原因，散佈圖之應用亦可配合層別法做進一步分析研判，如層別散佈圖。108散佈圖使用要領可由數(shù)據(jù)點的分佈情形，判斷兩種品質(zhì)特性之間的相查檢表何謂查檢表：–查檢表就是為了所收集的數(shù)據(jù)容易登記與整理而預先設計好的一種表格。109查檢表何謂查檢表：109查檢表110查檢表110查檢表查檢表之使用方法(1)調(diào)查用查檢表：–為把握分佈情形的全貌，或要收集何種缺點或不良項目，在什麼地方發(fā)生何種程度的數(shù)據(jù)之用。(2)檢查用查檢表：–將應檢查項目預先決定好，依此進行檢查確定。111查檢表查檢表之使用方法111查檢表使用要領

使用查檢表的目的，主要有分析事實和

確認事實兩種。因其目的不同，故紀錄

的方式也不同。一般常用的自主檢查

表，即屬於確認事實的目的。112查檢表使用要領

使用查檢表的目的，主要有分析事實和

確認事實層別法是一種數(shù)據(jù)分析方法，將數(shù)據(jù)分爲不同類別，以便浮現(xiàn)可疑的模型並揭露過程中的變異。數(shù)據(jù)層別法的目的是檢查不同分組之間量測值的差別，試圖理解潛在變異。層別法113層別法是一種數(shù)據(jù)分析方法，將數(shù)據(jù)分爲不同類別，以便浮現(xiàn)可疑的層別法層別法之意義–區(qū)別原料、機械或人員等，分別收集數(shù)據(jù)，找出各層間差異，針對差異加以改善的方法為層別法。主要功用：在透過各種分類(分層)，依各類收集數(shù)據(jù)以尋找不良所在或最佳條件以改善品質(zhì)114層別法層別法之意義–區(qū)別原料、機械或人員等，分別收集數(shù)據(jù)，層別法層別–作業(yè)條件

–原料

–機械設備

–人員

–時間

–環(huán)境、天候

–地區(qū)

–產(chǎn)品115層別法層別115層別法一般實例—水果倉庫在該層級上收集數(shù)據(jù)急件上午平日周末平日周末下午上午下午上午下午上午下午卡車水果産地批發(fā)商運送方式到達日到達時間116層別法一般實例—水果倉庫在該層級上收集數(shù)據(jù)急件上午平日周末平進階的6-Sigma分析工具(黑帶)假設檢定多變量分析迴歸分析實驗設計穩(wěn)健設計……117進階的6-Sigma分析工具(黑帶)假設檢定117小組活動--Analyze小組討論針對上一階段所陳述的主要問題點,利用柏拉圖為工具分析其主要的根本原因應為何?118小組活動--Analyze小組討論118改善階段定義管制測量改善分析119改善階段定義管制測量改善分析1判斷關(guān)鍵輸入(KPIV)的績效比較關(guān)鍵輸入(x)對流程y的影響程度,並分析這些x的製程能力.120判斷關(guān)鍵輸入(KPIV)的績效比較關(guān)鍵輸入(x)對流程y的影建立關(guān)鍵輸入(KPIV)目標建立關(guān)鍵輸入(x)的目標,即想要達成的流程(y)目標.121建立關(guān)鍵輸入(KPIV)目標建立關(guān)鍵輸入(x)的目標,即想提出改善方案提出改善方案分爲3個步驟:確定改善標準提出可行的改善評估改善並做最佳選擇122提出改善方案提出改善方案分爲3個步驟:122評估改善方案(標準矩陣)標準矩陣123評估改善方案(標準矩陣)標準矩陣123改善方案提出之改善方案,可用實驗設計(DOE)來進行.目的是如何找出輸入的不同設定對輸出的關(guān)係.且不同的輸入設定來觀看其對輸出的影響124改善方案提出之改善方案,可用實驗設計(DOE)來進行.124建立作業(yè)性定義針對實驗設計建立作業(yè)性定義,以使大家對此設計有一致的解釋及實驗,數(shù)據(jù)收集作業(yè)方式一致性.125建立作業(yè)性定義針對實驗設計建立作業(yè)性定義,以使大家對此設計實驗設計(DOE)這是一種有組織的方法，它通過改變一個或數(shù)個輸入變數(shù)（X）來觀察這些變數(shù)或這些變數(shù)的組合是否對輸出（Y）有顯著的影響.試驗步驟:

選擇應變數(shù)——Y選擇關(guān)鍵自變數(shù)——X選擇因素(x)之設定範圍選擇實驗設計收集資料分析資料得出結(jié)論應用最佳因素設置126實驗設計(DOE)這是一種有組織的方法，它通過改變一個或數(shù)個評估改善效益(成果矩陣)成果矩陣-所投入的心血是否值得高

低

低高付出收益

127評估改善效益(成果矩陣)成果矩陣-所投入的心血是否值得高低決定最佳設定(optimalsolution)評估各種輸入之設定並選擇最佳設定(x)以達到最佳成效(y).128決定最佳設定(optimalsolution)評估各種輸入建立與執(zhí)行試行計畫(pilotplan)-大量生產(chǎn)前之試作試行時:

確保管理層的強力支持周到的計劃（試行）活動說服相關(guān)人員，並根據(jù)需要訓練他們準備量測計劃監(jiān)測結(jié)果彙報/爲以後作必要的改變

在試行開始期間，要確保:

所有與過程開始階段有關(guān)的人員意識到試行正在開始(知會有關(guān)人員)量測系統(tǒng)已經(jīng)準備好收集數(shù)據(jù)專案組要意識到，可能出現(xiàn)什麼差錯且爲了防止?jié)撛趩栴}，他們事先應預防。129建立與執(zhí)行試行計畫(pilotplan)-大量生產(chǎn)前之試作驗證改善(製程能力)爲了驗證改善，從試行中收集到的資料計算Z=多少倍值。比對改善前之數(shù)據(jù)計數(shù):比較DPMO計量:比較製程能力分析(capabilityanalysis)130驗證改善(製程能力)爲了驗證改善，從試行中收集到的資料計算驗證改善(假設檢定)驗證改善運用假設檢定(hypothesistest)驗証改善幅度以證實是否真的有改善.計量驗證平均數(shù)驗證變異數(shù)計數(shù)驗證比例131驗證改善(假設檢定)驗證改善131例:改善前收集230筆中發(fā)現(xiàn)30筆不良=30/230=13%不良率收善後收集150筆中發(fā)現(xiàn)10筆不良=12/150=8%不良率有改善,因為8%<13%?檢證結(jié)果是無法證明有改善!132例:改善前收集230筆中發(fā)現(xiàn)30筆不良=30/230=13%更新失效模式與影響分析(FMEA)11記錄/寫下建議的措施14——17根據(jù)修正措施重新計算SEV,OCC,

和DET13記錄/寫下建議的措施12指定措施執(zhí)行負責人和預定的完成日期133更新失效模式與影響分析(FMEA)1114——171312進行成本/效益分析(cost/benefitanalysis)一旦進行FMEA，專案組應進行成本/效益分析，以驗證由於實施建議改善所産生的效益超過實施成本。進行成本/效益分析時:

考慮到所有與實施改善的相關(guān)費用確定成本時的衡量方法要與之前的衡量方法要一致(如時間、費用、材料).將改善的實際成本與預期收益作比較

134進行成本/效益分析(cost/benefitanalysi創(chuàng)立真實的(shouldbe)過程圖一旦專案組已經(jīng)選擇最佳改善方案，專案組必須發(fā)展一份改善後的“真實/應該/未來狀況”的過程圖。該真實的/未來狀況過程圖將作爲一種工具，以說明對其他過程的改善以及指導實施工作。

135創(chuàng)立真實的(shouldbe)過程圖一旦專案組已經(jīng)選擇最佳小組活動--Improve小組討論針對上一階段所陳述的主要問題點,提出一些可能的改善方案?136小組活動--Improve小組討論136管制階段定義管制測量改善分析137管制階段定義管制測量改善分析1管制階段管制的定義管制是運用回饋系統(tǒng)以消除缺點發(fā)生機會，或者監(jiān)測過程改善達到維持改善的方法。管制的目的建立一套策略確保改善持續(xù)。138管制階段管制的定義138CTQ/CL6σ管制計劃

以下是6σ控制計劃表的一個實例。

工廠(商店區(qū)域):生産控制計劃頁:文件號:零件名稱/系列:零件號:準備:批準:修改日期:代替:批準:批準:機器/操作檢查特性/參數(shù)規(guī)格/要求衡量方法樣本大小次數(shù)誰衡量何處記錄決策規(guī)則/修正措施參改號139CTQ/CL6σ管制計劃以下是6σ控制計劃表的一個實例應用防呆手法防呆是在錯誤出現(xiàn)前避免錯誤的發(fā)生。預防的一般方法是防呆。防呆試圖消除錯誤的機會。最終目標是使操作不可能出錯。防呆旨在不要求廣泛訓練操作者，而操作者每次都能以正確的方法進行操作。從一開始，防呆就意味著不把差錯引入過程。

140應用防呆手法防呆是在錯誤出現(xiàn)前避免錯誤的發(fā)生。140防呆(防誤)——實例下面可以看到的防呆(防誤)實例是什麼?條碼消除價格登錄差錯自動斷電熨斗，避免燃燒防兒童打開藥瓶蓋避免意外中毒給鬧鐘上發(fā)條以防停電141防呆(防誤)——實例下面可以看到的防呆(防誤)實例是什麼?條小組活動請舉出在製造生產(chǎn)或檢驗的過程中常見的防呆裝置142小組活動請舉出在製造生產(chǎn)或檢驗的過程中常見的防呆裝置142建立統(tǒng)計過程控制(SPC)一系列的統(tǒng)計工具用來作為分析數(shù)據(jù)的績效專注在關(guān)鍵輸入(KPIV)

錯誤能在輸出前就發(fā)現(xiàn)並即時對輸入作改善動作(correctiveaction).143建立統(tǒng)計過程控制(SPC)一系列的統(tǒng)計工具用來作為分析數(shù)據(jù)的建立統(tǒng)計過程監(jiān)控(SPM)專注在控制輸出(KPOV)在輸出結(jié)果失控時做改善動作.144建立統(tǒng)計過程監(jiān)控(SPM)專注在控制輸出(KPOV)144管制圖-PChart-不良品率計數(shù)數(shù)據(jù)使用汽車的PChart比例樣本編號145管制圖-PChart-不良品率計數(shù)數(shù)據(jù)使用汽車的PCha管制圖-UChart-不良品中之缺點數(shù)目計數(shù)數(shù)據(jù)使用DaysLat的UChart缺點數(shù)樣本編號146管制圖-UChart-不良品中之缺點數(shù)目計數(shù)數(shù)據(jù)使用Day管制圖-I-MRChart-個別值之管制圖計量數(shù)據(jù)使用LEG2b的I-MRChart個別值移動全距分組147管制圖-I-MRChart-個別值之管制圖計量數(shù)據(jù)使用LE管制圖-X-bar/RChart-分組之管制圖計量數(shù)據(jù)使用總量B的Xbar-RChart樣本均值

樣本全距分組148管制圖-X-bar/RChart-分組之管制圖計量數(shù)據(jù)使用建立長期MSA長期的MSA的定義長期的量測系統(tǒng)分析（MSA）證明過程量測如何隨時間被監(jiān)測，以確保他們保持穩(wěn)定。長期MSA的目的量測系統(tǒng)分析（MSA）的目的是爲了更能理解影響系統(tǒng)的變異源。149建立長期MSA長期的MSA的定義149建立或更新標準作業(yè)流程(SOP)更新SOP定義更新標準作業(yè)程序就是修改現(xiàn)有過程文件，以便反映過程改善。150建立或更新標準作業(yè)流程(SOP)更新SOP定義150建立或更新訓練計畫同標準作業(yè)流程,如改善後需訓練人員熟悉新的作業(yè)流程,需建立或更新原有的訓練計畫,以使改善持續(xù).151建立或更新訓練計畫同標準作業(yè)流程,如改善後需訓練人員熟悉新ProcessOwner確認管制計畫和ProcessOwner討論管制計畫後經(jīng)ProcessOwner同意才可執(zhí)行.ProcessOwner:即此專案完成後的執(zhí)行者(通常為問題流程的最高主管)和擁有者.152ProcessOwner確認管制計畫和ProcessO建立綠帶稽查計畫計畫綠帶日後檢驗此專案是否有持續(xù)改善和管制的時間表.PriorityItemsWhereMayJunJulAugSepOctNov1流程製程能力(electricresistance)LSHSTA2關(guān)鍵輸出SPMLSHFLH3管製計劃LSH4GageR&RLSHBlackBelt153建立綠帶稽查計畫計畫綠帶日後檢驗此專案是否有持續(xù)改善和管制的相關(guān)人員(stakeholders)訓練.如果新的流程或作業(yè)於改善前有所差異,被影響相關(guān)的人員要安排訓練並在既定時間內(nèi)完成.154相關(guān)人員(stakeholders)訓練.如果新的流程或作業(yè)更新品質(zhì)作業(yè)系統(tǒng)(QOS)將改善後的成果和管制計畫更新在品質(zhì)作業(yè)系統(tǒng)以求不斷的改進與管制.155更新品質(zhì)作業(yè)系統(tǒng)(QOS)將改善後的成果和管制計畫更新在品質(zhì)專案移交將專案移交給ProcessOwner並由ProcessOwner做後續(xù)監(jiān)控的動作,綠帶會按時稽查.156專案移交將專案移交給ProcessOwner並由ProceProjectChampion(專案主管)/財務/黑帶大使的認可最後專案的結(jié)果由projectchampion,財務,和黑帶的認可才能結(jié)束.157ProjectChampion(專案主管)/財務/黑帶大使小組活動--Control小組討論針對上一階段所提出的改善方案,將來在執(zhí)行時應該要完成哪些工作,以讓這些改善方案能落實執(zhí)行158小組活動--Control小組討論15812Hr15912Hr1596SIGMA綠帶訓練1606SIGMA綠帶訓練1Whatis6-Sigma?161Whatis6-Sigma?26Sigma的起源摩托羅拉（Motorola）公司70年代末期的執(zhí)行長蓋爾文（RobertGalvin），體認到日本品質(zhì)的競爭力，強迫其員工正視品質(zhì)的問題。幾年後經(jīng)由哈瑞（MikelHarry）和席若以德（RichardShroeder）的協(xié)助，摩托羅拉喊出了6Sigma（統(tǒng)計學符號為６σ，英文為SixSigma）的策略，運用到其所有產(chǎn)品品質(zhì)上，不但促使其獲利蒸蒸日上，也在1988年獲得了美國國家品質(zhì)獎。1626Sigma的起源摩托羅拉（Motorola）公司70年代6Sigma的起源摩扥羅拉公司在1982年時所進行的品質(zhì)改善計劃Motorolaimplementedaqualityimprovementprogramin1982發(fā)現(xiàn)每年有20%盈收是用在更正不良的品質(zhì)上 Realizedthattheywerespendingupto20%ofrevenueoncorrectingpoorquality接受改善品質(zhì)可以確實解省成本的概念 Adoptedaphilosophythat,doneright,improvingqualitywouldactuallyreducecosts確認改善分析工具的需要 Identifiedtheneedforimprovedanalyticaltools發(fā)展了六標準差的工具SixSigmatoolsweredeveloped全面推展六標準差AppliedSixSigmaacross-the-board在1988年獲得MalcolmBaldridge獎 MotorolawonMalcolmBaldridgeAwardin1988.1636Sigma的起源摩扥羅拉公司在1982年時所進行的品質(zhì)改奇異將6Sigma發(fā)揚光大1995年GE(美國奇異公司)開始推廣6Sigma，因被譽為全球第一CEO的JackWelch大力創(chuàng)導而使得6Sigma再次聲名大噪GE自1995年營運毛利率13.5％，1998年成長至16.7％，6sigma專案在1999年替GE省下了十億美元，並讓GE的每一子公司，在全世界的同行中數(shù)一數(shù)二。

JackWelch164奇異將6Sigma發(fā)揚光大1995年GE(美國奇異公司)開世界上主要推行6Sigma的公司除奇異和摩托羅拉外，尚有德州儀器、漢尼威爾（Honeywell）、柯達、惠而浦、福特、杜邦、微軟、美國運通、Sony、TOSHIBA、Seagate……165世界上主要推行6Sigma的公司除奇異和摩托羅拉外，尚有德什麼是6Sigma?「Sigma」是一個古希臘字，在統(tǒng)計中是用來衡量變異大小的一種基準，稱之為「標準差」，也就是用來判定一個群體中的變動程度。80年代，一般產(chǎn)品品質(zhì)要求已提升至3~4Sigma。這就是說產(chǎn)品的合格率已達至99.38%的水準，只有0.621%為不合格品，但以現(xiàn)今角度來看，相信大家對以上的品質(zhì)要求並不滿意，很多公司已提出「6Sigma」的品質(zhì)管理要求，其合格率為99.99966%，即每一百萬個產(chǎn)品或作業(yè)中只允許發(fā)生3.4件的不良品或作業(yè)疏忽。166什麼是6Sigma?「Sigma」是一個古希臘字，在統(tǒng)計中在短期能力的探討中，一個6-Sigma的製程代表上下限與平均值之間存在六個標準差60708090100110120Days標準差-3-2-102311st-7-6-5-44567規(guī)格與平均值間存在六個標準差6stLSLUSL什麼是6Sigma?167在短期能力的探討中，一個6-Sigma的製程代表上下限與平問題的根本-統(tǒng)計學上的看法LSLUSLUSLLSLOff-TargetVariationOn-TargetCenterProcessReduceSpreadUSLLSLLarge168問題的根本-統(tǒng)計學上的看法LSLUSLUSLLSLOff-T6Sigma的意義1696Sigma的意義104σ99.38%活動6σ99.99966%每天2次飛機起降失誤次數(shù)每五年1次每週5000次每週手術(shù)出錯的次數(shù)每週1.7次每年200,000次每年開錯藥的次數(shù)每年68次6Sigma實際上的意義1704σ活動6σ每天2次飛機起降失誤次數(shù)每五年1次每週500六標準差的目的THEGOALSOFSIXSIGMA:減少不良DefectReduction增加產(chǎn)出YieldImprovement改善顧客滿意ImprovedCustomerSatisfaction增加營收HigherNetIncome171六標準差的目的THEGOALSOFSIXSIGMA:小組討論針對以下議題,進行小組討論(並選派一名代表進行發(fā)表):目前公司高層對6-Sigma的認知為何?目前公司有打算推行6-Sigma的活動嗎?來上6-Sigma綠帶的課程,希望學到些什麼?172小組討論針對以下議題,進行小組討論(並選派一名代表進行發(fā)表)展開6-Sigma組織結(jié)構(gòu)—

(專案導向的組織結(jié)構(gòu))最高領導層(兼職)黑帶大師(專職)專案盟主(兼職)黑帶(專職)綠帶(兼職)173展開6-Sigma組織結(jié)構(gòu)—

(綠帶的角色◆幫助黑帶加快專案的完成.◆領導綠帶層級的專案.◆在工作中運用6-σ方法和原則解決問題.關(guān)於6-σ展開和綠帶角色的詳細規(guī)定由各組織自行決定.174綠帶的角色◆幫助黑帶加快專案的完成.15黑帶的角色以及對黑帶的要求◆角色

―領導並講解消費者主導的6-σ過程.―訓練綠帶.◆要求―每年進行至少4個專案,這些專案要:●強調(diào)顧客滿意(70%DPMO的改善)●平均每個專案要收益50,000美元,―稅前凈利.―TGM下降對營業(yè)收入的影響.175黑帶的角色以及對黑帶的要求◆角色16黑帶大師的角色◆負責黑帶、黑帶大師和領導層的訓練.◆透過指導和諮詢的方式協(xié)助黑帶的活動.◆負責領導由多位黑帶共同完成的大型專案.176黑帶大師的角色◆負責黑帶、黑帶大師和領導層的訓練.17專案盟主的角色◆對黑帶的績效和專案的結(jié)果負直接責任.◆負責黑帶專案的選擇、範圍確定和專案的成功實施.◆為黑帶排除執(zhí)行中的障礙,確保專案按時完成.177專案盟主的角色◆對黑帶的績效和專案的結(jié)果負直接責任.18高層領導者的角色推動消費者主導的6-σ過程以滿足重要的業(yè)務目標,並將6-σ結(jié)合到日常管理工作中.178高層領導者的角色19專案選擇的標準

專案是否有反覆出現(xiàn)的事件?

專案的範圍是否能夠縮小?

測量尺度是否存在?是否能在合理時間內(nèi)確定量測體系?

你是否對過程可以控制(可對過程進行改善和追蹤)?

專案是否提高了顧客滿意?如果以上所有的問題的答案是“是”,那麼該專案是一個顧客主導的6-σ專案的良好候選專案.179專案選擇的標準專案是否有反覆出現(xiàn)的事件?

專案的DMAIC改善模型定義管制測量改善分析180DMAIC改善模型定義管制測量改善分定義是指…績效特征的選擇對滿足顧客期望非常重要.181定義是指…22量測是指…量測系統(tǒng)的建立和驗證.182量測是指…量測系統(tǒng)的建立和驗證.23分析是指…從績效目標鑑別變異源.183分析是指…從績效目標鑑別變異源.24改善是指…發(fā)現(xiàn)過程中的各種關(guān)係並建立新程序.184改善是指…發(fā)現(xiàn)過程中的各種關(guān)係並建立新程序.25管制是指…對實施的改善進行監(jiān)測,以保持收益並確保在必要時採取改正的行動.185管制是指…對實施的改善進行監(jiān)測,以保持收益並確保在必要時採取定義階段定義管制測量改善分析186定義階段定義管制測量改善分析2專案題目專案選擇由專案盟主決定(綠帶主管)專案必須從顧客與公司所關(guān)注的問題中選出187專案題目專案選擇由專案盟主決定(綠帶主管)28發(fā)展高階問題陳述

17問題陳述的演進問題陳述是逐漸進展，愈來愈完整，不是不變的。目的清楚地定義所要解決的問題並以數(shù)據(jù)量化鑑別潛在的量測尺度/單位和量測資源/工具鑑別問題,問題以負面方式描述、目前績效與顧客的關(guān)係

內(nèi)容對要處理的問題必須具體/量化的陳述

描述性的陳述:概括問題事件的地點和(或)發(fā)生的方式

初步的“問題範圍”陳述

188發(fā)展高階問題陳述17問題陳述的演進目的內(nèi)容29問題陳述精確的人,事,時,地,物,數(shù)的描述例:

U204於新車Prove-Out期間至今發(fā)現(xiàn)前底樑有“ga””ga”…異音現(xiàn)象,可由FAP2檢驗發(fā)現(xiàn).目前不良率約為10%.由於此項問題會嚴重影響顧客對U204新車的印象.189問題陳述精確的人,事,時,地,物,數(shù)的描述30例:底樑異音高階陳述

U204於新車發(fā)現(xiàn)前底樑有“ga””ga”…異音現(xiàn)象。首次修訂U204於新車Prove-Out期間至今發(fā)現(xiàn)前底樑有“ga””ga”…異音現(xiàn)象,目前不良率約為10%.由於此項問題會嚴重影響顧客對U204新車的印象。

再次修訂U204於新車Prove-Out期間至今發(fā)現(xiàn)前底樑有“ga””ga”…異音現(xiàn)象,可由FAP2檢驗發(fā)現(xiàn).目前不良率約為10%.由於此項問題會嚴重影響顧客對U204新車的印象。190例:底樑異音高階陳述31定義專案人員的角色與責任

任務是什麼

由誰來執(zhí)行任務？

任務要何時完成？

任務將如何報告？

有結(jié)果時，如何將産品和過程進行修改？

191定義專案人員的角色與責任任務是什麼32選擇專案成員非常熟悉實際流程的人能夠跳脫框框思考的人好的傾聽者追求結(jié)果接受不同的看法和意見認同並願意投入專案192選擇專案成員非常熟悉實際流程的人33專案規(guī)劃和里程碑(ScheduleTimeFrame) 三月 四月 五月 六月 七月建立每個階段的里程碑與時程專案開始定義測量分析改善管制193專案規(guī)劃和里程碑(ScheduleTimeFrame) 鑑別顧客及顧客的聲音(VOC)顧客是産品和/或服務的接受者。

內(nèi)部産品/服務顧客外部産品/服務鑑別顧客及顧客的聲音(VOC)顧客是産品和/或服務的接受者將顧客的聲音(VOC)轉(zhuǎn)換為關(guān)鍵品質(zhì)特性(CTQ)關(guān)鍵品質(zhì)特性可能為下列的一種:品質(zhì):產(chǎn)品,服務,作業(yè)程序等時間:生產(chǎn)時間,服務時間,維修時間等成本:產(chǎn)品成本,維修成本,服務等無異音顧客希望速度快

異音值在65dbA以下顧客在每月的同一天收到帳單

顧客在3天內(nèi)得到批準

不好

好底樑異音