人力資源管理概述

人力資源管理概述

HumanResourceManagement主要學(xué)習(xí)內(nèi)容人力資源管理的內(nèi)容概述簡歷書寫和商務(wù)禮儀職業(yè)生涯規(guī)劃用友ERP中的工資管理HumanResourceManagement

人力資源管理概述學(xué)習(xí)內(nèi)容管理的本質(zhì)管理在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的各種資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，并將其協(xié)調(diào)一致，保證以有效的方式實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過程

組織內(nèi)外部的環(huán)境計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制協(xié)調(diào)人力資源物力資源財(cái)力資源信息資源時(shí)間資源HumanResourceManagement

人力資源管理概述管理的本質(zhì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)管理的目標(biāo)一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)：一個(gè)中心就是組織的目標(biāo)，兩個(gè)基本點(diǎn)就是效率和效果。管理活動(dòng)就是要在組織目標(biāo)的指引下，增進(jìn)管理的效果，提高管理的效率。效率（efficiency）是指投入與產(chǎn)出的關(guān)系，組織的投入包括資金、技術(shù)、信息、勞動(dòng)力、原材料和時(shí)間等，而產(chǎn)出指生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)果，包括產(chǎn)品或服務(wù)，當(dāng)然這些產(chǎn)品或服務(wù)必須是合格的或有效的。效果(effect)則與組織的目標(biāo)有關(guān)，是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效程度，當(dāng)管理實(shí)現(xiàn)或有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)時(shí)，我們就可以說它是有效果的；否則，管理就是無效果的。HumanResourceManagement

人力資源管理概述管理的目標(biāo)

管理的目標(biāo)一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)：一個(gè)中心就是組織的目標(biāo)，兩個(gè)基本點(diǎn)就是效率和效果。管理活動(dòng)就是要在組織目標(biāo)的指引下，增進(jìn)管理的效果，提高管理的效率。效率（efficiency）是指投入與產(chǎn)出的關(guān)系，組織的投入包括資金、技術(shù)、信息、勞動(dòng)力、原材料和時(shí)間等，而產(chǎn)出指生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)果，包括產(chǎn)品或服務(wù)，當(dāng)然這些產(chǎn)品或服務(wù)必須是合格的或有效的。效果(effect)則與組織的目標(biāo)有關(guān)，是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效程度，當(dāng)管理實(shí)現(xiàn)或有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)時(shí)，我們就可以說它是有效果的；否則，管理就是無效果的。HumanResourceManagement

人力資源管理概述管理的目標(biāo)

管理的目標(biāo)管理就是組織和領(lǐng)導(dǎo)被管理者用正確的方法，做正確的事。

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人力資源管理概述管理的目標(biāo)

管理的目標(biāo)HumanResourceManagement

人力資源管理概述管理的目標(biāo)

一座破舊的廟里住著兩只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龕上。一天，舊廟的屋頂塌掉了，幸運(yùn)的是，兩只蜘蛛沒有受傷，他們依然在自己的地盤上忙碌地編織起蜘蛛網(wǎng)。沒過幾天，佛龕上的蜘蛛發(fā)現(xiàn)自己的網(wǎng)總是被搞破。一只小鳥飛過，一陣小風(fēng)刮起，都會讓它忙著修上半天。它去問屋檐下的蜘蛛：“我們的絲沒有區(qū)別，工作的地方也沒有區(qū)別，為什么我的網(wǎng)總是會破，你的總沒事呢？”修網(wǎng)自然很重要，但了解網(wǎng)破的原因更重要。經(jīng)常會看見忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的管理者，這些在管理中充當(dāng)救火隊(duì)員的管理者就像那只忙碌的蜘蛛一樣，沒有考慮過問題的根源是什么。管理的目標(biāo)

效果和效率的側(cè)重點(diǎn)是不同的，效果涉及是否“做正確的事”（dotherightthings），而效率則涉及組織是否“正確地做事”（dothethingsright）

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人力資源管理概述管理的目標(biāo)

組織的目標(biāo)資源利用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)高效果高效率人力資源管理的含義

人力資源管理這一概念的出現(xiàn)，是在德魯克1954年提出人力資源的概念之后，雖然它出現(xiàn)的時(shí)間不長，但是發(fā)展的速度卻非?？?。對于它的含義，國內(nèi)外的學(xué)者們也給出了諸多的解釋，綜合起來，可以將這些概念歸納為五類：第一類主要是從人力資源管理的目的出發(fā)來解釋它的含義，認(rèn)為它是借助對人力資源的管理來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)第二類主要是從人力資源管理的過程或承擔(dān)的職能出發(fā)來進(jìn)行解釋，把人力資源管理看成是一個(gè)活動(dòng)過程第三類解釋主要揭示了人力資源管理的實(shí)體，認(rèn)為它就是與人有關(guān)的制度和政策等第四類主要是從人力資源管理的主體出發(fā)解釋其含義，認(rèn)為它是人力資源部門或人力資源管理者的工作，持這種觀點(diǎn)的人所占的比例不多第五類則是從目的、過程等方面出發(fā)綜合地進(jìn)行解釋，持這種觀點(diǎn)的人占較大的比重

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人力資源管理概述五類概念2.7人力資源管理的目標(biāo)

人力資源管理的目標(biāo)應(yīng)從最終目標(biāo)和具體目標(biāo)這兩個(gè)層次來進(jìn)行理解。人力資源管理的最終目標(biāo)就是要有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)，人力資源管理只是企業(yè)管理的一個(gè)組成部分，它是從屬于整個(gè)企業(yè)管理的，而對于企業(yè)進(jìn)行管理的目的就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的目標(biāo)，因此人力資源管理的目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于這一目的。在最終目標(biāo)之下，人力資源管理還要達(dá)成一系列的具體目標(biāo)，這些具體目標(biāo)包括：保證價(jià)值源泉中人力資源的數(shù)量和質(zhì)量。為價(jià)值創(chuàng)造營建良好的人力資源環(huán)境。保證員工價(jià)值評價(jià)的準(zhǔn)確有效。實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值分配的公平合理。HumanResourceManagement

人力資源管理的目標(biāo)

2.7人力資源管理的目標(biāo)人力資源管理的具體目標(biāo)與企業(yè)價(jià)值鏈的運(yùn)作是密切相關(guān)的。價(jià)值鏈表明了價(jià)值在企業(yè)內(nèi)部從產(chǎn)生到分配的全過程，是貫穿企業(yè)全部活動(dòng)的一條主線，價(jià)值鏈中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，都將影響到整個(gè)價(jià)值的形成。人力資源管理的具體目標(biāo)就是要從人力資源的角度出發(fā)為價(jià)值鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)的有效實(shí)現(xiàn)提供有力的支持。在整個(gè)價(jià)值鏈中，價(jià)值源泉是源頭和基礎(chǔ)，只有具備了相應(yīng)的資源，價(jià)值創(chuàng)造才有可能進(jìn)行。HumanResourceManagement人力資源管理的目標(biāo)

2.6人力資源管理的基本職能人力資源管理的基本職能包含有七個(gè)方面：人力資源規(guī)劃工作分析招聘錄用績效管理薪酬管理培訓(xùn)開發(fā)員工關(guān)系管理HumanResourceManagement人力資源管理的基本職能

人力資源管理的基本職能

對于人力資源管理的各項(xiàng)職能，應(yīng)當(dāng)以一種系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待，它們之間并不是彼此割裂、孤獨(dú)存在的，而是相互聯(lián)系，相互影響，共同形成了一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)HumanResourceManagement

人力資源管理概述人力資源管理的基本職能的關(guān)系人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理薪酬管理計(jì)劃招聘錄用甄選工作分析和工作評價(jià)績效管理培訓(xùn)開發(fā)人力資源規(guī)劃公司總部職能部門經(jīng)營中心/單元主要控制程序主要管理程序業(yè)務(wù)審批程序客戶資信管理程序資金審批程序內(nèi)部審計(jì)程序戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃經(jīng)營與預(yù)算計(jì)劃人力資源規(guī)劃與管理保護(hù)公司以避免意外的風(fēng)險(xiǎn)及損失確保高層對整個(gè)公司的有效領(lǐng)導(dǎo)與管理，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)公司戰(zhàn)略經(jīng)營系統(tǒng)資本計(jì)劃企業(yè)KPI資本預(yù)算完成公司經(jīng)營預(yù)算企業(yè)發(fā)展與業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計(jì)劃業(yè)績評估整個(gè)過程無不貫通著人力資源規(guī)劃二、企業(yè)規(guī)劃的層次1、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略：是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程。企業(yè)戰(zhàn)略過程包括：定宗旨-立目標(biāo)-分優(yōu)劣-組構(gòu)架-取指標(biāo)-成方案戰(zhàn)略過程是循環(huán)的定宗旨成方案組構(gòu)架分優(yōu)劣取指標(biāo)立目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程示意圖：定宗旨：組織為什么存在？它有什么特使作用？立目標(biāo)：組織的總?cè)蝿?wù)是什么？與組織總?cè)蝿?wù)相一致的各部門任務(wù)是什么？分優(yōu)劣：哪些曾經(jīng)是使組織成功的關(guān)鍵因素？面向未來，其中哪些因素仍然能促使組織成功？哪些已經(jīng)成為組織發(fā)展的障礙？與競爭者相比，組織具備哪些行業(yè)、資源、組織優(yōu)勢？有哪些劣勢？

組構(gòu)架：面向未來與競爭，組織應(yīng)該由哪些部門組成？要實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，各部門的關(guān)鍵功能是什么？關(guān)鍵效率要點(diǎn)是什么？取指標(biāo)：怎樣在各個(gè)層面上實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)？怎樣使用數(shù)量和時(shí)間來衡量目標(biāo)的達(dá)成水平？成方案：應(yīng)該有哪些行動(dòng)方案支持目標(biāo)？每個(gè)方案的有效性如何？如何激勵(lì)方案的執(zhí)行者？2、企業(yè)戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃所涉及的是企業(yè)目前經(jīng)營活動(dòng)的正常進(jìn)展，以及可能影響正常進(jìn)展的具體問題。如促銷計(jì)劃，原料采購計(jì)劃等。案例：新疆酒花戰(zhàn)略：企業(yè)+農(nóng)場+栽培技術(shù)=9.8à酒花

戰(zhàn)術(shù)：高價(jià)位收購à=6以上的酒花宗旨：向酒廠提供最高品質(zhì)的酒花，為民眾提供優(yōu)質(zhì)口感的啤酒案例：XXX公司戰(zhàn)略規(guī)劃（綱要）

1、公司發(fā)展宏圖以及五年戰(zhàn)略目標(biāo)（略）

2、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展分析以及對本公司影響的評估。今后五年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟(jì)和對行業(yè)發(fā)展將對本公司造成的影響

A主要發(fā)展機(jī)會，

B主要成功

3、本公司現(xiàn)狀分析行業(yè)內(nèi)主要公司情況、業(yè)績與趨勢本公司各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位、優(yōu)勢、弱勢

4、公司未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)公司未來五年的業(yè)務(wù)重點(diǎn)

A放棄哪些業(yè)務(wù)，B進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)行業(yè)，C各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措：A關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，B合資、兼并5、公司財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測

A銷售額，B投資資本回報(bào)（ROIC）6、主要資源需求：A資本投入，B人才7、和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)人力資源規(guī)劃

人力資源管理(humanresourceplanning)，有時(shí)也叫做人力資源計(jì)劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量的數(shù)量要求的人力資源保證。（1）人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)上來進(jìn)行。（2）人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括兩個(gè)部分的活動(dòng)，一是對企業(yè)在特定時(shí)期內(nèi)的人員供給和需求進(jìn)行預(yù)測；二是根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進(jìn)行供需平衡。（3）人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源供給和需求的預(yù)測要從數(shù)量和質(zhì)量這兩個(gè)方面來進(jìn)行。HumanResourceManagement

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃1．人力資源整體規(guī)劃它是指對計(jì)劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述，包括預(yù)測的需求和供給分別是多少。

2．人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體，它包括人員補(bǔ)充計(jì)劃，人員配置計(jì)劃，人員接替和提升計(jì)劃，人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，工資激勵(lì)計(jì)劃，員工關(guān)系計(jì)劃和退休解聘計(jì)劃等內(nèi)容。HumanResourceManagement人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的屬性1、企業(yè)人力資源規(guī)劃定位企業(yè)人力資源規(guī)劃是與整個(gè)公司的規(guī)劃相并列的，人力資源規(guī)劃側(cè)重于以下問題：企業(yè)所提出的人力資源方面的公司戰(zhàn)略是什么？企業(yè)受到哪些內(nèi)部和外部限制？如射頻工程師是否稀缺？人員配置、薪酬、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展以及經(jīng)理人梯隊(duì)建設(shè)等的重點(diǎn)與時(shí)間表。近期內(nèi)（戰(zhàn)術(shù)的）作業(yè)重點(diǎn)，應(yīng)該為長期（戰(zhàn)略的）需要做什么準(zhǔn)備？企業(yè)規(guī)劃過程人力資源規(guī)劃過程制定戰(zhàn)略計(jì)劃（長期）公司的宗旨、環(huán)境分析，實(shí)力與約束目標(biāo)：戰(zhàn)略：制定經(jīng)營計(jì)劃（中長期）計(jì)劃方案所需資源組織策略新項(xiàng)目開發(fā)收購和放棄計(jì)劃編制預(yù)算（年度）單位與個(gè)人工作目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制問題分析企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給分析支持要點(diǎn)分析預(yù)測需求員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)組織構(gòu)架分析工作設(shè)計(jì)可供給資源需求資源制定行動(dòng)方案招聘活動(dòng)人員重新配置組織整合培訓(xùn)與職業(yè)技能提升人事政策落實(shí)人力資源規(guī)劃HumanResourceManagement

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境：經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、管理風(fēng)格、管理體系企業(yè)的外部環(huán)境：政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、相關(guān)政策企業(yè)現(xiàn)有的人力資源：人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、潛力需求分析職位分析需求預(yù)測需求的數(shù)量、質(zhì)量制定并實(shí)施供需平衡的計(jì)劃評估人力資源規(guī)劃比較供給的數(shù)量、質(zhì)量內(nèi)部供給預(yù)測外部供給預(yù)測人員分析勞動(dòng)市場狀況擇業(yè)偏好企業(yè)吸引力外部競爭內(nèi)部供給外部供給供給分析工作分析案例

工作職責(zé)分歧一個(gè)機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個(gè)工作應(yīng)由勤雜工來完成，因?yàn)榍陔s工的職責(zé)之一是作好清掃工作。車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完以后就立即向公司投訴。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的任職說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務(wù)工的任職說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有包括清掃工作；勤雜工的任職說明書里確實(shí)包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時(shí)間是從正常工人下班以后開始。如果你是該領(lǐng)導(dǎo)，你會如何處理這件事情？（一）案例的啟示引出問題機(jī)床周圍地板的清潔工作誰來做？機(jī)床操作工服務(wù)工勤雜工崗位說明書中沒有清掃地板的條文有清掃條文，但工作時(shí)間是從正常下班開始崗位說明書中沒有清掃的條文得出結(jié)論必須有崗位分析（二）工作分析的基本問題1、兩個(gè)最基本的問題第一個(gè)問題第二個(gè)問題工作是什么？誰適合這份工作？崗位的名稱、級別崗位設(shè)置的目的崗位的工作內(nèi)容、任務(wù)和職責(zé)崗位的主要工作權(quán)利崗位需要的工作條件崗位與其他崗位的關(guān)系崗位在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的位置基本學(xué)歷和專業(yè)要求在某一領(lǐng)域的工作經(jīng)驗(yàn)必須具備的基本能力必須接受的培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)時(shí)間年齡和性別要求性格和性向要求（三）崗位分析的其余三個(gè)問題第三個(gè)問題誰最適合這個(gè)工作？第四個(gè)問題誰來做崗位分析？第五個(gè)問題何時(shí)做崗位分析？新組織投入運(yùn)行時(shí)；戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)；工作內(nèi)容與性質(zhì)發(fā)生變化時(shí)；兼并、擴(kuò)充、增加生產(chǎn)線時(shí)；改變編制，重新定崗定員時(shí)；引進(jìn)新設(shè)備、工藝、技術(shù)時(shí)；建立相關(guān)制度時(shí)；人力資源管理專家負(fù)責(zé)總體策劃和審定；主管人員結(jié)合企業(yè)實(shí)踐，參與或組織人員編寫；在崗員工結(jié)合個(gè)人實(shí)踐提供經(jīng)驗(yàn)資料；人力資源部門做出規(guī)范、完整、系統(tǒng)的崗位分析；哪些經(jīng)歷可以優(yōu)先；哪些專業(yè)可以優(yōu)先；怎樣的資格可以優(yōu)先；有過哪些培訓(xùn)可以優(yōu)先；工作分析概述工作分析（jobanalysis）----也可以叫做職位分析、崗位分析，它是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程?！埃叮祝保取眞ho，誰來完成這些工作？what，這一職位具體的工作內(nèi)容是什么？when，工作的時(shí)間安排是什么where，這些工作是在那里進(jìn)行？why，從事這些工作的目的是什么？forwho，這些工作的服務(wù)對象是誰？how，如何來進(jìn)行這些工作？HumanResourceManagement

工作分析與工作評價(jià)工作分析的含義

工作分析的具體實(shí)施

例“副總裁”的工作描述職位名稱：副總裁（海外系統(tǒng)）職位代號：1-02職責(zé)：根據(jù)董事會與總裁的戰(zhàn)略規(guī)劃，輔助總裁發(fā)展與實(shí)施海外銷售計(jì)劃目標(biāo)：根據(jù)１９９８年總公司目標(biāo)計(jì)劃，當(dāng)年完成利潤１億；根據(jù)總公司５年規(guī)劃，在今后５年中實(shí)現(xiàn)利潤翻一番，每年至少遞增２０％。海外業(yè)務(wù)點(diǎn)要在５年內(nèi)增加１倍所需資格：有１０年以上基層管理工作經(jīng)驗(yàn)、大學(xué)文化程度職務(wù)等級：２級（注：總裁為１級，視薪酬而定）直屬領(lǐng)導(dǎo)：總裁主要下屬：海外事務(wù)子公司總經(jīng)理、駐外辦事機(jī)構(gòu)主任共１４人主要任務(wù)：１．輔助總裁對總公司海外事務(wù)子公司與駐外機(jī)構(gòu)的全面領(lǐng)導(dǎo)。２．制定短期、中期（5年）、長期（10年）發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略，并提供分析報(bào)告。３．對下屬兩大系統(tǒng)的財(cái)務(wù)、人事全面負(fù)責(zé)，有權(quán)任免海外事務(wù)子公司與駐外機(jī)構(gòu)的正、副職高層領(lǐng)導(dǎo)。４．制定下屬兩大系統(tǒng)的工作規(guī)范與主要考核條例，并根據(jù)子公司業(yè)績決定分配方案與業(yè)務(wù)擴(kuò)展方案。５．完成由總裁或董事長根據(jù)總公司發(fā)展需要而規(guī)定的其他任務(wù)，并向總裁直接負(fù)責(zé)。HumanResourceManagement

工作分析與工作評價(jià)工作說明書地編寫工作分析的具體實(shí)施

實(shí)驗(yàn)車間技術(shù)員職務(wù)描述書技術(shù)員職務(wù)描述書職務(wù)：實(shí)驗(yàn)車間技術(shù)員職務(wù)編號：15038部門：技術(shù)開發(fā)部職務(wù)等級：8

日期：1990年5月4日工作范圍：從事實(shí)驗(yàn)工作，包括零部件的設(shè)計(jì)、加工、裝配和改造。工作職責(zé)：1．根據(jù)圖紙或工程師的口頭指示，運(yùn)用各種機(jī)械工具或安裝設(shè)備，加工、改造產(chǎn)品；2．與工程師及車間主任一道，改進(jìn)生產(chǎn)工藝；3．操作機(jī)床，使用焊槍并從事鉗工的工作；4．閱讀有關(guān)圖紙及說明；5．指導(dǎo)本車間工人操作機(jī)器。儀器、設(shè)備及工具：普通車床、成型機(jī)、鉆孔機(jī)、磨削機(jī)、電鋸、沖壓機(jī)、測量儀及其他手工工具。任職條件：高中畢業(yè)，或具有同等學(xué)力，具備了3~4年操作各種機(jī)械設(shè)備的經(jīng)驗(yàn)，有較高的理解、判斷能力，會看圖紙，能熟練完成實(shí)驗(yàn)操作，且身體健康。HumanResourceManagement

工作分析與工作評價(jià)工作說明書地編寫績效管理引導(dǎo)案例－－拉繩實(shí)驗(yàn)隨著組織規(guī)模的增大，個(gè)體在完成組織任務(wù)時(shí)的努力將減小。這即是社會懶惰現(xiàn)象。德國科學(xué)家林格爾曼（MaxRingelmann）在拉繩實(shí)驗(yàn)中觀察發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人單獨(dú)拉繩時(shí)的拉力為63公斤，3個(gè)人拉繩時(shí)每人的平均拉力為53公斤，8個(gè)人一起拉時(shí)每個(gè)人的平均拉力為31公斤。如下圖：一個(gè)人單干小群體大群體活動(dòng)方式每個(gè)人努力程度“拉繩實(shí)驗(yàn)”中出現(xiàn)1+1〈2的情況，說明人都有與身俱來的惰性，單槍匹馬地獨(dú)立操作，能竭盡全力，到了一個(gè)集體，則把責(zé)任悄然分解、擴(kuò)散到其他人身上。這是集體工作時(shí)存在的一個(gè)普遍特征，可以說這是一種“社會浪費(fèi)”。其實(shí)，這跟人們常說的“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝”的道理差不多，老百姓把這種現(xiàn)象叫作“雞多不下蛋，人多胡搗亂”?？磥?，諸如“眾人拾柴火焰高”、“人多好辦事”、“人多力量大”一類說法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪費(fèi)。一般情況下，人都有一種連自己也難以相信的巨大潛力，沒有刺激，這種潛能就不會淋漓盡致地發(fā)揮到極限。如：一個(gè)人平時(shí)跳過一條水溝時(shí)很吃力，如果遇見幾條齜牙咧嘴的狼狗在他身后窮追不舍，就會一躍而過；同一片藍(lán)天下，同一方土地上，同樣的人們，實(shí)現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制以后，在責(zé)任田里，中國農(nóng)民很快就把窮日子“耕耘”成了好日子。這些都表明，人人都有依賴心理，也有不可限量的潛力，誰能夠把身邊人員的潛力充分挖掘出來，誰就會收獲一筆意想不到的“財(cái)富”。人的潛力極限需要情況刺激，而最長效、管用的刺激手段，莫過于建立健全人盡其才、人盡其力的激勵(lì)機(jī)制。責(zé)任與權(quán)利越具體，人的潛力發(fā)揮越充分，耍滑偷懶的人越少。這就要改變一有任務(wù)就添人、要編制的習(xí)慣做法，通過明確的目標(biāo)責(zé)任制，盤活人力資源，向現(xiàn)有人員要效率、要效益，避免不分層次一把抓，責(zé)權(quán)不明一鍋煮。每項(xiàng)工作是好是壞，要有個(gè)說法，獎(jiǎng)勵(lì)要具體到人，罰也要把板子打到具體人身上，而不能吃“大鍋飯”，更不能讓“干的不如看的，看的不如搗亂的”，以確保每個(gè)人都盡全力“拉繩”。這樣，既能在人力資源管理上“挖潛節(jié)能”，有可讓“南郭先生”無法濫竽充數(shù)混日子，最大限度地減少“社會浪費(fèi)”，最大限度地消除“社會懶惰”。社會懶惰現(xiàn)象可以用責(zé)任分散理論來解釋——隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，個(gè)體對組織的貢獻(xiàn)越難分清，個(gè)體對努力完成組織任務(wù)的責(zé)任感就越小。社會懶惰現(xiàn)象也可以用貢獻(xiàn)模糊理論來解釋：——由于組織中其他成員的存在，個(gè)體會感到自己的貢獻(xiàn)可有可無或大小無關(guān)緊要，因此付出的努力就小了。消除社會懶惰的途徑1、明確每個(gè)人的貢獻(xiàn)——個(gè)體對組織的績效的貢獻(xiàn)都要能清楚的識別。（海爾OEC管理）2、增加任務(wù)的重要性和趣味性。研究發(fā)現(xiàn)，任務(wù)越令人厭倦，社會懶惰就越嚴(yán)重。（工作再設(shè)計(jì)）3、根據(jù)個(gè)體對組織的貢獻(xiàn)提供報(bào)酬，以增強(qiáng)組織成員對組織的關(guān)心。（從按勞分配到按貢獻(xiàn)分配）4、利用激勵(lì)手段，正負(fù)強(qiáng)化。（公司獎(jiǎng)、希望獎(jiǎng)、授予功臣等）5、利用懲罰威脅，如發(fā)現(xiàn)偷懶，將嚴(yán)厲懲罰或公布于眾。以上說明：績效管理成為明確貢獻(xiàn)、區(qū)分責(zé)任的重要手段和方式?？冃Ч芾沓蔀榻M織中一項(xiàng)必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高績效就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)?？冃Ч芾砀攀?/p>

(一）績效的含義，最主要的觀點(diǎn)有兩種：一是從工作結(jié)果的角度出發(fā)進(jìn)行理解；二是從工作行為的角度出發(fā)進(jìn)行理解。應(yīng)當(dāng)說，這兩種理解都是有一定道理的，但是有都不很全面，因此我們主張應(yīng)當(dāng)從綜合的角度出發(fā)來理解績效的含義。所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價(jià)的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。理解這個(gè)含義，應(yīng)當(dāng)把握以下幾點(diǎn)HumanResourceManagement

績效管理

績效考核的含義1.績效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起，工作之外的行為和結(jié)果不屬于績效的范圍。2.績效要與組織的目標(biāo)有關(guān)，對組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有直接的影響作用，例如員工的心情就不屬于績效，因?yàn)樗c組織的目標(biāo)沒有直接的關(guān)系。由于組織的目標(biāo)最終都會體現(xiàn)在各個(gè)職位上，因此與組織目標(biāo)有關(guān)就直接表現(xiàn)為與職位的職責(zé)和目標(biāo)有關(guān)。3.績效應(yīng)當(dāng)是能夠被評價(jià)的工作行為和工作結(jié)果，那些不能被評價(jià)的行為和結(jié)果也不屬于績效。例如，學(xué)生上課時(shí)的專心程度就不能直接作為績效來使用，因?yàn)樗茈y被評價(jià)。4.績效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果，沒有表現(xiàn)出來的就不是績效。這一點(diǎn)和招聘錄用時(shí)的選拔評價(jià)是有區(qū)別的，選拔評價(jià)的重點(diǎn)是可能性，也就是說要評價(jià)員工是否能夠做出績效。HumanResourceManagement

績效管理

績效管理的含義績效計(jì)劃制定績效考核結(jié)果應(yīng)用績效溝通績效考核數(shù)據(jù)收集與處理績效管理過程

績效考核等級鑒定法——就是評價(jià)者首先確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，然后對于每個(gè)評價(jià)項(xiàng)目，列出幾種行為程度來評價(jià)員工工作表現(xiàn)。如下表：行為錨定評價(jià)法——明確定義每一個(gè)評價(jià)項(xiàng)目的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，然后依據(jù)被評價(jià)者工作行為進(jìn)行錨定右邊是一個(gè)對教師關(guān)心學(xué)生和課堂教學(xué)技巧進(jìn)行評估的行為錨定量表：行為錨定法范例HumanResourceManagement

第9章績效管理

職位：××銀行總行大堂迎賓小姐指標(biāo)定義：做好進(jìn)入總行行政大樓和營業(yè)部大廳的客戶迎賓工作，為他們提供微笑迎賓、業(yè)務(wù)辦理引領(lǐng)和本行介紹評價(jià)等級：

最好較好好較差最差不僅能夠做好引導(dǎo)工作，還能向客戶介紹各項(xiàng)業(yè)務(wù)辦理的地點(diǎn)并主動(dòng)介紹××銀行基本情況

不僅做好引導(dǎo)工作，還能引導(dǎo)客戶辦理業(yè)務(wù)

能夠做好微笑迎賓工作，有時(shí)能夠解答客戶關(guān)于業(yè)務(wù)辦理問題。

能夠做好迎賓工作，但是基本不能較好回答客戶業(yè)務(wù)辦理問題。

僅僅能夠做到微笑迎賓。

行為觀察評價(jià)法它與行為錨定評價(jià)法有一些相似，但它在工作績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)上更加明確，首先確定衡量業(yè)績水平的角度，如人際溝通的技巧性，然后將每個(gè)角度在細(xì)分為若干個(gè)具體的標(biāo)準(zhǔn)并設(shè)計(jì)一個(gè)評價(jià)表，與行為進(jìn)行對照，進(jìn)行評分。目標(biāo)管理（Management

by

objectives，MBO）是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。主要的內(nèi)容為：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說可以分為以下四步：第一步，建立一套完整的目標(biāo)體系。第二步，組織實(shí)施。第三步，檢查和評價(jià)。第四步，確定新的目標(biāo)，重新開始循環(huán)。

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第9章績效管理

工作成果評價(jià)法－－目標(biāo)管理方法（MBO）

案例××公司目標(biāo)管理辦法一、目的公正評估本公司所屬各級單位年度努力的成效，并對績優(yōu)單位給予適度獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)士氣，提高工作效率，促進(jìn)經(jīng)營績效，達(dá)到公司目標(biāo)管理及公正評估的目的。二、對象1、本公司業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)部、品管部、工程部、財(cái)務(wù)部、資材部、電腦中心等，及其所屬科級單位，均為目標(biāo)管理評估成果及獎(jiǎng)勵(lì)的對象。

2、本公司投資的海外公司也應(yīng)遵循本辦法，作為對該公司內(nèi)部及派駐人員評估成果及獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。三、設(shè)定年度工作目標(biāo)

1、每年12月中旬召開下一年度“公司目標(biāo)制定會議”，由處級主管共同討論次年度的總目標(biāo)。

2、每年12月底各部門主管依據(jù)公司總目標(biāo)填寫“目標(biāo)計(jì)劃單”，與直屬主管開會討論后，送交營運(yùn)管理部。

3、營運(yùn)管理部匯總各部門的“目標(biāo)計(jì)劃單”后轉(zhuǎn)交各部門，各部門可填寫“目標(biāo)制定意見書”，對其他部門的目標(biāo)提出相關(guān)意見。

4、營運(yùn)管理部并于每年一月份的第六及第七個(gè)工作天召開“工作目標(biāo)檢討會議”，由各部門自行報(bào)告所定目標(biāo)的合理性，以檢討各部門所定的工作目標(biāo)是否適當(dāng)。各單位將檢討后的“目標(biāo)計(jì)劃單”由直屬主管簽核后送交營運(yùn)管理部備查。

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績效管理

工作成果評價(jià)法－－目標(biāo)管理方法（MBO）

績效考核方法

5、各部門工作目標(biāo)的制定，應(yīng)以達(dá)成公司內(nèi)部目標(biāo)為優(yōu)先，可分為量化及非量化目標(biāo)，直屬主管應(yīng)協(xié)助部門制定最適合的目標(biāo)。

6、為避免工作目標(biāo)制定不公平影響評分結(jié)果，將保留一定的評分比重給直屬主管、副總及總經(jīng)理。四、每季工作目標(biāo)追蹤1、每季結(jié)束后的第五個(gè)工作天，各部門填寫“每季目標(biāo)追蹤單”匯總至營運(yùn)管理部。對于量化數(shù)據(jù)填寫預(yù)計(jì)數(shù)值、實(shí)際數(shù)值及達(dá)成率，對于非量化之?dāng)?shù)值則依100、75、50、25四個(gè)等級自我考評，檢討改進(jìn)意見，并經(jīng)直屬主管討論后送交營運(yùn)管理部。注：100—達(dá)成并超越期望目標(biāo)；

75—?jiǎng)偤眠_(dá)到期望目標(biāo)；

50—未能達(dá)成期望目標(biāo)；

25——期望目標(biāo)未執(zhí)行。2、營運(yùn)管理部匯整各部門的“每季目標(biāo)追蹤單”后轉(zhuǎn)交給各部門，各部門得于第八個(gè)工作天填寫“目標(biāo)追蹤意見書”，對其他部門提出相關(guān)意見。營運(yùn)管理部除提供給副總級以上主管作為營運(yùn)管理及績效評分的參考外，不得將“目標(biāo)追蹤意見書”外流。主管并應(yīng)以客觀的立場評估績效。3、營運(yùn)管理部門并于第十個(gè)工作天擇期召開“工作目標(biāo)追蹤會議”，由各部門自行報(bào)告所定目標(biāo)的達(dá)成情形，并檢討是否需要重新修訂部門目標(biāo)，修正后的“每季目標(biāo)追蹤單”由單位直屬主管于會后針對各部門目標(biāo)困難度、各部門的努力程度及各項(xiàng)客觀因素加減10分，簽核后匯整至營運(yùn)管理部計(jì)分。

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績效管理

目標(biāo)管理方法（MBO）績效考核方法

4、須重新制定目標(biāo)的部門應(yīng)重新填寫“目標(biāo)計(jì)劃單”，經(jīng)直屬主管簽核后送交營運(yùn)管理部存查。五、工作目標(biāo)績效評估1、目標(biāo)管理成績=每季目標(biāo)達(dá)成考評各占20％×4+副總修正10％+總經(jīng)理修正10％2、評估方式：(1)每季考評：a．由各部門主管于每季結(jié)束后的第三個(gè)工作天依據(jù)目標(biāo)執(zhí)行成果填寫“每季目標(biāo)追蹤單”，自行考核執(zhí)行績效并檢討工作得失，針對工作困難提出改進(jìn)意見，并轉(zhuǎn)交“每季目標(biāo)追蹤單”給營運(yùn)管理部。b.營運(yùn)管理部于每季度結(jié)束后第六及第七工作天召開“工作目標(biāo)追蹤會議”，由各部門自行報(bào)告目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果，單位直屬主管于會后針對各部門工作目標(biāo)的困難程度、各部門的努力程度以及客觀因素加減十分，簽核后匯整至營運(yùn)管理部。

（2）年終考評a.營運(yùn)管理部于年終結(jié)束后的第十個(gè)工作天將各部門“每季目標(biāo)追蹤單”匯整列表呈副總經(jīng)理及總經(jīng)理核定成績。b．年度目標(biāo)執(zhí)行成果發(fā)生特殊現(xiàn)象，如目標(biāo)達(dá)成率150％以上或70％以下者，應(yīng)由處級主管以專案考評方式評核之。c．副總及總經(jīng)理可分別對各部門依客觀因素以10分為限予以加減分。d．各子公司及各廠之綜合考評由各單位匯整并經(jīng)單位總經(jīng)理核定后，函送總公司考評。HumanResourceManagement

績效管理

目標(biāo)管理方法（MBO）績效考核方法

六、目標(biāo)管理績效獎(jiǎng)勵(lì)

(一)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目：原則上，獎(jiǎng)金分派以部門績效為優(yōu)先考慮因素，再依個(gè)人績效分派給個(gè)人，個(gè)人績效評估部分詳見員工績效考核辦法。1、年終獎(jiǎng)金：年終獎(jiǎng)金原則上以一個(gè)月為固定。2、績效獎(jiǎng)金：績效獎(jiǎng)金的分發(fā)將視是否達(dá)到公司預(yù)估的目標(biāo)業(yè)績及目標(biāo)盈余而定。3、分紅(現(xiàn)金及股票股利、認(rèn)股權(quán)證)：以績效、職級及年資為考量依據(jù)。4、晉升、加薪：目標(biāo)管理績效優(yōu)良者，列入優(yōu)先考慮的名單。5、嘉獎(jiǎng)、記功：目標(biāo)管理績效優(yōu)良者，視其情節(jié)依人事有關(guān)規(guī)定予以嘉獎(jiǎng)以上的獎(jiǎng)勵(lì)。

(二)懲罰項(xiàng)目：推行目標(biāo)管理綜合考評成績，視情況加以懲罰，例如未達(dá)70分或計(jì)劃欠周、協(xié)調(diào)不當(dāng)者，視其情節(jié)依人事有關(guān)規(guī)定予申誡以上的處分。七、附則1、本辦法如有未盡事宜，可另行修訂。

2、本辦法經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)后，自××××年×月×日起實(shí)施。

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績效管理

目標(biāo)管理方法（MBO）薪酬系統(tǒng)概述薪酬系統(tǒng)概述報(bào)酬：企業(yè)支付給員工的，對員工以時(shí)間、努力和勞動(dòng)為企業(yè)帶來的產(chǎn)出的回報(bào)。工資：薪酬系統(tǒng)的重要組成部分，是企業(yè)支付給員工的較為穩(wěn)定的金錢報(bào)酬。獎(jiǎng)金：企業(yè)支付給員工的，對員工杰出貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的工資以外的金錢。傭金：員工在某項(xiàng)產(chǎn)出中分享的一定比例的金錢。福利：企業(yè)為員工支付的金錢意外的一切物質(zhì)待遇。

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薪酬管理

基本術(shù)語薪酬系統(tǒng)概述1.薪酬體系的構(gòu)成

薪酬體系由經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬構(gòu)成，經(jīng)濟(jì)報(bào)酬是指外在的貨幣化報(bào)酬，即基礎(chǔ)報(bào)酬、福利津貼和其他一些貨幣報(bào)酬。基本薪酬：有兩種形式，其中崗位薪酬是指一個(gè)組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身對企業(yè)的邊際貢獻(xiàn)而向員工支付的報(bào)酬；而技能薪酬是依據(jù)員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報(bào)酬。可變薪酬：有時(shí)又稱為是浮動(dòng)薪酬或是獎(jiǎng)金，是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的部分。

福利津貼:福利津貼與上面所提到的基本薪酬和可變薪酬明顯的不同點(diǎn)在于,福利不是以員工向企業(yè)供給的工作時(shí)間為單位來計(jì)算的薪酬組成部分。

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薪酬管理

薪酬體系模型薪酬系統(tǒng)概述某商業(yè)銀行支行績效工資與經(jīng)營績效掛鉤情況

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薪酬管理

薪酬體系模型考

評

內(nèi)

容

公

式

及

說

明

支行績效考評

績效工資

績效工資

基期責(zé)任績效=存量貸款業(yè)務(wù)效益貢獻(xiàn)+存量存款業(yè)務(wù)效益貢獻(xiàn)

存量貸款業(yè)務(wù)效益貢獻(xiàn)=[考核年度初自營貸款余額（除雙呆）×貸款平均收益率+考核期初直營貸款余額×直營貸款支行收益率]×（1-營業(yè)稅率）-全部存量貸款×內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格-存量自營貸款營銷費(fèi)用

存量存款業(yè)務(wù)效益貢獻(xiàn)=Σ{[考核年度初存款余額×（1-備付率）-資本性占用]×內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格-考核期初存款余額×存款平均付息率-存量存款營銷費(fèi)用}

薪酬系統(tǒng)概述薪酬體系模型

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薪酬管理

薪酬體系模型薪酬體系非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬經(jīng)濟(jì)報(bào)酬職業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)：職業(yè)安全職業(yè)生涯職業(yè)靈活晉升與任用等社會獎(jiǎng)勵(lì)：社會地位社會贊譽(yù)喜歡的工作結(jié)交朋友等基本報(bào)酬福利津貼工資：基本工資計(jì)時(shí)工資計(jì)件工資職務(wù)工資等獎(jiǎng)金：超時(shí)獎(jiǎng)績效獎(jiǎng)傭金紅利等福利：養(yǎng)老險(xiǎn)失業(yè)險(xiǎn)醫(yī)療險(xiǎn)工傷險(xiǎn)等獎(jiǎng)金：超時(shí)獎(jiǎng)績效獎(jiǎng)傭金紅利等福利管理在員工所獲得的整個(gè)薪酬中，除了固定薪酬（固定工資）和變動(dòng)薪酬（獎(jiǎng)金）之外，還有一個(gè)重要的組成部分就是員工福利。

福利的形式多種多樣，可以是金錢與實(shí)物，也可以是獲得服務(wù)的機(jī)會與特殊權(quán)利。員工福利與薪酬其他部分最大的區(qū)別在于：福利既不以員工對企業(yè)的相對價(jià)值，也不以員工當(dāng)前的貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)。福利是一種間接的激勵(lì)，它的積極作用是隱約的，然而影響是巨大的。1、經(jīng)濟(jì)福利

2、非經(jīng)濟(jì)性福利這是廣義的福利，目的卻與經(jīng)濟(jì)性福利一樣，在全面改善員工的“工作生活質(zhì)量”。這類福利多取服務(wù)或環(huán)境改善形式，不涉金錢與實(shí)物，故稱非金錢性的。但應(yīng)當(dāng)記住，對于企業(yè)來說，也是同樣要發(fā)生成本的。

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薪酬管理

福利概述福利管理美國福利開支占勞動(dòng)成本比例情況

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薪酬管理

福利概述福利類型占勞動(dòng)總成本比例（％）

退休金與各類保險(xiǎn)費(fèi)12.1

有資事病假與其他休假

9.5

社會保險(xiǎn)失業(yè)補(bǔ)助

9.0

午間休息、上洗手間等付薪的停工損失

3.5

其他金錢與服務(wù)性福利

2.5

小計(jì)

36.6

福利管理1、養(yǎng)老保險(xiǎn)我國于1997年發(fā)布的《國務(wù)院關(guān)于建立統(tǒng)一的企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險(xiǎn)制度的決定》規(guī)定：在我國的大部分地區(qū)實(shí)施社會統(tǒng)籌和個(gè)人帳戶相結(jié)合的養(yǎng)老保險(xiǎn)制度。企業(yè)繳納基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)的比例一般不得超過企業(yè)工資總額的20%（包括劃入個(gè)人帳戶部分），具體比例由省、自治區(qū)、直轄市人民政府確定。少數(shù)省、自治區(qū)、直轄市因離退休人數(shù)較多、養(yǎng)老保險(xiǎn)負(fù)擔(dān)過重，確需超過企業(yè)工資總額20%的，應(yīng)報(bào)勞動(dòng)部、財(cái)政部審批。個(gè)人繳納基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)（以下簡稱個(gè)人繳費(fèi)）的比例，1997年不得低于本人繳費(fèi)工資的4%，1998年起每兩年提高1個(gè)百分點(diǎn)，最終達(dá)到本人繳費(fèi)工資的8%。有條件的地區(qū)和工資增長較快的年份，個(gè)人繳費(fèi)比例提高的速度應(yīng)適當(dāng)加快。

HumanResourceManagement

薪酬管理

我國員工福利簡介福利管理2、醫(yī)療保險(xiǎn)我國1998年頒布的《國務(wù)院關(guān)于建立城鎮(zhèn)職工基本養(yǎng)老保險(xiǎn)制度的決定》中規(guī)定：城鎮(zhèn)所有用人單