6Sigma綠帶訓(xùn)練教材全套課件

6SIGMA綠帶訓(xùn)練16SIGMA綠帶訓(xùn)練1Whatis6-Sigma?2Whatis6-Sigma?26Sigma的起源摩托羅拉（Motorola）公司70年代末期的執(zhí)行長(zhǎng)蓋爾文（RobertGalvin），體認(rèn)到日本品質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)迫其員工正視品質(zhì)的問(wèn)題。幾年後經(jīng)由哈瑞（MikelHarry）和席若以德（RichardShroeder）的協(xié)助，摩托羅拉喊出了6Sigma（統(tǒng)計(jì)學(xué)符號(hào)為６σ，英文為SixSigma）的策略，運(yùn)用到其所有產(chǎn)品品質(zhì)上，不但促使其獲利蒸蒸日上，也在1988年獲得了美國(guó)國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)。36Sigma的起源摩托羅拉（Motorola）公司70年代6Sigma的起源摩扥羅拉公司在1982年時(shí)所進(jìn)行的品質(zhì)改善計(jì)劃Motorolaimplementedaqualityimprovementprogramin1982發(fā)現(xiàn)每年有20%盈收是用在更正不良的品質(zhì)上 Realizedthattheywerespendingupto20%ofrevenueoncorrectingpoorquality接受改善品質(zhì)可以確實(shí)解省成本的概念 Adoptedaphilosophythat,doneright,improvingqualitywouldactuallyreducecosts確認(rèn)改善分析工具的需要 Identifiedtheneedforimprovedanalyticaltools發(fā)展了六標(biāo)準(zhǔn)差的工具SixSigmatoolsweredeveloped全面推展六標(biāo)準(zhǔn)差A(yù)ppliedSixSigmaacross-the-board在1988年獲得MalcolmBaldridge獎(jiǎng) MotorolawonMalcolmBaldridgeAwardin1988.46Sigma的起源摩扥羅拉公司在1982年時(shí)所進(jìn)行的品質(zhì)改奇異將6Sigma發(fā)揚(yáng)光大1995年GE(美國(guó)奇異公司)開(kāi)始推廣6Sigma，因被譽(yù)為全球第一CEO的JackWelch大力創(chuàng)導(dǎo)而使得6Sigma再次聲名大噪GE自1995年?duì)I運(yùn)毛利率13.5％，1998年成長(zhǎng)至16.7％，6sigma專案在1999年替GE省下了十億美元，並讓GE的每一子公司，在全世界的同行中數(shù)一數(shù)二。

JackWelch5奇異將6Sigma發(fā)揚(yáng)光大1995年GE(美國(guó)奇異公司)開(kāi)世界上主要推行6Sigma的公司除奇異和摩托羅拉外，尚有德州儀器、漢尼威爾（Honeywell）、柯達(dá)、惠而浦、福特、杜邦、微軟、美國(guó)運(yùn)通、Sony、TOSHIBA、Seagate……6世界上主要推行6Sigma的公司除奇異和摩托羅拉外，尚有德什麼是6Sigma?「Sigma」是一個(gè)古希臘字，在統(tǒng)計(jì)中是用來(lái)衡量變異大小的一種基準(zhǔn)，稱之為「標(biāo)準(zhǔn)差」，也就是用來(lái)判定一個(gè)群體中的變動(dòng)程度。80年代，一般產(chǎn)品品質(zhì)要求已提升至3~4Sigma。這就是說(shuō)產(chǎn)品的合格率已達(dá)至99.38%的水準(zhǔn)，只有0.621%為不合格品，但以現(xiàn)今角度來(lái)看，相信大家對(duì)以上的品質(zhì)要求並不滿意，很多公司已提出「6Sigma」的品質(zhì)管理要求，其合格率為99.99966%，即每一百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品或作業(yè)中只允許發(fā)生3.4件的不良品或作業(yè)疏忽。7什麼是6Sigma?「Sigma」是一個(gè)古希臘字，在統(tǒng)計(jì)中在短期能力的探討中，一個(gè)6-Sigma的製程代表上下限與平均值之間存在六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差60708090100110120Days標(biāo)準(zhǔn)差-3-2-102311st-7-6-5-44567規(guī)格與平均值間存在六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差6stLSLUSL什麼是6Sigma?8在短期能力的探討中，一個(gè)6-Sigma的製程代表上下限與平問(wèn)題的根本-統(tǒng)計(jì)學(xué)上的看法LSLUSLUSLLSLOff-TargetVariationOn-TargetCenterProcessReduceSpreadUSLLSLLarge9問(wèn)題的根本-統(tǒng)計(jì)學(xué)上的看法LSLUSLUSLLSLOff-T6Sigma的意義106Sigma的意義104σ99.38%活動(dòng)6σ99.99966%每天2次飛機(jī)起降失誤次數(shù)每五年1次每週5000次每週手術(shù)出錯(cuò)的次數(shù)每週1.7次每年200,000次每年開(kāi)錯(cuò)藥的次數(shù)每年68次6Sigma實(shí)際上的意義114σ活動(dòng)6σ每天2次飛機(jī)起降失誤次數(shù)每五年1次每週500六標(biāo)準(zhǔn)差的目的THEGOALSOFSIXSIGMA:減少不良DefectReduction增加產(chǎn)出YieldImprovement改善顧客滿意ImprovedCustomerSatisfaction增加營(yíng)收HigherNetIncome12六標(biāo)準(zhǔn)差的目的THEGOALSOFSIXSIGMA:小組討論針對(duì)以下議題,進(jìn)行小組討論(並選派一名代表進(jìn)行發(fā)表):目前公司高層對(duì)6-Sigma的認(rèn)知為何?目前公司有打算推行6-Sigma的活動(dòng)嗎?來(lái)上6-Sigma綠帶的課程,希望學(xué)到些什麼?13小組討論針對(duì)以下議題,進(jìn)行小組討論(並選派一名代表進(jìn)行發(fā)表)展開(kāi)6-Sigma組織結(jié)構(gòu)—

(專案導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu))最高領(lǐng)導(dǎo)層(兼職)黑帶大師(專職)專案盟主(兼職)黑帶(專職)綠帶(兼職)14展開(kāi)6-Sigma組織結(jié)構(gòu)—

(綠帶的角色◆幫助黑帶加快專案的完成.◆領(lǐng)導(dǎo)綠帶層級(jí)的專案.◆在工作中運(yùn)用6-σ方法和原則解決問(wèn)題.關(guān)於6-σ展開(kāi)和綠帶角色的詳細(xì)規(guī)定由各組織自行決定.15綠帶的角色◆幫助黑帶加快專案的完成.15黑帶的角色以及對(duì)黑帶的要求◆角色

―領(lǐng)導(dǎo)並講解消費(fèi)者主導(dǎo)的6-σ過(guò)程.―訓(xùn)練綠帶.◆要求―每年進(jìn)行至少4個(gè)專案,這些專案要:●強(qiáng)調(diào)顧客滿意(70%DPMO的改善)●平均每個(gè)專案要收益50,000美元,―稅前凈利.―TGM下降對(duì)營(yíng)業(yè)收入的影響.16黑帶的角色以及對(duì)黑帶的要求◆角色16黑帶大師的角色◆負(fù)責(zé)黑帶、黑帶大師和領(lǐng)導(dǎo)層的訓(xùn)練.◆透過(guò)指導(dǎo)和諮詢的方式協(xié)助黑帶的活動(dòng).◆負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)由多位黑帶共同完成的大型專案.17黑帶大師的角色◆負(fù)責(zé)黑帶、黑帶大師和領(lǐng)導(dǎo)層的訓(xùn)練.17專案盟主的角色◆對(duì)黑帶的績(jī)效和專案的結(jié)果負(fù)直接責(zé)任.◆負(fù)責(zé)黑帶專案的選擇、範(fàn)圍確定和專案的成功實(shí)施.◆為黑帶排除執(zhí)行中的障礙,確保專案按時(shí)完成.18專案盟主的角色◆對(duì)黑帶的績(jī)效和專案的結(jié)果負(fù)直接責(zé)任.18高層領(lǐng)導(dǎo)者的角色推動(dòng)消費(fèi)者主導(dǎo)的6-σ過(guò)程以滿足重要的業(yè)務(wù)目標(biāo),並將6-σ結(jié)合到日常管理工作中.19高層領(lǐng)導(dǎo)者的角色19專案選擇的標(biāo)準(zhǔn)

專案是否有反覆出現(xiàn)的事件?

專案的範(fàn)圍是否能夠縮小?

測(cè)量尺度是否存在?是否能在合理時(shí)間內(nèi)確定量測(cè)體系?

你是否對(duì)過(guò)程可以控制(可對(duì)過(guò)程進(jìn)行改善和追蹤)?

專案是否提高了顧客滿意?如果以上所有的問(wèn)題的答案是“是”,那麼該專案是一個(gè)顧客主導(dǎo)的6-σ專案的良好候選專案.20專案選擇的標(biāo)準(zhǔn)專案是否有反覆出現(xiàn)的事件?

專案的DMAIC改善模型定義管制測(cè)量改善分析21DMAIC改善模型定義管制測(cè)量改善分定義是指…績(jī)效特征的選擇對(duì)滿足顧客期望非常重要.22定義是指…22量測(cè)是指…量測(cè)系統(tǒng)的建立和驗(yàn)證.23量測(cè)是指…量測(cè)系統(tǒng)的建立和驗(yàn)證.23分析是指…從績(jī)效目標(biāo)鑑別變異源.24分析是指…從績(jī)效目標(biāo)鑑別變異源.24改善是指…發(fā)現(xiàn)過(guò)程中的各種關(guān)係並建立新程序.25改善是指…發(fā)現(xiàn)過(guò)程中的各種關(guān)係並建立新程序.25管制是指…對(duì)實(shí)施的改善進(jìn)行監(jiān)測(cè),以保持收益並確保在必要時(shí)採(cǎi)取改正的行動(dòng).26管制是指…對(duì)實(shí)施的改善進(jìn)行監(jiān)測(cè),以保持收益並確保在必要時(shí)採(cǎi)取定義階段定義管制測(cè)量改善分析27定義階段定義管制測(cè)量改善分析2專案題目專案選擇由專案盟主決定(綠帶主管)專案必須從顧客與公司所關(guān)注的問(wèn)題中選出28專案題目專案選擇由專案盟主決定(綠帶主管)28發(fā)展高階問(wèn)題陳述

17問(wèn)題陳述的演進(jìn)問(wèn)題陳述是逐漸進(jìn)展，愈來(lái)愈完整，不是不變的。目的清楚地定義所要解決的問(wèn)題並以數(shù)據(jù)量化鑑別潛在的量測(cè)尺度/單位和量測(cè)資源/工具鑑別問(wèn)題,問(wèn)題以負(fù)面方式描述、目前績(jī)效與顧客的關(guān)係

內(nèi)容對(duì)要處理的問(wèn)題必須具體/量化的陳述

描述性的陳述:概括問(wèn)題事件的地點(diǎn)和(或)發(fā)生的方式

初步的“問(wèn)題範(fàn)圍”陳述

29發(fā)展高階問(wèn)題陳述17問(wèn)題陳述的演進(jìn)目的內(nèi)容29問(wèn)題陳述精確的人,事,時(shí),地,物,數(shù)的描述例:

U204於新車Prove-Out期間至今發(fā)現(xiàn)前底樑有“ga””ga”…異音現(xiàn)象,可由FAP2檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn).目前不良率約為10%.由於此項(xiàng)問(wèn)題會(huì)嚴(yán)重影響顧客對(duì)U204新車的印象.30問(wèn)題陳述精確的人,事,時(shí),地,物,數(shù)的描述30例:底樑異音高階陳述

U204於新車發(fā)現(xiàn)前底樑有“ga””ga”…異音現(xiàn)象。首次修訂U204於新車Prove-Out期間至今發(fā)現(xiàn)前底樑有“ga””ga”…異音現(xiàn)象,目前不良率約為10%.由於此項(xiàng)問(wèn)題會(huì)嚴(yán)重影響顧客對(duì)U204新車的印象。

再次修訂U204於新車Prove-Out期間至今發(fā)現(xiàn)前底樑有“ga””ga”…異音現(xiàn)象,可由FAP2檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn).目前不良率約為10%.由於此項(xiàng)問(wèn)題會(huì)嚴(yán)重影響顧客對(duì)U204新車的印象。31例:底樑異音高階陳述31定義專案人員的角色與責(zé)任

任務(wù)是什麼

由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行任務(wù)？

任務(wù)要何時(shí)完成？

任務(wù)將如何報(bào)告？

有結(jié)果時(shí)，如何將産品和過(guò)程進(jìn)行修改？

32定義專案人員的角色與責(zé)任任務(wù)是什麼32選擇專案成員非常熟悉實(shí)際流程的人能夠跳脫框框思考的人好的傾聽(tīng)者追求結(jié)果接受不同的看法和意見(jiàn)認(rèn)同並願(yuàn)意投入專案33選擇專案成員非常熟悉實(shí)際流程的人33專案規(guī)劃和里程碑(ScheduleTimeFrame) 三月 四月 五月 六月 七月建立每個(gè)階段的里程碑與時(shí)程專案開(kāi)始定義測(cè)量分析改善管制34專案規(guī)劃和里程碑(ScheduleTimeFrame) 鑑別顧客及顧客的聲音(VOC)顧客是産品和/或服務(wù)的接受者。

內(nèi)部産品/服務(wù)顧客外部産品/服務(wù)鑑別顧客及顧客的聲音(VOC)顧客是産品和/或服務(wù)的接受者將顧客的聲音(VOC)轉(zhuǎn)換為關(guān)鍵品質(zhì)特性(CTQ)關(guān)鍵品質(zhì)特性可能為下列的一種:品質(zhì):產(chǎn)品,服務(wù),作業(yè)程序等時(shí)間:生產(chǎn)時(shí)間,服務(wù)時(shí)間,維修時(shí)間等成本:產(chǎn)品成本,維修成本,服務(wù)等無(wú)異音顧客希望速度快

異音值在65dbA以下顧客在每月的同一天收到帳單

顧客在3天內(nèi)得到批準(zhǔn)

不好

好底樑異音異音我在每個(gè)月的不同時(shí)間收到帳單。作業(yè)工時(shí)：速度顧客的聲音關(guān)鍵問(wèn)題要求或CTQ處理申請(qǐng)的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。顧客要求及時(shí)收到帳單

功能性：每月的帳單定期收到實(shí)例–將VOC轉(zhuǎn)化爲(wèi)要求或CTQ(量化)36將顧客的聲音(VOC)轉(zhuǎn)換為關(guān)鍵品質(zhì)特性(CTQ)關(guān)鍵品質(zhì)發(fā)展顧客端的作業(yè)性定義/衡量指標(biāo)何謂作業(yè)性定義作業(yè)性定義是書(shū)面的說(shuō)明，用以確保不同人的解釋一致作業(yè)性定義方法將在整個(gè)DMAIC過(guò)程中使用將作業(yè)性定義用於

CTQ準(zhǔn)確描述CTQ特性具體說(shuō)明滿足顧客期望（無(wú)缺點(diǎn)）的定義例:底樑異音的判別:檢驗(yàn)員在車速50公里行使在平面路上,前窗搖下.利用燥音分貝計(jì)在左前駕駛左邊量測(cè).發(fā)展顧客端的作業(yè)性定義/衡量指標(biāo)何謂作業(yè)性定義將作業(yè)性定何謂衡量指標(biāo)

計(jì)數(shù):如:PPM,DPU,DPMO計(jì)量:如:Cp,Cpk專案問(wèn)題的衡量方式?量測(cè)點(diǎn)的位置(輸入,流程,輸出)?欲改善的缺點(diǎn)為何?38何謂衡量指標(biāo)計(jì)數(shù):如:PPM,DPU,DPMO38缺點(diǎn)(Defect)的定義

缺點(diǎn)是未滿足顧客的期望。品質(zhì)特性偏離其可接受的範(fàn)圍或狀態(tài)，即特性的衡量值超出規(guī)定值。又稱爲(wèi)與顧客要求的不一致。如:裂痕,間隙>1mm底樑異音>65dbA缺點(diǎn)(Defect)的定義缺點(diǎn)是未滿足顧客的期望。品質(zhì)特性專案範(fàn)圍

問(wèn)題探討之範(fàn)圍從…到…為止專案可能不含括那些流程?定義爲(wèi)了要對(duì)準(zhǔn)特定的區(qū)域以利過(guò)程改善，專案範(fàn)圍要規(guī)範(fàn)在變數(shù)或因素會(huì)被量測(cè)和分析的程度內(nèi)。作爲(wèi)專案選擇的一部分，團(tuán)隊(duì)必須將專案的範(fàn)圍縮小到特定的領(lǐng)域內(nèi)，以利改善對(duì)策。界定專案範(fàn)圍限制了要測(cè)量與分析的變數(shù)範(fàn)圍，以便有效把握過(guò)程改善機(jī)會(huì)。40專案範(fàn)圍

問(wèn)題探討之範(fàn)圍從…到…為止40專案目標(biāo)根據(jù)專案CTQ(顧客之需求)，設(shè)定專案目標(biāo)

設(shè)定能夠在專案時(shí)間架構(gòu)內(nèi)完成的“突破性”目標(biāo)

描述要達(dá)成的結(jié)果

何時(shí)必須達(dá)成

如何量測(cè)專案目標(biāo)應(yīng)該與達(dá)成顧客CTQ關(guān)連在一起

41專案目標(biāo)根據(jù)專案CTQ(顧客之需求)，設(shè)定專案目標(biāo)41發(fā)展過(guò)程圖

PSCCTQCTQ________________________________________供應(yīng)者輸入輸出顧客過(guò)程XXX過(guò)程圖

高階過(guò)程圖(不適合探討)微觀過(guò)程圖(較深入,詳細(xì))發(fā)展過(guò)程圖PSCCTQCTQ__________供應(yīng)者輸入過(guò)程的組成

供給者：提供輸入的任何人輸入：執(zhí)行過(guò)程所需的原料、資源和數(shù)據(jù)過(guò)程：用於將輸入轉(zhuǎn)化爲(wèi)輸出的行動(dòng)和資源輸出：過(guò)程産生的有形的産品或服務(wù)顧客：接受輸出的任何人——內(nèi)部或外部的

43過(guò)程的組成供給者：提供輸入的任何人43過(guò)程的版本至少存在三個(gè)版本(通常)您認(rèn)爲(wèi)它應(yīng)該的樣子…理想過(guò)程,應(yīng)該的樣子…它實(shí)際的樣子…過(guò)程的版本至少存在三個(gè)版本(通常)您認(rèn)爲(wèi)它應(yīng)該的樣子…理想確定主要過(guò)程輸出變數(shù)45確定主要過(guò)程輸出變數(shù)45每個(gè)關(guān)鍵過(guò)程輸出都要算出其DPU/COPQ/CTDPU(每個(gè)單位的缺點(diǎn)數(shù),DefectperUnit)缺點(diǎn)數(shù)目總檢驗(yàn)數(shù)=COPQ(不良成本,CostofPoorQuality):因?yàn)椴涣妓a(chǎn)生的成本,如:檢修成本CT(時(shí)間週期,CycleTime):單位生產(chǎn)工時(shí)46每個(gè)關(guān)鍵過(guò)程輸出都要算出其DPU/COPQ/CT評(píng)估對(duì)顧客滿意的衝擊及不良品質(zhì)成本請(qǐng)自行評(píng)估/量化所有檢修及報(bào)癈之成本47評(píng)估對(duì)顧客滿意的衝擊及不良品質(zhì)成本請(qǐng)自行評(píng)估/量化所有檢修及小組活動(dòng)--Define小組討論選一項(xiàng)貴公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品,並討論該產(chǎn)品有哪些關(guān)鍵品質(zhì)特性?並針對(duì)一項(xiàng)公司產(chǎn)品的主要問(wèn)題點(diǎn)完成其問(wèn)題陳述並利用前面介紹的‘專案選擇的標(biāo)準(zhǔn)’分析這是一個(gè)好專案嗎?48小組活動(dòng)--Define小組討論48:

專案標(biāo)題：?jiǎn)栴}陳述：顧客影響：福特汽車公司影響：專案範(fàn)圍陳述：專案目標(biāo)：專案場(chǎng)所專案綱領(lǐng)專案資訊關(guān)鍵角色姓名：稱呼：任務(wù)：姓名：稱呼：任務(wù)：姓名：稱呼：任務(wù)：時(shí)間：開(kāi)始日期：結(jié)束日期：專案綱領(lǐng)表格49:4Hr504Hr50量測(cè)階段定義管制測(cè)量改善分析51量測(cè)階段定義管制測(cè)量改善分析5量測(cè)階段的目標(biāo)定義過(guò)程的量測(cè)(方法)

鑑別過(guò)程中變異的類型、來(lái)源和收集資料的原因

決定6σ專案的數(shù)據(jù)要求

發(fā)展數(shù)據(jù)收集計(jì)劃

進(jìn)行量測(cè)系統(tǒng)分析(MSA)

收集數(shù)據(jù)

以值決定專案的基線能力52量測(cè)階段的目標(biāo)定義過(guò)程的量測(cè)(方法)52定義因果矩陣評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)53定義因果矩陣評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)53發(fā)展因果矩陣

目的:探討過(guò)程輸入對(duì)過(guò)程輸出的影響如後表:箭頭一:CTQ(顧客需求)箭頭二:對(duì)CTQ(顧客需求)評(píng)分--以其對(duì)顧客的重要性

箭頭三:過(guò)程的輸入

箭頭四:對(duì)輸入及CTQ之關(guān)聯(lián)評(píng)分--把過(guò)程的輸入與CTQ(顧客需求)關(guān)聯(lián)起來(lái)箭頭五:乘後加總發(fā)展因果矩陣目的:探討過(guò)程輸入對(duì)過(guò)程輸出的影響發(fā)展因果矩陣5

4321等級(jí)符號(hào)

9=高重要程度7=重要程度5=中重要程度3=次重要程度1=低重要程度發(fā)展因果矩陣54321等級(jí)符號(hào)發(fā)展柏拉圖(找出20%的輸入造成80%的問(wèn)題點(diǎn))56發(fā)展柏拉圖(找出20%的輸入造成80%的問(wèn)題點(diǎn))56辨識(shí)和評(píng)估産品或過(guò)程的潛在失效及失效後的影響

鑑別出可以消除或減少潛在失效發(fā)生的措施

把過(guò)程文件化註:FMEA的輸入欄為要因矩陣的輸入且為20%(柏拉圖)的重要輸入FMEA（失效模式與影響分析）——定義失效模式分析(FMEA)是一個(gè)規(guī)範(fàn)性的預(yù)防程序，它:57辨識(shí)和評(píng)估産品或過(guò)程的潛在失效及失效後的影響FMEA（失效等級(jí)109很高8高7FMEA過(guò)程嚴(yán)重度等級(jí)表(SEV)影響標(biāo)準(zhǔn):影響的嚴(yán)重性當(dāng)一個(gè)潛在失效模式導(dǎo)致一個(gè)最終顧客/或製造/或裝配出現(xiàn)問(wèn)題時(shí),就要對(duì)這些問(wèn)題的嚴(yán)重性加以分級(jí)。最終顧客總是應(yīng)該首先予以考慮的。如果兩者同時(shí)發(fā)生，則以嚴(yán)重性級(jí)別較高的爲(wèi)準(zhǔn)。顧客影響製造／裝配的影響無(wú)預(yù)警危險(xiǎn)或可能會(huì)對(duì)量測(cè)人員有危險(xiǎn)（加工或裝配），但沒(méi)有警告。有預(yù)警危險(xiǎn)當(dāng)一個(gè)潛在失效模式影響到汽車操作安全和／或不能滿足政府規(guī)定，並且不發(fā)出任何警告，這種影響的嚴(yán)重性等級(jí)很高?；蚩赡軙?huì)對(duì)量測(cè)人員有危險(xiǎn)（加工或裝配），並發(fā)出警告。當(dāng)一個(gè)潛在失效模式影響到汽車操作安全和／或不能滿足政府規(guī)定時(shí)，會(huì)發(fā)出一定的警告，這種影響的嚴(yán)重性等級(jí)很高?；虍b品可能會(huì)100%作廢，或汽車／零件在維修部門的維修時(shí)間超過(guò)一小時(shí)。汽車／零件不工作（失去原有功能）。或産品可能需要分揀並且部分作廢（小於100%)?；蚱嚕慵诰S修部門的維修時(shí)間在一小時(shí)到一小時(shí)半之間。汽車／零件工作但性能降低，顧客很不滿意。58等級(jí)109很高8高7FMEA過(guò)程嚴(yán)重度等級(jí)表(SEV)影響FMEA過(guò)程嚴(yán)重度等級(jí)表(SEV)等級(jí)654321影響顧客影響製造／裝配影響中等或部分（小於100%)産品可能不經(jīng)分揀就作廢。或汽車／零件在維修部門的維修時(shí)間小於半個(gè)小時(shí)。低汽車／零件能工作，但舒適性／方便性零件失效，客戶不滿意。或100%的産品需要重新修整，或汽車／零件要離線維修但不需要到維修部門。汽車／零件能工作，但舒適性／方便性零件雖然工作但性能較差，顧客有點(diǎn)不滿意。很低或産品需要分揀，但沒(méi)有廢品，部分（小於100%)産品需要重新修整。裝配和磨合／發(fā)出吱吱聲和哢嗒聲的零件不一致。缺點(diǎn)能被大多數(shù)顧客注意到（超過(guò)75%)。微小或部分（小於100%)産品需要重新修整，但沒(méi)有廢品,在線但已離開(kāi)工位。裝配和磨合／發(fā)出吱吱聲和哢嗒聲的零件不一致。缺點(diǎn)能被50%的顧客注意到。極微小或部分（小於100%)産品需要重新修整，但沒(méi)有廢品,在線且在工位上。裝配和磨合／發(fā)出吱吱聲和哢嗒聲的零件不一致。缺點(diǎn)能被細(xì)心的顧客注意到（小於25%)。無(wú)或?qū)Σ僮骰蛄繙y(cè)人員稍有不便或沒(méi)有影響。沒(méi)有明顯的影響。59FMEA過(guò)程嚴(yán)重度等級(jí)表(SEV)等級(jí)654321影響顧客影建議使用的PFMEA發(fā)生度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

FMEA發(fā)生度等級(jí)表(OCC)失效機(jī)率可能失效等級(jí)等級(jí)很高:

長(zhǎng)時(shí)間失效>100/1000件50/1000件20/1000件10/1000件5/1000件2/1000件1/1000件0.5/1000件0.1/1000件<0.01/1000件10987654321高:經(jīng)常失效中等:

偶然失效低:

相對(duì)來(lái)說(shuō)很少失效極低:

不可能失效60建議使用的PFMEA發(fā)生度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)FMEA發(fā)生度等級(jí)表(

建議使用的PFMEA難檢度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)FMEA難檢度等級(jí)(DET)檢測(cè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)ABC1098很低7低6中等54很高2很高1高3幾乎不可能肯定無(wú)法檢知。極小檢測(cè)出機(jī)會(huì)極小。很小檢測(cè)出機(jī)會(huì)很小。檢測(cè)出機(jī)會(huì)很小。可能檢測(cè)出?？赡軝z測(cè)出。較高很可能檢測(cè)出。很可能檢測(cè)出。幾乎肯定會(huì)被檢測(cè)出?？隙〞?huì)被檢測(cè)出。建議使用的檢測(cè)方法範(fàn)圍無(wú)法檢知或無(wú)檢查。只有用間接或隨機(jī)的方法管制。只有用直觀測(cè)試的方法管制。只有用雙重直觀測(cè)試的方法。用圖表方式來(lái)管制,如SPC(統(tǒng)計(jì)過(guò)程式管制制)。於零件離開(kāi)作業(yè)站別後進(jìn)行計(jì)量量測(cè),或在零件離開(kāi)作業(yè)站別後對(duì)零件進(jìn)行或不進(jìn)行100%合格/不合格的量測(cè)。當(dāng)站的不良由下一站檢出或機(jī)器(臺(tái)具)設(shè)定時(shí)和首件檢查時(shí)使用量具量測(cè)。在當(dāng)站不良可被檢知出(自動(dòng)量測(cè)與自動(dòng)停機(jī)功能)是故不良品不會(huì)到下一站。不良的零年不會(huì)被生產(chǎn)出來(lái),因?yàn)榱慵谘u程/產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段已經(jīng)被預(yù)防出錯(cuò)。在當(dāng)站或下一站用多重把關(guān)的方式檢知不良。61

建議使用的PFMEA難檢度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)FMEA難檢度等級(jí)FMEA——–工具理解FMEA62FMEA——–工具理解FMEA62FMEA的結(jié)果先解決FMEA最高的=(SEV)再看嚴(yán)重度的發(fā)生度=(SEVxOCC)最後才衡量RPN針對(duì)以上評(píng)估的方式,對(duì)輸入收集資料63FMEA的結(jié)果先解決FMEA最高的=(SEV)63收集數(shù)據(jù)地點(diǎn)已有數(shù)據(jù)/需要更多數(shù)據(jù)?現(xiàn)有的數(shù)據(jù)

需要的數(shù)據(jù)YX1X2X3XnFCPA日常計(jì)錄表

EngineSPC異音浮動(dòng)螺帽垂直度下?lián)伪跙ush垂直度扥架/Bush高度管制尺寸裝配扭力管制64收集數(shù)據(jù)地點(diǎn)已有數(shù)據(jù)/需要更多數(shù)據(jù)?現(xiàn)有的需要的YX1X2X數(shù)據(jù)分類——層別法層別法是一種數(shù)據(jù)分析方法，將數(shù)據(jù)分爲(wèi)不同組別，再觀看同一組別中的差異(組內(nèi))或不同組別間的差異(組間),以便浮現(xiàn)可疑的模型並揭露過(guò)程中的變異。65數(shù)據(jù)分類——層別法層別法是一種數(shù)據(jù)分析方法，將數(shù)據(jù)分爲(wèi)不同組數(shù)據(jù)層別法–數(shù)據(jù)更完整(同時(shí)收集輸入及輸出)在該層級(jí)上收集數(shù)據(jù)一般上午正工加班正工加班下午上午下午上午下午上午下午特殊供應(yīng)商批發(fā)商包裝方式工作日生產(chǎn)時(shí)間66數(shù)據(jù)層別法–數(shù)據(jù)更完整(同時(shí)收集輸入及輸出)在該層級(jí)上收集數(shù)據(jù)收集工具車輛鑑別碼(VIN)： 範(fàn)例:檢查表——車輛運(yùn)輸

接車經(jīng)銷商：Explorer車型交車階段

?2門

??交付定單 系統(tǒng)日期?EddieBauer?Limited??出廠 日期時(shí)間?

SportTrac?XLS??裝上火車送往

?

XLT 調(diào)運(yùn)中心日期時(shí)間引擎

??去配送中心卸車日期 時(shí)間?4.0LOHV?4.0LSOHC?裝上轉(zhuǎn)運(yùn)車

?5.0LOHV?送往經(jīng)銷商日期時(shí)間

傳動(dòng)系統(tǒng)

?在經(jīng)銷商處卸車日期時(shí)間?4×2 ?4×4

?

?AWD?Crontrol-Trac註:?用年/月/日的格式表示日期(如2000/07/23)?用24小時(shí)表示時(shí)間(如.1730)

數(shù)據(jù)收集工具67數(shù)據(jù)收集工具車輛鑑別碼(VIN)： 範(fàn)例:檢查表——車數(shù)據(jù)收集計(jì)劃(有完善的計(jì)劃才能獲得有意義的數(shù)拿來(lái)分析)提問(wèn)下列問(wèn)題：有關(guān)這個(gè)過(guò)程需要知道什麼內(nèi)容？過(guò)程中的潛在變異源(X)是什麼？過(guò)程中是否有迴圈？爲(wèi)獲得真實(shí)情況，需要多長(zhǎng)時(shí)間收集數(shù)據(jù)？誰(shuí)收集數(shù)據(jù)？如何測(cè)試量測(cè)系統(tǒng)？有關(guān)作業(yè)性定義是否足夠詳細(xì)？如何顯示數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)能否得到？如果不能，如何收集數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)收集誤差可能出現(xiàn)在何處？如何處理數(shù)據(jù)收集誤差？68數(shù)據(jù)收集計(jì)劃(有完善的計(jì)劃才能獲得有意義的數(shù)拿來(lái)分析)提問(wèn)下量測(cè)系統(tǒng)分析量測(cè)系統(tǒng)分析是用於觀察數(shù)據(jù)時(shí)對(duì)工具,人員,部品和量測(cè)過(guò)程所進(jìn)行的量化評(píng)估。69量測(cè)系統(tǒng)分析量測(cè)系統(tǒng)分析是用於觀察數(shù)據(jù)時(shí)69量測(cè)系統(tǒng)分析的類型GageR&R

計(jì)量數(shù)據(jù)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)70量測(cè)系統(tǒng)分析的類型70量測(cè)系統(tǒng)分析——作業(yè)性定義量測(cè)系統(tǒng)可以根據(jù)專案團(tuán)隊(duì)提出的作業(yè)性定義加以驗(yàn)證，以確保所從事量測(cè)的工作人員完全理解在數(shù)據(jù)收集階段中所期望的。71量測(cè)系統(tǒng)分析——作業(yè)性定義量測(cè)系統(tǒng)可以根據(jù)專案團(tuán)隊(duì)提出的作業(yè)GageR&R——計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)(再現(xiàn)及再生都要達(dá)100%)72GageR&R——計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)(再現(xiàn)及再生都要達(dá)100%)GageR&R——計(jì)量數(shù)據(jù)(研究誤差率10%以下最好)73GageR&R——計(jì)量數(shù)據(jù)(研究誤差率10%以下最好)73量測(cè)系統(tǒng)分析如果量測(cè)系統(tǒng)無(wú)法通過(guò)分析，那麼收集數(shù)據(jù)前應(yīng)

調(diào)整好量具調(diào)整好量測(cè)系統(tǒng)訓(xùn)練量測(cè)人員74量測(cè)系統(tǒng)分析如果量測(cè)系統(tǒng)無(wú)法通過(guò)分析，那麼收集數(shù)據(jù)前應(yīng)74進(jìn)行數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集是一個(gè)過(guò)程，透過(guò)這個(gè)過(guò)程能夠積累足夠的資訊，以便找出問(wèn)題的潛在原因。75進(jìn)行數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集是一個(gè)過(guò)程，75能力分析是針對(duì)一個(gè)過(guò)程，在滿足顧客(輸出)及輸入的期望(CTQs)上，表現(xiàn)有多好的研究。能力分析定義76能力分析是針對(duì)一個(gè)過(guò)程，能力分析定義76在消費(fèi)者導(dǎo)向的6σ中，過(guò)程績(jī)效是以通用的衡量尺規(guī)—Z值來(lái)表示的。計(jì)量數(shù)據(jù)CPCPKPPPPKDPUPPMDPMO數(shù)據(jù)類型衡量尺規(guī)類型Z=多少倍一個(gè)通用的衡量尺規(guī)(matrix)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)與過(guò)程績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)係77在消費(fèi)者導(dǎo)向的6σ中，過(guò)程績(jī)效是以通用的衡量尺規(guī)—Z值來(lái)表示關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)

:

DPU,DPMO能力分析——計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)單位(N)缺點(diǎn)(D)機(jī)會(huì)(O)每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中的缺點(diǎn)數(shù)(DPMO)DPMO=總?cè)秉c(diǎn)數(shù)總單位數(shù)×每個(gè)單位産生缺點(diǎn)的機(jī)會(huì)

×1,000,000DPMO=DN×O

×1,000,000

;DPU=D/N78關(guān)鍵術(shù)語(yǔ):DPU,DPMO能力分析——計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)單滾式產(chǎn)出合格率(生產(chǎn)線之FTT)

ABCD100908710695開(kāi)始:100件結(jié)束:85個(gè)“合格”件報(bào)廢報(bào)廢10報(bào)廢3報(bào)廢2實(shí)際合格率(YRT)是將每一步驟的首次合格率相乘得出的結(jié)果(YFTT):.90×.84×.86×.91=59%重工100-10(重工+報(bào)廢)/100=.90合格率

87-7(重工+報(bào)廢)/87=.91合格率90-12(重工+報(bào)廢)/90=.86合格率100-16(重工+報(bào)廢)/100=.84合格率隱藏工廠79滾式產(chǎn)出合格率(生產(chǎn)線之FTT)ABCD100908710進(jìn)行資料蒐集資料蒐集是一個(gè)過(guò)程，透過(guò)這個(gè)過(guò)程能夠積累足夠的資訊，以便找出問(wèn)題的潛在原因。80進(jìn)行資料蒐集資料蒐集是一個(gè)過(guò)程，透過(guò)這個(gè)過(guò)程能夠積累足夠的資進(jìn)行初步分析在初步分析的時(shí)候,主要是針對(duì)目前(改善前)的製程能力(Cpk(longterm),Ppk(shortterm),DPMO,DPU,FTTorPPM)有一個(gè)初步的了解,以作為未來(lái)改善時(shí)的一個(gè)基準(zhǔn)。一般的6-Sigma專案希望能達(dá)到70%的改善。81進(jìn)行初步分析在初步分析的時(shí)候,主要是針對(duì)目前(改善前)的製程小組活動(dòng)--Measure小組討論針對(duì)上一階段所陳述的主要問(wèn)題點(diǎn),說(shuō)明其目前的製程能力或良率約為何?以6-Sigma的專案改善標(biāo)準(zhǔn)其改善的目標(biāo)又應(yīng)為何?82小組活動(dòng)--Measure小組討論82分析階段定義管制測(cè)量改善分析83分析階段定義管制測(cè)量改善分析8初階的6-Sigma分析工具QC七手法專門用來(lái)解決數(shù)值（定量）的問(wèn)題一、特性要因圖；二、查檢表：三、柏拉圖；四、直方圖；五、散佈圖；六、層別法；七、管制圖視覺(jué)化統(tǒng)計(jì)工具的倡導(dǎo)者:石川馨博士KaoruIshikawa84初階的6-Sigma分析工具QC七手法專門用來(lái)解決數(shù)值（定柏拉圖何謂柏拉圖–柏拉圖是數(shù)據(jù)以項(xiàng)目別分類，而接大小順序排列的圖85柏拉圖何謂柏拉圖–柏拉圖是數(shù)據(jù)以項(xiàng)目別分類，而接大小順序排柏拉圖1009080706050403020100累積百分?jǐn)?shù)4月1日—6月30日調(diào)查得到的損失數(shù):200競(jìng)爭(zhēng)損失數(shù)D——産品不符合顧客要求B——公司不能滿足交貨日程F——公司聲望A——價(jià)格C——銷售誤差E——産品品質(zhì)86柏拉圖100累積4月1日—6月30日競(jìng)爭(zhēng)D——産品不符柏拉圖柏拉圖之作法–決定數(shù)據(jù)項(xiàng)目：結(jié)果別或原因別

–決定收集數(shù)據(jù)期間，並收集數(shù)據(jù)

–按項(xiàng)目別統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)

–圖表劃上直軸及橫軸

–將數(shù)據(jù)依大小次序劃成柱形圖

–數(shù)據(jù)之累積以折線劃入

–記入數(shù)據(jù)之期間、記錄者、目的等87柏拉圖柏拉圖之作法–決定數(shù)據(jù)項(xiàng)目：結(jié)果別或原因別

–決定柏拉圖使用要領(lǐng):柏拉圖是用來(lái)做重點(diǎn)管理的工具，重點(diǎn)通常只佔(zhàn)全體的一小部份，只要掌握重要的少數(shù)，就能夠控制全體。通常重點(diǎn)只佔(zhàn)全體的百分之二十，但影響度卻能佔(zhàn)百分之八十，這就是一般所說(shuō)的「80—20原理」。柏拉圖可以配合層別法一起運(yùn)用，繪製層別柏拉圖。對(duì)柏拉圖上的重點(diǎn)項(xiàng)目，進(jìn)行更深入的探討。

柏拉圖可用做問(wèn)題改善前、中、後的比較分析，確認(rèn)改善對(duì)策的效果。88柏拉圖使用要領(lǐng):柏拉圖是用來(lái)做重點(diǎn)管理的工具，重點(diǎn)通常只佔(zhàn)全案例演練以柏拉圖來(lái)分析公司內(nèi)每天需要加班的主要原因有哪些?89案例演練以柏拉圖來(lái)分析公司內(nèi)每天需要加班的主要89特性要因圖何謂特性要因圖–所謂特性要因圖，就是將成為問(wèn)題的結(jié)果(特性)，與可能影響該特性之原因(要因)的關(guān)係及原因影響結(jié)果的情形，表示於一張圖裡。–特性要因圖，由於其形狀很像魚(yú)骨，所以又被稱為「魚(yú)骨圖」90特性要因圖何謂特性要因圖–所謂特性要因圖，就是將成為問(wèn)題的特性要因圖91特性要因圖91特性要因圖繪製步驟1.決定問(wèn)題特性。2.在背骨(製程)右端記入特性。3.在背骨上下兩側(cè)記入大骨之大要因。4.在大骨之左右兩側(cè)記入中骨之中要因。5.在中骨兩側(cè)記入小骨之小要因，以此類推繼續(xù)分析。6.圈選重要要因(原則上四到六個(gè))。7.評(píng)估重要要因之影響度(要因評(píng)價(jià))。92特性要因圖繪製步驟92特性要因圖使用要領(lǐng)：分析要因時(shí)，應(yīng)採(cǎi)用腦力激盪術(shù)，並配合專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行。

魚(yú)骨圖可以配合層別法一起運(yùn)用，繪製層別魚(yú)骨圖。

對(duì)魚(yú)骨圖上的重要要因，進(jìn)行更深入的探討。

魚(yú)骨圖除了用作結(jié)果和原因間的分析外，還可用作目的和手段間的分析，以及全體和要素間的分析。

93特性要因圖使用要領(lǐng)：分析要因時(shí)，應(yīng)採(cǎi)用腦力激盪術(shù)，並配合專業(yè)直方圖何謂直方圖–直方圖為在某條件下，搜集很多數(shù)據(jù)，藉以調(diào)查數(shù)據(jù)的中心值及差異的情形。94直方圖何謂直方圖–直方圖為在某條件下，搜集很多數(shù)據(jù)，藉以調(diào)直方圖0123456789101112567891011121314月數(shù)頻繁度95直方圖012345678910111256789101112直方圖使用要領(lǐng)：判讀直方圖時(shí)，常見(jiàn)下列數(shù)種分布。常態(tài)型（正常分佈情形），鋸齒型（由於分組及組距測(cè)定有誤差所造成），右高或絕壁型（由於某種規(guī)格限制所造成），雙峰型（兩個(gè)不同群體混合所造成），高原型（數(shù)個(gè)平均值差異不大的群體混合所造成），離島型（不同群體混入造成之異?，F(xiàn)象）。各種分布都代表有特殊的意義。96直方圖使用要領(lǐng)：判讀直方圖時(shí)，常見(jiàn)下列數(shù)種分布。常態(tài)型（正常直方圖直方圖之作法–計(jì)算原始資料數(shù)目，以N表示

–求最大值與最小值與全距

–定組距=全距/組數(shù)

–定組界

–作次數(shù)分配表

–繪直方圖

–直方圖研判97直方圖直方圖之作法–計(jì)算原始資料數(shù)目，以N表示

–求最大管制圖何謂管制圖–管制圖就是「以統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)計(jì)算管制界限，並據(jù)此來(lái)區(qū)分異常與正常變異的圖」，假如由穩(wěn)定的工程採(cǎi)取的話，就呈左右對(duì)稱的鐘型分佈，這種分佈叫常態(tài)分佈，98管制圖何謂管制圖–管制圖就是「以統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)計(jì)算管制界限，並據(jù)管制圖管制上限管制下限均值99管制圖管制上限管制下限均值99管制圖的分類計(jì)量I-MRChartXbar-RChart計(jì)數(shù)U-CChart(缺陷Defects)P–NPChart(缺陷的產(chǎn)品Defectives)100管制圖的分類計(jì)量100管制圖建立統(tǒng)計(jì)製程管制的步驟–建立製造流程

–製造流程解析

–決定管制項(xiàng)目

–實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化

–管制圖的運(yùn)用

–製程能力解析

–問(wèn)題分析解決

–製程之繼續(xù)管制101管制圖建立統(tǒng)計(jì)製程管制的步驟–建立製造流程

–製造流程解管制圖管制圖的益處–直接由操作人員繪制管制圖，迅速管制製程

–使製程穩(wěn)定，且可以預(yù)測(cè)而掌握品質(zhì)與成本

–幫助製程，使達(dá)到：更好的品質(zhì)降低單位成本使產(chǎn)量有效運(yùn)用102管制圖管制圖的益處–直接由操作人員繪制管制圖，迅速管制製程管制圖–作為討論解決製程問(wèn)題的工具

–可使工業(yè)生產(chǎn)之「設(shè)計(jì)」、「製造」、「檢驗(yàn)」三個(gè)階段連成一體，並解決生產(chǎn)過(guò)程中

的問(wèn)題設(shè)計(jì)階段：作為新產(chǎn)品設(shè)計(jì)之參考製造階段：控制製程中的品質(zhì)據(jù)以分析製程能力檢驗(yàn)階段：作為製成品驗(yàn)收之參考103管制圖–作為討論解決製程問(wèn)題的工具

–可使工業(yè)生產(chǎn)之「設(shè)8Hr1048Hr104散佈圖散佈圖之意義–將對(duì)應(yīng)的兩組數(shù)據(jù)，分別點(diǎn)入X、Y座標(biāo)圖中，以觀測(cè)兩組數(shù)據(jù)間是否相關(guān)及其相關(guān)程度，這種圖稱為散佈圖(如：投球速與球員身高是否有關(guān)聯(lián)性)105散佈圖散佈圖之意義–將對(duì)應(yīng)的兩組數(shù)據(jù)，分別點(diǎn)入X、Y座標(biāo)圖散佈圖106散佈圖106散佈圖散佈圖之作法–繪製步驟

–蒐集兩個(gè)不同品質(zhì)特性間的關(guān)係數(shù)據(jù)資料，最好超過(guò)50組以上。最少不得少於30組。–使用方格紙或白報(bào)紙，將分析項(xiàng)目的品質(zhì)特性列於座標(biāo)圖的橫軸和縱軸上，並標(biāo)明各軸的刻度和計(jì)算單位。–將數(shù)據(jù)資料之座標(biāo)點(diǎn)標(biāo)示在座標(biāo)圖上。–將重要事項(xiàng)列述於散佈圖旁。如數(shù)據(jù)資料之蒐集時(shí)間、蒐集方式、蒐集人，製圖的目的等。107散佈圖散佈圖之作法–繪製步驟

–蒐集兩個(gè)不同品質(zhì)特性間的散佈圖使用要領(lǐng)可由數(shù)據(jù)點(diǎn)的分佈情形，判斷兩種品質(zhì)特性之間的相關(guān)程度。如正相關(guān)強(qiáng)(兩種品質(zhì)特性同向變化)，負(fù)相關(guān)強(qiáng)(兩種品質(zhì)特性反向變化)，無(wú)關(guān)（一團(tuán)圓形），以及曲線關(guān)係。若有特異點(diǎn)，須探究其造成原因，散佈圖之應(yīng)用亦可配合層別法做進(jìn)一步分析研判，如層別散佈圖。108散佈圖使用要領(lǐng)可由數(shù)據(jù)點(diǎn)的分佈情形，判斷兩種品質(zhì)特性之間的相查檢表何謂查檢表：–查檢表就是為了所收集的數(shù)據(jù)容易登記與整理而預(yù)先設(shè)計(jì)好的一種表格。109查檢表何謂查檢表：109查檢表110查檢表110查檢表查檢表之使用方法(1)調(diào)查用查檢表：–為把握分佈情形的全貌，或要收集何種缺點(diǎn)或不良項(xiàng)目，在什麼地方發(fā)生何種程度的數(shù)據(jù)之用。(2)檢查用查檢表：–將應(yīng)檢查項(xiàng)目預(yù)先決定好，依此進(jìn)行檢查確定。111查檢表查檢表之使用方法111查檢表使用要領(lǐng)

使用查檢表的目的，主要有分析事實(shí)和

確認(rèn)事實(shí)兩種。因其目的不同，故紀(jì)錄

的方式也不同。一般常用的自主檢查

表，即屬於確認(rèn)事實(shí)的目的。112查檢表使用要領(lǐng)

使用查檢表的目的，主要有分析事實(shí)和

確認(rèn)事實(shí)層別法是一種數(shù)據(jù)分析方法，將數(shù)據(jù)分爲(wèi)不同類別，以便浮現(xiàn)可疑的模型並揭露過(guò)程中的變異。數(shù)據(jù)層別法的目的是檢查不同分組之間量測(cè)值的差別，試圖理解潛在變異。層別法113層別法是一種數(shù)據(jù)分析方法，將數(shù)據(jù)分爲(wèi)不同類別，以便浮現(xiàn)可疑的層別法層別法之意義–區(qū)別原料、機(jī)械或人員等，分別收集數(shù)據(jù)，找出各層間差異，針對(duì)差異加以改善的方法為層別法。主要功用：在透過(guò)各種分類(分層)，依各類收集數(shù)據(jù)以尋找不良所在或最佳條件以改善品質(zhì)114層別法層別法之意義–區(qū)別原料、機(jī)械或人員等，分別收集數(shù)據(jù)，層別法層別–作業(yè)條件

–原料

–機(jī)械設(shè)備

–人員

–時(shí)間

–環(huán)境、天候

–地區(qū)

–產(chǎn)品115層別法層別115層別法一般實(shí)例—水果倉(cāng)庫(kù)在該層級(jí)上收集數(shù)據(jù)急件上午平日周末平日周末下午上午下午上午下午上午下午卡車水果産地批發(fā)商運(yùn)送方式到達(dá)日到達(dá)時(shí)間116層別法一般實(shí)例—水果倉(cāng)庫(kù)在該層級(jí)上收集數(shù)據(jù)急件上午平日周末平進(jìn)階的6-Sigma分析工具(黑帶)假設(shè)檢定多變量分析迴歸分析實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)穩(wěn)健設(shè)計(jì)……117進(jìn)階的6-Sigma分析工具(黑帶)假設(shè)檢定117小組活動(dòng)--Analyze小組討論針對(duì)上一階段所陳述的主要問(wèn)題點(diǎn),利用柏拉圖為工具分析其主要的根本原因應(yīng)為何?118小組活動(dòng)--Analyze小組討論118改善階段定義管制測(cè)量改善分析119改善階段定義管制測(cè)量改善分析1判斷關(guān)鍵輸入(KPIV)的績(jī)效比較關(guān)鍵輸入(x)對(duì)流程y的影響程度,並分析這些x的製程能力.120判斷關(guān)鍵輸入(KPIV)的績(jī)效比較關(guān)鍵輸入(x)對(duì)流程y的影建立關(guān)鍵輸入(KPIV)目標(biāo)建立關(guān)鍵輸入(x)的目標(biāo),即想要達(dá)成的流程(y)目標(biāo).121建立關(guān)鍵輸入(KPIV)目標(biāo)建立關(guān)鍵輸入(x)的目標(biāo),即想提出改善方案提出改善方案分爲(wèi)3個(gè)步驟:確定改善標(biāo)準(zhǔn)提出可行的改善評(píng)估改善並做最佳選擇122提出改善方案提出改善方案分爲(wèi)3個(gè)步驟:122評(píng)估改善方案(標(biāo)準(zhǔn)矩陣)標(biāo)準(zhǔn)矩陣123評(píng)估改善方案(標(biāo)準(zhǔn)矩陣)標(biāo)準(zhǔn)矩陣123改善方案提出之改善方案,可用實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)來(lái)進(jìn)行.目的是如何找出輸入的不同設(shè)定對(duì)輸出的關(guān)係.且不同的輸入設(shè)定來(lái)觀看其對(duì)輸出的影響124改善方案提出之改善方案,可用實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)來(lái)進(jìn)行.124建立作業(yè)性定義針對(duì)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)建立作業(yè)性定義,以使大家對(duì)此設(shè)計(jì)有一致的解釋及實(shí)驗(yàn),數(shù)據(jù)收集作業(yè)方式一致性.125建立作業(yè)性定義針對(duì)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)建立作業(yè)性定義,以使大家對(duì)此設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)這是一種有組織的方法，它通過(guò)改變一個(gè)或數(shù)個(gè)輸入變數(shù)（X）來(lái)觀察這些變數(shù)或這些變數(shù)的組合是否對(duì)輸出（Y）有顯著的影響.試驗(yàn)步驟:

選擇應(yīng)變數(shù)——Y選擇關(guān)鍵自變數(shù)——X選擇因素(x)之設(shè)定範(fàn)圍選擇實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)收集資料分析資料得出結(jié)論應(yīng)用最佳因素設(shè)置126實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)這是一種有組織的方法，它通過(guò)改變一個(gè)或數(shù)個(gè)評(píng)估改善效益(成果矩陣)成果矩陣-所投入的心血是否值得高

低

低高付出收益

127評(píng)估改善效益(成果矩陣)成果矩陣-所投入的心血是否值得高低決定最佳設(shè)定(optimalsolution)評(píng)估各種輸入之設(shè)定並選擇最佳設(shè)定(x)以達(dá)到最佳成效(y).128決定最佳設(shè)定(optimalsolution)評(píng)估各種輸入建立與執(zhí)行試行計(jì)畫(huà)(pilotplan)-大量生產(chǎn)前之試作試行時(shí):

確保管理層的強(qiáng)力支持周到的計(jì)劃（試行）活動(dòng)說(shuō)服相關(guān)人員，並根據(jù)需要訓(xùn)練他們準(zhǔn)備量測(cè)計(jì)劃監(jiān)測(cè)結(jié)果彙報(bào)/爲(wèi)以後作必要的改變

在試行開(kāi)始期間，要確保:

所有與過(guò)程開(kāi)始階段有關(guān)的人員意識(shí)到試行正在開(kāi)始(知會(huì)有關(guān)人員)量測(cè)系統(tǒng)已經(jīng)準(zhǔn)備好收集數(shù)據(jù)專案組要意識(shí)到，可能出現(xiàn)什麼差錯(cuò)且爲(wèi)了防止?jié)撛趩?wèn)題，他們事先應(yīng)預(yù)防。129建立與執(zhí)行試行計(jì)畫(huà)(pilotplan)-大量生產(chǎn)前之試作驗(yàn)證改善(製程能力)爲(wèi)了驗(yàn)證改善，從試行中收集到的資料計(jì)算Z=多少倍值。比對(duì)改善前之?dāng)?shù)據(jù)計(jì)數(shù):比較DPMO計(jì)量:比較製程能力分析(capabilityanalysis)130驗(yàn)證改善(製程能力)爲(wèi)了驗(yàn)證改善，從試行中收集到的資料計(jì)算驗(yàn)證改善(假設(shè)檢定)驗(yàn)證改善運(yùn)用假設(shè)檢定(hypothesistest)驗(yàn)証改善幅度以證實(shí)是否真的有改善.計(jì)量驗(yàn)證平均數(shù)驗(yàn)證變異數(shù)計(jì)數(shù)驗(yàn)證比例131驗(yàn)證改善(假設(shè)檢定)驗(yàn)證改善131例:改善前收集230筆中發(fā)現(xiàn)30筆不良=30/230=13%不良率收善後收集150筆中發(fā)現(xiàn)10筆不良=12/150=8%不良率有改善,因?yàn)?%<13%?檢證結(jié)果是無(wú)法證明有改善!132例:改善前收集230筆中發(fā)現(xiàn)30筆不良=30/230=13%更新失效模式與影響分析(FMEA)11記錄/寫下建議的措施14——17根據(jù)修正措施重新計(jì)算SEV,OCC,

和DET13記錄/寫下建議的措施12指定措施執(zhí)行負(fù)責(zé)人和預(yù)定的完成日期133更新失效模式與影響分析(FMEA)1114——171312進(jìn)行成本/效益分析(cost/benefitanalysis)一旦進(jìn)行FMEA，專案組應(yīng)進(jìn)行成本/效益分析，以驗(yàn)證由於實(shí)施建議改善所産生的效益超過(guò)實(shí)施成本。進(jìn)行成本/效益分析時(shí):

考慮到所有與實(shí)施改善的相關(guān)費(fèi)用確定成本時(shí)的衡量方法要與之前的衡量方法要一致(如時(shí)間、費(fèi)用、材料).將改善的實(shí)際成本與預(yù)期收益作比較

134進(jìn)行成本/效益分析(cost/benefitanalysi創(chuàng)立真實(shí)的(shouldbe)過(guò)程圖一旦專案組已經(jīng)選擇最佳改善方案，專案組必須發(fā)展一份改善後的“真實(shí)/應(yīng)該/未來(lái)狀況”的過(guò)程圖。該真實(shí)的/未來(lái)狀況過(guò)程圖將作爲(wèi)一種工具，以說(shuō)明對(duì)其他過(guò)程的改善以及指導(dǎo)實(shí)施工作。

135創(chuàng)立真實(shí)的(shouldbe)過(guò)程圖一旦專案組已經(jīng)選擇最佳小組活動(dòng)--Improve小組討論針對(duì)上一階段所陳述的主要問(wèn)題點(diǎn),提出一些可能的改善方案?136小組活動(dòng)--Improve小組討論136管制階段定義管制測(cè)量改善分析137管制階段定義管制測(cè)量改善分析1管制階段管制的定義管制是運(yùn)用回饋系統(tǒng)以消除缺點(diǎn)發(fā)生機(jī)會(huì)，或者監(jiān)測(cè)過(guò)程改善達(dá)到維持改善的方法。管制的目的建立一套策略確保改善持續(xù)。138管制階段管制的定義138CTQ/CL6σ管制計(jì)劃

以下是6σ控制計(jì)劃表的一個(gè)實(shí)例。

工廠(商店區(qū)域):生産控制計(jì)劃頁(yè):文件號(hào):零件名稱/系列:零件號(hào):準(zhǔn)備:批準(zhǔn):修改日期:代替:批準(zhǔn):批準(zhǔn):機(jī)器/操作檢查特性/參數(shù)規(guī)格/要求衡量方法樣本大小次數(shù)誰(shuí)衡量何處記錄決策規(guī)則/修正措施參改號(hào)139CTQ/CL6σ管制計(jì)劃以下是6σ控制計(jì)劃表的一個(gè)實(shí)例應(yīng)用防呆手法防呆是在錯(cuò)誤出現(xiàn)前避免錯(cuò)誤的發(fā)生。預(yù)防的一般方法是防呆。防呆試圖消除錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。最終目標(biāo)是使操作不可能出錯(cuò)。防呆旨在不要求廣泛訓(xùn)練操作者，而操作者每次都能以正確的方法進(jìn)行操作。從一開(kāi)始，防呆就意味著不把差錯(cuò)引入過(guò)程。

140應(yīng)用防呆手法防呆是在錯(cuò)誤出現(xiàn)前避免錯(cuò)誤的發(fā)生。140防呆(防誤)——實(shí)例下面可以看到的防呆(防誤)實(shí)例是什麼?條碼消除價(jià)格登錄差錯(cuò)自動(dòng)斷電熨斗，避免燃燒防兒童打開(kāi)藥瓶蓋避免意外中毒給鬧鐘上發(fā)條以防停電141防呆(防誤)——實(shí)例下面可以看到的防呆(防誤)實(shí)例是什麼?條小組活動(dòng)請(qǐng)舉出在製造生產(chǎn)或檢驗(yàn)的過(guò)程中常見(jiàn)的防呆裝置142小組活動(dòng)請(qǐng)舉出在製造生產(chǎn)或檢驗(yàn)的過(guò)程中常見(jiàn)的防呆裝置142建立統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制(SPC)一系列的統(tǒng)計(jì)工具用來(lái)作為分析數(shù)據(jù)的績(jī)效專注在關(guān)鍵輸入(KPIV)

錯(cuò)誤能在輸出前就發(fā)現(xiàn)並即時(shí)對(duì)輸入作改善動(dòng)作(correctiveaction).143建立統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制(SPC)一系列的統(tǒng)計(jì)工具用來(lái)作為分析數(shù)據(jù)的建立統(tǒng)計(jì)過(guò)程監(jiān)控(SPM)專注在控制輸出(KPOV)在輸出結(jié)果失控時(shí)做改善動(dòng)作.144建立統(tǒng)計(jì)過(guò)程監(jiān)控(SPM)專注在控制輸出(KPOV)144管制圖-PChart-不良品率計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)使用汽車的PChart比例樣本編號(hào)145管制圖-PChart-不良品率計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)使用汽車的PCha管制圖-UChart-不良品中之缺點(diǎn)數(shù)目計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)使用DaysLat的UChart缺點(diǎn)數(shù)樣本編號(hào)146管制圖-UChart-不良品中之缺點(diǎn)數(shù)目計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)使用Day管制圖-I-MRChart-個(gè)別值之管制圖計(jì)量數(shù)據(jù)使用LEG2b的I-MRChart個(gè)別值移動(dòng)全距分組147管制圖-I-MRChart-個(gè)別值之管制圖計(jì)量數(shù)據(jù)使用LE管制圖-X-bar/RChart-分組之管制圖計(jì)量數(shù)據(jù)使用總量B的Xbar-RChart樣本均值

樣本全距分組148管制圖-X-bar/RChart-分組之管制圖計(jì)量數(shù)據(jù)使用建立長(zhǎng)期MSA長(zhǎng)期的MSA的定義長(zhǎng)期的量測(cè)系統(tǒng)分析（MSA）證明過(guò)程量測(cè)如何隨時(shí)間被監(jiān)測(cè)，以確保他們保持穩(wěn)定。長(zhǎng)期MSA的目的量測(cè)系統(tǒng)分析（MSA）的目的是爲(wèi)了更能理解影響系統(tǒng)的變異源。149建立長(zhǎng)期MSA長(zhǎng)期的MSA的定義149建立或更新標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(SOP)更新SOP定義更新標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序就是修改現(xiàn)有過(guò)程文件，以便反映過(guò)程改善。150建立或更新標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(SOP)更新SOP定義150建立或更新訓(xùn)練計(jì)畫(huà)同標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程,如改善後需訓(xùn)練人員熟悉新的作業(yè)流程,需建立或更新原有的訓(xùn)練計(jì)畫(huà),以使改善持續(xù).151建立或更新訓(xùn)練計(jì)畫(huà)同標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程,如改善後需訓(xùn)練人員熟悉新ProcessOwner確認(rèn)管制計(jì)畫(huà)和ProcessOwner討論管制計(jì)畫(huà)後經(jīng)ProcessOwner同意才可執(zhí)行.ProcessOwner:即此專案完成後的執(zhí)行者(通常為問(wèn)題流程的最高主管)和擁有者.152ProcessOwner確認(rèn)管制計(jì)畫(huà)和ProcessO建立綠帶稽查計(jì)畫(huà)計(jì)畫(huà)綠帶日後檢驗(yàn)此專案是否有持續(xù)改善和管制的時(shí)間表.PriorityItemsWhereMayJunJulAugSepOctNov1流程製程能力(electricresistance)LSHSTA2關(guān)鍵輸出SPMLSHFLH3管製計(jì)劃LSH4GageR&RLSHBlackBelt153建立綠帶稽查計(jì)畫(huà)計(jì)畫(huà)綠帶日後檢驗(yàn)此專案是否有持續(xù)改善和管制的相關(guān)人員(stakeholders)訓(xùn)練.如果新的流程或作業(yè)於改善前有所差異,被影響相關(guān)的人員要安排訓(xùn)練並在既定時(shí)間內(nèi)完成.154相關(guān)人員(stakeholders)訓(xùn)練.如果新的流程或作業(yè)更新品質(zhì)作業(yè)系統(tǒng)(QOS)將改善後的成果和管制計(jì)畫(huà)更新在品質(zhì)作業(yè)系統(tǒng)以求不斷的改進(jìn)與管制.155更新品質(zhì)作業(yè)系統(tǒng)(QOS)將改善後的成果和管制計(jì)畫(huà)更新在品質(zhì)專案移交將專案移交給ProcessOwner並由ProcessOwner做後續(xù)監(jiān)控的動(dòng)作,綠帶會(huì)按時(shí)稽查.156專案移交將專案移交給ProcessOwner並由ProceProjectChampion(專案主管)/財(cái)務(wù)/黑帶大使的認(rèn)可最後專案的結(jié)果由projectchampion,財(cái)務(wù),和黑帶的認(rèn)可才能結(jié)束.157ProjectChampion(專案主管)/財(cái)務(wù)/黑帶大使小組活動(dòng)--Control小組討論針對(duì)上一階段所提出的改善方案,將來(lái)在執(zhí)行時(shí)應(yīng)該要完成哪些工作,以讓這些改善方案能落實(shí)執(zhí)行158小組活動(dòng)--Control小組討論15812Hr15912Hr1596SIGMA綠帶訓(xùn)練1606SIGMA綠帶訓(xùn)練1Whatis6-Sigma?161Whatis6-Sigma?26Sigma的起源摩托羅拉（Motorola）公司70年代末期的執(zhí)行長(zhǎng)蓋爾文（RobertGalvin），體認(rèn)到日本品質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)迫其員工正視品質(zhì)的問(wèn)題。幾年後經(jīng)由哈瑞（MikelHarry）和席若以德（RichardShroeder）的協(xié)助，摩托羅拉喊出了6Sigma（統(tǒng)計(jì)學(xué)符號(hào)為６σ，英文為SixSigma）的策略，運(yùn)用到其所有產(chǎn)品品質(zhì)上，不但促使其獲利蒸蒸日上，也在1988年獲得了美國(guó)國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)。1626Sigma的起源摩托羅拉（Motorola）公司70年代6Sigma的起源摩扥羅拉公司在1982年時(shí)所進(jìn)行的品質(zhì)改善計(jì)劃Motorolaimplementedaqualityimprovementprogramin1982發(fā)現(xiàn)每年有20%盈收是用在更正不良的品質(zhì)上 Realizedthattheywerespendingupto20%ofrevenueoncorrectingpoorquality接受改善品質(zhì)可以確實(shí)解省成本的概念 Adoptedaphilosophythat,doneright,improvingqualitywouldactuallyreducecosts確認(rèn)改善分析工具的需要 Identifiedtheneedforimprovedanalyticaltools發(fā)展了六標(biāo)準(zhǔn)差的工具SixSigmatoolsweredeveloped全面推展六標(biāo)準(zhǔn)差A(yù)ppliedSixSigmaacross-the-board在1988年獲得MalcolmBaldridge獎(jiǎng) MotorolawonMalcolmBaldridgeAwardin1988.1636Sigma的起源摩扥羅拉公司在1982年時(shí)所進(jìn)行的品質(zhì)改奇異將6Sigma發(fā)揚(yáng)光大1995年GE(美國(guó)奇異公司)開(kāi)始推廣6Sigma，因被譽(yù)為全球第一CEO的JackWelch大力創(chuàng)導(dǎo)而使得6Sigma再次聲名大噪GE自1995年?duì)I運(yùn)毛利率13.5％，1998年成長(zhǎng)至16.7％，6sigma專案在1999年替GE省下了十億美元，並讓GE的每一子公司，在全世界的同行中數(shù)一數(shù)二。

JackWelch164奇異將6Sigma發(fā)揚(yáng)光大1995年GE(美國(guó)奇異公司)開(kāi)世界上主要推行6Sigma的公司除奇異和摩托羅拉外，尚有德州儀器、漢尼威爾（Honeywell）、柯達(dá)、惠而浦、福特、杜邦、微軟、美國(guó)運(yùn)通、Sony、TOSHIBA、Seagate……165世界上主要推行6Sigma的公司除奇異和摩托羅拉外，尚有德什麼是6Sigma?「Sigma」是一個(gè)古希臘字，在統(tǒng)計(jì)中是用來(lái)衡量變異大小的一種基準(zhǔn)，稱之為「標(biāo)準(zhǔn)差」，也就是用來(lái)判定一個(gè)群體中的變動(dòng)程度。80年代，一般產(chǎn)品品質(zhì)要求已提升至3~4Sigma。這就是說(shuō)產(chǎn)品的合格率已達(dá)至99.38%的水準(zhǔn)，只有0.621%為不合格品，但以現(xiàn)今角度來(lái)看，相信大家對(duì)以上的品質(zhì)要求並不滿意，很多公司已提出「6Sigma」的品質(zhì)管理要求，其合格率為99.99966%，即每一百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品或作業(yè)中只允許發(fā)生3.4件的不良品或作業(yè)疏忽。166什麼是6Sigma?「Sigma」是一個(gè)古希臘字，在統(tǒng)計(jì)中在短期能力的探討中，一個(gè)6-Sigma的製程代表上下限與平均值之間存在六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差60708090100110120Days標(biāo)準(zhǔn)差-3-2-102311st-7-6-5-44567規(guī)格與平均值間存在六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差6stLSLUSL什麼是6Sigma?167在短期能力的探討中，一個(gè)6-Sigma的製程代表上下限與平問(wèn)題的根本-統(tǒng)計(jì)學(xué)上的看法LSLUSLUSLLSLOff-TargetVariationOn-TargetCenterProcessReduceSpreadUSLLSLLarge168問(wèn)題的根本-統(tǒng)計(jì)學(xué)上的看法LSLUSLUSLLSLOff-T6Sigma的意義1696Sigma的意義104σ99.38%活動(dòng)6σ99.99966%每天2次飛機(jī)起降失誤次數(shù)每五年1次每週5000次每週手術(shù)出錯(cuò)的次數(shù)每週1.7次每年200,000次每年開(kāi)錯(cuò)藥的次數(shù)每年68次6Sigma實(shí)際上的意義1704σ活動(dòng)6σ每天2次飛機(jī)起降失誤次數(shù)每五年1次每週500六標(biāo)準(zhǔn)差的目的THEGOALSOFSIXSIGMA:減少不良DefectReduction增加產(chǎn)出YieldImprovement改善顧客滿意ImprovedCustomerSatisfaction增加營(yíng)收HigherNetIncome171六標(biāo)準(zhǔn)差的目的THEGOALSOFSIXSIGMA:小組討論針對(duì)以下議題,進(jìn)行小組討論(並選派一名代表進(jìn)行發(fā)表):目前公司高層對(duì)6-Sigma的認(rèn)知為何?目前公司有打算推行6-Sigma的活動(dòng)嗎?來(lái)上6-Sigma綠帶的課程,希望學(xué)到些什麼?172小組討論針對(duì)以下議題,進(jìn)行小組討論(並選派一名代表進(jìn)行發(fā)表)展開(kāi)6-Sigma組織結(jié)構(gòu)—

(專案導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu))最高領(lǐng)導(dǎo)層(兼職)黑帶大師(專職)專案盟主(兼職)黑帶(專職)綠帶(兼職)173展開(kāi)6-Sigma組織結(jié)構(gòu)—

(綠帶的角色◆幫助黑帶加快專案的完成.◆領(lǐng)導(dǎo)綠帶層級(jí)的專案.◆在工作中運(yùn)用6-σ方法和原則解決問(wèn)題.關(guān)於6-σ展開(kāi)和綠帶角色的詳細(xì)規(guī)定由各組織自行決定.174綠帶的角色◆幫助黑帶加快專案的完成.15黑帶的角色以及對(duì)黑帶的要求◆角色

―領(lǐng)導(dǎo)並講解消費(fèi)者主導(dǎo)的6-σ過(guò)程.―訓(xùn)練綠帶.◆要求―每年進(jìn)行至少4個(gè)專案,這些專案要:●強(qiáng)調(diào)顧客滿意(70%DPMO的改善)●平均每個(gè)專案要收益50,000美元,―稅前凈利.―TGM下降對(duì)營(yíng)業(yè)收入的影響.175黑帶的角色以及對(duì)黑帶的要求◆角色16黑帶大師的角色◆負(fù)責(zé)黑帶、黑帶大師和領(lǐng)導(dǎo)層的訓(xùn)練.◆透過(guò)指導(dǎo)和諮詢的方式協(xié)助黑帶的活動(dòng).◆負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)由多位黑帶共同完成的大型專案.176黑帶大師的角色◆負(fù)責(zé)黑帶、黑帶大師和領(lǐng)導(dǎo)層的訓(xùn)練.17專案盟主的角色◆對(duì)黑帶的績(jī)效和專案的結(jié)果負(fù)直接責(zé)任.◆負(fù)責(zé)黑帶專案的選擇、範(fàn)圍確定和專案的成功實(shí)施.◆為黑帶排除執(zhí)行中的障礙,確保專案按時(shí)完成.177專案盟主的角色◆對(duì)黑帶的績(jī)效和專案的結(jié)果負(fù)直接責(zé)任.18高層領(lǐng)導(dǎo)者的角色推動(dòng)消費(fèi)者主導(dǎo)的6-σ過(guò)程以滿足重要的業(yè)務(wù)目標(biāo),並將6-σ結(jié)合到日常管理工作中.178高層領(lǐng)導(dǎo)者的角色19專案選擇的標(biāo)準(zhǔn)

專案是否有反覆出現(xiàn)的事件?

專案的範(fàn)圍是否能夠縮小?

測(cè)量尺度是否存在?是否能在合理時(shí)間內(nèi)確定量測(cè)體系?

你是否對(duì)過(guò)程可以控制(可對(duì)過(guò)程進(jìn)行改善和追蹤)?

專案是否提高了顧客滿意?如果以上所有的問(wèn)題的答案是“是”,那麼該專案是一個(gè)顧客主導(dǎo)的6-σ專案的良好候選專案.179專案選擇的標(biāo)準(zhǔn)專案是否有反覆出現(xiàn)的事件?

專案的DMAIC改善模型定義管制測(cè)量改善分析180DMAIC改善模型定義管制測(cè)量改善分定義是指…績(jī)效特征的選擇對(duì)滿足顧客期望非常重要.181定義是指…22量測(cè)是指…量測(cè)系統(tǒng)的建立和驗(yàn)證.182量測(cè)是指…量測(cè)系統(tǒng)的建立和驗(yàn)證.23分析是指…從績(jī)效目標(biāo)鑑別變異源.183分析是指…從績(jī)效目標(biāo)鑑別變異源.24改善是指…發(fā)現(xiàn)過(guò)程中的各種關(guān)係並建立新程序.184改善是指…發(fā)現(xiàn)過(guò)程中的各種關(guān)係並建立新程序.25管制是指…對(duì)實(shí)施的改善進(jìn)行監(jiān)測(cè),以保持收益並確保在必要時(shí)採(cǎi)取改正的行動(dòng).185管制是指…對(duì)實(shí)施的改善進(jìn)行監(jiān)測(cè),以保持收益並確保在必要時(shí)採(cǎi)取定義階段定義管制測(cè)量改善分析186定義階段定義管制測(cè)量改善分析2專案題目專案選擇由專案盟主決定(綠帶主管)專案必須從顧客與公司所關(guān)注的問(wèn)題中選出187專案題目專案選擇由專案盟主決定(綠帶主管)28發(fā)展高階問(wèn)題陳述

17問(wèn)題陳述的演進(jìn)問(wèn)題陳述是逐漸進(jìn)展，愈來(lái)愈完整，不是不變的。目的清楚地定義所要解決的問(wèn)題並以數(shù)據(jù)量化鑑別潛在的量測(cè)尺度/單位和量測(cè)資源/工具鑑別問(wèn)題,問(wèn)題以負(fù)面方式描述、目前績(jī)效與顧客的關(guān)係

內(nèi)容對(duì)要處理的問(wèn)題必須具體/量化的陳述

描述性的陳述:概括問(wèn)題事件的地點(diǎn)和(或)發(fā)生的方式

初步的“問(wèn)題範(fàn)圍”陳述

188發(fā)展高階問(wèn)題陳述17問(wèn)題陳述的演進(jìn)目的內(nèi)容29問(wèn)題陳述精確的人,事,時(shí),地,物,數(shù)的描述例:

U204於新車Prove-Out期間至今發(fā)現(xiàn)前底樑有“ga””ga”…異音現(xiàn)象,可由FAP2檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn).目前不良率約為10%.由於此項(xiàng)問(wèn)題會(huì)嚴(yán)重影響顧客對(duì)U204新車的印象.189問(wèn)題陳述精確的人,事,時(shí),地,物,數(shù)的描述30例:底樑異音高階陳述

U204於新車發(fā)現(xiàn)前底樑有“ga””ga”…異音現(xiàn)象。首次修訂U204於新車Prove-Out期間至今發(fā)現(xiàn)前底樑有“ga””ga”…異音現(xiàn)象,目前不良率約為10%.由於此項(xiàng)問(wèn)題會(huì)嚴(yán)重影響顧客對(duì)U204新車的印象。

再次修訂U204於新車Prove-Out期間至今發(fā)現(xiàn)前底樑有“ga””ga”…異音現(xiàn)象,可由FAP2檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn).目前不良率約為10%.由於此項(xiàng)問(wèn)題會(huì)嚴(yán)重影響顧客對(duì)U204新車的印象。190例:底樑異音高階陳述31定義專案人員的角色與責(zé)任

任務(wù)是什麼

由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行任務(wù)？

任務(wù)要何時(shí)完成？

任務(wù)將如何報(bào)告？

有結(jié)果時(shí)，如何將産品和過(guò)程進(jìn)行修改？

191定義專案人員的角色與責(zé)任任務(wù)是什麼32選擇專案成員非常熟悉實(shí)際流程的人能夠跳脫框框思考的人好的傾聽(tīng)者追求結(jié)果接受不同的看法和意見(jiàn)認(rèn)同並願(yuàn)意投入專案192選擇專案成員非常熟悉實(shí)際流程的人33專案規(guī)劃和里程碑(ScheduleTimeFrame) 三月 四月 五月 六月 七月建立每個(gè)階段的里程碑與時(shí)程專案開(kāi)始定義測(cè)量分析改善管制193專案規(guī)劃和里程碑(ScheduleTimeFrame) 鑑別顧客及顧客的聲音(VOC)顧客是産品和/或服務(wù)的接受者。

內(nèi)部産品/服務(wù)顧客外部産品/服務(wù)鑑別顧客及顧客的聲音(VOC)顧客是産品和/或服務(wù)的接受者將顧客的聲音(VOC)轉(zhuǎn)換為關(guān)鍵品質(zhì)特性(CTQ)關(guān)鍵品質(zhì)特性可能為下列的一種:品質(zhì):產(chǎn)品,服務(wù),作業(yè)程序等時(shí)間:生產(chǎn)時(shí)間,服務(wù)時(shí)間,維修時(shí)間等成本:產(chǎn)品成本,維修成本,服務(wù)等無(wú)異音顧客希望速度快

異音值在65dbA以下顧客在每月的同一天收到帳單

顧客在3天內(nèi)得到批準(zhǔn)

不好

好底樑異音