醫(yī)療行業(yè)企業(yè)全景管理

機密

企業(yè)全景管理盲人摸象的故事對我們的啟示目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.公司是營利性組織組織的含義公司是企業(yè)法人，是營利性組織組織必須有一個共同的目標(biāo)

組織包括不同層次的分工與合作組織功能在于協(xié)調(diào)人的活動，去實現(xiàn)共同目標(biāo)組織要有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度組織現(xiàn)代企業(yè)制度對公司形式的選擇現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征公司的基本形式股份有限公司有限責(zé)任公司國有獨資公司無限公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化融資方式的多樣化所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離企業(yè)的目的和意義馬克思在《資本論》中關(guān)于的企業(yè)資本運動過程范式

G—W—G’現(xiàn)代市場機制下企業(yè)的資本運動過程范式

G—O—G’系統(tǒng)效率是競爭的本質(zhì)企業(yè)運營的完整框架戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計劃財務(wù)管理/人力資源管理/質(zhì)量管理IT系統(tǒng)支撐客戶供應(yīng)商生產(chǎn)計劃編制原料采購采購接收生產(chǎn)作業(yè)庫存調(diào)撥銷售發(fā)運物料內(nèi)部配送潛在客戶與銷售機會管理銷售簽定與銜接市場分析與銷售預(yù)測售后服務(wù)品牌規(guī)劃市場調(diào)研構(gòu)思處理試銷上市推廣評估調(diào)整概念論證試制調(diào)整營銷策劃技術(shù)設(shè)計戰(zhàn)略與信息管理工程設(shè)備/基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)鏈營銷生產(chǎn)科研目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.價值鏈分析與經(jīng)營重點價值鏈的差異是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源

價值鏈分析的主要內(nèi)容

價值鏈分析的應(yīng)用經(jīng)營重點

經(jīng)營重點點和盈利利模式經(jīng)營重點點是盈利利的核心心，是組組織企業(yè)業(yè)活動的的基準(zhǔn)點點盈利模式式把經(jīng)營重重點擴展展為體系系就是經(jīng)經(jīng)營模式式經(jīng)營模式式的關(guān)鍵鍵在于盈盈利方式式和管理理效率----即你能能為客戶戶提供什什么價值值；如何何保障價價值創(chuàng)造造和實現(xiàn)現(xiàn)過程的的效率。。牛肉加工工廠的價價值鏈重重構(gòu)--示例傳統(tǒng)價值值鏈農(nóng)場養(yǎng)牛牛鐵路運輸輸屠宰廠零售商消費者農(nóng)場養(yǎng)牛牛配送屠宰廠分切零售商消費者整合后價價值鏈盈利模式式的選擇擇--示示例價值分析析與盈利利模式的的定位計算機行行業(yè)，利利潤集中中在微處處理器和和軟件領(lǐng)領(lǐng)域?；ば袠I(yè)業(yè)，利潤潤集中在在生產(chǎn)領(lǐng)領(lǐng)域，而而不是銷銷售領(lǐng)域域。在汽車行行業(yè)，利利潤集中中在金融融服務(wù)、、貸款擔(dān)擔(dān)保等下下游業(yè)務(wù)務(wù)。破壞性技技術(shù)盈利利模式對對我們的的啟示價值鏈定定位模型型目錄錄企業(yè)的性性質(zhì)、目目的及其其意義價值鏈分分析與盈盈利模式式選擇企業(yè)使命命、愿景景和戰(zhàn)略略目標(biāo)企業(yè)組織織模式的的選擇和和整合企業(yè)管理理人員職職責(zé)和職職業(yè)化運營管理理的監(jiān)控控和約束束機制企業(yè)發(fā)展展、成長長方式與與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企業(yè)是人人造的““生命””體，其其成長面面臨很多多挑戰(zhàn)小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機機需要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)提供明確確的方向向分權(quán)危機機需要委派派代表內(nèi)部系統(tǒng)統(tǒng)增加決策和官官僚危機機需要處理理太多事事務(wù)官僚習(xí)氣氣提高團隊隊工作繼續(xù)成熟熟衰退退提高效率率，小公公司思維維階段1創(chuàng)業(yè)階段2督導(dǎo)階段3授權(quán)階段4協(xié)調(diào)規(guī)模模控制危機機多產(chǎn)業(yè)事事業(yè)和利利潤主體體使組織織的分散散化傾向向嚴重階段5合作公司的存存在要有有明確的的使命企業(yè)的使使命企業(yè)存在在的價值值和理由由，使命明確確企業(yè)在在產(chǎn)業(yè)價價值鏈中中位置并并確立自自身存在在的價值值；回答的問問題是：：——企業(yè)業(yè)是什么么核心價值值觀企業(yè)對利利益相關(guān)關(guān)者（所所有者、、管理者者、員工工、客戶戶、社會會）關(guān)系系的基本本原則與與是非標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，不以外部的影影響而變化，，它回答的問問題是：——企業(yè)的存在代表什么么企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)未來目標(biāo)標(biāo)是企業(yè)對于于5或10年年的大膽計劃劃實現(xiàn)目標(biāo)，，它回答的問問題是：———企企業(yè)業(yè)渴渴望望取取得得的的目目標(biāo)標(biāo)是是什什么么企業(yè)業(yè)的的愿愿景景企業(yè)業(yè)渴渴求求的的狀狀態(tài)態(tài)，，面面對對未未來來愿愿望望的的具具體體表表述述，，它它回回答答的的問問題題是是：：———企企業(yè)業(yè)將將成成為為什什么么樣樣的的企企業(yè)業(yè)企業(yè)業(yè)的的使使命命核心心價價值值觀觀企業(yè)業(yè)的的愿愿景景企業(yè)業(yè)的的目目標(biāo)標(biāo)公司司的的使使命命---示示例例HP公公司司1992年年前前:設(shè)設(shè)計計、、制制造造、、銷銷售售和和支支持持高高精精密密電電子子產(chǎn)產(chǎn)品品和和系系統(tǒng)統(tǒng)，，以以收收集集、、計計算算、、分分析析資資料料，，提提供供信信息息作作為為決決策策的的依依據(jù)據(jù)，，幫幫助助全全球球用用戶戶提提高高其其個個人人和和企企業(yè)業(yè)的的效效能能。。1992年年后后:創(chuàng)創(chuàng)造造信信息息產(chǎn)產(chǎn)品品，，以以便便在在加加速速人人類類知知識識的的進進步步并并且且人人本本質(zhì)質(zhì)上上改改變變個個人人及及組組織織的的效效能能。。索尼尼公公司司以技技術(shù)術(shù)為為本本位位體驗驗以以科科技技進進步步、、應(yīng)應(yīng)用用和和創(chuàng)創(chuàng)新新造造福福大大眾眾帶帶來來的的真真正正快快樂樂；；提升升日日本本文文化化與與國國家家地地位位；；做先先驅(qū)驅(qū)：：不不追追隨隨別別人人，，但但是是要要做做不不可可能能的的事事情情；；尊重重、、鼓鼓勵勵每每個個人人的的能能力力和和創(chuàng)創(chuàng)造造力力。。松下下公公司司信奉的服服務(wù)消費費者的信信念“通過生生產(chǎn)和再再生產(chǎn)使使那些即即使很有有價值的的物質(zhì)資資源變得得像自來來水一樣樣豐富廉廉價、無無窮無盡盡地提供供給社會會，消除除貧窮，，使人間間變成樂樂園?！薄痹妇暗淖髯饔猛苿有?良好好的愿景景應(yīng)當(dāng)能能夠推動動組織勇勇敢面對對挑戰(zhàn)，，并超越越現(xiàn)實激勵性性:良良好的的愿景景描述述應(yīng)當(dāng)當(dāng)清晰晰表達達企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者對對于未未來的的觀點點并用用來激激勵員員工方向性性:愿愿景景應(yīng)當(dāng)當(dāng)能夠夠指引引內(nèi)部部和外外部組組織的的未來來努力力方向向協(xié)同性性:愿愿景景應(yīng)當(dāng)當(dāng)能使使同一一企業(yè)業(yè)的內(nèi)內(nèi)部的的各個個部分分向一一致的的方向向努力力企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀未來愿景變革壓壓力/需求求解決方方案企業(yè)愿愿景的的作用用愿景的的特點點變更過過程使命、、愿景景和目目標(biāo)的的關(guān)系系使命、、愿景景、戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)、、業(yè)務(wù)務(wù)計劃劃和業(yè)業(yè)務(wù)運運作之之間是是層層層緊扣扣的關(guān)關(guān)系。。使命(mission)----愿景景（vision)----目標(biāo)標(biāo)(goal)-----具具體目目標(biāo)(objective)-----行為為/任任務(wù)（（action/tasks）----控控制（（control））----獎勵勵（rewards）表達目目標(biāo)的的方式式：內(nèi)容----要要實現(xiàn)現(xiàn)什么么?程度----要要實現(xiàn)現(xiàn)多少少？時限----何何時要要實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)Vision愿景BusinessPlan業(yè)務(wù)計劃Operation業(yè)務(wù)運作StrategicStatement戰(zhàn)略陳述目標(biāo)確定競爭力分析目標(biāo)體系需求分析產(chǎn)品/服務(wù)市場容量增長市場結(jié)構(gòu)細分客戶結(jié)構(gòu)需求技術(shù)政策環(huán)境

目標(biāo)客戶群和價值定位結(jié)合目標(biāo)，進行SWOT分析了解差距召開會議部門現(xiàn)狀,明確差距

財務(wù)目標(biāo)市場目標(biāo)關(guān)鍵能力目標(biāo)客戶/員工滿意度目標(biāo)年遞增率=19992000200120022003預(yù)計1－10月100%=前三名前十名其它廠家數(shù)量/銷售額廠家數(shù)量/銷售額廠家數(shù)量/銷售額199820002002產(chǎn)品需求期望價格/量客戶群一客戶群二客戶群三客戶群四渠道服務(wù)SWOT客戶需求外部競爭內(nèi)部優(yōu)劣勢產(chǎn)品功能購買方式服務(wù)要求……市場規(guī)模和增長率競爭對手優(yōu)劣勢市場集中度……主要從價值鏈角度分析研發(fā)采購制造營銷……關(guān)鍵能力評價說明目標(biāo)必須分分解到各業(yè)業(yè)務(wù)單元和和部門、車車間、班組組、崗位。。公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目目標(biāo)部室、車間間目標(biāo)班組目標(biāo)個人目標(biāo)目標(biāo)的分解解依據(jù)部門承承擔(dān)責(zé)任建建立目標(biāo)指指標(biāo)體系----示示例部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場部市場份額指標(biāo)銷售增長率、市場占有率、品牌認識度、銷售目標(biāo)完成率、市場競爭比率、客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營安全指標(biāo)貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計損失率、質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計錯誤再發(fā)生率、項目及時完成率、第一次設(shè)計完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標(biāo)在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對手之前推出新產(chǎn)品的銷量采購部成本指標(biāo)采購價格指數(shù)、原材料庫存周轉(zhuǎn)率、質(zhì)量指標(biāo)采購達成率、供應(yīng)商交貨一次合格率、人力資源員工自然流動率、人員需求達成率、培訓(xùn)計劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率………………依據(jù)職類職職種分工強強化部門的的協(xié)同性提升客戶滿意研發(fā)職種市場職種生產(chǎn)職種營銷職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3

降低成本研發(fā)職種市場職種生產(chǎn)職種營銷職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3…………財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方方面學(xué)習(xí)與成長方面提高凈資產(chǎn)產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈盈利水平提高資產(chǎn)利利用率控制合理的的財務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)提高市場份份額提高經(jīng)銷商商滿意度提高最終客客戶滿意度度建立良好的的企業(yè)和品品牌形象提高客戶盈盈利提高技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新水平提高對市場場的洞察力力提高客戶關(guān)關(guān)系管理水水平提高供應(yīng)鏈鏈管理水平平建立并持續(xù)續(xù)改善客戶戶流程和制制度提高職能管管理水平持續(xù)提高員員工技能水水平創(chuàng)建企業(yè)文文化提高員工滿滿意度提高應(yīng)用系系統(tǒng)的應(yīng)用用水平提高整體勞勞動生產(chǎn)率率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4企業(yè)各層級級間目標(biāo)的的溝稽關(guān)系系關(guān)鍵成功因因素關(guān)鍵績效指指標(biāo)增加一批協(xié)協(xié)議戶平均均銷售收入入當(dāng)期期銷銷售售收收入入增加加來來自自終終端端的的平平均均銷銷售售收收入入增加加來來自自O(shè)TC渠渠道道的的銷銷售售收收入入增加加來來自自醫(yī)醫(yī)院院渠渠道道的的銷銷售售收收入入增加加來來自自新新產(chǎn)產(chǎn)品品的的銷銷售售收收入入增加加來來自自核核心心產(chǎn)產(chǎn)品品的的銷銷售售收收入入增加加來來自自新新渠渠道道的的銷銷售售收收入入一批批協(xié)協(xié)議議戶戶平平均均銷銷售售收收入入OTC終終端端平平均均銷銷售售收收入入醫(yī)院院終終端端平平均均銷銷售售收收入入商務(wù)務(wù)渠渠道道銷銷售售收收入入純流流通通市市場場銷銷售售收收入入OTC銷銷售售收收入入醫(yī)院院銷銷售售收收入入新產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售收收入入核心心產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售收收入入當(dāng)期期來來自自新新渠渠道道的的銷銷售售收收入入出口產(chǎn)品品銷售收收入增加銷售售收入1.1.11.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8提高財務(wù)務(wù)效益指指標(biāo)的因因素----示示例增加來自自出口產(chǎn)產(chǎn)品的銷銷售收入入1.1.1.9代理理OTC銷銷售售收收入入代理理醫(yī)醫(yī)院院銷銷售售收收入入增加加來來自自商商務(wù)務(wù)渠渠道道的的銷銷售售收收入入核心心指指標(biāo)標(biāo)一般般指指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)降低低各各項項成成本本費費用用高效效使使用用新新產(chǎn)產(chǎn)品品研研究究開開發(fā)發(fā)費費用用控制制與與降降低低采采購購環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的成成本本費費用用控制制與與降降低低生生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的成成本本費費用用控制制與與降降低低儲儲存存環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的成成本本費費用用控制制與與降降低低銷銷售售環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的成成本本費費用用新產(chǎn)產(chǎn)品品研研究究開開發(fā)發(fā)費費預(yù)預(yù)算算達達成成率率（（節(jié)節(jié)省省率率））新產(chǎn)品研研究開發(fā)發(fā)費占銷銷售收入入比率材料價格格差異采購費用用預(yù)算節(jié)節(jié)省率單位生產(chǎn)產(chǎn)成本生產(chǎn)耗用用材料數(shù)數(shù)量差異異勞動動生生產(chǎn)產(chǎn)率率倉儲儲費費效效比比返點及經(jīng)銷商商獎勵占主營營業(yè)務(wù)收入比比率(銷售環(huán)節(jié))各類銷售費費用預(yù)算節(jié)省省率辦事處各項費費用占辦事處處銷售收入比比率廣告、促銷費費占主營業(yè)務(wù)務(wù)收入比率銷售員費用比比率運輸費用占主主營業(yè)務(wù)收入入比率1.1.21.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.5提高財務(wù)效益益指標(biāo)的因素素----示例例(續(xù))退貨費用占主主營業(yè)務(wù)收入入比率核心指標(biāo)一般指標(biāo)生產(chǎn)耗用能源源數(shù)量差異銷售費用比率率A關(guān)鍵成功因素素關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)降低各項成本本費用（續(xù)））控制與降低客客戶服務(wù)環(huán)節(jié)節(jié)的成本費用用控制與降低其其他的成本費費用客戶服務(wù)費用用預(yù)算節(jié)省率率管理費用用預(yù)算節(jié)節(jié)省率財務(wù)費用用預(yù)算節(jié)節(jié)省率稅收成本本占主營營業(yè)務(wù)收收入比率率1.1.21.1.2.61.1.2.7提高財務(wù)務(wù)效益指指標(biāo)的因因素----示例(續(xù))加強對基基建項目目預(yù)算的的控制加強職能能部門預(yù)預(yù)算管理理的執(zhí)行行力度1.1.2.81.1.2.9基建項目目費用預(yù)預(yù)算控制制情況公司總體體成本費費用與預(yù)預(yù)算的差差異率人力資源源預(yù)算執(zhí)執(zhí)行差異異率物資采購購預(yù)算執(zhí)執(zhí)行差異異率核心指標(biāo)標(biāo)一般指標(biāo)標(biāo)預(yù)算制定定、調(diào)整整按時開開展和完完成率設(shè)備維修修費用預(yù)預(yù)算節(jié)省省率A目錄錄企業(yè)的性性質(zhì)、目目的及其其意義價值鏈分分析與盈盈利模式式選擇企業(yè)使命命、愿景景和戰(zhàn)略略目標(biāo)企業(yè)組織織模式的的選擇和和整合企業(yè)管理人人員職責(zé)和和職業(yè)化運營管理的的監(jiān)控和約約束機制企業(yè)發(fā)展、、成長方式式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.世界上沒有有標(biāo)準(zhǔn)的，，也沒有最最科學(xué)的組組織管理模模式原則上，每每個企業(yè)的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)都是獨一一無二。組織結(jié)構(gòu)必必須隨發(fā)展展戰(zhàn)略的要要求進行動動態(tài)調(diào)整四分之三的的戰(zhàn)略失敗敗原因是組組織沒有能能力實施。。組織是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略成功功、有效運運營關(guān)鍵影影響因素。。組織機構(gòu)的的決定因素素和設(shè)計原原則組織結(jié)構(gòu)決決定因素企業(yè)生命周周期決定組組織產(chǎn)業(yè)特征決決定組織戰(zhàn)略決定組組織流程決定組組織文化決定組組織人員決定組組織組織設(shè)計原原則精干高效原原則分工協(xié)作原原則指揮統(tǒng)一原原則有效幅度原原則責(zé)權(quán)對等原原則集權(quán)分權(quán)原原則執(zhí)行監(jiān)督原原則財務(wù)人事研發(fā)采購生產(chǎn)市場銷售質(zhì)量保障總經(jīng)理職能型組織織職能型的結(jié)結(jié)構(gòu)職能型的優(yōu)優(yōu)點職能型的缺缺點產(chǎn)品型組織產(chǎn)品型的結(jié)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型的優(yōu)優(yōu)點產(chǎn)品型的缺缺點客戶型組織織客戶型的結(jié)結(jié)構(gòu)客戶型的優(yōu)優(yōu)點客戶型的缺缺點地理分布型型組織地理分布型型的結(jié)構(gòu)地理分布型型的優(yōu)點地理分布型型的缺點集團化企業(yè)業(yè)的組織模模式企業(yè)集團的的概念和分分類企業(yè)集團是以一個實實力雄厚的的控股公司（（母公司））或大型企業(yè)為為核心，以以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)結(jié)為主要紐紐帶，并以以產(chǎn)品、技技術(shù)、經(jīng)濟濟契約等多多種紐帶，，把多個企企業(yè)聯(lián)結(jié)在在一起，具具有多層次次結(jié)構(gòu)的，，以母子公公司為主體體的多法人人經(jīng)濟聯(lián)合合體?？毓晒救Y子公司司控股子公司司參股企業(yè)分公司關(guān)聯(lián)企業(yè)控股公司純粹控股公公司混合控股公公司產(chǎn)業(yè)型控股股公司金融型控股股公司集團化企業(yè)業(yè)總部定位位的三種基基本管理模模式核心功能財務(wù)/資產(chǎn)產(chǎn)SBU戰(zhàn)略略監(jiān)控/投資資管理收購、兼并并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理運營管理管理模式功能/人員員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)產(chǎn)SBU戰(zhàn)略略監(jiān)控/投資資管理收購、兼并并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理財務(wù)/資產(chǎn)產(chǎn)分配資金監(jiān)控/投資資管理收購、兼并并總部功能案例例華僑城/中中信通用電氣/華源寶潔/西門門子不同的管理理模式有著著不同的結(jié)結(jié)構(gòu)和目標(biāo)標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域的收收益最大化化紅利/資金金回收企業(yè)的高質(zhì)質(zhì)量財務(wù)導(dǎo)向

(財務(wù)管理)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理)運營導(dǎo)向

(運營管理)服務(wù)中

央部部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理理界面管理經(jīng)營者隊伍伍所有企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和操作作效果最大大化操作控制、、功能和業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)優(yōu)化市場份額增增長（示例）現(xiàn)實中集團團總部的職職能是三大大基本模型型的混合體體業(yè)務(wù)運作戰(zhàn)略發(fā)展管理理和和控控制制公司司文文化化運營營中中心心戰(zhàn)略略管管理理中中心心控股股公公司司驅(qū)動動因因素素低高低高低高低高低高低高主動動被動動部門門協(xié)協(xié)同同規(guī)規(guī)則則1、、確確立立理理性性權(quán)權(quán)威威/信信息息化化/量量化化2、、建建立立基基于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)任任務(wù)務(wù)的的““計計劃劃和和預(yù)預(yù)算算””體體系系3、、建建立立““KPI考考核核評評價價””體體系系4、、建建立立基基于于““績績效效與與貢貢獻獻””的的分分配配體體系系組織織協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)的的三三種種基基本本方方式式————制制度度性性方方式式工作作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化例會會制制度度工序序服服從從跨部部門門直直接接溝溝通通現(xiàn)場場辦辦公公組織織協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)的的三三種種基基本本方方式式————結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)性性方方式式調(diào)置置聯(lián)聯(lián)絡(luò)絡(luò)員員組織織臨臨時時性性的的任任務(wù)務(wù)小小組組或或委委員員會會建立立永永久久性性的的任任務(wù)務(wù)小小組組或或委委員員會會設(shè)立立專專職職的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)部部門門（（如如產(chǎn)產(chǎn)銷銷協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)部部門門））建立立職職能能部部建立立事事業(yè)業(yè)部部建立立矩矩陣陣式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)組織織協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)的的三三種種基基本本方方式式————人人際際關(guān)關(guān)系系方方式式合署署辦辦公公方方式式———有有利利于于加加強強部部室室間間聯(lián)聯(lián)系系———有有利利于于上上下下左左右右之之間間的的監(jiān)監(jiān)督督和和競競賽賽———有有利利于于改改進進信信息息管管理理職工聯(lián)誼組組織企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接接待橫向協(xié)調(diào)的的方式工作標(biāo)準(zhǔn)化化隨機性協(xié)調(diào)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化工作流程例會工序服從現(xiàn)場辦公聯(lián)絡(luò)員跨部門直接溝通臨時小組或或委員會專職協(xié)調(diào)部門職能部常設(shè)小組或或委員會事業(yè)部矩陣結(jié)構(gòu)非結(jié)構(gòu)性協(xié)協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)調(diào)常規(guī)性工作作例外性工作作局部調(diào)整整體變革目錄企業(yè)的性質(zhì)質(zhì)、目的及及其意義價值鏈分析析與盈利模模式選擇企業(yè)使命、、愿景和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模模式的選擇擇和整合企業(yè)管理人人員職責(zé)和和職業(yè)化運營管理的的監(jiān)控和約約束機制企業(yè)發(fā)展、、成長方式式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.管理團隊““管理合法法性”的基基礎(chǔ)“目的”上上的合法性性資本及資本本所有者的的貢獻與風(fēng)風(fēng)險資本主義的的合理性資本取得管管理上的合合法權(quán)利“手段”上上的合法性性知識及知識識所有者的的貢獻與風(fēng)風(fēng)險知識勞動者者本質(zhì)上是是內(nèi)激勵的的自我引導(dǎo)具有內(nèi)在人人格上的成成長需要具有成就上上的需要什么是職業(yè)業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人人的數(shù)理和和質(zhì)量是企企業(yè)成功的的關(guān)鍵職業(yè)經(jīng)理人人是什么樣樣的人？——識途老老馬？——領(lǐng)導(dǎo)班班子？——知名人人士？——個人英英雄？----擔(dān)擔(dān)任管理職職務(wù)為職業(yè)業(yè)的人才職業(yè)經(jīng)理人人----以以專業(yè)管理理能力，協(xié)協(xié)助企業(yè)擁擁有者履行行經(jīng)營管理理職責(zé)的人人，使委托托股東能夠夠獲得高度度的信賴與與應(yīng)有的回回報。三個石匠的的故事養(yǎng)家活口最好的石匠匠蓋一座教堂堂職業(yè)經(jīng)理人人的任務(wù)高層主管的的任務(wù)建立愿景制定戰(zhàn)略分配資源管理原則中層主管的的任務(wù)建立程序制訂標(biāo)準(zhǔn)實施管理戰(zhàn)略理念管理工作一般管理職業(yè)經(jīng)理人人遵循的原原則職業(yè)道德原原則公認的規(guī)范范與要求對規(guī)律的遵遵從對不以人的的意志為轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移的事項項,堅持職職業(yè)經(jīng)理人人人格上的的獨立專業(yè)化化程序化化合約化化品牌化化職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人人對企企業(yè)的的影響響規(guī)范治治理結(jié)結(jié)構(gòu)及及其管管理模模式形成有有效的的權(quán)利利與管管理中中心提高企企業(yè)的的管理理技術(shù)術(shù)和手手段對企業(yè)業(yè)經(jīng)營營績效效負直直接責(zé)責(zé)任建立并并形成成有效效的權(quán)權(quán)責(zé)體體系企業(yè)對對職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人的的影響響企業(yè)給給職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人一一個良良好的的職業(yè)業(yè)發(fā)展展空間間培養(yǎng)使使職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人知知識與與水平平有了了較大大發(fā)展展對職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人個個人職職業(yè)觀觀與事事業(yè)管管影響響較大大職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人人獲取取了一一定的的知名名度與與人際際關(guān)系系企業(yè)給給職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人提提供了了良好好的薪薪酬的的回報報規(guī)劃高高層治治理規(guī)范公公司治治理公司治治理是是公司司制企企業(yè)中中股東東會、、董事事會和和經(jīng)理理人員員之間間劃分分權(quán)力力、責(zé)責(zé)任、、利益益，以以形成成一種種相互互制衡衡、相相互依依賴的的組織織制度度安排排。董事會會規(guī)范董董事會會的定定位和和決策策行為為———完善善董事事會的的議事事規(guī)則則監(jiān)事會會規(guī)范監(jiān)監(jiān)事會會的定定位和和決策策行為為———完善善監(jiān)事事會的的議事事規(guī)則則總經(jīng)理理班子子明確總總經(jīng)理理班子子的定定位和和權(quán)責(zé)責(zé)規(guī)范總總經(jīng)理理班子子的決決策會會議和和議事事規(guī)則則高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班班子職職責(zé)及及決策策體系系設(shè)計計原則則總經(jīng)理理班子子成員員應(yīng)直直接負負責(zé),而不不是““分管管”相相關(guān)的的職能能部門門或基基層企企業(yè)總經(jīng)經(jīng)理理班班子子成成員員必必須須對對其其本本人人負負責(zé)責(zé)的的職職能能部部門門及及基基層層企企業(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)績績向向總總經(jīng)經(jīng)理理直直接接負負責(zé)責(zé)除明明確確定定義義的的應(yīng)應(yīng)交交由由總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公會會或或總總經(jīng)經(jīng)理理裁裁決決的的決決策策外外，，總總經(jīng)經(jīng)理理班班子子成成員員應(yīng)應(yīng)負負責(zé)責(zé)做做出出職職責(zé)責(zé)范范圍圍內(nèi)內(nèi)的的決決策策，，不不得得推推諉諉或或越越權(quán)權(quán)決決策策除總經(jīng)理理班子成成員負責(zé)責(zé)的個人人決策外外，重要要決策由由專門的的管理會會議（資資金管理理會議、、投資管管理會議議和人才才管理會會議）做做出。每每個會議議必須有有明確的的日程及及事先準(zhǔn)準(zhǔn)備工作作，以確確保會議議的效率率.總經(jīng)理班班子決策策會議公司重大大問題提提交總經(jīng)經(jīng)理辦公公會議審審議，除除須由董董事會審審議通過過的事項項外，由由總經(jīng)理理辦公會會議作出出決定。。總經(jīng)理辦辦公會議議一般每每月或每每兩個星星期召開開一次。。總經(jīng)理辦辦公會議議由總經(jīng)經(jīng)理、副副總經(jīng)理理、財務(wù)務(wù)總監(jiān)組組成，會會議由總總經(jīng)理或或總經(jīng)理理委托副副總經(jīng)理理主持。。根據(jù)會會議議題題和副總總經(jīng)理、、財務(wù)總總監(jiān)建議議，主持持人可邀邀請董事事會、監(jiān)監(jiān)事會成成員，指指定有關(guān)關(guān)部門、、有關(guān)企企業(yè)負責(zé)責(zé)人參加加?？偨?jīng)理班班子主要要決策會會議—示示例會議總經(jīng)理辦辦公會（（每月））資金管理理例會（（每季））投資決策策例會（（每季））人才管理理例會（（每季））經(jīng)營計劃劃質(zhì)詢會會（年度度）預(yù)算質(zhì)詢詢會（年年度）業(yè)績考核核會（年年度/季季度）目的對公司經(jīng)經(jīng)營活動動中的重重要議題題進行研研究制訂/調(diào)調(diào)整公司司在融資資、資金金分配與與使用等等方面的的政策審批公司司重大投投資活動動；討論、跟跟蹤和審審核未來來和現(xiàn)有有的項目目考核公司司的50個主要要職位現(xiàn)現(xiàn)任人員員和后備備人才制定公司司和基層層企業(yè)的的年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃制定公司司和基層層企業(yè)的的財務(wù)預(yù)預(yù)算對公司和和基層企企業(yè)經(jīng)營營業(yè)績目目標(biāo)的完完成情況況進行考考核參與會議議人員總經(jīng)理班班子成員員/總部部相關(guān)職職能部門門部長及及相關(guān)基基層企業(yè)業(yè)的負責(zé)責(zé)人總經(jīng)理班班子成員員，財務(wù)務(wù)部部長長總經(jīng)理班班子成員員，規(guī)劃劃發(fā)展部部部長、、審計監(jiān)監(jiān)察部部部長總經(jīng)理班班子成員員，人力力資源部部部長總經(jīng)理班班子成員員、戰(zhàn)略略規(guī)劃部部部長，，經(jīng)營管管理部部部長，人人力資源源部部長長，審計計監(jiān)察部部部長、、財務(wù)部部部長、、改革改改組部部部長等目錄錄企業(yè)的性性質(zhì)、目目的及其其意義價值鏈分分析與盈盈利模式式選擇企業(yè)使命命、愿景景和戰(zhàn)略略目標(biāo)企業(yè)組織織模式的的選擇和和整合企業(yè)管理理人員職職責(zé)和職職業(yè)化運營管理的監(jiān)監(jiān)控和約束機機制企業(yè)發(fā)展、成成長方式與路路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.生產(chǎn)能力銷售能力目標(biāo)任務(wù)管理能力目標(biāo)方針生產(chǎn)計劃費用計劃回款計劃促銷計劃人力規(guī)劃經(jīng)營計劃資產(chǎn)負債表損益表經(jīng)營方針競爭狀態(tài)研發(fā)能力銷售計劃研發(fā)計劃投資計劃財務(wù)預(yù)算現(xiàn)金流量表銷售預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算費用預(yù)算資本支出預(yù)算采購計劃企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃市場需求戰(zhàn)略、計劃與與預(yù)算關(guān)系年度預(yù)算戰(zhàn)略、計劃與與預(yù)算關(guān)系(續(xù))年度經(jīng)營計劃劃發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃劃明確對股東、、客戶、員工工、合作伙伴伴、政府及相相關(guān)利益者的的關(guān)系和承諾諾；明確競爭戰(zhàn)略略與經(jīng)營方針針；明確資源配置置的原則；明確關(guān)注的期期量目標(biāo)與努努力的方向；；在發(fā)展戰(zhàn)略的的指導(dǎo)下，將將經(jīng)營策略與與經(jīng)營計劃有有機結(jié)合。包包括：年度經(jīng)經(jīng)營方針和目目標(biāo)；主要經(jīng)營管理理業(yè)績指標(biāo)及及計劃；為達到目標(biāo)的的實施舉措；；影響經(jīng)營計劃劃完成的主要要風(fēng)險及對策策；詳細的經(jīng)營管管理工作計劃劃與期量表；；以貨幣和數(shù)據(jù)據(jù)的形式對一一定時期內(nèi)的的資金運動進進行事前預(yù)測測、事中控制制、事后監(jiān)督督考核的管理理活動。以價價值量指標(biāo)反反映企業(yè)各項項業(yè)務(wù)預(yù)算和和資本預(yù)算的的結(jié)果。經(jīng)營計劃和預(yù)預(yù)算的作用一個明確的預(yù)預(yù)期，對業(yè)績績進行判斷系系統(tǒng)框架實現(xiàn)目標(biāo)的路路線圖，強調(diào)調(diào)經(jīng)營管理的的前瞻性將公司總目標(biāo)標(biāo)來整合各個個部門和單位位的目標(biāo)通過計劃和預(yù)預(yù)算，實現(xiàn)資資源優(yōu)化配置置和整合管理人員能準(zhǔn)準(zhǔn)確、及時地地了解公司運運營情況預(yù)算能夠用數(shù)數(shù)據(jù)，來客觀觀地對員工進進行考評處于可控制狀狀態(tài)，使公司司放權(quán)制度得得以實現(xiàn)通過預(yù)算創(chuàng)造造企業(yè)機制，，淡化個人英英雄主義確定組織中的的責(zé)任中心責(zé)任中心的類類型、指標(biāo)和和主要控制手手段（示例））類型部門類型指標(biāo)控制手段1、收入中心銷售部門銷售額回款任務(wù)目標(biāo)、進展統(tǒng)計2、成本中心a)標(biāo)準(zhǔn)成本中心生產(chǎn)部門成本標(biāo)準(zhǔn)詳細的預(yù)算研究部門費用標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本比較b)費用中心管理部門費用標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算3、利潤中心產(chǎn)品部門利潤財務(wù)會計內(nèi)務(wù)服務(wù)進度統(tǒng)計子公司4、投資中心子公司凈資產(chǎn)回報完全財務(wù)會計管理部門銷售部門科研中心管理費用管理人員人數(shù)數(shù)每一元收入所所負擔(dān)的管理理費用增長率定單銷售費用人數(shù)每一元定單所所負擔(dān)費用增長率科研項目成果鑒定及發(fā)發(fā)布時間科研費用人數(shù)增長率生產(chǎn)部門單位成本直接原材料成成本直接人工制造費用費用控制人事監(jiān)控與約約束機制通過目標(biāo)計劃劃管理和KPI考核，中中高層干部的的經(jīng)營檢討與與工作述職，，形成對各層層各類人員所所掌握的人權(quán)權(quán)、財權(quán)和事事權(quán)的制約；；通過與職位價價值、工作能能力和業(yè)績相相掛鉤的動態(tài)態(tài)薪酬體系和和規(guī)范化的人人員甑選、錄錄用、任免體體系，形成對對用人、考核核、薪酬決策策等方面人事事分權(quán)的有效效約束。發(fā)現(xiàn)問題、糾糾偏。強化分析問題題與解決問題題的能力強化整個公司司縱向與橫向向的溝通與交交流，績效考評方法法激勵措施和收收入組合優(yōu)勝劣汰機制制依靠承擔(dān)責(zé)任任的實際經(jīng)濟濟成果或利潤潤貢獻，獲取取相應(yīng)的利益益獎賞獎勵考評述職信息監(jiān)控與約約束機制信息息采采集集、、傳傳遞遞、、處處理理和和應(yīng)應(yīng)用用的的責(zé)責(zé)任任體體系系和和通通道道信息息反反饋饋形形式式。。主要要以以表表格格、、圖圖表表必要要的的文文字字說說明明。。差異異差異異產(chǎn)產(chǎn)生生的的原原因因改進進的的措措施施。。費用用預(yù)預(yù)算算質(zhì)詢改進圖表形式信息規(guī)則費用用的的控控制制----示示例例企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部控控制制（（示示例例））任何何經(jīng)經(jīng)理理不不能能批批準(zhǔn)準(zhǔn)自自己己的的費費用用支支出出；；任何何支支出出由由當(dāng)當(dāng)事事人人親親自自申申請請；；授權(quán)權(quán)經(jīng)經(jīng)理理在在批批準(zhǔn)準(zhǔn)權(quán)權(quán)限限為為不不受受限限制制；；各項項支支出出必必須須符符合合公公司司的的經(jīng)經(jīng)營營準(zhǔn)準(zhǔn)則則。。預(yù)算算內(nèi)內(nèi)費費用用權(quán)權(quán)限限批批準(zhǔn)準(zhǔn)權(quán)權(quán)限限表表流程程規(guī)規(guī)范范與與監(jiān)監(jiān)控控機機制制名家家對對流流程程的的定定義義Ｍ.哈哈默默：：把把一一個個或或多多個個輸輸入入轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為對對顧顧客客有有用用的的輸輸出出的的活活動動。。流程流程是是按先先后排排列或或并行行的一一整套套活動動或任任務(wù)，，它們們基于于指令令完成成特定定的工工作。。這些些工作作將輸輸入的的指令令轉(zhuǎn)變變?yōu)橐灰粋€或或多個個輸出出的結(jié)結(jié)果，，從而而達到到共同同的目目的。。它關(guān)關(guān)心誰誰做了了什么么事，，產(chǎn)生生了什什么結(jié)結(jié)果，，傳遞遞了什什么信信息給給誰。。流程與與ISO9000關(guān)關(guān)系ISO9000：一一個流流程就就是一一組將將輸入入轉(zhuǎn)化化為輸輸出的的活動動進程程。ISO9000強調(diào)調(diào)的是是質(zhì)量量的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化；流流程管管理是是強調(diào)調(diào)流程程的建建立和和優(yōu)化化。在優(yōu)化化的流流程上上建立立規(guī)范范。規(guī)范不不是一一成不不變的的，管管理規(guī)規(guī)范平平穩(wěn)運運營一一段時時間后后，當(dāng)當(dāng)環(huán)境境變化化是需需要對對流程程進行行系統(tǒng)統(tǒng)的改改進，，然后后再建建立新新的規(guī)規(guī)范。。年度經(jīng)經(jīng)營計計劃制制訂管管理流流程——示例例分析/平衡衡依據(jù)提出整理分析審核修改決策反饋監(jiān)監(jiān)督財務(wù)部部規(guī)劃發(fā)發(fā)展部部總經(jīng)理理班子董事會會經(jīng)營管管理部部其他職職能部部門各基層層企業(yè)開始戰(zhàn)略/環(huán)境境信息息分析析經(jīng)濟運行信信息形成年年度經(jīng)經(jīng)營計劃大大綱年度經(jīng)經(jīng)營工工作安安排總部費費用控控制目目標(biāo)年度經(jīng)經(jīng)營計劃草草案部門年年度計劃收集/整理理/匯匯總計計劃草草案初審反饋,修改改通過形成年年度經(jīng)經(jīng)營計計劃草草案質(zhì)詢/審議議修改部部門年年度計計劃修改年年度經(jīng)經(jīng)營計計劃草草案形成年度經(jīng)營計劃審議通過年度經(jīng)經(jīng)營綜綜合計計劃下下達結(jié)束公司內(nèi)內(nèi)部溝溝通和和公布布經(jīng)營計計劃經(jīng)營計計劃經(jīng)營計計劃監(jiān)督公公司年年度計計劃執(zhí)執(zhí)行副總經(jīng)經(jīng)理(運營營)年度經(jīng)經(jīng)營方方針目目標(biāo)反饋修修改改通過討論/審議未通過過年度經(jīng)經(jīng)營計計劃大大綱下達（（通過派派出董董事，，按法法定程程序，，將集集團公公司的的要求求傳達達給基基層企企業(yè)的的經(jīng)理理班子子）未通過過年度經(jīng)經(jīng)營計計劃草草案未通過過通過未通過過陳述、、分析析、協(xié)協(xié)調(diào)平平衡編制年年度綜綜合經(jīng)經(jīng)營建建議年度經(jīng)經(jīng)營計計劃制制定流流程中中各環(huán)環(huán)節(jié)的的要求求修改決策執(zhí)行信信息反反饋主要工工作按發(fā)展展戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的要要求，，對公公司內(nèi)內(nèi)外環(huán)環(huán)境的的分析析提出出各種影影響目目標(biāo)的的限制制因素素，以以及有有關(guān)的的競爭爭和環(huán)環(huán)境作作出預(yù)預(yù)測。。提供供確定定資源源配置置優(yōu)先先權(quán)的的各種種指導(dǎo)導(dǎo)。確定公公司預(yù)預(yù)算期期經(jīng)營營的基基本方方針和和目標(biāo)標(biāo)主要負負責(zé)部部門總經(jīng)理理班子子規(guī)劃發(fā)發(fā)展部部主要工工作根據(jù)公公司確確定的的預(yù)算算期內(nèi)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營及利利潤目目標(biāo)、、計劃劃編制制原則則、綜綜合分分析、、研究究預(yù)算算期內(nèi)內(nèi)公司司面臨臨的生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營環(huán)環(huán)境、、市場場狀況況、內(nèi)內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營條條件，，制訂訂年度度計劃劃大綱綱；在年度度計劃劃大綱綱中，，必須須明確確各基基層企企業(yè)和和部門門計劃劃的基基本內(nèi)內(nèi)容與與格式式要求求；各各基層層企業(yè)業(yè)和部部門必必須作作出承承諾的的事項項；下下達的的目標(biāo)標(biāo)任務(wù)務(wù)和具具體指指標(biāo)的的依據(jù)據(jù)與理理由；；及經(jīng)經(jīng)營管管理等等方面面的問問題與與改進進方向向；完完成目目標(biāo)任任務(wù)的的可能能性與與必要要的舉舉措；；本年年度利利益分分配或或獎懲懲的基基準(zhǔn)和和原則則；投投資方方向等等等。。將公司司年度度戰(zhàn)略略計劃劃分解解為各各基層層企業(yè)業(yè)的年年度計計劃主要負負責(zé)部部門經(jīng)營管管理部部財務(wù)部部總經(jīng)理理班子子主要工工作組織計計劃的的編制制工作作；匯總、、審核核各基基層企企業(yè)/部門門的經(jīng)經(jīng)營計計劃，，審核核內(nèi)容容包括括是否否合乎乎公司司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、、經(jīng)營營目標(biāo)標(biāo)與方方針；；是否否滿足足公司司經(jīng)營營計劃劃的要要求；；資源源配置置是否否合理理；計計劃是是否明明確與與可靠靠等等等。主要負負責(zé)部部門經(jīng)營管管理部部財務(wù)部部依據(jù)提出整理分析初審核主要工工作公司總總經(jīng)理理及相相關(guān)部部門對對各基基層企企業(yè)和和部門門的經(jīng)經(jīng)營計計劃逐逐一質(zhì)質(zhì)詢。。各基層層企業(yè)業(yè)和部部門陳陳述各各自經(jīng)經(jīng)營計計劃，，各管管理職職能部部門向向公司司高層層提供供分析析及技技術(shù)支支持主要負責(zé)部門門總經(jīng)理班子經(jīng)營管理部財務(wù)部主要工作根據(jù)公司總經(jīng)經(jīng)理班子反饋饋的意見，經(jīng)經(jīng)營管理部在在與各基層企企業(yè)充分交換換意見的前提提下，分發(fā)各單位計計劃修改的要要求和時間表表，并跟蹤計計劃的修改，，重新匯總，，直至與公司司要求達成一一致。經(jīng)營管理部、、對年度計劃劃再進行匯總總和修改；并并將修改過的的公司年度計計劃提案提交交總經(jīng)理班子子討論。主要負責(zé)部門門經(jīng)營管理部財務(wù)部主要工作董事會對年度度計劃提案進進行審批，確確定公司年度度計劃方案形成《三環(huán)集集團×××年年度生產(chǎn)經(jīng)營營管理計劃》》，在封面中中注明編號：：版次：編制制單位：審核核：批準(zhǔn)：持持有者：發(fā)布布日期：實施施日期等：經(jīng)營管理計劃劃的主要內(nèi)容容為三環(huán)集團團的經(jīng)營方針針、經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)、各產(chǎn)業(yè)的的發(fā)展思路、、生產(chǎn)經(jīng)營管管理計劃編制制的依據(jù)、生生產(chǎn)、經(jīng)營和和管理各環(huán)節(jié)節(jié)的（分月度度）的計劃、、預(yù)算與措施施等。主要負責(zé)部門門董事會主要工作經(jīng)營信息管理理。必須要求求各基層企業(yè)業(yè)和部門學(xué)會會依據(jù)數(shù)量和和數(shù)據(jù)提高計計劃預(yù)算水準(zhǔn)準(zhǔn)。經(jīng)營信息管理理主要內(nèi)容建立信息傳遞遞和反饋的通通道。如進、、銷、存數(shù)據(jù)據(jù)采集系統(tǒng)、、客戶信息反反饋系統(tǒng)、產(chǎn)產(chǎn)品需求市場場競爭信息反反饋系統(tǒng)等。。確定信息采集集、傳遞、處處理和應(yīng)用的的責(zé)任體系，，明確責(zé)任者者與傳遞反饋饋路線、環(huán)節(jié)節(jié)，確保信息息反饋的及時時、準(zhǔn)確和完完整。按計劃的要求求，確定反饋饋信息內(nèi)容、、格式、時限限與來源等。。經(jīng)營信息息反饋。。向責(zé)任任人反饋饋，引導(dǎo)導(dǎo)責(zé)任人人的未來來行為，，消除差差異對計計劃/預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)的實際際影響。。差異信信息向上上一責(zé)任任層次反反饋，為為較高層層次的管管理協(xié)調(diào)調(diào)提供依依據(jù)和作作為綜合合考評的的基礎(chǔ)。。主要負責(zé)責(zé)部門各責(zé)任部部門經(jīng)營管理理部流程優(yōu)化化的技巧巧流程優(yōu)化化對計劃劃、崗位位、制度度等方面面的影響響目錄錄企業(yè)的性性質(zhì)、目目的及其其意義價值鏈分分析與盈盈利模式式選擇企業(yè)使命命、愿景景和戰(zhàn)略略目標(biāo)企業(yè)組織織模式的的選擇和和整合企業(yè)管理理人員職職責(zé)和職職業(yè)化運營管理理的監(jiān)控控和約束束機制企業(yè)發(fā)展展、成長長方式與與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企業(yè)持續(xù)續(xù)成長是是高層管管理團隊隊關(guān)注的的首要問問題市場成熟熟度全球競爭爭產(chǎn)業(yè)整合合資源競爭爭技術(shù)升級級環(huán)境已發(fā)發(fā)生了巨巨大的變變化消費者理理性市場競爭劇烈企業(yè)從滿足客戶需要，向與競爭